Основной причиной провала в бизнесе является

15 основных причин провала стартапов

Неудачи в бизнесе зачастую случаются там, где их, казалось, просто не должно быть, а самые привлекательные и прибыльные перспективы оборачиваются убытками. В чем причины неудач стартапа, и на каких этапах допускаются ошибки, приводящие к неприятным последствиям в бизнесе?

Попробуем ответить на эти вопросы, перечислив причины, приводящие к проблемам. Эксперты единодушны в том, что наименьшее значение в успехе стартапа имеет оригинальность бизнес-идеи. Идее принадлежит всего 1%, тогда как 70% приходится на емкость рынка и 29% – на команду, способную поднять бизнес.

Успешность стартапа находится в зависимости от того, насколько четко автору идеи представляется целевая аудитория бизнес-проекта. Если такого представления нет, затея, как правило, заканчивается неудачей. Итак, перечислим 15 наиболее значимых ошибок стартапа независимо от сферы работы компании:

1. Сокращенный рабочий день, свободный рабочий график, дистанционная работа

Это приводит к тому, что сотрудники и даже создатели стартапа пытаются подработать на стороне, что обязательно отражается на качестве основной работы. На примере компаний интернет-бизнеса можно проследить, что малейшая неоперативность принятия решений и проблемы, с этим связанные, приводят к быстрой потере клиентов. Если говорить о типичных ошибках сетевых стартапов, то в 74% неудачи были связаны с преждевременным масштабированием. Ни один из неудачников не смог преодолеть порог количества пользователей в 100 тысяч при размере команды в 3 раза больше, чем в успешных стартапах. Неустойчивые стартапы привлекают сторонних разработчиков в 4-5 раз чаще, чем успешные.

2. Расположение центрального офиса

Очень важна близость к потребителю и возможность коммуникаций между сотрудниками. Причиной провала может стать отсутствие командной работы. Неудачное расположение указывалось причиной провалов в 6% случаев.

3. Большая конкуренция

На современном рынке бесконкурентных ниш почти не существует. Мысли о конкуренции не приносят удовольствия, но игнорирование ее привело к краху 10% стартапов. Анализ конкурентной среды следует проводить как можно чаще, используя для этого различные инструменты.

4. Распыление сил и финансовых ресурсов

Важно уметь сфокусироваться на главном продукте, а не разбрасываться на множество почти готовых, не представляющих ценности. Отвлечение внимание от главного приводит к серьезным проблемам в работе компании.

5. Конфликты с инвестором

При обсуждении деталей проекта еще на стадии подготовки необходимо подробно обсудить финансовые взаимоотношения и распределение прибыли и ответственности. Конфликты с финансовыми партнерами всегда ставят под вопрос успех предприятия.

6. Недооценка личных связей

Одна из причин неудач (16% от общего числа) – неумение правильно использовать собственные контакты.

7. Неверное ценообразование

Как метко заметил один из основателей известной компании, их роковой стратегической ошибкой на начальном этапе было назначение постоянно новых и невысоких цен.

8. Нежелание отказываться от ошибочного решения

Если ваше решение очевидно не приносит результата, отказывайтесь от него и корректируйте немедленно! 20% провалов стартапов связано с упрямством и инертностью, поэтому нужно постоянно анализировать эффективность всего проекта и отдельных его составляющих.

9. Дефицит мотивации и специальных знаний

Личные интересы каждого члена команды должны совпадать с корпоративными. Нехватка мотивации является причиной краха бизнеса почти в 19% случаев.

10. Несвоевременный выпуск продукта или услуги

Выпуск продукта раньше намеченного срока без тщательной шлифовки грозит тем, что клиенты отвернутся от него, как от недостаточно интересного, а затем самая качественная доводка уже не в состоянии будет их вернуть. Слишком поздний выпуск продукта может привести к превышению расходов на выпуск и потере возможности использования благоприятных обстоятельств. Несвоевременность выпуска продукта приводит к краху в 20% случаев.

11. Неграмотное распределение ресурсов

Важно правильно определить, вкладывать все средства в продукт сразу или делать это постепенно. Верное решение в каждом конкретном случае зависит от конкретных обстоятельств.

12. Непрофессионализм в продвижении продукта

Часто бизнесмен (особенно в интернет-проектах) предпочитает «лобовую» рекламу тонкому маркетингу. Продвижение продукта – особая сфера, и пренебрегать ей не следует.

13. Нацеленность на основательные интересные проблемы, а не на решение задач, поставленных рынком и клиентами

Нужно четко представлять потребности рынка, чтобы, создавая проект, понимать перспективы. Пользуйтесь статистикой, посещайте тематические форумы

14. Пассивная реакция на отзывы потребителей

Пренебрежение интересами клиентов и игнорирование их отзывов – фатальные ошибки многих стартапов. Создание продукта «для себя» без обратной связи чревато провалами в бизнесе. Нельзя затягивать надолго реализацию решений, которые удобны для клиентов.

15. Ошибки в подборе персонала

Непрофессионализм команды является причиной каждого третьего провала стартапа. Брать в команду сотрудников только по причине родства неразумно. Хотя есть очень удачные примеры семейного бизнеса. Кадровые ошибки на ранних этапах бизнеса часто связаны с непомерно раздутым штатом, большим количеством управленцев и недостатком исполнителей, сложной иерархией подчинения.

И в конце несколько «советов» о том, как быстро «убить» стартап

• Позаботьтесь о сложном и навязчивом функционале для клиентуры. Если поначалу все будет работать некорректно – ничего страшного.
• Разместиться нужно на бесплатном хостинге. Позаботьтесь о максимально сложном названии сайта.
• Интерфейс должен быть красочным настолько, насколько это возможно. Клиент, оказавшись у вас однажды, не должен забыть вас никогда.
• Фото продукции можно не размещать – клиент часто достаточно догадлив, чтобы обойтись без этого.
• Рекламироваться нужно на самых дешевых площадках.
• На письма в поддержку и критику отвечать необязательно: вокруг еще огромное число неохваченных клиентов.

Если все же вы не избежали неудачи и ваш проект лопнул – не отчаивайтесь. Не забудьте о самом ценном – опыте, который вы должны вынести из этого. А вдохновение и желание повторить, что-то изменив, обязательно придут – в этом нет никаких сомнений!

© Старецкая Елена, BBF.RU

Что бы разобраться с причинами возможных неудач в бизнесе, следует понять проблему в корне, иначе последующие попытки создать свою фирму не станут успешными. В этой статье Вы узнаете о всех основных причинах подобных неудач. В предпринимательской деятельности есть множество причин, которые приводят к провалу. Эти случаи сгруппированы в две группы:

Микроэкономические причины

Макроэкономические причины

Остановимся на каждой группе подробнее.

Микроэкономические причины

Эти причины являются объективными и могут быть обусловлены несколькими факторами:

1. Общая эволюция экономики. Каждая экономика имеет фазы роста и упадка. На этапе роста бизнес может развиваться, а на этапе спада фирмы могут (особенно новые и / или небольшие компании) прийти в упадок и могут сильно пострадать от экономического спада.
2. Инфляция. Инфляция может вызвать серьезные проблемы для коммерческих фирм, поскольку расходы (материалы, заработная плата) увеличиваются, а оборотный капитал увеличивается. Если инфляционный период сохраняется, некоторые фирмы могут больше не сталкиваться с конкуренцией, поскольку они больше не могут контролировать цены продуктов на рынке, на котором они работают.
3. Процентная ставка. Если процентная ставка очень высока, компании, которые прибегают к финансовым кредитам, становятся очень уязвимыми. Высокая процентная ставка препятствует инвестициям, препятствует модернизации компании и ее развитию.
4. Доступ к капиталу. Предприниматели могут испытывать трудности с приобретением капитала, особенно на ранних стадиях бизнеса. В большинстве случаев банки предпочитают кредитовать крупные, стабильные компании, а мелкие и средние предприниматели вынуждены полагаться на свои собственные ресурсы. Малые и / или новые компании имеют доступ к внешним капитальным ресурсам посредством выпуска акций и облигаций.
5. Правительственные постановления. Это может уменьшить шансы на выживание бизнеса, то есть заниматься предпринимательством будет невыгодно.

Микроэкономические причины

Эти причины носят субъективный характер и во многом зависят от предпринимателя.

1. Предпринимательская некомпетентность. В большинстве предприятий, особенно в новых, основной причиной неудач является предпринимательская некомпетентность. Многие предприниматели не имеют качеств начать и вести бизнес. Они совершают серьезные ошибки, которые опытный и компетентный предприниматель легко замечает и избегает. Потенциальный предприниматель должен иметь несколько навыков:

   в сфере производства: знать специфику производства, сырье, компоненты производственного процесса, используемую технологию;

   в финансовой сфере: уметь делать экономический расчет, уметь составлять бюджет, уметь рассчитывать его прибыль (валовую и чистую), уметь определять его доходность;

   при закупках: вести переговоры о заключении договора о закупках, налагать твердость и профессионализм в работе, получать штрафы в случае несоблюдения договора;

   в сфере продаж: предвидеть требования потребителей, уважать качество продукции, устанавливать приемлемую цену.

