Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании

1. Критерии успешной стратегии
соответствие среде
конкурентное преимущество
эффективность
полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности
внутренняя согласованность составляющих
допустимая степень риска
гибкость

2. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным
базовым
корпоративным
отраслевым

3. Классификационные признаки систематизации стратегий
стадия жизненного цикла отрасли
относительная сила отраслевой позиции организации
организационная структура управления
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
уровень принятия решений
все перечисленные
правильных ответов нет

4. Базовые стратегии:
стратегия роста
стратегия сокращения
стратегия достижения конкурентных преимуществ
комбинированная стратегия
стратегия лидера

5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
системность
взаимодополняемость

6. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
активную атаку на лидера
ведение интенсивной конкурентной борьбы
реализацию стратегий инноваций
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

7. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
стратегии поведения в конкурентной среде
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

8. Интегрированный рост организации предполагает …
развитие продукта (его совершенствование или создание нового)
реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
реализацию технологически новой продукции на новых рынках
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

9. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнда)

10. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
функциональные стратегии
операционные стратегии
все перечисленные
правильных ответов нет

11. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
экономические, социальные, политические, юридические, экологические
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
возможности и угрозы
общие ценности и корпоративная культура
личные амбиции, этические принципы высшего руководства компании
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
все перечисленные
правильных ответов нет

12. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
высший уровень иерархии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
средний уровень иерархии;
операционные стратегии
низший уровень иерархии

«Стратегический анализ факторов внутренней среды»

286. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
• уровень специализации поставщика

287. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
• анализ конкурентной силы
• главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
• заключение относительно конкурентной позиции
• индикаторы стратегической деятельности

288. Характеристики корневых компетенций фирмы:
• их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
• они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
• они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

289. Центральная компетенция — это …
• уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

290. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
• миссия
• стратегия

«Стратегии фирм, их сущность и содержание»

291. Базовые стратегии:
• комбинированная стратегия
• стратегия роста
• стратегия сокращения

292. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
• общие ценности и корпоративная культура
• сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
• условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

293. Интегрированный рост организации предполагает …
• получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

294. Классификационные признаки систематизации стратегий:
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
• относительная сила отраслевой позиции организации
• стадия жизненного цикла отрасли
• степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

295. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
• будущая неопределенность как стратегическая возможность
• гибкая адекватность
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
• ситуационность
• уникальность

296. Критерии успешной стратегии:
• конкурентное преимущество
• соответствие среде
• эффективность

297. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
• бизнес-стратегии
• корпоративный
• функциональные стратегии

298. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
• бизнес-стратегии
• операционные стратегии
• функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

299. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
• лидерство в минимизации издержек
• специализация в производстве продукции
• фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

300. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
• охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

Разработка стратегии

Стратегия
проясняет, каким образом компания
достигнет поставленные стратегические
цели. Каждая компания разрабатывает
несколько стратегий. Например, крупная
торговая фирмы может сформировать
следующие стратегии:

• роста компании;

• стратегию
  строительства и размещения филиалов;

• ассортиментную
  стратегию;

• стратегию продаж;

• стратегию подбора
  и обучения персонала.

Количество
и вид стратегий зависит от специфики
компании и будут разными для однопрофильной
и многопрофильной организаций.
Многопрофильная, или диверсифицированная
компания, состоит из отдельных видов
бизнеса. Она формирует четырехуровневую
стратегическую пирамиду, вид которой
представлен на рис. 2.15.

К

Корпоративная
стратегия
состоит из действий, направленных на
утверждение позиций компании в различных
отраслях, и подходов, используемых для
управления группой ее бизнесов.

орпоративная стратегия
разрабатывается для компании в целом
и всех входящих в нее бизнесов. Она
состоит из действий, направленных на
утверждение позиций компании в различных
отраслях, и подходов, используемых для
управления группой ее бизнесов.
Корпоративная стратегия диверсифицированной
компании включает четыре типа инициатив
[27. С. 47-52]:

1. Действия,
   направленные на осуществление
   диверсификации.
   Определяется содержание портфеля видов
   бизнеса компании: в какие отрасли
   входить и каким путем – создавать новый
   бизнес, приобрести другую компанию,
   произвести захват или другие действия.
   На этом этапе решается вопрос о том,
   какая будет диверсификация – узкая
   или широкая.

