Особенности бизнес модели высокотехнологичных компаний

Введение

Очевидно,
что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения
эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для
использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как
Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях
цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных
компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения
цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например,
инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с
возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики
автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении
и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа
производительности.

При
этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли
в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более
сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций
как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до
конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в
сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что
отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как
правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в
отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс
цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут
получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2,
5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin,
Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et
al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim,
2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019).
Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к
коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно
растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно
отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная
оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность
организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная
проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной
управленческой науке.

В
отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным
остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе
цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс
цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем
цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного
определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and
Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al.,
2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and
Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно,
что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются
сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для
действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов
контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость
усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели,
поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в
итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой
трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих
менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно,
что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих
механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в
теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и
проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3,
4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd
Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson,
Christensen and Kagermann 2018;
Osterwalder and Pigneur 2010). Этот
недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых
бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо
подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными
решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В
рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении
основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и
предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ
оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные
характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В
современных условиях российские организации все шире используют цифровые
технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей
связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных
аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные
методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет
организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение
цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и
значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание
ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых,
поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента,
поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на
оборудовании для определения направлений совершенствования операционных
процессов клиента — например, оптимизации оборудования и технического
обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых,
переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких
как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят
основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для
обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной
из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа
организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания
логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам
со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При
этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в
рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности.
Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в
бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут
вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных
вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo &
Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020;
Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих,
цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных
затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными
услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных
расходов (OPEX), где клиент платит за результат — например, количество
материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает
стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный
уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные
ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В
условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного
появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации
своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или
ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий
по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности
исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем
не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному
использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без
проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу,
что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать
новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных
ловушек:

1.
Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2.
Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3.
Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В
контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на
анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка
1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В
своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут
не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять.
Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает
цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство
отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к
потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько
использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так,
например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои
цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их
многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том,
как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика —
повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая
давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация
складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое
обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые
технологические решения не решают задачи повышения производительности и
снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в
том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут
четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики
могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную
потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка
2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые
инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания
содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей,
процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного
предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает
решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и
послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными
предложениями.

Очевидно,
что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и
перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное
поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и
дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой
бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества
бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки,
значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка.
Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть
неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для
обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное
снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю
ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка
3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников
прибыли.

Компании
часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с
точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой
затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания
того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как
колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному
выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным
контрактам.

Компании
исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в
разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет
дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило,
сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную
масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала.
Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность
цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более
широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным
образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование
новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь
спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре
затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее,
будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового
обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание
цифровых платформ/систем.

Возможностей
для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из
запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж.
Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры
должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения
нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним
из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса
систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить
ее с правильным типом бизнес-модели.

В
рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные
организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых
бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации.
Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить
трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить
эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В
число этапов данной модели входят:

—
этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

—
этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых
бизнес-моделей;

—
этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый
этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов,
и конечную цель — принятие обоснованного решения о перспективах
коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги
следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести
оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап
А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На
этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении
с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и
получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг
1: скрининг возможностей клиентов.

Этот
шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять
потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью
структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация
может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны
понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают
об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения
эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в
решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и
оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг
2: уточнение ценностного предложения.

Этот
шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в
рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям
следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди
конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других
клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение
конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является
важным компонентом этого этапа.

Конечный
результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность
использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик
мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и
позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания
ценности клиента.

Этап
Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация
цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется
что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе
компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при
наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками,
связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг
3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот
шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков,
которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С
целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать
сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения
мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек
зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые
могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы
сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками
организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со
спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания
общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять
и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение
ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты
могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше
не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того,
борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых
платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или
партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой
бизнес-модели.

Шаг
4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления
рисками.

Этот
важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для
конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками
не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления,
то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные
бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений
для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные
риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам»
возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для
оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные
виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по
управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется
выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя
следующие варианты:

1)
избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2)
снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3)
передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на
себя риск, а также вознаграждение);

4)
использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон
за расходы).

В
тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными
затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить
количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный
результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную
оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет
компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания
процесса создания ценности.

Этап
В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед
коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно
проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель
бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу
прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и
последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на
существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых
бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны
структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг
5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев
действий.