   Многие аспекты предпринимательской некомпетентности могут быть объяснены тем фактом, что участие бизнеса для некоторых людей является непредвиденной ситуацией. Некоторые люди занимались бизнесом либо потому, что у них не было альтернативы, либо они руководствовались близкими людьми, не обладающими необходимыми качествами и сердцем, или имели возможность взять неподготовленного (они унаследовали бизнес).

2. Плохой финансовый контроль. Чтобы предприниматель был успешным, он должен установить адекватный точный контроль, поскольку погрешность может быть большой, особенно на начальном этапе бизнеса. Финансовое состояние компании находится под угрозой из-за трех опасностей:

   недостаточный капитал (что может заставить их брать кредиты с высокими процентными ставками)

   небрежная кредитная политика (заимствование слишком большого количества займов);

   преувеличенные вложения в основной капитал.

4. Отсутствие контроля над расходами. Из всех предпринимательских обязанностей контроль за акциями является наиболее пренебрегаемой частью, причем предприниматели часто либо имеют слишком мало акций, вызывающих недовольство клиентов, либо имеют слишком большие запасы, но неадекватную структуру. Многие из имеющихся на складе предметов могут быть устаревшими или поврежденными.
5. Игнорирование планирования. Быстрые изменения на рынке требуют от руководства компании разработки обоснованных планов. Это позволяет предпринимателю получать превосходные выгоды от возникающих возможностей. Планирование — это не просто думать о будущем. Это предполагает, прежде всего, постановку целей и выбор методов их достижения. Без этих разработок предприниматель погружается в мечту и игнорирует реальность. Игнорирование плана также может привести к неконтролируемому росту бизнеса. По мере развития компании сложность проблем возрастает. Иногда предприниматели поощряют быстрый рост, не имея возможности управлять им. Без планирования управление предприятием становится сложным, а рентабельность снижается.
6. Неправильное размещение. Для некоторых предприятий местоположение является критическим фактором. Часто местоположение выбирается потому, что оно просто найдено без предварительного изучения. Это может привести к значительным потерям, особенно в розничной торговле. При создании бизнеса необходимо учитывать два фактора:

   стоимость сайта

   прогнозируемый объем продаж.

7. Пренебрежение маркетинговой деятельностью. Продажи — это успех любого бизнеса. К сожалению, у некоторых предпринимателей складывается ложное впечатление, что товары и услуги продаются сами по себе. Для их продажи необходим продуманный маркетинговый план. Некоторые предприниматели видят снижение продаж продукции как изолированное явление, а не как плохой маркетинг. В этих случаях предприниматель пытается стимулировать продажи, снижая цены, используя агрессивные методы продаж или более интенсивную рекламу. Эти меры не могут быть эффективными, если не будут найдены правильные решения для каждой маркетинговой проблемы (например, снижение цен не может заменить плохое местоположение, и реклама не сможет продать устаревший продукт).
8. Игнорирование важности человеческого фактора. Многие предприниматели имеют серьезные проблемы со своими сотрудниками. Они жалуются на качество своей работы, отсутствие на работе, озноб, частые перерывы в работе, отказ следовать инструкциям. Это связано с неудовлетворенностью и отсутствием мотивации сотрудников. Неудовлетворенные сотрудники не только тратят время и ресурсы фирмы, но и убирают клиентов. Исследования показывают, что 70% клиентов теряются по двум причинам:

   — некачественные товары и услуги;

   — равнодушие сотрудников.

   Основной причиной этих недостатков является незнание важности человеческого фактора и неадекватного обращения, которому он подвергается. Большинство предпринимателей тратят свое время на производство, продажи, финансовые проблемы и решают поверхностные проблемы или проблемы с персоналом. Предприниматели не будут иметь лояльных, качественных и компетентных сотрудников, если они не будут уделять особое внимание подбору персонала, обучению, руководству и интеграции. После приема на работу необходимо обеспечить адекватную оплату по мотивационной системе, правильно ориентированной на достижение целей и адекватное отношение к работникам.

9. Пренебрежение финансовыми и бухгалтерскими записями. Хотя плохое ведение бухгалтерского учета создает серьезные трудности для предпринимателей, улучшение системы бухгалтерского учета часто упускается из виду. Даже если компания найдет хорошего бухгалтера, который создаст эффективную систему финансового учета, предприниматель должен уметь понимать соответствующую финансовую информацию и знать, как использовать ее при принятии решений.
10. Неправильное отношение. Предприниматель не будет успешным в бизнесе без должного отношения. Успех в бизнесе предполагает огромную рабочую нагрузку, огромное потребление мозга и огромные жертвы. Вовлечение слишком большого количества действий, не связанных с бизнесом, может быть вредным. Вот почему отношение и этическое поведение в бизнесе необходимы. Те, кто обманывают, смогут выиграть только в короткие сроки и не часто.

    Трата неоправданно больших сумм на вещи, которые удовлетворяют гордость или комфорт предпринимателя (личные или семейные), могут иногда разрушить бизнес.

11. Мошенничество и катастрофа.

    Мошенничество может быть связано с:

    кражи клиентов (наиболее распространенная форма мошенничества);

    кражи сотрудников. Сотрудники могут воровать по разным причинам: дорогие навыки (азартные игры); жадность; искушение (клептомания); странный для предпринимателя; Такое впечатление, что им не платят достаточно.

    Бедствие может произойти по разным причинам: пожары, град. Компании необходимо застраховать свои активы от своих активов.

Решил собрать в одной статье все системные недочёты среднестатистической организации. Многие компании бьются как рыба об лёд и не могут ничего изменить годами. Предлагаю уже, наконец, всё окончательно осознать, принять и исправить.

На дворе очередной кризис. Все стонут от нестабильности и вынуждены закрываться. Но есть существенная часть фирм, которые могли бы и не банкротиться, а работать дальше, оттолкнувшись от дна. Этого не происходит, потому что подавляющее большинство владельцев не понимают, как правильно управлять и особенно — в критической ситуации.

Проходят десятилетия, а сознание ЛПР меняется очень слабо. И каждый раз помимо выполнения непосредственных задач я сталкиваюсь с тем, что приходится дополнительно преодолевать ментальное сопротивление клиентов, которые чего-то хотят: денег, высоких продаж, известности, но сами же при этом ставят палки в колёса, зажимая финансы или игнорируя важные вещи.

Давать советы — неблагодарное занятие, так как люди в среднем не склонны слушать кого-либо. Вопрос выживания компании, как правило, триггерится только на пороге пропасти, а до этого дела болтаются как-то сами по себе. Раньше я думал, что нужно просто быть убедительнее, но теперь уже не особо рассчитываю ни на что — всё тлен.

В своей предыдущей статье я описал трудности, мешающие созданию текстов, но это только верхушка, малая часть айсберга, плывущего в океане глупости, о котором пойдёт речь ниже.

Текст длинный, время на прочтение примерно 30+ минут.

Часть 1. Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Перечень типичных недочётов среднестатистической компании

Подавляющая часть довольно обычна: уверен, каждый директор сам может многое накидать по-быстрому. Хотя есть и неочевидные на первый взгляд детали.

Всё перечисленное относится не к какому-то одному человеку или организации — это собирательный образ преобладающих минусов, который сложился по моим ощущениям за годы наблюдения.

Конечно, как говорится, не всё так однозначно, есть более продвинутые и адекватные люди, у которых всё более или менее неплохо. Но в данном случае речь о самых распространённых ошибках.

Всю деятельность организаций можно поделить на основные сектора, провалы в которых разрушают бизнес и препятствуют нормальному развитию:

1. Фактор личности ЛПР — руководителя или собственника

Директор — ключевая фигура в компании. Каков он — таково и состояние в организации.

Нет твёрдой воли для изменений

Страх каких-либо потерь в данных обстоятельствах, лень или отсутствие упорства, нежелание учиться, совершенствоваться и достигнуть высокой цели. Бывает так, что воля есть только у собственника, а не директора, и в компании останавливаются на этом. Самый значимый минус из всех существующих.

Отсутствие маркетингового мышления

Нужно уметь комплексно мыслить категориями интегрированных коммуникаций, а не думать только о повышении продаж. Маркетинг — это большая сложная и многообразная система, которая сегодня уже стала полноценной цифровой средой, кровеносной системой бизнеса.

Если у вас нет желания думать, искать что-то новое, создать что-то крутое или стать лидером рынка, то всё будет развиваться довольно вяло.