2. Инициирование
   действий, направленных на усиление
   суммарной производительности тех
   бизнесов, в которые компания
   диверсифицировалась.
   На этом этапе решается вопрос о быстром
   росте подающих надежды бизнесов, о
   поддержке слабых, но перспективных
   видов производства, об отказе от тех
   бизнесов, которые перестали быть
   привлекательными или не вписываются
   в долгосрочные планы руководства.

3. Поиск
   путей достижения взаимосвязи родственных
   видов бизнеса для повышения
   конкурентоспособности. Родственная
   диверсификация обеспечивает
   синергетическое стратегическое
   соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями
   компании по сравнению с бизнесами,
   работающими независимо.

4. У
   

   Стратегия
   бизнеса –
   это управленческий план для обеспечение
   долговременного конкурентного
   преимущества конкретного бизнеса на
   рынке.

   становление инвестиционных
   приоритетов и направление корпоративных
   ресурсов в наиболее привлекательные
   виды бизнеса.

Стратегия
бизнеса
(деловая стратегия) – это управленческий
план для одного бизнеса. В нем отражаются
подходы и действия, направленные на
обеспечение долговременного конкурентного
преимущества конкретного бизнеса на
рынке.

Для
однопрофильной компании, работающей в
одном виде бизнеса, корпоративная и
деловая стратегии совпадают, поэтому
стратегическая пирамида имеет три
уровня (рис. 2.16).

Функциональная
стратегия
– это план работы конкретного
подразделения или ключевой функциональной
области компании. Компания разрабатывает
столько функциональных стратегий,
сколько имеет основных служб или
ключевых областей.

Функциональная стратегия
– это план работы конкретного подразделения
или ключевой функциональной области
компании – научных исследований и
разработок, производства, маркетинга,
сервисной службы, финансовой и пр.
Компания разрабатывает столько
функциональных стратегий, сколько имеет
основных функциональных служб или
ключевых областей. Все они должны быть
согласованы между собой, а не служить
узким функциональным целям, так как их
главная задача заключается в поддержке
общей стратегии бизнеса компании и ее
конкурентных подходов.

О

Операционные
стратегии определяют,
как управлять ключевыми подразделениями
бизнеса и как решать стратегически
важные оперативные задачи.

перационные стратегии
относятся к более узким сферам деятельности
и разрабатываются для управления
ключевыми производственными единицами
– предприятиями, торговыми участками,
распределительными центрами и т. п. Они
необходимы при решении повседневных
оперативных задач, имеющих стратегическое
значение для компании – рекламные
компании, приобретение материалов,
управление запасами, управление
затратами, техническое обслуживание,
поставки и пр.

После
того, как диверсифицированная компания
определила корпоративную стратегию,
производится оценка ее делового портфеля.
Для этого, как правило, используются
матричные методы анализа, среди которых
чаще всего предпочтение отдают матрице
рост – доля, разработанной Boston
Consulting
Group
(BCG)
(Рис. 2.17).

В
матрице BCG
каждая хозяйственная единица (вид
бизнеса) представлена в виде круга,
размер которого отражает ее доход в
общем портфеле компании. Хозяйственные
единицы в отраслях, где темпы роста
выше, чем в экономике в целом, попадают
в ячейки «быстрого роста», остальные –
в ячейки «медленного роста». Последнее
относится к зрелым, стареющим, стагнирующим
или переживающим упадок отраслям.

О

Матрица
BCG
характеризует бизнесы компании с учетом
роста отрасли, к которую они входят,
и их относительной доли на рынке.