Этот
шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на
изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность
и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого
анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они
влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и
доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты,
а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели
доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности
системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение
этой ценности.

Анализ
чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в
совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности,
связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут
использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг
6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот
шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов
контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль
модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее
значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте
описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая
видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее
фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и
платежи) и ценностное предложение.

Этап
В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без
понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа
финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и
финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к
рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В
своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с
коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях.
В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов
оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно
повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях
важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи,
чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов,
соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный
баланс между риском и вознаграждением.

А компании-новаторы получили долгосрочную прибыль и конкурентное преимущество. Статья-практикум для применения инновационных идей для вашего бизнеса.

Время — это невозобновляемый и очень дорогой ресурс для любого человека, тем более для предпринимателя. Я ценю ваше время, которое вы инвестируете в прочтение этой статьи, поэтому целью ставлю практическое пользу от применения полученной информации. В конце поста будут рекомендации для получения 1000%-ой отдачи от ваших временных инвестиций.

Это статья для начинающих и опытных предпринимателей, маркетологов и всех, кто постоянно ищет новые идеи для развития и новаторства.

В этом посте я хочу рассмотреть 12 инновационных и прорывных, для своего времени, бизнес-моделей. Использование этих моделей дало компаниям длительное конкурентное преимущество и большой рост прибыли. Материал получился объемный, от большого желания дать как можно больше пользы, поэтому можно читать поэтапно.

Актуальность инновации бизнес-модели

Многие истории успеха начинались с инновационной бизнес-модели, а не с превосходного продукта:

Конечно качественный продукт и процессы играют большую роль, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы вступили в эпоху, когда судьба компании зависит от их умения применить соответствующую инновационную модель для более эффективной монетизации технологии, а также выделиться среди посредственных конкурентов. Результаты исследований IBM и BCG показывают, что 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире применяют инновационные бизнес-модели и, что лидеры обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании.

Как показывают исследования новых инновационных бизнес-моделей, инновацией является творческое воспроизведение и рекомбинация существующих шаблонов бизнес-моделей. Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена, входящей Топ 10 ведущих бизнес-школ Европы по версии Financial Times, провели анализ прорывных бизнес моделей за последние 100 лет и выявили, что 90 % инновационных и революционных бизнес-моделей, есть результат творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых паттернов (шаблонов) бизнес-моделей. Свои наработки они подробно изложили в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Каждый паттерн соответствует одному или нескольким измерениям бизнес-модели: клиент (кто?), ценностное предложение (что?), процесс создания ценности (как?), экономическая эффективность (почему?). Пользуясь этими методами вы тоже сможете начать процесс инновации своей бизнес-модели. Ссылку на описание всех 55 базовых паттернов бизнес-моделей и практические рекомендации по их использованию я оставлю в конце статьи.

В этой статье мы рассмотрим следующие шаблоны инновационных бизнес — моделей, которые оказалась большое влияние на рынки

Чтобы получить практическую пользу от этого материала, используйте эти примеры, чтобы сопоставить их со своей текущей бизнес-моделью и возможно, вы найдете и реализуете прорывную идею и сможете сломать доминирующую отраслевую логику. Этим простым действием вы можете запустить процесс инновации своей бизнес-модели. Более подробное руководство к действию в конце статьи.

Этапы и принципы

Давайте рассмотрим составляющие процесса инновации бизнес-модели. В процессе инновации можно выделить несколько основных этапов: анализ, творческое воспроизведение и рекомбинация существующих идей, и принципов из других областей, внедрение.

Основные принципы инновационного бизнес-моделирования:

Цель любой инновации бизнес-модели — это сломать доминирующую отраслевую логику таким образом, чтобы ваш клиент получил еще больше ценности, а компания конкурентное преимущество и больше прибыли.

Именно это и удалось компаниям, реализовавшим инновацию бизнес-модели, используя паттерны из списка ниже.

Как видно из названия, шаблон состоит из двух частей: Free — бесплатно и Premium — премиальный. Базовая часть продукта предоставляется бесплатно, а расширенный и более ценная версия за деньги. Ключевым показателем данного шаблона служит конверсия перехода из бесплатной версии к платной.

Базовая версия продукта предлагается бесплатно в надежде убедить покупателей приобрести со временем премиум-версию. Бесплатное предложение привлекает максимально возможное для компании количество клиентов, в то время как доход обеспечивается премиум-пользователями (которых обычно меньше)

Кейс

Сервис потоковой музыки Spotify. Клиенты, пользующиеся им бесплатно, вынуждены постоянно прослушивать рекламные ролики, которые отсутствуют в премиум-пакете, более приятном для пользователей

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Подумайте, возможно ли в вашем ценностном предложении сделать что-то бесплатно, но чтобы уже эта часть давала пользу клиенту,а после того как он начал пользоваться бесплатным продуктом, предложить ему улучшение, которое даст еще больше ценности.