Отсутствие бизнесменской жилкилогикихватки

Навык на грани таланта, опыта и скорости реакции мышления. Для достижения своих целей нужно всегда чётко видеть все возможности на рынке и соизмерять их с интуицией. Вырабатывается со временем, возможно, этому поможет ТРИЗ, но тут сложно прогнозировать. Вы всегда должны видеть всю полноту картины, чтобы успеть занять нужную нишу первым и потом понимать, как удержаться в ней. Нужно иметь чутьё и видеть, куда дует ветер.

Отсутствие стратегического мышления

Сложно сказать, можно ли обладать этим навыком чисто от рождения или всё-таки получится его выработать со временем. Думаю, можно многому научиться, пусть и не до полного совершенства, но как минимум до приемлемых средних параметров.

Почти всегда не просчитывается перспектива хотя бы на 2-3 шага вперёд, нет понимания о фазах развития компании и отличии действий на разных этапах, адаптации к изменениям при локальных и глобальных кризисах в отрасли или вообще.

Отчасти положение в нашей стране таково, что все по-прежнему «сидят на чемоданах». Но даже если и так, сами планы с развилками вариантов всё равно должны быть. Да и ехать уже особо некуда…

Плохое отношение к людям

Личная нечистоплотность присутствует очень часто: обман сотрудников, хамство, гордыня, жадность, равнодушие, кидание на деньги. Я никогда не мог понять: неужели начальники не осознают, что скотское отношение к работникам не улучшит дела в компании? Ведь как минимум только текучка персонала сильно затрудняет всю деятельность.

Тайм-менеджмент

Некоторые считают, что проблема надуманна — просто бери да делай. Мне кажется суть в неосвоенности менеджмента, непонимании причин прокрастинации и отрицании понятия ценности времени руководителя, которое в компании стоит дороже всего.

У меня был клиент, который работал по 12+ часов в сутки каждый день занимаясь операционной работой и не мог выделить даже полчаса в неделю для того чтобы обдумать свою маркетинговую стратегию. Например, ездил точить дисковые пилы для станка, вместо того чтобы нанять курьера. Всё-таки работать надо не 8 часов, а головой.

Некомпетентность в профессии или должности

Когда собственник нанимает друга или знакомого, то не факт что тот потянет. И не всегда даже группа заместителей может компенсировать отсутствие необходимых навыков.

Если у директора нет аналитических способностей и умения синтезировать информацию, он не читает книги, статьи, не умеет писать, говорить или ставить ТЗ на проект — то какого результата можно ждать?

Финансовая безграмотность

Я часто встречал людей, которые сначала открывали своё дело, а потом задумывались о том, как быть. Не имели не то что бизнес-плана с расчётами, но и приблизительно прикидывали что и как с трудом. Для меня это просто дикость, но так работает, чуть ли не треть рынка, не имея представления по выходу из бизнеса и минимизации убытков при негативном сценарии.

Ещё желательно разбираться в бухгалтерии, чтобы не кинули ненароком или налоговая не выписала конский штраф за ошибки. Но это, похоже, вообще для высшей лиги.

Презрение и игнорирование чужого и даже своего опыта

Что и как должно быть сделано перед стартом бизнеса? Через какие стадии нужно пройти и что оценить?

1. Тщательная теоретическая подготовка по полному спектру задач всех сотрудников. Сначала всё продумать и просчитать финансы, а потом уже остальное.

2. Тестовая работа на низших должностях. Например, перед открытием ресторана побыть официантом, менеджером. Желательно пройти по всей цепочке. Не случайно многие мировые бренды выделяют дни, в которые директор сам стоит на кассе или делает посетителям кофе. При полном отсутствии опыта ведения бизнеса, почему бы для начала не расписать всё на бумаге, пообщаться с теми, кто в теме, проконсультироваться с умными людьми? В покере есть такое понятие как финансовые лимиты, когда начинают со ставками в несколько центов, постепенно повышая их и потом переходя сразу на игру на нескольких столах одновременно. Но в бизнесе каждый хочет начать сразу не с проекта, а с проектища! Иногда стоит быть поскромнее.

3. Использование чужого опыта — мировой и локальный в местных условиях.

4. Свой опыт — как в предыдущих делах, так и по мере освоения текущего проекта.

И как это чаще всего происходит?

5. Вообще не учитывается никакой опыт.

6. Какие-то хаотичные шатания — в лучшем случае что-то планируется.

7. Ничего не делается в принципе, ждут у моря погоды. Вот реально просто ничего.

Последние три пункта — среднее состояние российского бизнеса. Неважно большой он или состоит из нескольких сотрудников.

Это кстати ключевая проблема подавляющего числа компаний. И ладно бы чужой опыт не нравился. Но свой-то? Как можно допускать одни и те же ошибки снова? Ну, или вообще игнорировать этот пласт ведения дел? Седьмой пункт — это бич современного предпринимателя.

Отсутствие талантов пригодных для бизнеса

Нельзя упрекнуть тех, у кого нет особых и редких востребованных специфических навыков. Бывает так, что мотивация и дисциплина приносят больше успеха. Или талант есть, но его не развивают. Но даже харизму можно поднять с нуля до значимого уровня, если её нет от природы. А как иначе вы хотите «торговать лицом» в интернете?

Вы мало работаете (или наоборот — слишком много)

На финальных этапах развития компании, когда уже всё отлажено, даже нужно работать, если не мало, то уж столько, чтобы не загоняться.

Этот пункт перекликается с тайм-менеджментом — делегируйте задачи, подберите замов или личного помощника. Много времени уходит впустую из-за неотлаженных процессов. Дорогое время директора — а в среднем оно выше в 10 раз, чем даже у топов — не должно тратиться на рутину.

Работать нужно столько, сколько требуется для обеспечения полного контроля ведения всех дел. Невозможно заниматься всем подряд без выходных и отпусков — сломаетесь рано или поздно. И скорее рано. Наилучший признак хорошего состояния менеджмента в компании — когда во время долгого отсутствия директора всё работает как часы.

2. Управление бизнесом

Сделаю небольшое, но важное отступление по теме.

В первую очередь для общего развития я порекомендую прочесть книгу эйчара «Пепсико» в 70-90х годах прошлого века Майкла Файнера «Искусство руководить по Файнеру. 50 принципов достижения успеха».

Она может стать одним из самых полезных инструментов для вашего бизнеса. Написана в стиле и формате произведений Дейла Карнеги с разными примерами и кейсами, а также практической методикой решения сложных ситуаций, которая помогает сгладить любой конфликт или восполнить пробел в управлении.

Но самое важное заключается в том, что автор один из немногих специалистов по межличностным отношениям, который рассматривает подход к разделению навыков менеджмента и руководства людьми. В книге он подробно разбирает, чем одно отличается от другого: это два различных смежных скилла, которые идут в связке, но, тем не менее, имеют разные составные части. Менеджмент — это навык системной организации работы, а руководство — искусство его внедрения в организации. Игнорирование этого нюанса является основной причиной всех неудач в управлении персоналом и делами в компании.

А) Общее представление о бизнесе

Помимо менеджмента и руководства предпринимателю необходимо иметь общее понимание происходящего. Это некая смысловая надстройка в сознании, которая определяет границы возможного и перспективы, раскрывающиеся через стратегическое и маркетинговые мышление.

Отсутствие системности выстраивания бизнеса

Самый главный грех предпринимателя. Собственно вся данная статья именно про это. Не обладаете информацией, знаниями и компетенциями при постоянном стремлении к совершенству — закончите плохо, как 98% других предпринимателей. Не можете сами — найдите консультантов, так как это задача для целой команды специалистов.

Верное понимание сути бизнеса

Не просто заработать денег, а решить проблему и получить финансовую отдачу при помощи реализации этой потребности. Достигать цели за счёт высоких компетенций компании, а не излишней конъюнктурности вроде связей по контрактам с государством, которые рискуют в какой-то момент случайно оборваться из-за внешних причин и лишить всё предприятие стабильности. Санкции — хороший пример кризисности такого рода.

Длинный горизонт планирования

Я уже частично упомянул, что краткосрочные планы — это существенный недочёт. Как по объективным, так и по субъективным проблемам в России. Абсолютно не важно какие препоны есть сейчас: в том случае когдаесли обстановка изменится, отсутствие продуманных действий не позволит оперативно зайти в те ниши, которые станут доступны. К этому же сектору относятся и любые антикризисные планы, не говоря уже о возможностях развития на международных рынках.

Стратегическое мышление — это общее понимание ситуации, а стратегическое планирование — пошаговый документ внедрения мер экспансии.

Учёт цикличности изменений в организации

Примерные сроки нововведений в бизнесе сегодня таковы: каждые 1-3 года — обновление трендов, 3-5 лет — технологий, 5-7 лет медиа — сайта, бренда (рестайлинг), корректировки внутренних инструкций и методик. Зависимость принятия решений в компании идёт и с учётом оценки состояния жизненного цикла в цепочке старт-зрелость-угасание. До поры всё можно игнорировать, но потом это навалится и погребёт под собой.