тносительная доля на рынке
– это отношение доли каждого бизнеса
к доле крупнейшего конкурента на рынке
в соответствующей отрасли. Например,
фирма имеет на рынке 10% от общего объема
сбыта в данной отрасли, а ее основной
конкурент – 25%. В этом случае ее
относительная доля составит 0,25, и данный
бизнес попадет в ячейки с низкой
относительной долей на рынке. Если же
доля фирмы равна, например, 0,3, а ее
основного конкурента – 0,2, то в этом
случае относительная доля составит 1,5
и бизнес попадет в ячейки с высокой
долей на рынке, или в область лидеров в
соответствующей отрасли.

Ранее
при построении матрицы BCG
использовалась фактическая доля на
рынке, но в настоящее время считается,
что применение относительной доли на
рынке является более правильным решением,
так как последний показатель лучше
характеризует сравнительную силу и
конкурентные позиции фирмы [27. С. 288–289].

Матрица
дает наглядное представление о портфеле
компании. Бизнесы, попавшие в квадрант
«Звезды»,
располагают сильными конкурентными
позициями в быстро растущих отраслях.
Они вносят основной вклад в рост выручки
и прибыли компании и являются основой
повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы,
попавшие в квадрант «Вопросительные
знаки»,
получили свое название из-за низкой
доли на рынке, которая позволяет
усомниться в их способности конкурировать
с более крупными и эффективными
соперниками. Повышение их конкурентной
позиции требует крупных инвестиций,
требующихся для обеспечение быстрого
роста и завоевания рынка.

Предприятия,
попавшие в квадрант «Дойные
коровы»,
являются ценной частью портфеля
диверсифицированной компании, так как
производят наличность, превышающую их
потребности в инвестициях. Избыточная
наличность может использоваться для
финансирования приобретений, инвестирования
в перспективные «звезды» и «вопросительные
знаки»,
выплаты дивидендов. Как правило, «дойные
коровы» – это бывшие «Звезды». Слабеющие
«дойные коровы» смешаются к нижнему
правому углу матрицы и могут стать
кандидатами для ликвидации.

Бизнесы,
попавшие в квадрант «Собаки»,
называются
так потому, что перспективы их роста
неопределенны, позиции на рынке
неустойчивы, норма прибыли низкая. За
редким исключением, «собак» следует
ликвидировать.

Набор
решений по матрице BCG:

• «Звезды» следует
  оберегать и укреплять.

• Нужно
  вовремя избавляться от «собак» и
  слабеющих «дойных коров», если нет
  веских причин для того, чтобы их
  сохранить.

• Для
  «дойных коров» необходим жесткий
  контроль инвестиций и передача избытка
  денежной выручки под контроль высшего
  руководства фирмы для решения вопросов
  о новых приобретениях, инвестировании
  в «звезды» и выплаты дивидендов.

• «Вопросительные
  знаки» подлежат специальному изучению,
  чтобы установить, не смогут ли они при
  определенных инвестициях превратиться
  в «звезды».

• Для
  «звезд», перспективных «вопросительных
  знаков» и «собак» выбирается стратегия
  роста.

• Для «дойных коров»
  – предпочтительна стратегия ограниченного
  роста.

• Стратегия ликвидации
  принимается для «собак», неперспективных
  «вопросительных знаков» и слабеющих
  «дойных коров».

Матрица
BCG
не лишена недостатков, поэтому иногда
компании используют альтернативные
подходы: матрицу McKinsey-General
Electric
привлекательность отрасли – сильные
стороны предприятия, матрицу жизненного
цикла предприятия — об это см.: [27. С.
294–314].

Однопрофильная
компания с помощью матрицы BCG
может сравнить себя с конкурентами,
производящими ту же продукцию, чтобы
решить вопрос о стратегии своего
развития.

Стратегия
роста предполагает ежегодное значительное
повышение уровня краткосрочных и
долгосрочных целей над уровнем показателей
предыдущего года. Стратегия ограниченного
роста характеризуется незначительным
ростом уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего
года. Стратегия сокращения считается
самой непопулярной. Ее выбирают тогда,
когда надо спасать компанию или сделать
временную передышку в росте.

