- Книги
- Управление персоналом
- Джим Коллинз
📚 От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
Текст
Нет в продаже
Уведомить о начале продаж:
Как читать книгу после покупки
- Объем: 400 стр. 75 иллюстраций
- Жанр: бизнес-стратегии, зарубежная деловая литература, истории успеха, просто о бизнесе, управление бизнесом, управление персоналом
- Теги: исследование рынка, мировой опыт, подбор персонала, увеличение прибыли, управление компанией, успешный бизнесРедактировать
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
От хорошего к великому
Аудиокнига
Читает Артем Степанов
Синхронизировано с текстом
Подробнее
Теперь вы можете с легкостью переключиться с электронной на аудиоверсию (или наоборот) и продолжить читать или слушать произведение с того места, на котором остановились ранее.
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽
По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше
Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте
Описание книги
Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?
На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.
Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.
Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».
Подробная информация
- Возрастное ограничение:
- 12+
- Дата выхода на ЛитРес:
- 02 марта 2017
- Дата перевода:
- 2017
- Дата написания:
- 2001
- Объем:
- 400 стр. 75 иллюстраций
- ISBN:
- 9785001003632
- Переводчик:
- Павел Павловский
- Правообладатель:
- Манн, Иванов и Фербер (МИФ)
- Оглавление
Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» — скачать в fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.
Другие версии
Нет в продаже
Читает Артем Степанов
Цитаты 41
Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.
+179autoreg891649557
Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.
отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.
+1099036491090
отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
+53vk_10405350
Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана. • Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.
+42alexnik31
Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана. • Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.
Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор. Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям.
+339036491090
Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор. Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям.
Ещё 5 цитат
Оставьте отзыв
Удобные форматы для скачивания
Файл(ы) отправлены на почту
Поделиться отзывом на книгу
Джим Коллинз
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…Текст
Аннотация к книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»
В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз.
Исследовательская команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов.
Фишки книги
Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы, чьи книги разошлись по всему миру тиражом более 10 000 000 экземпляров!
ID товара
2246304
Год издания
2022
ISBN
978-5-00146-639-0
Количество страниц
320
Размер
21×17.2×1.8
Тип обложки
Мягкий переплет
Тираж
6979
Вес, г
490
Возрастные ограничения
12+
Эта книга рассказывает о том, как хорошая компания может стать великой. В ее основу легли результаты масштабного анализа развития наиболее успешных компаний-долгожителей
Эта книга рассказывает о том, как хорошая компания может стать великой. В ее основу легли результаты масштабного анализа развития наиболее успешных компаний-долгожителей
Манн, Иванов и Фербер
Как получить бонусы за отзыв о товаре
1
Сделайте заказ в интернет-магазине
2
Напишите развёрнутый отзыв от 300 символов только на то, что вы купили
3
Дождитесь, пока отзыв опубликуют.
Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать
неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в
первой десятке.
Правила начисления бонусов
Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать
неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в
первой десятке.
Правила начисления бонусов
Полезна будет всем руководителям
Точно стоит прочитать
Плюсы
Актуальная информация
Полезна как руководителям, так и работникам
Эта книга должна быть у каждого!
Книга «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет » есть в наличии в интернет-магазине «Читай-город» по привлекательной цене.
Если вы находитесь в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону или любом
другом регионе России, вы можете оформить заказ на книгу
Джим Коллинз
«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет » и выбрать удобный способ его получения: самовывоз, доставка курьером или отправка
почтой. Чтобы покупать книги вам было ещё приятнее, мы регулярно проводим акции и конкурсы.
#подборки
- 22 дек 2021
-
0
Прочитали «От хорошего к великому» — в Wall Street Journal её называли лучшей книгой о менеджменте. Кратко пересказали главные идеи.
Иллюстрация: Rawpixel / Freepic / Fox emoji / Hedgehog emoji / Fortune 500 logo / Pharmacy / Pngwing / Jim Collins / pro.rbc / Good to Great by Jim Collins / Welcometothejungle / Meery Mary для Skillbox Media
Редактор, фотограф с широким кругом интересов. Работала в журналах про недвижимость, писала для медицинского портала, вела email-рассылку по управлению.
«Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что остаются вполне хорошими, и это их основная проблема». Так пишет бизнес-аналитик Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (в Рунете также можно встретить название без перевода — Good to Great).
Что нужно, чтобы превратить «хорошее» в «великое»? Коллинз со своей командой изучил опыт компаний, которые совершили этот прыжок. Пять лет команда консультантов собирала информацию о том, как работают в великих компаниях. Только интервью с менеджерами корпораций заняли две тысячи страниц и 384 мегабайта компьютерной памяти.
Результат — рецепты, которые Джим Коллинз собрал в Good to Great. Книга вышла в 2001 году. Она стала бестселлером, а некоторые эксперты в гайде по управлению Wall Street Journal назвали от «Хорошего к великому» лучшей книгой о менеджменте.
Мы кратко разберём принципы и инструменты, которые обнаружили Коллинз и его команда.
- Суть исследования: как искали секреты великих компаний?
- Рекомендация 1. Руководители пятого уровня
- Рекомендация 2. Сначала «кто», а потом — «что»
- Рекомендация 3. Выработайте дисциплинированное мышление
- Рекомендация 4. Используйте «концепцию ежа»
- Рекомендация 5. Создайте культуру дисциплины
- Рекомендация 6. Используйте технологии как акселераторы
- Как происходит переход от хорошего к великому: общая модель
Сначала нужно понять, какие компании Джим Коллинз и его команда консультантов определили как великие. Это крупные корпорации, которые смогли обеспечить значительный рост доходности акций за относительно короткий временной промежуток.
До преобразований они должны были в течение 15 лет показывать среднюю по рынку доходность акций. После внутренних реформ такие компании демонстрировали доходность в три раза выше среднерыночной. Чтобы их признали великими, компании должны были сохранять троекратное превосходство 15 лет.
Коллинз выбрал 11 корпораций, которые совершили такой скачок. Все они входят в рейтинг Fortune 500, а скачок в доходности акций пришёлся на последнюю треть XX века. Вот несколько из этих компаний:
- производитель табака Philip Morris;
- ипотечная корпорация Fannie Mae;
- производитель аксессуаров для бритья Gillette;
- финансовая корпорация Wells Fargo.
На следующем этапе Джим Коллинз с группой сравнили «великие» компании с корпорациями, которые так и остались «хорошими». Консультанты сравнивали организации с похожими размерами и видами деятельности, однако «хорошие» компании не продемонстрировали скачка доходности.
Коллинз искал факторы, которые определили долгосрочный успех. Для этого он последовательно сравнивал аспекты деятельности компаний: например, как принимаются решения. Так удалось разработать рецепты, которые вошли в Good to Great.
Джим Коллинз убеждён: почти любая организация может улучшить результаты, если она использует идеи и концепции, открытые в ходе исследования. В статье мы сначала разберём рекомендации в последовательности, в которой их нужно внедрять. А потом посмотрим на разработанную Коллинзом модель «От хорошего к великому», которая объединяет все эти действия.
Первое наблюдение, сделанное Джимом Коллинзом и командой, касается руководителей, которые возглавляли компании во время перехода от хорошего к великому. Вывод авторов: начинать переход нужно с поиска подходящего менеджера.
Коллинз констатирует: в привычном представлении блестящий руководитель — лидер с сильным характером, известный, публичный и властный. Но руководители великих компаний оказались спокойными, незаметными, сдержанными и даже застенчивыми. Они соединяли в себе выдающиеся человеческие качества и сильную профессиональную волю.
Руководители пятого уровня реализуют себя не через собственный успех, а через достижение большой цели — создание великой компании. Лидеры «хороших» компаний, напротив, были больше заняты собственным возвеличиванием. Они не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода.
Коллинз с командой поделили всех руководителей на пять уровней. Рост компетенций они представили в виде пирамиды.