Нужно держать руку на пульсе, а для этого важно иметь свежий взгляд в лице сторонних консультантов. Некоторые крупные компании позволяют себе использовать одновременно даже сразу несколько аудиторских и консалтинговых агентств. Но кто мешает вырастить таких людей внутри вам самим? Откройте должность евангелиста или менеджера по инновациям.

Нездоровая финансовая прижимистость

Я понимаю, каждый хозяин компании хочет максимальной прибыли и минимальных расходов. Это нормально. Но жалеть деньги на развитие бизнеса просто нелепо. Можно взять кредит, можно вкладывать деньги на развитие поэтапно, выделяя часть из дохода. В конце концов, даже если сейчас денег нет, то план по их использованию быть всё равно должен.

Я часто встречаю непонимание того, сколько, во что и когда нужно вкладывать. Это происходит из-за отсутствия видения полной картины, страха потратить средства впустую или с минимальным результатом. Ну, так просчитайте расходы, кто мешает?

А то бывают совершенно дикие ситуации, когда на выставку тратят 20 миллионов рублей, а дать ли 20 000 на новый логотип при трёх (!) одинаково плохих и не выполняющих свою роль сайтах, размышляют месяц.

Или собственник гордится тем, что потратил на свой сайт из нескольких страниц 5 000 — 10 000 рублей и сокрушался, что чёт 3 SEO-специалиста не принесли той пользы, на которую он рассчитывал.

Траты на маркетинг не всегда окупаются, и тем более — напрямую. Сомневаетесь — обратитесь к разным людям, чтобы получить полный спектр мнений и прикинуть средние показатели. Но если не вкладывать ничего, то ничего и не будет. Странно, что об этом вообще приходится говорить, но тем не менее.

Другой стороной становится бесконтрольная расточительность, когда на «продвижение» тратятся без преувеличения миллионы каждый месяц и директор даже приблизительно не понимает что и куда уходит.

Но чаще истории про безалаберность. Например, покупают фотоаппарат за 100 000 рублей, снимают свой товар и не выкладывают в инет вообще ничего. То кадры плохие, то нет времени на обработку, то, говорят, потом новыми заменим. Мой рекорд, когда фоток на контент клиент не давал практически 5 лет — от силы 1% снятого. Но зато сам торчал в офисе каждый день с утра до вечера без выходных и очень гордился своей высочайшей работоспособностью. Денег, правда, всегда не хватало, но в этом явно был виноват сложный конкурентный рынок. При этом приток клиентов был очень сильно завязан именно на фотографии услуг и товаров.

Игнорирование цифровой действительности

Встречается всё реже, так как у большинства наоборот горят глаза, и есть желание забить своей рекламой все поверхности. Это какие-нибудь застрявшие в 90-х старые промышленные предприятия, у которых налажены многолетние контракты в узких сферах. Но и они потихоньку просыпаются, потому что фраза про то, что «если вас нет в сети — то и не существует», была актуальна даже не вчера, а позавчера.

Закрытость от публичности, социальных сетей и цифровой действительности может плохо аукнуться при кризисной ситуации: если о вашей компании нет информации из первых рук, то значит, про неё напишут что придётся. Всё это разойдётся по интернету со скоростью лесного пожара, и дальше вы годами будете думать о том, как выковырять негатив изо всех щелей.

Вчера нужен был сайт. Сегодня рулит построение личного бренда руководителя как эксперта на рынке и гаранта высокого уровня услуг или товаров компании.

Б) Менеджмент

Отсутствие порядка и неумение организации процессов

Суть менеджмента — формализация и внедрение всей системы управления, а это значит наличие полного набора абсолютно конкретных рабочих документов. У вас должны быть детальные стратегические долгосрочные планы, инструкции, скрипты продаж, стандарты информационной политики, брендбук, и вообще всё, что в теории потребуется для описания работы сотрудников в перспективе.

У менеджмента две фазы: создание с нуля с тестовым периодом и поддержание процессов на требующемся уровне в перспективе. Последнее включает в себя цикличное шлифование методик.

В реальности, как я уже отметил, часто даже начального набора регламентов нет, а ничего не совершенствуется из-за бесконечного откладывания решений на потом и сокрытия сотрудниками реальных проблем из-за боязни потерять работу или получить нагоняй. Получается замкнутый круг, скорее даже нисходящая спираль, ведущая на днище. Сюда добавляется ещё и полнейшее пренебрежение к консалтингу, которое намертво цементирует окружающую реальность.

Про менеджмент можно писать бесконечно, ну лучше вы прочтите умных книжек, я лишь акцентировал внимание на самом болезненном.

В) Руководство

Итак, мы добрались до управления. Стоит отметить, что руководить — и особенно делать это хорошо — может далеко не каждый. Нужно уметь общаться с людьми, обладать лидерскими качествами и авторитетом. Половина успеха — это методики менеджмента, вторая составляющая — дар убеждения. Один из самых важных скиллов предпринимателя.

Неумение делегировать полномочия

Основа руководства — распространение всех задач по цепочке подчинённых и контроль их выполнения. Неумение распределить обязанности между собственником, партнёрами и руководителями отделов приводит к коллапсу всей компании. Часто не снимается обратная связь и вместо себя ставится наёмный директор, реальная работа которого плохо оценивается. Тот в свою очередь слабо контролирует подчинённых и вот уже и даже менеджмент перестаёт скреплять конструкцию, а его обычно и вообще нет.

Боязнь контроляизлишний контроль

Следствие предыдущего пункта. Доверяйте вашим сотрудникам, потому что каждый из них должен быть выше вас по компетенциям в своей области. А иначе, зачем вы вообще их нанимали?

Невнимание к коллегам

Есть мнение, что практически все проблемы в жизни возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Возможно, это действительно так. Но ладно бы друзья или знакомые, в компании каждый человек — это бизнес-единица, звено в цепочке передачи информации и формировании производственного процесса. Нет общения — нет и движения. Нет участливости — никто не разговаривает друг с другом и проблемы не решаются. Нет прозрачности в отношениях в самом руководстве у топов — проседает и буксует всё управление коллективом и начинается подсиживание, скрытая вражда и подставы.

3. HR

Управление персоналом отсутствует или существует кое-как

Давайте я побуду на минутку Капитаном Очевидность и расшифрую эту короткую аббревиатуру: HR — это human resources, что в переводе означает «человеческие ресурсы».

Это не «девочка-кадровичка», а самый важный после руководителя человек. В нормальной ситуации, конечно. Некоторым даже порой необходим директор по персоналу. От этого сотрудника зависит формирование всего коллектива и общий успех. Его задача — вызвать эффект синергии от совокупного опыта хороших специалистов, чтобы их совместная работа была максимально качественной и минимально затратной по ресурсам. В этом и есть вообще вся суть ведения бизнеса.

Так почему вы относитесь столь пренебрежительно к найму людей и даже к тем, кто будет проводить этот поиск? Если вам плевать, чего вы ноете, как всё плохо? В одной компании, где я работал с числом персонала порядка 150 человек, у самого эйчара не было заключено трудового договора с организацией, не то, что у остальных сотрудников! Речь даже не про незаконность этого, что, похоже, обыденность. Какая атмосфера будет в таких условиях на грани увольнения и кидка на зарплату? Кто захочет стараться, если директор так относится к подчинённым?

Ошибки в HR

Выставляются неверные запросы в вакансиях, которые не соотносятся с тем, что необходимо как компании (и в частности — на данном этапе развития), так и что требуется от сотрудника на конкретной должности.

Плохие условия для работы — далеко, неудобно, ужасный офис и техника, нет трудового договора, сераячёрная оплата, плохая мотивация, угрозы работнику, штрафы и как вишенка на торте — просто невыплата денег.

Вы не вкладываете в сотрудников — и лучшие уходят. Даже те, кто терпит до последнего, потом всё равно уходят. В результате вся это мнимая псевдоэкономия не ведёт абсолютно ни к чему: простои роняют результативность и срывают контракты, потому что скупой платит дважды, тупой платит трижды, а жадные дебилы платят за это всегда вдесятеро больше. Таковы законы кармы и мироздания.

Отсутствие адекватной корпоративной культуры

Последнее время стало модно играться в «HR-брендинг». Меня очень сильно забавляет, когда компании почти ничего реально не делают для сотрудников, но зато на бумаге и в СМИ очень пафосно декларируют высокие стандарты. Раньше игрались с сайтами, потом с брендингом и социальными сетями, теперь гордо трясут высокими лозунгами HR. Причём нормой считают просто прямой обман.

Если у вас плохо — на рынке об этом все узнают и будут шарахаться от вас как от прокажённых. Интернет помнит всё, а так как вы не умеете работать с отзывами и выдачей в сети, вся мякотка будет доступна в первых строках поисковой системы. В том случае если у вас нездоровая атмосфера, убогие условия, низкие зарплаты и нет программ развития сотрудников, к вам никто не пойдёт и ваша компания так и будет плавать в проруби, как и все другие подобные.