Крупные
диверсифицированные компании зачастую
выбирают все три стратегические
альтернативы одновременно, успешно
приспосабливаясь к конкурентной среде
бизнеса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
• функциональным

2. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию лидерства по издержкам:
• большая доля рынка

3. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив:
• конкурентный стратегический подход
• портфельный подход
• стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
• стратегический подход на основе «мозгового штурма»
• стратегический подход на основе моделирования
• стратегический подход на основе разработки сценариев

4. Раздел стратегического плана предприятия, в котором находят отражение показатели объема производства продукции в целом и по видам:
• производство

5. Содержание портфельной стратегии включает:
• многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др
• расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности

6. Типы стратегических альтернатив:
• альтернативы обновления
• альтернативы постепенного совершенствования
• инновационные альтернативы

7. Различия STEP и SWOT анализов:
• предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа только ее внешняя макросреда

8. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что …
• в окружении постоянно будут происходить изменения

9. Характерные особенности стратегических решений:
• инновационны по своей природе
• неопределенны по своей природе
• субъективны по своей природе

10. Составляющие внешней среды:
• макроокружение
• микроокружение
• миниокружение

11. Стратегическая архитектура – это …
• план развертывания новых функциональных направлений, обретения новых компетенций, перемещения имеющихся, новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями

12. Конкуренция между городами возникает по поводу …
• привлечения капиталов и кадров

13. Понимание термина «угрозы и возможности»:
• обозначение благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней среде

14. Фактор, оказывающий решающее значение на формирование различных вариантов стратегий:
• потребители и их предпочтения

15. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
• миссия
• стратегия
• цели

16. Базовые стратегии:
• комбинированная стратегия
• стратегия роста
• стратегия сокращения

17. Типы систем стратегического контроля:
• бюрократический
• по выходу
• рыночный

18. Решающее из восьми ключевых пространств установления целей:
• доходность (прибыльность)

19. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании:
• стратегический план маркетинга

20. Функциональный бенчмаркинг – это …
• изучение изделий, услуг, процессов работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами

21. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.:
• стратегический финансовый план

22. Стратегическое планирование – это:
• комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей фирмы
• процесс разработки стратегии фирмы с конкретизацией в форме стратегического плана на длительный период времени

23. Группы факторов, от которых зависит успех фирмы в конкурентной борьбе:
• внешних компетенций
• внутренних компетенций
• динамических способностей

24. Стратегия, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе – стратегия …
• «сбора урожая»

25. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
• политические
• правовые
• социальные
• экономические

26. Оценка стоимости стратегических программ элементным методом предполагает …
• калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу

27. Элементы интегральной модели организации, по мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, не подходящие к формированию внутренней среды организации:
• миссия
• стратегия

28. SWOT-анализ включает …
• все отмеченное выше

29. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
• в каком положении предприятие находится в настоящее время
• каким способом достигнуть желаемого

30. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
• степень достижения поставленных стратегических целей
• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
• эффективность реализации отдельных стратегических программ

31. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
• анализ конкурентной силы
• главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
• заключение относительно конкурентной позиции
• индикаторы стратегической деятельности

32. Составные элементы процесса «стратегическое планирование»:
• анализ видов стратегии
• анализ и оценка внешней и внутренней среды
• определение миссии предприятия
• составление стратегического плана
• формирование целей и задач предприятия

33. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации:
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
• уровень специализации поставщика

34. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
• большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

35. Цель организации – это …
• конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе

36. Определение миссии в узком понимании О.С. Виханского:
• сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация

37. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
• охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов

38. Характерные черты стратегического планирования:
• предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период
• служит основой для любого другого вида планирования
• содержит совокупность глобальных идей развития фирмы

39. Стратегии для компаний – преследователей:
• наступательная стратегия для захвата доли рынка
• стратегия отличительного имиджа
• стратегия превосходящего качества
• стратегия роста за счет поглощения конкурентов
• стратегия специализации

40. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования?
• да

41. Стратегические изменения определяются …
• характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

42. Тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста), который выберет фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
• стратегию усиления позиций на рынке

43. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию оптимальных издержек:
• чувствительные к потребительской ценности покупатели