Сразу подумайте об издержках на бесплатную версию продукта — возможно ли их минимизировать. Для ориентира можете использовать текущую стоимость привлечения на клиента на платный продукт и если в результате использования шаблона Freemium стоимость клиента снизится — это явный сигнал, что шаблон вам подходит.

Особенной популярность этот шаблон пользуется у интернет-компаний предельные издержки на производство стремятся к нулю. Также, этот шаблон используют разработчики ПО, чтобы протестировать свои разработки и приемлемость для пользователей.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Впервые об этой концепции написал Крис Андерсон в Wired Magazine в 2004 году. Основной принцип данного шаблона — это продажи многого понемногу. Этот принцип отвергает закон Парето 80/20, при котором 20% товаров “бестселлеров” приносят 80% прибыли. Компании, которые используют этот паттерн могут получать до 60% прибыли от продажи товаров с низким спросом.

Основная доля прибыли приходится не на продукты-блокбастеры, а на «длинный хвост» нишевых продуктов, которые сами по себе не требуют больших объемов и не обеспечивают большой маржи. Если предлагать разнообразие таких продуктов в больших количествах, совокупная выручка от мелких продаж выливается в приличную сумму. Такие бизнес модели требуют небольших издержек на складские помещения и эффективной платформы для быстрой доставки продукции покупателям.

Кейс

Интернет-магазин Amazon, основанный в 1994 г. можно по праву причислить к осново­положникам шаблона «Длинный хвост». Согласно некоторым подсчетам, 40% прибыли Amazon поступает от продажи книг, которые не найти в продаже в традиционных книжных магазинах. Для Amazon этот «длинный хвост» нишевых продуктов не только ценный источник дохода, но и важный способ выделиться на фоне обычной книготорговли.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Если вам приходиться конкурировать со многими компаниями по множеству товарных позиций и вы можете удерживать свои издержки на поддержание массовости и дистрибуцию товаров ниже конкурентов, то шаблон “Длинный хвост” открывает перед вами прекрасные перспективы.

Идеально подходит интернет-магазинам и сервисам с предложением какого-либо ценного контента. Для этого шаблона бизнес-модели очень важна качественная система поиска, фильтрации и рекомендаций. Поможет вам и поведенческий анализ, возможно даже с применением ИИ.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Данный шаблон бизнес-модели впервые применили в компании знаменитого Джона Рокфеллера Standard Oil. В конце 19 века она недорого продавала керосиновые лампы, а к ним продавали дорогое масло, которое производили на своих заводах.

Но более широкую известность данный вид модели приобрела после ее применения в компании Gillette.

Центральная идея шаблона бизнес-модели — войти в доверие к покупателю, снизив барьеры для покупки базового продукта. После этого клиент попадает в зависимость от продавца. Если вы купили станок Gillette,то будете покупать и лезвия той же фирмы. Переход на конкурента очень дорогой.

Базовый продукт предлагается по низкой цене или отдается даром, в то время как дополнительные товары, необходимые, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высокой цене, обеспечивая значительную долю дохода. Цена первоначального продукта снижает барьеры, мешающие клиентам совершить покупку, но она покрывается за счет перекрестного финансирования последующих стабильных продаж. Обычно эти продукты технологически связаны друг с другом, закрепляя данный эффект.

Apple использует этот шаблон в перевернутом виде: компания дешево продает песни, но дорого продает оборудования для воспроизведения

Кейс

Hewlett-Packard освоила эту модель в 1984 г., адаптировав к ThinkJet, первому струйному принтеру в мире, предназначенному для индивидуального пользования. В отличие от дорогостоящих промышленных принтеров, этот продавался всего за $495, то есть был по карману среднему американцу. Большая часть выручки Hewlett-Packard обеспечивалась последующей продажей картриджей для принтеров.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Данный пример бизнес-модели хорошо известен в B2C сегменте, но в уже сейчас его можно встретить и в B2B, в особенности в машиностроении и послепродажном обслуживании. Это шаблон хорошо применять для защиты от конкурентов-имитаторов. Чтобы извлечь максимум пользы от этой модели, у вас должна быть отработанная и масштабируемая воронка продаж, а также позаботьтесь о надежной защите авторских прав и брендинге.

Если после покупки вашей продукции требуются расходные или сопутствующие материалы — подумайте, как вы можете привязать с помощью них клиента. Это может быть, например, технологическая или конструктивная особенность, защищенная патентом.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Данный шаблон бизнес-модели характеризуется финансированием того или иного проекта большим количеством частных лиц и преследует несколько целей: 1) Собрать деньги на реализацию идеи 2) Проверить спрос и сделать продажи 3) Ограничить влияние профессиональных инвесторов.