Суть HR не просто в том, чтобы найти крутых специалистов, нужно сделать из них сплочённую команду, которая будет лучше и продуктивнее чем у конкурентов и позволит добиться всех целей за счёт синергичности их общих усилий. Но главное, что даже при тщательном лояльном подходе на создание такого коллектива уйдут годы, так как всем нужно притереться, освоиться и раскрыться. А у вас уже вчера не стало времени ни на что. Смекаете?

4. Маркетинг

Я чётко помню, как лет 10-15 назад к маркетингу относились с таким же сомнением и недоверием, как сейчас к какому-нибудь ТикТоку. Потом ситуация изменилась на противоположную, как будто вожжа ударила под хвост и сегодня с ним носятся как с писаной торбой. Факультеты по PR в ВУЗах гребут деньги самосвалами.

В космонавты думаю проще отбор, чем в иные корпорации на должность какого-нибудь пиарщика, который спустя пять этапов собеседования в результате будет крепко зажат враскоряку между смежными отделами, топами, директором, собственником, рынком и СМИ. Ну и, конечно, же, будет за всё ответственен, и всегда виноват во всех ситуациях.

Директор излишне погружён в маркетинг или просто его игнорирует

Крайности — это всегда плохо. Бывает так, что руководитель не хочет разбираться в специфике профессии или других скиллах вообще: я нанял человека, пусть он и думает в своём векторе. Частично это так, да. Но не в данном случае, так как маркетинг — один из ключевых стратегических слоёв системы управления и он не должен быть заброшен.

Другой вариант, когда начальник пытается взять на себя кусок работы по маркетингу вплоть до того, что пытается засунуть в Википедию статью про свою компанию, написанную лично. Есть важные сектора, где активное включение клиента необходимо — стратегия, финансирование, личный бренд директора. В остальном лучше принимать минимальное участие, но при этом держать руку на пульсе.

Для начала нужно хотя бы в общих чертах понять, что делает маркетолог. Поверьте, там столько всего, что я и сам до сих пор не всё освоил, а с каждым годом добавляется ещё и ещё. Более того: многие направления заместились соответствующими отдельными специальностями и теперь вместо одного сотрудника нанимают комбинированную команду даже на небольшие проекты.

Маркетинг строится по остаточному принципу

Так как это сложное направление, в котором даже сами профессионалы действуют совершенно по-разному, то и клиенту трудно оценить то, что ему обычно предлагают. С нуля это вообще практически нереально: слишком огромный объём знаний необходим только для получения хотя бы общего представления о маркетинге, а информации по теме настолько много, что, не имея навыков скорочтения и системного анализа, по-быстрому нельзя разобраться даже вкратце.

У меня за годы работы скопилось свыше 150 различных документов в тезисном виде, которые я написал сам для себя по сегментам маркетинговых коммуникаций, а когда я доделаю эту внутреннюю работу, их будет ещё в три раза больше. А сотни книг, причём самых известных и объективно хороших? Даже чтобы впитать чужой опыт нужно много времени.

К чему я веду? Так же как и обжёгшись с SEO, многие отчаиваются найти «идеального» специалиста, который полностью решит все проблемы (а это, кстати, и невозможно) и забивают на время на маркетинг — других дел по горло: надо работать каждый день по 12 часов. Ну, или параллельно очень долго выбирают и думают годами, всё-то им никак никто не подходит на 100%. Некоторые при этом требуют гарантии повышения продаж, не планируя менять внутри вообще ничего. И ведь на всё это ещё денег надо и особенно много на маркетинговый бюджет.

Включается и страх изменений: подавляется инициатива на всех уровнях, возникает нежелание признать, что нужен не маркетолог, а антикризисные меры. Директор чувствует фрустрацию, но не может ничего изменить, так как не знает, как и что нужно сделать. А когда ему говорят, что даже в идеале на реальные позитивные изменения нужно 1-2 ГОДА и энное количество финансов без той самой гарантии результата, то у него вообще сносит крышу.

Это самый большой и грустный затык любого бизнеса в средней фазе его развития.

Хаос в маркетинге

Маркетинг — это система. И работать, создавая его нужно в таком же формате — последовательно. В идеале найти нишу с потребностью целевой аудитории и только потом думать о том, как её закрыть и удовлетворить запросы потребителей. Но обычно всё иначе: вот у нас компания производит что-то где-то, давайте это продавать как-то кому-то. Ну, конечно, давайте, чё нет-то.

Ладно бы если организация существует давно, но когда она вот только создаётся глупо не делать всё нормально с самого начала. Есть идея — наймите консультанта проработать концепцию. Создаёте фирму с нуля — задумайтесь сразу о нейминге и брендинге, чтобы у компании или товара не было идиотского названия, которое нельзя сменить из-за юридических оснований. А ведь потом ещё желательно и зарегистрировать торговую марку. Продумайте всё на бумаге хотя бы в общих чертах ещё до любых действий, поверьте, это время не будет потрачено зря.

Какая у вас должна быть бизнес-модель, какие планы, целевая аудитория, конкуренты, рынки, позиционирование, аналитика, где угрозы и узкие места? Это и есть суть организации своего дела.

Какие у вас будут ресурсы — сайт, блоги, социальные сети, каналы коммуникации? Как вы будете продвигаться в СМИ, формировать пресс-портрет в медиа и контактировать с государством, если надо? Сколько всё это будет стоить на каждом этапе? И когда нужно свернуть проект и зафиксировать убытки, если мало ли он не взлетит?

Чем больше у вас ответов на эти вопросы, тем выше шансы не обосраться на старте и выплыть из сурового шторма в красном океане с кровожадными акулами в заветную голубую лагуну с тёлками в бикини на пляже. Откройте новый бизнес правильно хотя бы теперь, полезной информации для этого сегодня уже более чем достаточно.

Прокачивание не тех направлений или не в то время

Самый распространённый запрос на рынке — повышение продаж. Это главная вотчина инфоцыган, которые облепили уже весь интернет своими лендингами и тому подобной ботвой. Безусловно, некоторые такие приёмы и те же лендинги порой нужны и хорошо работают. Но не всегда и не всем нужны.

Основная причина проблем в маркетинге это когда клиент вместо решения реальных проблем пытается всё заменить пиаром или стимулированием продаж, то есть тушит пожар пирогами, и блинами и сушёными грибами. Нужно провести анализ, реорганизовать отделы, уволить или нанять новых людей? Нет, это не катит — забацаем новый лендос. А ещё, конечно, же, контекстную рекламу и SMM. И плевать что сайт уродский и бесполезный, отзывов о компании и о товарах нет, нет и текстов о брендах, фото и видео также нет, в социальных сетях голяк, а СМИ об организации никогда не слышали.

На каждом этапе существования компании должны быть свои подходы и методы. И они должны соотноситься с планами развития бизнеса. Чем больше просчётов на перспективу — тем успешнее будут любые действия по внедрению чего угодно.

Я перечислил не все проблемные направления, можно много чего ещё добавить, но эти 4 самые основные. Ещё раз акцентирую внимание: фактор личности руководителя (собственника), система управление бизнесом, HR и маркетинг.

Остальное вторично, пусть и не менее важно. Это внимание к технологиям, прогрессу и инновациям, технике, информационной и коммуникационной безопасности, антикризисным мерам, юриспруденции, логистике и многому другому. Но это уже просто последующий уровень управления.

Часть 2. Что можно сделать для исправления ситуации

Итак, скорее всего вы уже совершили самое тупое в русском бизнесе: порезали все косты на маркетинг, уволили сотрудников этого отдела, а также прокинули на половину зарплаты всех остальных, попутно сокращая и вынуждая уйти самых упёртых. Теперь лежите на дне, надеясь, что пронесёт.

Но хрен там был.

Самое главное, что нужно признать — проблемы у вас по большей части не из-за ковидлы, а из-за некомпетентности и отсутствия личного внимания к важным вещам. Кризисы всегда только обнажают невидимую до этого часть запущенного.

Одни компании считают, что они всё делают правильно, но высокая конкуренция не даёт шанса. Другие не верят в эффективность каких-то внешних консультантов и не привлекают их никогда. Третьи вообще ни о чём не думают, плывут по течению, пока их не вынесет на отмель. Самый продвинутый тип — думают, пытаются, но так как не могут оценить ни свою работу, ни нужных горизонтов, оказываются в той же яме со всеми остальными, но в чуть более привилегированном положении: не лежат на дне, сложив лапки, а стоят на карнизе на цыпочках, удерживаясь пальцами за края пропасти.