44. Основные функции стратегического контроллинга:
• контроль процесса реализации общей стратегии
• координация всех этапов стратегического управления
• мониторинг системы стратегических индикаторов

45. К числу стратегических решений можно отнести:
• внедрение новой технологии
• выход на новые рынки сбыта
• приобретение, слияние предприятий
• реконструкцию предприятия

46. Стратегии, входящие в «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия:
• деловая
• операционные
• функциональные

47. Верные определения:
• в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются психологические, социологические и политические факторы
• стратегическое планирование более узкое понятие, чем стратегический менеджмент
• стратегическое планирование – инструмент управления планами, а стратегический менеджмент – организационный инструмент

48. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
• лидерство в минимизации издержек
• специализация в производстве продукции
• фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте

49. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
• службой маркетинга

50. Стратегическая зона хозяйствования — это …
• сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

51. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
• на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий

52. Стратегия наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли:
• диверсифицированного роста

53. Стратегии для компаний – лидеров отрасли:
• наступательная стратегия
• стратегия активной обороны
• стратегия демонстрации силы

54. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах
• попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии

55. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
• бизнес-стратегии
• операционные стратегии
• функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)

56. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом:
• философы древности и военные стратеги

57. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
• обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами

58. Стратегические риски в зрелых отраслях:
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• концентрация на получение краткосрочной прибыли
• недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
• создание избыточных мощностей

59. SWOT-анализ – это …
• анализ возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации

60. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении:
• имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

61. Процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это …
• управленческий анализ»

62. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
• авторитарный
• контролирующий
• подход посредством сотрудничества
• чемпионский

63. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она:
• повышает эффективность стратегически важных видов деятельности
• создает конкурентное преимущество

64. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
• комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений

65. По очередности достижения цели делятся на …
• краткосрочные, промежуточные и долгосрочные

66. Кто предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений?
• Г. Саймон

67. Кто предложил модель пяти сил конкуренции в отрасли?
• М.Портер

68. Центральная компетенция — это …
• уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом

69. Характеристики корневых компетенций фирмы:
• их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам
• они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя
• они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

70. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
• 1) бюджетирование
• 2) долгосрочное планирование
• 3) стратегическое планирование
• 4) стратегический менеджмент

71. Функционально-стоимостной анализ, используемый в процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий – это …
• анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, то есть с учетом временного фактора

72. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
• будущая неопределенность как стратегическая возможность
• гибкая адекватность
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
• ситуационность
• уникальность

73. Основные функции управления реализацией стратегии:
• мотивация персонала на осуществление стратегии
• разработка стратегической программы или плана
• стратегический контроль

74. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
• корпоративный

75. Основные виды деятельности в цепочке ценностей:
• закупки
• материально-техническое обеспечение
• продажи
• производство

76. Принцип, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой:
• «Бритва Оккама»

77. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по …»
• результатам

78. Исходный этап процесса стратегического управления:
• анализ среды

79. SWOT-анализ происходит на … ступени ситуационного анализа.
• 2-й

80. Амбициозный подход основан на …
• внутренних и внешних компетенциях, динамических способностях фирмы

81. Стратегии, образующие «стратегическую пирамиду» крупной диверсифицированной компании:
• деловая стратегия
• корпоративная стратегия
• функциональная стратегия

82. Последовательность, в которой должны отражаться этапы процесса стратегического планирования:
• 1) миссия предприятия
• 2) цели предприятия
• 3) стратегический анализ
• 4) концепция общей стратегии
• 5) планирование

83. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
• структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

84. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
• объем продаж
• прибыль на вложенный капитал
• рентабельность активов и продаж

85. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей?
• да

86. Строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений, реконструкция или модернизация действующих магазинов, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п. – это … цели.
• инвестиционные

87. Критерии успешной стратегии:
• конкурентное преимущество
• соответствие среде
• эффективность

88. Общеметодологические принципы, которые должны лежать в основе анализа среды деятельности предприятия:
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа
• комплексный анализ
• принцип учета специфики предприятия
• системный подход