В обмен на финансовую поддержку жертвователи получают определенное вознаграждение, так или иначе с ним связанное: готовый продукт, полученный в результате реализации проекта (например, CD или DVD), или специальные дополнительные преимущества, скажем, бонусные материалы. Финансирование обычно строится по принципу «все или ничего». Иными словами, проект претворяется в жизнь только при сборе минимально необходимой суммы, что снижает вероятность его прекращения или паузы после начала реализации.

В отличие от традиционных финансистов и банкиров краудфандеры менее заинтересованы в максимально возможной отдаче от вложений. Их больше привлекает содействие в реализации проекта, т.е. их привлекает идея.

Например, вы можете получить финансирование на свой фильм или музыкальный альбом, а взамен вышлите свое творение всем кто участвовал в сборе средств. Очень популярный способ для финансирования творческих и благотворительных проектов: книги, фильмы, музыка, игры, концерты, меорприятия и т. д.

Продукт, проект или целый стартап финансируется (обычно через Интернет) группой инвесторов, желающих поддержать данную задумку. При достижении критической массы идея получает воплощение, а инвесторы — специальное вознаграждение, обычно соразмерное сумме вложенных денег.

Самый популярные площадки для краудфандинга: Kickstarter, Indiegogo, Бумстартер.

Кейс

пример успешного применения «Краудфандинга» — стартап Pebble Technology, который в 2009 г. запустил проект на краудфандинговой платформе Kickstarter. Перед компанией стояла задача — собрать $100 000 на производство часов Pebble, цифрового устройства, которое посредством Bluetooth может соединяться со смартфонами, позволяя пользователям получать звонки и читать сообщения или электронные письма прямо на экране часов. Проект ждал столь оглушительный успех, что Pebble собрала требуемую сумму всего за два часа. Всего же поступило $10 млн, в сто раз больше изначально запланированной суммы

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Используйте эту модель когда хотите проверить оригинальную идею на предмет — готовы ли люди вкладывать в нее деньги в виде инвестиций/покупок. Помимо первых продаж, вы сможете получить обратную связь о продукте и беспроцентное финансирование своей идеи.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Любые шаблоны бизнес-моделей, которые будут входить в ценностное предложение, которое вы будете продвигать с помощью модели “Краудфандинг”.

Вопросы для размышления:

Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями

Бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» начала развиваться в начале 1990-х. Появление Интернета стало главным движущим фактором в ее развитии. Частичное влияние оказала также и тенденция «совместного потребления». Эта тенденция строится на желании возродить дух общности и коллективное пользование ресурсами. Онлайновый аукцион eBay — один из основоположников этой схемы — предоставляет людям из 30 стран возможность выставить на продажу ненужные вещи. Каждый день на eBay проходит около 12 млн аукционов. В России яркий пример Авито, Auto.ru, Яндекс Недвижимость.

Кейс

Zopa — британская компания, предоставляющая услуги финансового обмена посредством онлайн-сети и бизнес-модели «Электронная коммерция». Сервис позволяет людям брать и давать кредиты, минуя банки и финансовые институты. Zopa работает как кредитная платформа по принципу «Ты — мне, я — тебе», обеспечивая безопасность денежных обменов (кредитование и заимствование) между частными лицами. Пользователи, желающие предоставить деньги в кредит, публикуют на сайте Zopa объявление с указанием суммы и условий. Предложение сопоставляется с запросами на аналогичные суммы по таким же условиям. Zopa выступает исключительно как посредник, сводя кредиторов и заемщиков и потеснив банки.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Максимальный эффект этого шаблона проявляется в онлайн-сообществах. Его краеугольный камень — повышение предельной полезности. С каждым новым пользователем растет привлекательность сети для остальных участников. Возникает самоусиливающийся цикл, при котором «победитель забирает все», а новым игрокам чрезвычайно трудно закрепиться на этом рынке

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Вместо покупки продукта клиент берет его в аренду. В этом случае ему требуются куда меньше денежных средств. Компания выигрывает от большей выручки с каждого продукта, поскольку оплата производится за весь период пользования. Обе стороны выигрывают от эффективного использования продукта, учитывая сокращение времени простоя, из-за которого блокируются денежные средства.

Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя. Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить. Аренда избавляет от необходимости связывания капитала на длительный срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров. Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с безотлагательной оплатой. Важное условие «Аренды вместо покупки» — возможность заранее профинансировать продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое время. В этом отношении аренда схожа с шаблоном «Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное различие: арендная плата рассчитывается исходя из продолжительности пользования, а не фактического потребления. Переход между «Арендой вместо покупки» и «Оплатой по факту использования» зачастую проходит довольно гладко — например, это может быть взимание сбора в дополнение к базовому тарифу салонами по аренде автомобилей в тех случаях, когда клиенты превышают установленный лимит пробега.