Отмечу, что компетентность в управлении компанией относительная вещь, потому что ведение бизнеса — это рисковый процесс на стыке умений, таланта, навыков, конъюнктуры рынка, обстановки в стране, наличия достаточного стартового капитала и даже, как ни странно удачи. Порой своевременная женитьба может сделать больше для развития проекта в 10 раз, нежели чем всё перечисленное вместе с упорством, старательностью и дисциплиной, отточенной годами.

Но всё же подавляющее большинство организаций терпит крах, потому что руководство делает ошибки из-за пренебрежения к ключевым параметрам, а не по причине рейдерских захватов или падения метеорита на головной офис.

Модные западные тренды вознесли в основу создания бизнеса маркетинг. Сегодня компании подходят к его построению с большим пиететом, чем раньше, хотя на самом деле, очевидно, что важно уделить внимание иным вопросам.

И вот в какой-то момент добираются и до консалтинга.

Однажды в голове директора щёлкает светлая мысль, что пора бы чё-то сделать, иначе труба. Он даёт распоряжение найтисменить маркетолога и ждёт, что придёт кудесник и за мелкий прайс сделает большое хорошо. Довольно прикольно, когда никто в фирме, включая директора, не знает, как исправить положение и все думают, что человек на ставке в штуку баксов в месяц всё кардинально исправит один лично. Меня это просто умиляет. Но в итоге чуда не происходит, более того — и смена сотрудников на самых топовых и дорогих не приводит к желаемому.

Этому есть много причин. И причины эти в вас: невозможность объективной оценки всего происходящего приводит к провалу в подавляющем числе случаев, даже если всё вроде поначалу идёт неплохо.

Например, как-то так.

Сначала проводится внешний аудит менеджмента… и буквально сразу же всё начинает вязнуть на ровном месте, потому что стыдновато. Ведь нужно честно признать проблемы и объективно оценить обстановку. Но для этого требуется раскрыть правду аналитикам — совершенно посторонним людям. А это не может быть сделано по целому ряду причин: бухгалтерия ведётся не слишком чистоплотно, нельзя раскрывать связи с чиновниками, говорить про откаты там всякие на тендерах, а про взятки кому надо за контракты — тем более! Нельзя уволить многих сотрудников, которые работают по протекции, являются друзьями или сидят в офисе за выслугу лет, лениво поплёвывая в потолок и саботируя по-тихому все процессы. Как же, это ведь уважаемые люди!

Не хочется перетряхивать все процессы с малопонятным результатом. На каждом этапе сомнительных нововведений может быть ошибка, которая рискует дорого обойтись, особенно учитывая, что даже при удаче и в идеале внедрение полезных мер растянется как минимум на год, а то и больше, в зависимости от степени глубины реорганизации и размеров подразделений.

Готова ли ваша компания к правде? К тому, что консалтер ментально залезет вам в причинное место с фонариком, вставит металлическую распорку как в фильмах определённого жанра, прокрутит её против часовой стрелки и, направляя луч света в тёмное царство, воскликнет, вызвав гулкое эхо: «Ба, да у вас тут геморрой размером с кулак!»…

Мало кто вынесет предельную прозрачность для постановки диагноза, но только она и может дать шанс на изменения. В ином случае ремонт будет чисто косметическим, и штукатурка начнёт отваливаться, обнажая старое гнилое дупло, при первой же внутренней тёрке.

А ещё для этого нужно много времени, в том числе, чтобы к консалтеру возникло доверие, помноженное на кредитный карт-бланш для необходимых действий.

Иногда проблема может быть в голове у директора и тогда для начала требуется привести его сознание к равновесию и адекватности. Где-то можно решить отпуском и налаживанием личной жизни, а иногда поможет только психотерапевт. Это всё же крайний случай, но если руководитель не может разобраться в себе, то бизнес у него в гору не пойдёт. Важен правильный и здоровый образ жизни. Если упадок сил и духа — то, как вы можете всё контролировать? Нужна энергия, стимул, любовь к своей работе и хорошее настроение, чтобы заряжать им подчинённых и вдохновлять их на свершения.

Автор пишет про личные отношения, но всё это в равной степени можно с успехом перенести и на бизнес-среду. Правда присутствует сложная внутренняя система понятий и для того чтобы разобраться в теме потребуется много времени. Но уверяю — оно того точно стоит.

После этого подавляющему большинству компаний требуется временный антикризисный менеджмент. Да-да, пока ещё совсем не маркетинг. Одних надо уволить, других нанять, перестроить системы управления и ответственности. Это самые сложные задачи.

Далее наступает-таки время HR — пора найти директора по маркетингу (или агентство), чтобы он на основе полученных данных сформировал план выхода из ситуации. После можно уже выбрать менеджера по маркетингу, чтобы тот реализовал поставленные задачи и наладил или создал с нуля всё, что необходимо. У крутых спецов больше компетенций, но они и дороже, так что можно попытаться сэкономить и взять с них только разработку стратегии, а реализацию поручить линейному штатному сотруднику.

Если всё хорошо сложится, то через какое-то время у вас в компании будет здоровый внутренний климат, отлаженные бизнес-процессы и может быть даже качественный маркетинг. А вы сможете чувствовать себя гораздо увереннее на рынке и не бояться никаких кризисов.

Но прелесть всей ситуации в том, что совсем необязательно дожидаться перитонитов, чтобы потом, натужно преодолевая сопротивление, вызывать бригаду врачей. Подавляющую часть проблем можно решить самостоятельно. Для этого требуется предельная концентрация внимания собственника, а также его воля для самоанализа и контроля изменений. Комплексные структурные задачи должны и решаться соответствующим образом — не с наскока, а тщательно и обстоятельно.

Или может вообще уже пора открыть новое внутреннее подразделение по маркетингу, вместо того чтобы платить хренову тучу денег рекламному агентству с неясным сомнительным результатом?

Возможная модель реорганизации бизнеса:

Стадии состояния системы управления и ресурсов компании

Несмотря на старания владельца, все изменения могут потерпеть крах по причине отсутствия понимания состояния стадии, на которой находится компания и соотнесения активности действий.

1. Отрицательный уровень — состояние упадка в компании.

2. Нулевой уровень — очищение от всего негатива и составление планов.

3. Внедрение улучшений — от начального уровня до максимальной упакованности.

4. Создание или корректировка системы менеджмента и маркетинга.

5. Решение всех задач и выход на уровень стимулирования продаж и контент-маркетинга.

6. High End менеджмента и маркетинга в отрасли и в целом. При необходимости заход в сектор GR.

Для чего вообще думать об этом?

Таким образом, ключевой фактор успешности изменений и улучшений — это сочетание стратегического планирования с фазами готовности к внедрению. Это две составные части одного документа по этапам и логике действий. Моделирование изменений — это планирование, реализация — это соответствие последовательности действий. Стратегию разрабатывают консультанты, но внедряют её топы под руководством директора.

Четыре составляющие успеха в маркетинге и бизнесе

Важно понимать, что при отсутствии одного из этих элементов произойдёт не ухудшение результата на 25% за каждый пункт, а существенное снижение эффективности реализации всего проекта — иногда на порядок, а порой это ведёт вообще к полному провалу запланированного.

В зависимости от понимания компании о том, что ей необходимо, степени ритмичности развития, а также других представлений ответственных лиц о маркетинге в целом, продвижение может быть разбито на несколько этапов. По каждому пункту должен быть разработан план или отдельный документ в зависимости от задачи и возможных способов её реализации.

С недавних пор после диалога с потенциальным клиентом, который не согласился с моим представлением об этой модели, я думаю использовать данную концепцию как предпроектный порог отсечения. В самом деле, если у вас нет времени, денег, желания изменений и внимания к вопросу — на что вы вообще рассчитываете? И зачем кому-то работать с вами при таком отношении?

Почему же многим не помогает никакой консалтинг?

Всё очень просто: недостаток воли и нетерпение ожидания изменений. Примерно половина консалтинговых мероприятий может срываться, потому что всё это проходит тяжко и медленно, а на второй или уж тем более третий заход у ЛПР не остаётся сил. И денег. И желания. И сотрудников. Повлиять на изменение сознания собственника сложно, а одновременно убедить ещё десяток топов или тем более сотни работников — очень сложно.

Кстати, вам уже пора, наверное, возмутиться и сказать, что, ну допустим, бизнесмены лажают, но ведь и маркетологи-то тоже бывают не очень, так что, чё ты тут, а? И уж тем более агентства, которым иногда лень работать хорошо, а деньги считать всегда готовы. Соглашусь. Всё так, вы правы.

Я и сам могу к сотрудникам высказать примерно схожие претензии, но в данном случае речь не об этом. Так, например, у меня как-то был подчинённый, который мог внезапно просто уехать на неделю в деревню, бросив проект и отключив телефон.

Но одно дело — наёмный персонал, а другое — руководители-владельцы компании, которые должны быть на порядок больше заинтересованы в финансовой отдаче, чем нанятые люди. У них огромный стимул делать всё хорошо и должно быть больше оснований, чтобы работать на совесть, потому что это работа на себя. Так почему тогда это делается кое-как?