89. Стратегии компаний в сегментированных отраслях:
• географическая специализация
• завоевание лидерства по издержкам
• потребительская специализация
• создание стандартных подразделений компании
• товарная специализация

90. Если преобладает ценовая конкуренция, то более эффективной будет стратегия …
• лидерства по издержкам

91. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
• ассортимента и количества товарных групп
• выход на международные рынки
• наращивание усилий по продвижению
• оптимизация цепочки ценности
• снижение издержек

92. Основные области стратегических изменений при реализации стратегии:
• культура
• персонал
• системы
• стиль управления
• структура организации

93. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
• совместное формирование новой компетенции
• создание новых товаров
• сотрудничество в сфере технологий

94. К какой составляющей SWOT-анализа относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы:
• сильные стороны
• слабые стороны

95. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это:
• отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
• стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам
• сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли

96. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
• общие ценности и корпоративная культура
• сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
• условия конкуренции, общая привлекательность отрасли

97. Стадии жизненного цикла, на которых используется стратегическая модель развития предприятия «ускоренный рост»:
• детство
• рождение
• юность

98. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
• видение

99. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
• период действия
• степень точности
• структура
• цели

100. Приоритеты в маркетинге компании, которая реализует сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
• анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента

101. Основные процессы реализации стратегии:
• проведение стратегических изменений в организации
• стратегическое управление реализацией стратегического плана

102. Характеристики, которыми должны обладать цели, согласно принципа SMART:
• достижимость
• измеримость
• конкретность
• определенность во времени, сроках достижения
• согласованность

103. К внешним компетенциям относится:
• возможность лоббирования своих интересов

104. Факторы, формирующие стратегию:
• конкурентоспособность фирмы
• корпоративная культура
• привлекательность продукции, отрасли
• социальные, политические, гражданские регулирующие нормы

105. Интегрированный рост организации предполагает …
• получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами

106. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
• концентрированного роста

107. Уровень целеобразования, который, по мнению А.И. Пригожина, соответствует реактивный (приспособительный) стиль управления:
• целенаправленному

108. Тип конкурентного преимущества, который достигается компанией при реализации стратегии оптимальных издержек:
• больше потребительской ценности за ту же цену

109. Элементы, которые, по мнению Э.А. Уткина, должна включать миссия организации:
• внешний образ компании, ее имидж
• внутренняя концепция
• описание продуктов
• технология
• характеристика рынка
• цели организации

110. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным преимуществам … ранга.
• низкого

111. Виды корпоративной стратегии диверсификации:
• диверсификацию в неродственные отрасли
• диверсификацию в родственные отрасли
• стратегию многонациональной диверсификации

112. Стратегия первопроходца приносит успех, если:
• в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам
• обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами
• первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей
• первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки

113. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации:
• большая доля рынка

114. Стратегии выхода из кризиса:
• пересмотр текущей стратегии
• принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
• сокращение издержек
• устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте

115. Стратегическая цель компании, реализующей сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации:
• узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом

116. Условия, в которых целесообразно компании выбирать стратегию лидерства по издержкам:
• новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы
• стандартный или предназначенный для широкого потребителей товар
• существует сильная конкуренция по цене

117. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
• прогнозирование изменений
• реагирование на изменения
• управление изменениями рынка

118. Основные элементы, составляющие процесс стратегического менеджмента:
• реализация стратегии
• стратегический контроль и регулирование
• стратегическое планирование

119. Наиболее эффективные стратегии в формирующихся отраслях:
• захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект масштаба и успешно противодействовать конкурентам
• стратегия «снятия сливок»
• стратегия инноваций
• стратегия прямой атаки на лидера или неотступного следования за ним
• стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда)

120. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии:
• новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

121. Классификационные признаки систематизации стратегий:
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
• относительная сила отраслевой позиции организации
• стадия жизненного цикла отрасли
• степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе

122. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
• бизнес-стратегии
• корпоративный
• функциональные стратегии

123. Основные элементы организационной культуры:
• методы мотивации работников
• нравственные принципы и деловая этика
• стиль руководства
• ценности, социальные установки

124. Стратегии для компаний в отраслях на этапе на этапе застоя или спада – это …
• сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли
• отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления
• стратегия снижения издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам

125. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
• персонал
• структура организации
• культура
• стиль управления
• системы

126. Содержание портфельной стратегии включает …
• расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных видов деятельности
• многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.