«Аренда вместо покупки» — старая бизнес-модель. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что римляне сдавали в аренду домашний скот уже в 450 г. до н.э. Позднее сфера применения данной концепции расширилась. В Средние века, к примеру, знатные люди сдавали свою землю в аренду земледельцам в обмен на долю урожая (десятину). Такая «аренда» уплачивалась, разумеется, не добровольно, а взималась исходя из сословной принадлежности арендатора (в социальной иерархии крестьяне находились ниже церкви и знати). Сегодня аренда чаще всего применяется в сфере недвижимости. В немецкоговорящих странах арендуется больше половины всего жилья

Кейс

Модель Xerox 914, выпущенная на рынок в 1959 г., стала первым в мире коммерческим автоматическим копировальным устройством, которое использовало технику сухого фотокопирования. Устройство обладало революционными техническими характеристиками, ведь оно позволяло копировать несколько тысяч страниц в день вместо 15–20 как раньше. Поскольку Xerox 914 был не по карману большинству потенциальных покупателей, компания решила сдавать его в аренду за $95 в месяц. Такой ход повлек настоящий бум спроса на усовершенствованные копиры, через несколько лет Xerox просто не справлялась с объемами производства.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Этот шаблон широко распространен. Если вы предлагаете товары и услуги по фиксированной цене, то можете подумать и о том, чтобы сдавать их в аренду. По большому счету, если вы предпочтете именно такой вариант, то пойдете в ногу со становящийся все более популярной тенденцией: люди хотят пользоваться вещами, но необязательно при этом ими владеть. Данная тенденция, зародившаяся в сфере потребительских товаров, набирает обороты в автомобильной индустрии, а вскоре займет прочные позиции и в других секторах.Шаблон можно применять в любой сфере, где присутствуют следующие факторы:

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Бизнес-модель «Аукцион» строится на предлагаемых участниками ценах: иными словами, стоимость продукта определяется не только одним продавцом, но и сами покупатели активно влияют на конечную цену товара или услуги. Определение цены начинается с того, что потенциальный покупатель делает определенную ставку, исходя из своей покупательской способности. По завершении аукциона товар или услуга достаются покупателю с самой высокой ставкой. Продажа товара или услуги покупателю, предложившему самую высокую ставку. Окончательная цена устанавливается в заранее определенный момент либо же при отсутствии более высоких ставок. Такой подход позволяет компании продавать по максимальной цене, приемлемой для клиентов. Клиент выигрывает от возможности повлиять на стоимость продукта.

Аукционы появились еще в стародавние времена. Приблизительно в 500 г. до н.э. в Древнем Вавилоне женщин продавали на аукционах будущим мужьям. Сегодня аукционы популяризируются благодаря появлению аукционных домов. Одним из старейших и имеющих историческое значение аукционных домов является Sotheby’s, основанный в Лондоне в 1744 г. книго­торговцем Сэмюэлем Бейкером.

С появлением интернета пришла новая эпоха развития бизнес-модели “Аукцион”, так как отпала необходимость привязки к физическому месту. Одним из пионеров в этой области по праву считается аукционный сайт eBay, на котором люди и компании со всего мира продают самые разнообразные товары и услуги.

Кейс

WineBid, расположенный в Напе, штат Калифорния, — аукционный дом по продаже вина, в котором частные лица и специализированные дилеры выставляют свои вина на продажу для знатоков и ценителей со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей стоимости, продавец устанавливает за бутылку минимально приемлемую цену. С момента появления в 1996 г. WineBid успешно развивался и теперь насчитывает более 60 000 зарегистрированных пользователей, являясь крупнейшим аукционным сайтом в своей категории.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Привлекательность и потенциал этого шаблона кроются в его гибкости и обширных возможностях практического применения. Вы можете либо предлагать собственные продукты, либо создавать торговую площадку для продавцов и покупателей как самых различных продуктов (вспомните eBay), так и нишевых продуктов. Бизнес-модель «Аукцион» отличается высокой степенью масштабируемости и может непрерывно обслуживать миллионы пользователей. Клиенты, несомненно, получают выгоду от сетевого эффекта, создаваемого данным сценарием. Шаблон хорошо работает, если аукцион обеспечивает больше прозрачности для стандартизированных продуктов, например, сырья. «Аукцион» также тяготеет к продаже узкоспециализированных продуктов, при условии достаточного трафика аукционного сайта.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

В случае использования шаблона «Долевая собственность» клиенты приобретают не весь актив целиком, а только его долю. Поэтому им приходится выплачивать лишь часть полной цены. Благодаря этому у них появляется возможность покупать товары или услуги, которые в противном случае были бы им не по карману. Модель «Долевая собственность» обычно претворяется в жизнь в форме ассоциации, в которой каждый покупатель получает ту или иную степень доступа в зависимости от доли владения. Компания, как правило, осуществляет управление активом, а также отвечает за правила и положения, которыми руководствуется деятельность ассоциации.Компания получает прибыль от «Долевой собственности» при условии, что разделение общей стоимости объекта на мелкие доли позволяет ей охватить более широкий круг потенциальных клиентов, а общие поступления превышают суммы, которые принесли бы «Прямые продажи». Разделение расходов по такой схеме может оказаться особенно разумным в случае капиталоемких активов, которые обычно представляют интерес для весьма ограниченного круга клиентов. Еще одно важное преимущество «Долевой собственности»: активами, принадлежащими нескольким владельцам, распоряжаются намного эффективнее, чем когда ими владеет один человек.