Может, посчитаете, что я слишком многого хочу от одного человека? Да я вообще ничего ни от кого не хочу, это личное дело каждого — сколько уделять внимания своему бизнесу, как что организовывать и управлять. Хотите стать успешнее и поднять денег — работайте. Если не особо — так о чём тут говорить? Зачем вам тогда вообще маркетинг? Или более того — зачем вам сам бизнес?

Я, например, к себе ставлю гораздо большие требования, чем наниматели. Но существенно строже спрашивает Маркетинг. Условно говоря, обычно, получается делать работу на 80% от возможностей в целом в идеале (на 100% редко когда позволят обстоятельства в принципе), на 60% — как планируется самим специалистом, на 40% — как выходит в конкретной ситуации и на 10-20% — как это представляется компании.

Стараешься что-то сделать хорошо, но когда обращаешься к клиенту со спорными вопросами, перед тобой возникает звуконепроницаемая бетонная стена до неба. Почти всегда директор компании даже не может представить, что и насколько ему нужно, не использует готовый потенциал ресурсов, и при этом не понимает, что сам мешает многому.

«Мы хотим быть точно уверены в том, что всё будет просто идеально!».

Ну да, я может быть тоже хотел лет 10 назад встречаться с Памелой Андерсон, но вот как-то не сложилось.

Самое интересное в том, что у меня — частного лица — есть размышления и некоторые базовые наработки развития средней компании, при том, что я не имею своей фирмы, а у подавляющего числа владельцев никаких планов нет.

Я об этом думаю из-за того, что прежде чем заниматься маркетингом, всё время приходится решать целый ряд иных вопросов. Также я планировал в перспективе открыть свою компанию и постоянно примерял в голове маркетинговую оболочку на сопряжение с административным управлением.

Получается какой-то парадокс: наёмный сотрудник порой уделяет больше внимания потенциально важной ключевой работе, чем прямо заинтересованный собственник. И гораздо лучше понимает, что и как надо делать по отдельным направлениям. Тут вообще есть, над чем задуматься.

Дорогие бизнесмены, никто кроме вас самих не может и не должен быть максимально заинтересован в развитии вашего предприятия. Но главное, что, скорее всего, никто и никогда не скажет вам всей правды о состоянии дел в вашей организации. Сотрудники, боятся увольнения и финансовых потерь, партнёры опасаются отказа от контракта, рекламное агентство — разрыва отношений. Ну а на конечных пользователей вы не обращаете внимания, да и не имеете канала коммуникации с ними. Вы сами-то готовы заглянуть внутрь себя, чтобы принять происходящее?

Несмотря на некоторое злобствование, которое кому-то могло показаться при прочтении этого текста (а вам и не показалось), я наоборот желаю удачи всем предпринимателям.

Мне грустно читать истории из серии «На связи Челябинск. Взял кредит в 2 ляма на ларёк с шавухой, на один купил мерс, остальное в дело, потом деньги закончились, продал тачку по дешёвке и всё равно разорился, теперь в долгах, всем пока…» на том же самом VC.

Да, оказывается, для точки с шавермой тоже нужен бизнес-план! И даже для фургона с кофе-машиной.

С другой стороны мне почему-то часто попадаются не очень адекватные жадные лицемерные люди, подавляющему большинству которых можно только посоветовать отправиться к волшебнику Гудвину в Изумрудный город и попросить себе новые мозги. Но не факт, что это поможет.

Недавно на этом сайте вышла шуточная статья про невменозность ведения дел в бизнесе, которая побила все рекорды рейтингов за всё время существования. Некоторые персонажи из описываемых в том шарже, даже решили появиться в комментах, чтобы осудить смутьяна, надсмехающегося над всей подобной шизой и защитить «несправедливо поруганный» образ начальника. Дескать, не понимаете, вы дурачки, что такое тяжкая ноша директора!

С моей точки зрения всё это тяжелый бред. Да, руководить собственной компанией непросто, трудностей хватает и в первую очередь от государства. Но прилагаете ли вы необходимые усилия, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства? В 80% случаев — нет. Да ещё считаете нормой относиться к подчинённым даже не как скоту, а как грязи из-под ногтей.

Я всё это пишу для того чтобы любому сотруднику и в частности маркетологу, приходящему в среднестатистическую компанию, не требовалось для начала прыгать по шею в яму с нечистотами и вычерпывать руками зловонную жижу, чтобы сперва осушить болото и только после этого начинать с преднулевого уровня. Чтобы можно было работать не на выжженной дымящейся земле, а в нормальной комфортной обстановке, где от его действий реально что-то зависит.

Спрашиваешь иногда: «Кто у вас раньше маркетингом занимался?». «Никто, — говорят. — Вы первый». А потом садишься за корпоративный комп и понимаешь, что ты уже пятый или шестой только за последние пару лет из тех, кто в ужасе потом свалил в туман из этой шараги.

Создание и управление своей компанией можно сравнить с войной, так как, по сути, маркетинг и менеджмент это практически то же самое, что планирование и ведение боевых действий, но только мирными методами.

Никто не даёт салагам палить из пушки и не ставит командовать боевым кораблём при отсутствии опыта. Но в деловой среде все почему-то думают, что можно на ровном месте ничего не зная и не умея вбухать денег неизвестно во что и сразу добиться успеха. Взял кредит — и крутись, как хочешь! Это даже не наивность, а слабоумие и отвага, хотя и на таком иногда можно выехать. Тут как повезёт.

Ведение любого бизнеса — непростое дело, требующее высоких компетенций, даже если это ИП на несколько человек. Как там: по статистике в первый год на рынке выживает ~1% начинателей. Пусть в будущем их станет хотя бы 2%.

Предприятия терпят крах каждый день. На самом деле, статистика показывает, что большинство новых компаний терпят неудачу в течение нескольких лет после запуска. Почему это происходит? Каковы наиболее распространенные причины неудач в бизнесе?

Естественно, что заинтересованные группы предпринимателей организовали целый ряд исследований, которые предоставили статистические данные, касающиеся факторов успеха и неудач среди стартапов и малого бизнеса. Исследование, проведенное CB Insights является одним из наиболее поразительных на сегодняшний день. Оно показывает, что 90% стартапов терпят неудачу в течение всего нескольких лет. На самом деле, если вы начинаете бизнес сегодня, у вас есть только 10-процентный шанс того, что ваш бизнес будет существовать спустя 10 лет с этого момента.

Как подкованный предприниматель, вы должны быть осведомлены о наиболее распространенных причинах неудач в бизнесе, благодаря чему вы сможете избежать их. Давайте пройдемся по семи наиболее распространенным причинам неудач в бизнесе.

1. Плохое управление денежными потоками

Большинство предпринимателей приходят в бизнес в связи с тем, что у них есть острая идея или страсть к определенной болевой точке на современном рынке. Некоторые из этих предпринимателей также могут иметь опыт работы в области бухгалтерского учета или финансовых услуг, но это чаще исключение, чем правило. Грустно говорить, но большинство новых владельцев бизнесов являются финансово неграмотными или по крайней мере они такие в самом начале их бизнеса. Этот момент практически во всех случаях рано или поздно наносит вред их бизнесу.

«Почему большинство предприятий терпят неудачу? Потому что предприниматели не могут оплачивать свои счета», говорит Билл Кармоди, генеральный директор авторитетной маркетинговой компании. В то время как поставщики и кредиторы могут показывать, как они заботятся о вашем бизнесе, они заботятся только до тех пор, пока вы им платите. «Компании не выходят из бизнеса в связи с тем, что они не имеют прибыли от их финансовых документов, они выходят из бизнеса, потому что они не успевают управлять их деньгами и не могут оплачивать свои счета».

2. Слишком много гордости

Абсолютно необходимо, чтобы предприниматели научились быть скромнее перед другими. Одна из худших ошибок, которые вы можете сделать – это не желать обращаться за внешней помощью, когда ситуация становится хуже некуда.

«Эго. Сколько раз мы спорили с кем-то, зная, что они были действительно правы, но мы просто не можем уступить из-за этого проклятого эго», говорит Дональд Бернс, 33-летний ветеран ресторанного бизнеса, который предостерегает предпринимателей от того, чтобы они не закрывались от других перспектив. «Из-за эго различных людей начинались войны, разрушения экономики, и закрывались двери большего количества ресторанов, чем мы могли бы перечислить здесь».

Как говорится, гордость предшествует падению. Является ли это бизнес-консалтингом, финансированием или любой другой формой руководства, владельцы бизнеса должны быть готовы обращаться за внешней помощью.

По теме: 8 причин, почему неудачи в бизнесе сделают вас лучшим предпринимателем.