Пятый — это высший уровень иерархии. Если человек его достиг, то он обладает всеми качествами, относящимся к более низким уровням.
Автор Good to Great полагает, что не все менеджеры смогут достичь пятого уровня. Некоторые люди всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свою работу, — славы, денег, признания, власти.
Чтобы добраться до пятого уровня, сначала нужно работать над компетенциями более низких уровней, пишет Коллинз. Хотя это хороший старт, всё равно нет никакой гарантии, что менеджеру удастся достичь вершины пирамиды.
Старое утверждение «кадры решают всё» неверно, пишет Коллинз. Не простые кадры решают всё, а нужные кадры. Можно предположить, что «великие» компании реформировали в таком порядке: сначала разработали стратегию, а потом нашли под неё сотрудников.
Джим Коллинз пришёл к выводу, что всё наоборот. Лидеры, изменившие компании, начинали не с корпоративной стратегии и видения будущего. Сначала они подбирали нужных сотрудников, ставили их на нужные места, избавлялись от ненужных людей — и только затем решали, куда держат путь.
Автор книг определил три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жёсткую кадровую политику.
- Если сомневаетесь, не нанимайте. Продолжайте искать.
- Когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
- Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
«Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо», — так Джим Коллинз описывает предполагаемую позицию руководителя пятого уровня.
Великие компании отличает дисциплинированное мышление, у которого есть две обязательные особенности. Первая — учёт фактов, суровой действительности. Реальность нельзя игнорировать. Вторая — простая, но эффективная модель принятия решений.
Чтобы не потерять связь с действительностью, руководителям нужно создать такой микроклимат в коллективе, чтобы сотрудники не боялись высказываться. Good to Great рекомендует четыре принципа, которые позволят это сделать:
- Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
- Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
- Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
- Создайте механизм красных флажков — предоставьте сотрудникам и клиентам простые способы сообщать о проблемах. Так можно превратить «просто информацию» в информацию, которую нельзя игнорировать.
Если начать с тщательного и честного анализа ситуации, то правильные решения часто становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: невозможно принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании следовали этому принципу, тогда как корпорации, с которыми их сравнивали, как правило, игнорировали его.
«Вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды. Но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была», — заключает Коллинз.
В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» английский философ Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис». «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением.
«Ежи» же упрощают мир, сводят его к простой организующей идее, принципу или концепции. Она связывает всё воедино и направляет их действия. Для «ежа» всё, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
Лиса изобретает много трюков, чтобы поймать ежа. Он противопоставляет ей один простой приём — сворачивается в клубок. Лиса придумывает новые и новые способы поймать ежа, а тот научился всего одному решению. Но довёл его до совершенства.
Все стратегии великих компаний в той или иной мере основаны на «концепции ежа». Вот как Коллинз описывает её применение в Walgreens — крупнейшей аптечной сети США. Компания стала пионером концепции автоаптек, в которых, как в «МакАвто», можно было сделать покупку, не выходя из машины.
Как только в Walgreens поняли, что покупателям нравится такой подход, компания построила сотни таких аптек, а после этого сосредоточилась на повышении доходности с одного покупателя — через добавление в ассортимент новых и новых товаров.
Коллинз предлагает определять «концепцию ежа» для компании через ответы на три вопроса:
- В чём вы можете быть лучше всех в мире?
- Как работает ваша экономическая модель?
- Что вы особенно любите делать?
«Концепция ежа» находится там, где эти три ответа пересекаются. Так, как это показано на рисунке.
Чтобы разработать «концепцию ежа», нужно вовлекать сотрудников в оживлённую дискуссию. Понимаем ли мы, в чём можем не просто добиться успеха, а стать лучшими в мире? Что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что сильнее всего воспламеняет нашу страсть?
У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но великие компании обладают культурой дисциплины, пишет Коллинз. Вот как он её описывает.
Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Если у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда ваши действия дисциплинированны, вам не нужен избыточный контроль.
Соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, чтобы добиться выдающихся результатов. То есть сочетайте выполнение правил со свободой.
- Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности.
- Найдите дисциплинированных людей, которые готовы на всё в силу своей ответственности.
- Не путайте культуру дисциплины с тиранией.
- Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трёх кругов. Нужно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.
Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями. Однако они сочетали их со свободой и ответственностью. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве. Внимание менеджеров направили на управление системой, а не людьми.
«Просто хорошие» компании часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя наём нужных людей, без руководителя пятого поколения и «концепции ежа». Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны.
Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль, пишет Коллинз. Можно предположить, что для таких корпораций технологии — это главный фактор роста. Но это не совсем так.
Великие корпорации никогда не рассматривают технологии как старт, с которого начинается процесс трансформации. И всё-таки именно великие компании становятся пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны.
Если технология согласуется с «концепцией ежа», то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то нужно либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию, рекомендует Коллинз. То есть технологии выступают не главным фактором роста, а акселератором для основной стратегии.
Технологии сами по себе не смогут сделать компанию великой. Их наличие или отсутствие также не может стать причиной её неудач. Коллинз убеждён: даже если бесплатно отдать технологии «великих» компаний «хорошим», с которыми их сравнивали, последние не смогут обеспечить великолепных результатов.
Переход от хорошего к великому — это не один шаг. Процесс напоминает скорее вращение гигантского тяжёлого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас. Тогда компания вступает в период стремительного роста.
Добившиеся выдающихся результатов корпорации поняли, что огромная сила заключена в процессе последовательных улучшений, пишет Коллинз. Его модель изменений представлена на рисунке ниже.
Первые три стадии компания накапливает потенциал. Всё начинается с руководителя пятого уровня. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика. Он набирает нужных людей в команду и убирает ненужных, обеспечивает нужным людям соответствующие места. Маховик раскручивается.
Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы, пока компания будет наращивать потенциал. Но всё это время нужно быть в контакте с суровой реальностью. Когда в организации появляется «концепция ежа», начинается движение в правильном направлении. Компания входит в стадию стремительного роста.
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Очень американская книга. Очень американский стиль управления. Нанимай, увольняй!
«Если в твоей компании всё прекрасно, и ты хочешь узнать причину — подойди к окну, ведущему в цех. Если в твоей компании всё плохо — подойди к зеркалу.»
С японскими книгами вступает в очень сильное противоречие.
Она будет полезна только если вы собственник или генеральный директор.
Итак, о чем вкратце книга?
О том, почему некоторые компании стали великими. Как именно они стали великими, и как именно вам сделать свою компанию великой. Также, тут написано о том, что нужно создать «вечную» компанию, имеющую свой «генетический код» (концепция ежа). Что нужно создать систему, по которой компания будет функционировать несмотря ни на что.
Можно сказать, что здесь написано о том, что компании, где правят эгоисты — вымирают, а компании, где правят альтруисты — процветают.
На основании чего строятся выводы?
Почти беспрецедентно. На основании 5-летнего полномасштабного исследования, которое проводили множество десятков человек. Они отобрали около 500 самых успешных компаний, после чего, по определенным критериям, отобрали 11 компаний, ставших великими. После этого они выяснили, что было общего между великими компаниями, и при чем чего не было у тех компаний, которые великими не стали.
Автор — профессор в Стендфордском университете.
Что такое великая компания?
Это компания, совокупная доходность по акциям которой на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента преобразования, затем совокупная доходность по акциям как минимум в 3 раза выше, чем средний показатель по рынку в течение как минимум 15 лет после преобразования (чтобы исключить чистое везение).
Каков же поэтапный метод перехода от хорошего к великому?
1. Руководитель 5-го уровня на посту первого лица компании
В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.
5 уровень —
Руководитель 5-го уровня
Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
4 уровень —
Эффективный руководитель
Формирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
3 уровень —
Компетентный менеджер
Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач
2 уровень — Ценный член команды
Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
1 уровень —
Специалист экстра-класса
Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта, и умения организовать свой труд.