Корни модели «Долевая собственность» — в коммунистической идеологии и практике коллективного хозяйствования, характерных для России начала XX в. Одной из первых в частный сектор эту бизнес-модель перенесла новаторская компания NetJets, которая в 1960-х гг. предложила модель долевого владения самолетами. Клиенты могут приобрести долю во владении самолетом, получив право на определенное количество летных часов. Они не ограничены каким-то конкретным типом самолета и могут воспользоваться любым из 800 воздушных судов, составляющих флот компании. Таким образом NetJets гарантирует своим клиентам доступ к самолету в течение 24 часов, что ничем не отличается от владения личным самолетом. Реализация этой бизнес-модели помогла NetJets выделить абсолютно новый сегмент рынка в сфере частной авиации.

Кейс

HomeBuy, британская государственная программа, в основу которой заложена концепция долевого владения собственностью. Клиентам предлагаются две схемы на выбор: 1) кредит в размере 20% от стоимости жилья, предоставляемый государством и застройщиком, оставшуюся часть стоимости клиенты покрывают за счет собственных сбережений и ипотечного кредита; 2) совместное владение, при котором клиенты приобретают долю в недвижимости в размере от 25 до 75%, а оставшуюся долю выкупает жилищно-строительное товарищество, которое взимает арендную плату за жилье в зависимости от размера первоначального взноса. В условиях высоких цен на недвижимость HomeBuy предлагает гражданам, которые в ином случае не могли бы позволить себе покупку дома, возможность стать владельцем недвижимости посредством комбинации правительственной субсидии и сотрудничества между застройщиками и жилищно-строительными кооперативами. Соответствующим образом продуманы и схемы погашения кредитов. Владея собственной долей в объекте недвижимости, клиенты выигрывают от любого повышения стоимости в пропорциональном соотношении; к тому же все дополнительные приобретаемые ими доли предлагаются по текущей рыночной цене. Рентный доход и правительственная субсидия придают всей схеме надежность, предоставляя шанс стать владельцами дома тем гражданам, которые в ином случае были бы лишены такой возможности.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

«Долевая собственность» отлично подходит сферам, где люди готовы делить активы. Этот шаблон обретает жизнеспособность и даже привлекательность, когда активы повышаются в цене. Шаблон традиционно находит применение в авиационных перевозках и недвижимости. Если вы решите им руководствоваться, то сможете охватить больше клиентов и завоевать новых, тех, кто в ином случае не мог бы позволить себе ваш продукт.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Бизнес-модель «Подписка» позволяет клиентам регулярно получать товары и услуги. Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и продолжительность оказания услуг. Клиенты оплачивают услуги либо заранее, либо через равные интервалы, как правило, ежемесячно или ежегодно. Подписка ценится клиентами, поскольку им не нужно постоянно забивать голову покупками отдельных товаров или услуг, а это экономит и время, и деньги. Дополнительный плюс — стоимость подписки обычно ниже, чем совокупная стоимость отдельных товаров или услуг. Многие компании предлагают клиентам скидки при оформлении подписки, поскольку тем самым клиенты берут на себя обязательство регулярно приобретать товары или услуги, что для компании означает предсказуемые стабильные денежные поступления. Чтобы подписка со временем не утратила своей привлекательности, крайне важно давать клиентам ощутить преимущества такой системы, не чувствуя себя обманутыми.

Немецкие книготорговцы первыми применили модель «Подписка» в XVII в. На это их толкнуло прежде всего стремление повысить спрос на дорогие книги, в частности многотомные энциклопедии и справочные издания, с тем чтобы продажи покрывали затраты на издание. Вскоре модель «Подписка» переняли издатели газет и журналов, и, кстати сказать, большинство из них пользуется ею и по сей день.