3. Рынок не нуждается в этом

По результатам вышеупомянутого исследования CB Insights, 42% стартапов в конечном счете терпят неудачу, потому что рынок не нуждается в продуктах и услугах, которые предлагают предприниматели. Это является причиной номер один, по которой малый бизнес терпит неудачу.

Очень важно, чтобы вы изучили рынок и потенциальный спрос на то, что вы надеетесь с успехом продвигать на рынке. Не стоит обманывать себя – взгляните реально на вещи. Есть ли реальная потребность в вашем продукте, или вы пытаетесь создать бизнес исходя из эгоистических побуждений? Распознавание хороших бизнес идей и способность отличить их от плохих, является важным навыком, который вам лучше иметь. В противном случае вы можете обнаружить себя в мире проблем.

4. Наем плохих сотрудников

Наем нескольких плохих сотрудников может подорвать даже самый успешный бренд. По словам Мэрайи Делеон, вице-президента People at Glassdoor, наем плохих кандидатов наносит большой ущерб вашей компании. Риски могут включать в себя затраты на производительность, финансовые затраты, затраты на моральный дух сотрудников и затраты на поддержание репутации компании. Даже если человек в конечном итоге превращается в хорошего сотрудника, первоначальные затраты означают, что его деятельность может приводить к оттоку ресурсов в течение многих месяцев.

Говоря о финансовых затратах, хорошо известный рекрутер Йорген Сандберг говорит, что общая стоимость жизни адаптирующегося работника составляет $ 240,000. Другими словами, если вы неоднократно нанимаете, увольняете и заменяете, вы выбрасываете серьезные деньги на ветер. В конце концов, это будет снижать финансовую гибкость вашей компании и может поставить все предприятие под угрозу.

5. Нежелание откликаться на рыночные тенденции

После того, как компания была в бизнесе в течение нескольких месяцев или лет, руководители компании могут обнаружить, что их оригинальная, блестящая идея не была столь велика, как они изначально думали. На самом деле, у них развивается мучительное чувство того, что рынок заставляет их двигаться в другом направлении. Нежелание доверять таким признакам и откликаться на них, является почти безошибочным сигналом окончательного краха компании.

Подумайте о том, что произошло бы, если бы Odeo (подкастинговая компания, основанная Эваном Уильямсом) никогда не прислушивалась бы к тенденциям рынка и не была бы в состоянии откликаться в режиме реального времени и повернуть платформы социального обмена сообщениями. Twitter не существовал бы! И вы думаете, что оригинальная подкастинговая компания все равно продолжала бы сегодня существовать? Это могло бы так и быть, но, вероятно, она не стала бы многомиллиардной корпорацией.

6. Эксплуатационная неэффективность

Иногда бизнес-идея сама по себе хороша, и у вас есть правильные люди и финансовая хватка, но эксплуатационная неэффективность может тянуть вас на дно. Значительные затраты на аренду, рабочую силу, технику, материалы, доставку и так далее, может оказать чрезмерную нагрузку на денежные потоки и убить прибыль. Для того, чтобы бизнес успешно развивался в течение длительного периода времени, предприниматели должны демонстрировать постоянную готовность переоценивать и согласовывать ставки, сроки и контракты с соответствующими сторонами в каждой точке цепи поставок.

7. Плохая корпоративная культура

Сильные предприятия имеют здоровую корпоративную культуру, которая поддерживает идею эффективной, упорной работы, этических норм и прозрачности. К сожалению, очень немногие компании способны создавать и поддерживать здоровую корпоративную культуру на протяжении многих лет.

Это часто приводит к плохой практике приема на работу. Но это также напрямую связано с исполнительным руководством и управлением. По словам Джули Дождей из OPEN Forum, некоторые из признаков, сигнализирующих о нездоровой корпоративной культуре компании включают в себя наличие любимчиков, отсутствие конструктивной обратной связи и критики, появление небольших проблем, которые повторяются снова и снова, а также сотрудников, часто нарушающих правила.

Займите активную позицию

Малые предприятия «всплывают вверх брюхом» в связи с целым рядом причин. Хотя каждая организация подвержена своему собственному набору обстоятельств, рисков и ситуаций, среди них встречаются по крайней мере один из семи вышеизложенных вопросов, которые почти всегда причастны к развалу компании.

Когда дело доходит до вашей компании, вы сидите сложа руки и надеетесь, что ваша деятельность препятствует краху вашего предприятия? Или вы используете упреждающий подход для того, чтобы избежать проблем, которые пускают под откос так много других малых предприятий? Спросите любого, кто прошел через опыт неудачи в бизнесе, и они скажут вам, что последний подход является более разумным выбором.

1. Преимущество индивидуального предпринимательства пе­ред коллективными формами бизнеса заключается в следующем:

а) простота создания и ликвидации;

б) налоговые преимущества;

в) конфиденциальность и независимость в бизнесе;

г) все перечисленное выше;

д) ни одно из перечисленных выше.

2. Главный недостаток индивидуального предпринимательст­ва состоит в следующем:

а) ограниченность финансовых ресурсов;

б) неограниченная ответственность владельца за долги;

в) возможное отсутствие управленческих способностей у пред­принимателя;

г)  трудности ликвидности вложенных инвестиций.

3. Хозяйственное общество с ограниченной ответственностью.

а) несет риск убытков в пределах стоимости внесенных участ­никами вкладов;

б) обеспечивает приток капитала в фирму;

в) отвечает за долги, превышающие размер собственных средств;

г)  все перечисленное выше;

д) ничего из перечисленного выше.

4. Для начала или завершения деятельности коммерческие ор­ганизации (фирмы) должны получить разрешение:

а) от федерального правительства;

б) от правительства области;

в) от местных органов власти;

г)  от всех перечисленных выше структур власти;

д) ни от одной из перечисленных выше структур власти.

5. Характерной чертой дочернего хозяйственного общества яв­ляется:

а) неограниченная ответственность;

б) преобладающее участие в его уставном капитале средств основного хозяйственного общества;

в) все перечисленное выше;

г) ничего из перечисленного выше.

6. Основной причиной провала в бизнесе является:

а) отсутствие интереса со стороны владельцев фирмы;

б) плохое управление;

в) высокая степень конкуренции;

г)  ни одна из перечисленных причин.

7. Важнейшими факторами успешного предпринимательства являются:

а) наличие необходимого начального капитала;

б) ответственность и активность предпринимателя;

в) работа в рамках государственного законодательства;

г)  все перечисленные выше факторы.

8. Основные преимущества фирмы как формы коллективного предпринимательства:

а) возможность мобилизовать значительные объемы капитала;

б) защита акционеров от финансовой ответственности;

в) обеспечение вкладчикам ликвидности их инвестиций;

г) неограниченная продолжительность жизни фирмы;

д) все перечисленное выше;

е) ничего из перечисленного выше.

9. Главной группой лиц, имеющих приоритет в структуре фир­мы, являются:

а) акционеры;

б) совет директоров фирмы (правление);

в) президент фирмы и его должностные лица;

г) ни одна из перечисленных групп.

10.  Правами акционеров являются:

а) вложение капитала в фирму;

б) голосование;

в) получение дивидендов;

г) ознакомление с документацией компании;

д) все перечисленные права вместе.

11. К главным особенностям государственных и муниципаль­ных унитарных предприятий относятся следующие:

а) создание унитарного предприятия по решению уполномо­ченного органа;

б) нахождение имущества в собственности государства или муниципалитета;

в) принадлежность имущества предприятию на праве хозяй­ ственного ведения (или на праве оперативного управления);

г)  все перечисленное выше;

д) ничего из перечисленного выше.

12. Причиной образования и развития фирм является:

а) объединение людей, машин и технологий;

б) результат реализации хозяйственных сделок (трансакций);

в) наличие производственных процессов для создания това­ров и услуг;

г) все перечисленное выше.

д) ничего из перечисленного выше.

13. Хотя крупные фирмы способны получать эффект от мас­штаба деятельности в отрасли и достигать преимуществ в затра­тах по сравнению с более мелкими фирмами, малые фирмы имеют возможности выжить в определенных условиях; к условиям выживания малых фирм в подобных отраслях не относится:

а) минимально эффективный объем производства при отно­сительно небольшом уровне выпуска;

б) способность избежать сокращения доходности при каждом сле­дующем увеличении объема производства в отличие от крупных фирм;

в) возможность выбирать потребительские ниши на основе товарной специализации;

г)  более высокая эффективность и минимальная бюрократи­зация по сравнению с крупными фирмами.

14.  Наибольший эффект от увеличения масштабов деятельно­сти дает следующий пример слияния фирм:

а) нефтеперерабатывающая фирма приобретает нефтедобыва­ющую фирму;

б) шоколадная фабрика приобретает фирму, выпускающую кар­тофельные хлопья;

в) компания по выращиванию хлопка приобретает прядиль­ную фабрику;

г)  завод по изготовлению хрустальных изделий приобретает другой аналогичный хрустальный завод.