127. Для компании целесообразно использование стратегии вертикальной интеграции когда она …
• создает конкурентное преимущество
• повышает эффективность стратегически важных видов деятельности

128. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности и т.д.
• стратегический финансовый план

129. Оптимальные варианты конкурентных стратегий на динамичных рынках:
• реагирование на изменения
• прогнозирование изменений
• управление изменениями рынка

130. Стратегии выхода из кризиса:
• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса
• устранение пробелов в технических или производственных навыках и опыте
• пересмотр текущей стратегии
• принятие комплексных мер для резкого увеличения доходов
• сокращение издержек

131. Стратегическая зона хозяйствования — это …
• сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход

132. К числу стратегических решений можно отнести:
• реконструкцию предприятия
• внедрение новой технологии
• выход на новые рынки сбыта
• приобретение, слияние предприятий

133. Критерии успешной стратегии
• соответствие среде
• конкурентное преимущество
• эффективность

134. Отличительная черта ассортимента компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
• большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства

135. Перед началом анализа в распоряжении организации находится достаточно много информации, часть которой не понадобится в дальнейшем. Своеобразные «фильтры», позволяющие отсеивать ненужную информацию:
• цели
• стратегия
• миссия

136. Группа стратегий, которой относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию
• концентрированного роста

137. Конкурентные стратегии для зрелых отраслей:
• ассортимента и количества товарных групп
• оптимизация цепочки ценности
• снижение издержек
• наращивание усилий по продвижению
• выход на международные рынки

138. Высший уровень стратегического менеджмента – … уровень.
• корпоративный
• философы древности и военные стратеги

139. Форма представления результатов ситуационного анализа включает:
• анализ конкурентной силы
• главные стратегические действия (проблемы), которые компания должна учесть
• индикаторы стратегической деятельности
• заключение относительно конкурентной позиции +

140. Стратегии компаний в сегментированных отраслях
• создание стандартных подразделений компании
• завоевание лидерства по издержкам
• товарная специализация
• потребительская специализация
• географическая специализация

141. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
• ситуационность
• уникальность
• будущая неопределенность как стратегическая возможность
• гибкая адекватность

142. Стратегические риски для быстро растущих компаний:
• попытки компании достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированной стратегии
• запаздывание в адаптации своих компетенций
• попытка гарантировать конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего
• концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах

143. Стратегическая цель компании, реализующей стратегию широкой дифференциации
• большая доля рынка

144. SWOT-анализ включает …
• анализ возможностей организации и вероятных угроз
• анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами
• анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков

145. Стратегии для компаний – лидеров отрасли
• наступательная стратегия
• стратегия активной обороны
• стратегия демонстрации силы

146. Наиболее часто используемые в управленческой практике подходы к формированию стратегических альтернатив
• конкурентный стратегический подход
• стратегический подход на основе разработки сценариев
• стратегический подход на основе моделирования
• стратегический подход на основе «мозгового штурма»
• стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция фирмы»
• портфельный подход

147. Цели объединения компаний в стратегические союзы:
• сотрудничество в сфере технологий
• создание новых товаров
• совместное формирование новой компетенции

148. Позиции, по которым стратегический план отличается от других видов плана:
• структура
• степень точности
• период действия
• цели

149. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
• эффективность реализации отдельных стратегических программ
• степень достижения поставленных стратегических целей
• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров

150. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы концепции стратегического маркетинга, анализа рынка, жизненного цикла товара, сегментирования рынка товара, стратегии ценообразования, классификации и анализа конкурентов, планирования сбыта и товародвижения, планирования рекламной кампании
• стратегический план маркетинга