Кейс

Потенциал подписки открыла для себя и швейцарская Blacksocks, девиз которой звучит так: «Подпишись на носки: избавься от мучений легко и просто». За регулярную плату клиенты каждый год получают от трех до шести пар носков через определенные промежутки времени. Аналогичным образом можно заказать и другие предметы одежды — нижнее белье и рубашки. Компания, основанная в 1999 г., прекрасно себя чувствует благодаря выбранной бизнес-модели. Более 50 000 клиентов в 75 странах успели за это время приобрести больше миллиона пар носков. Один из секретов успеха — эмоциональность при продаже такого обыкновенного продукта, как черные носки.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Данный шаблон идеально подходит для случаев, когда клиенты регулярно нуждаются в ваших товарах или услугах. Подписка должна приносить клиентам дополнительную стоимость, скажем, экономию времени при покупке ваших товаров, постоянное наличие или снижение риска. Пользу этого шаблона можно ощутить в самых различных сферах деятельности.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

В случае использования бизнес-модели «Самообслуживание» создание стоимости в некоторой степени перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену. В особенности такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время. Оно даже может повышать эффективность, поскольку в некоторых случаях этап создания стоимости окажется короче и будет более целенаправленным. Классические примеры применения этого метода — доставание товаров с полок, планирование собственных проектов или самостоятельное проведение расчетов за товары или услуги. Бизнес, построенный по принципу самообслуживания, имеет огромный потенциал в контексте экономии, ведь участие потребителей может зачастую обусловить значительное сокращение числа штатных позиций.

Бизнес-модель «Самообслуживание» зародилась в Соединенных Штатах, где в начале XX в. появились магазины самообслуживания. Если в семейных магазинчиках посетителей традиционно обслуживали за прилавком, то сейчас им пришлось самостоятельно брать товары с полок. Концепция самообслуживания развивалась параллельно с порожденным индустриализацией всеобщим стремлением к повышению производительности и эффективности. Бытует расхожее мнение, что модель «Самообслуживание» появилась, когда недовольные покупатели потеряли терпение и принялись сами хватать товары с магазинных полок. Со временем магазины самообслуживания перестали быть диковинкой и за пределами Северной Америки: Швеция и Германия оказались среди первых европейских стран, где открылись магазины нового типа. Произошло это в 1930-х и после Второй мировой войны соответственно.

Кейс

Французская гостиничная сеть Accorhotels использует данную концепцию в своих бюджетных отелях ibis. Там предлагаются недорогие номера с меньшим числом обслуживающего персонала, но с высокоэффективным оборудованием для самообслуживания. Постояльцы получают номера без участия профессиональных администраторов — с помощью специального автомата, работающего по принципу торгового автомата: они платят деньги, получают ключи и потом сами относят багаж в номер. Другие сервисы в отелях — бизнес-центры (с принтерами, факсимильными аппаратами и WiFi для самостоятельного пользования), завтрак, напитки, газеты и т.д. — основаны на том же принципе. Данная бизнес-модель позволяет Accorhotels снижать затраты на персонал в отличие от большинства конкурентов, устанавливать более низкие цены и тем самым привлекать больше гостей. В настоящее время около 600 бюджетных гостиниц ibis открыто в 12 различных странах, большинство — во Франции.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Самообслуживание» отлично подходит для клиентов, которые готовы немного потрудиться ради более низких цен. Он также окажется полезен, когда элемент «сделай сам» производственного процесса создает воспринимаемую потребительскую стоимость (например, это может касаться футболок, дизайн которых клиенты придумывают сами). Чтобы успешно применять «Самообслуживание», вы должны проанализировать потенциал шаблона с точки зрения потребителей

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Компания, применяющая бизнес-модель «Двусторонний рынок», облегчает взаимовыгодное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп, выполняя роль посредника или некой платформы. Например, рекрутинговые веб-сайты связывают специалистов по подбору кадров и людей, ищущих работу, а поисковые системы привлекают как пользователей, так и рекламодателей. Краеугольным камнем данной концепции является так называемый косвенный сетевой эффект: чем больше людей из одной группы пользуются той или иной платформой, тем более заманчивой она становится в глазах другой группы. Эффект работает в обоих направлениях. При использовании такой платформы сложнее всего направлять две группы пользователей так, чтобы максимально усилить косвенный сетевой эффект. Если успешно справиться с этой задачей, клиенты будут прочно привязаны к компании. При этом возможно выбрать в качестве цели три и больше пользовательские группы: тогда речь идет о многостороннем рынке. Поисковая система Google представляет собой трехсторонний рынок, сводящий интернет-пользователей, владельцев веб-сайтов и рекламодателей. Не все участники обязаны платить за свое участие: в случае поисковых систем они бесплатны для пользователей, но не для рекламодателей, которые оплачивают свое попадание на веб-сайт.

Кейс

Diners Club, основанная в 1950 г., стала первой кредитной компанией, предоставляющей клиентам кредит, который необходимо было погасить после двухнедельного пользования. Владельцы карт платили не проценты (они появились позднее), а годовой сбор за обслуживание в размере $3, тогда как с торговых точек взималось по 7% с каждой проведенной транзакции. Но чтобы набрать обороты, Diners Club сперва нужно было решить иную проблему (снова «яйцо и курица»). Без достаточного числа владельцев карт, торговые точки не желали участвовать в программе, а клиенты отказывались приобретать карты, пока не наберется достаточное число торговых точек (магазинов, ресторанов, гостиниц и т.д.). Все это заставило Diners Club предпринять решительные маркетинговые меры с целью поощрить людей присоединиться к программе: первым делом сосредоточиться на продавцах, которые пользовались карточками в ресторанах.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Прежде чем «Двусторонний рынок» начнет работать, предстоит разрешить проблему яйца и курицы. В отсутствие клиентов, использующих платформу, ни у одной из групп не возникнет желания к ней присоединяться. Следовательно, сама ситуация обусловливает необходимость как можно скорее познакомить пользователей с платформой посредством масштабных рекламных кампаний и специальных предложений.