В чем принципиальное отличие руководителя 5-го уровня от руководителя 4-го уровня? Руководитель 5-го уровня:
Бессеребреник. Он не ищет славы, он просто работает и работает на благо компании. С любовью и страстью к этому делу. Он очень скромен. Он больше задает коллегам вопросы, чем диктует свое мнение.
Больше всего он жаждет процветания компании, а не удовлетворения личных амбиций. Именно поэтому он очень тщательно подбирает и воспитывает себе преемника. Именно поэтому с уходом руководителя 5-го уровня, компания не сбавляет темпов роста, а с уходом руководителя 4-го уровня компания терпит огромный урон, и нередко разваливается на части. Руководитель 4-го уровня — это модель «гений с 1000-ю помощников». Он не может создать ничего долговечного, т.к. вся система завязана на его личности, и она никоим образом не может пережить его. Вот кто может создать долговечное:
«Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964. Умный, но тяжелый человек, Макдональд всегда доминировал в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен (а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным движущим фактором в компании. Макдональд добился удивительных результатов в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964 (год, когда он стал президентом), до 1977 (когда он ушел на пенсию) обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку. Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без него. После его ухода на пенсию его фавориты-помощники, парализованные собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать». Burroughs начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93% ниже среднего показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления Стэнли Голта. Голт добился установления на Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо поставленное планирование и анализ деятельности конкурентов, систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий контроль за издержками и так далее. «Это невероятно дисциплинированная организация, — писал один аналитик. — Все, что бы ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность.» Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80 часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое.
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством этого высокоорганизованного лидера, но также низко пала после его ухода. При Голте Rubbermaid опережал рынок 3,6 к 1. После Голта Rubbermaid потеряла 59% своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.
Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома — это Chrysler под руководством Ли Якокки, которого Business Week описывал, как, не больше не меньше: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли». Якокка стал президентом Chrysler в 1979 и использовал силу своего характера, чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка и дисциплины, и немедленно», — писал Якокка о начале своего правления. В тот год он полностью поменял структуру руководства, ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством, оптимизировал производственный график и произвел массовые увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств. «Я был, как военный хирург… Нам была необходима серьезная операция, чтобы спасти то, что можно.» Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без работы». Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала одним из самых ярких примеров трансформации в истории промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус, и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал: «Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу. Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти в 3 раза превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31% ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства. «Как сердечный больной, — писал один из руководителей, — мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни.»
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, которая не смогла удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив за собой прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.
Люди с «мышлением рабочего» расценивают этот параметр как «
незаменимость
«, и считают, что если руководитель может спокойно уйти в отпуск (или уволиться), и ничего не рушится — всё работает и без него — то это означает, что он ни на что не влияет, и вообще не нужен, зря ест свой хлеб. А вот если человек ушел, и без него всё развалилось — значит этот человек очень ценный и нужный.
Книга
«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер
как раз о том, как решить данную проблему (проблему
незаменимости
топ-менеджера).
2. Уволить 60% (80%) персонала и заменить их нормальными лучшими из лучших, «звёздами»
Лидеры, которые осуществляли преобразования сначала подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они движутся. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
Вообще,
Илон Маск
тоже действует схожим образом: ищет и переманивает к себе лучших специалистов в отрасли, а также вовсе не стесняется их увольнять.
Принципиальный момент в том, что они меняют людей еще до того, как решили, как именно следует выбираться из кризиса. Генеральный директор не знает, как поступить, меняет все кадры для того, чтобы новые люди ему и посоветовали, как поступить.
Заметка: Что такое приверженность высшего руководства
Книга распространяет веру в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно.
У супер-звёзд есть недостатки:
- Звёзды хотят кучу денег. Это может многократно раздуть фонд оплаты труда и завысить себестоимость.