Многосторонняя бизнес-модель, объединяющая разных участников, практически обязательна для всех компаний. Традиционные модели «один на один» более не в состоянии успешно конкурировать на рынке. Вы должны иметь четкое представление о главных участниках и понимать, каким образом они взаимосвязаны. Исходя из этого, продумайте, как должна выглядеть многосторонняя бизнес-модель вашей компании.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающий слия­ние с атакующим противником и перенаправление его энергии. Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-модель «Айкидо» относится к товарам или услугам, кардинально отличающимся от отраслевого стандарта. Применительно к компании данное понятие означает, что она стремится занять позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов, уходя от необходимости прямой конфронтации. Конкуренты обычно настолько озабочены собственными проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, скажем, высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими подходами нового игрока.

Я бы сказал, что «Айкидо» есть форма дифференциации, правда, весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой отрасли.

Эта бизнес-модель является основой для известной “Стратегии Голубых Океанов”, основная концепция которой заключается в инновации ценности таким образом, чтобы уйти от конкуренции по принятым в отрасли факторам.

Одной из первых компаний, применивших модель «Айкидо», была Six Flags, американская корпорация, в настоящее время владеющая 21 парком развлечений в США, Канаде и Мексике. В соответствии с бизнес-моделью «Айкидо» основной упор делается на региональные тематические парки и удобную для клиентов инфраструктуру.

Кейс

Cirque du Soleil («Цирк дю Солей») также весьма успешно пользуется бизнес-моделью «Айкидо». Компания представляет собой настоящий культурный феномен, являясь по сути цирком, но отличаясь от традиционных цирков несколькими важными особенностями. Cirque du Soleil сознательно отказался от дорогостоящих выступлений животных и звездных артистов, обычно составляющих ядро любой программы обычного цирка. Вместо них он соединяет элементы оперы, балета, театра и уличного перфоманса с классическим цирковым искусством, создавая совершенно новый вид развлечений. Уникальный стиль Cirque du Soleil позволяет экономить расходы, привлекая новую и совершенно разную аудиторию, включая взрослых и корпоративных клиентов.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Айкидо» весьма соблазнителен, но его применение требует немало мужества. Если вы желаете использовать сильные стороны соперников, чтобы перевернуть бизнес с ног на голову, вам придется как следует пораскинуть мозгами. Данный шаблон хорошо впишется в любую сферу. Вы должны обращать самое пристальное внимание на малейшие признаки того, что вы свернули с верного пути. Наверняка есть масса уважительных причин, объясняющих успешность выбранного конкурентами подхода. Маркетинговые исследования и тестирование гипотез всегда идут на пользу, но в случае применения «Айкидо» они приобретают первостепенное значение.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вы можете любой шаблон для дифференциации с конкурентами. Например, если все что-то продают, то сдавайте в аренду или отдавайте бесплатно.

Вопросы для размышления

Как вы можете заметить, компании одновременно используют несколько шаблонов и при успешной их комбинации создают новые бизнес-модели и новую ценность для рынка. Эти компании не боялись плыть против течения общепринятых принципов ведения бизнеса в их отрасли и были вознаграждены за это.

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Перенос

Существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.

Комбинирование

Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями

Рычаг

Компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

Как пользоваться этими шаблонами

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Исследования показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели.

Типичные ошибки при инновации бизнес-модели

В процессе инновации компании допускают ошибки, которые тормозят творческий подход и продвижение к намеченной — сломать доминирующую отраслевую логику и увеличить ценность ваших продуктов в глазах потребителей

Используя шаблоны из списка, придумайте сами по 5 идей для вашего бизнеса, а также попросите ваших сотрудников, близких или друзей высказать по несколько идей. Если идеи сгенерировали сотрудники, выделите время для презентации и обсуждения этих идей вместе.

Если Вам кажется, что в вашей отрасли такой шаблон (паттерн) не применим — удвойте мысленные усилия и пофантазируйте на тему как бы этот шаблон работал у вас в бизнесе. Не бойтесь своих смелых идей, не обращайте внимания на “статус-кво” — доминирующую отраслевую логику ведения бизнеса. Возможно Ваша фантазия приведет к новой революции на рынке.

Поделитесь своим мнением о материале в опросе и комментариях