- Звёзды неуправляемы. А если их будет такое большое количество, то каждый из них будет иметь свое мнение, и очень сложно будет их заставить двигаться в едином направлении. Написано, что наняв команду звезд мирового уровня вам не нужно будет заниматься ни мотивацией (у них достаточно внутренней мотивации), ни бюрократией (у них дисциплинированное мышление), ни иерархией (они дисциплинированные люди), и вам не понадобится избыточный контроль над ними. Ну сказка просто! Запряг и ехай. Я не верю, что в такой ситуации вы из поста генерального директора сможете их мотивировать, а также заставить действовать не на свое усмотрение «кто во что горазд», а согласно единому курсу. Они просто выйдут из под контроля: начнут воровать, нарушать субординацию и дисциплину. Каждый из них захочет занять ваше место. Всё, что критикуется в бизнес-литературе — это прямое следствие необходимости держать персонал под контролем и мотивировать его. То есть, ничто иное как меньшее из зол: худо-бедно работающая и управляемая система или полностью неуправляемая. А в этой книге описаны какие-то ангелы. Они придут и спасут ваш бизнес. Они ни в коем случае не пожелают ничего лично для себя — все их помыслы чисты, и направлены на благо компании. Они будут действовать идеально, и будет полная гармония и всеобщая любовь. Руководители 4-го уровня, такие как Илон Маск, очень хорошо умеют как раз мотивировать, контролировать и направлять к общей цели. Они создают механизм, полный насилия и страха, благодаря которому все сотрудники выкладываются по-полной. Но Маск — это гений с 1000-ю помощников, и его недостаток в том, что, он он не подготавливает преемника, и поэтому его компания недолговечна.
- Не во всех регионах есть вменяемый входящий поток кадров. И нужно работать с теми людьми, что в штате.
Надо ли говорить, что это входит в прямое противоречие с японской школой управления? К примеру, книга
«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер
Также, написана правильная мысль о том, что следует уволить всех родственников, искоренить кумовство, блат, т.к. от него всё зло. Стремление нанимать родственников исходит от иллюзии, что родственник не предаст, не кинет, что ему можно доверять. Кого вы знаете лучше, чем своего родственника? Да и для того, что деньги остаются в семье. Однако, как вы будете настраивать структуру предприятия? Для этого неизбежно понадобится осуществлять насилие: наказания, увольнения. Если родственник не будет справляться, сможете ли вы быстро его уволить, при этом не внеся конфликт в семью? Страдает бизнес.
Американин, увольняя из фирмы всех, кто не тянет, первым делом уволил всех своих родственников. Это уже вопрос того, что руководителю важнее — личные интересы, либо интересы компании. Руководитель 5-го уровня ставит превыше всего интересы компании.
Написано, что первое лицо компании должно 80% времени уделять подбору кадров и поиску самых лучших сотрудников на ключевые позиции.
3. Настроить дисциплинированное мышление (смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры в победу)
Любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
Руководители 4-го уровня своим авторитетом могут так задавить всех остальных, что те уже не смогут поставлять им объективную информацию о действительном положении дел.
4. «Концепция ежа»
Лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса — хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.
Лиса ждет, молча притаившись на перекрестке тропинок. Еж идет, ничего не подозревая, прямо в лапы лисе: «Ага, — думает лиса, — вот ты и попался!». Она выпрыгивает из-за укрытия и стремительно несется к ежу. Маленький еж, почувствовав опасность, смотрит вверх и думает: «Ну, вот опять, неужели она так никогда ничему и не научится?», и сворачивается в ровный шарик. Еж становится сферой с острыми иголками, торчащими во все стороны. Лиса, наклонившись к своей жертве, видит, какую защиту воздвиг еж, и отказывается от атаки. Вернувшись в лес, она начинает разрабатывать новый способ нападения. Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.
Берлин, на основе этой притчи, предложил поделить всех людей на две группы: «лисы» и «ежи». Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они «разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, — говорит Берлин, — их мышление не объединено концепцией или видением». «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее.
Знаете, что отличает тех, кто вносит действительно значимый вклад в достижение конечной цели, от тех, кто, несмотря на свои способности, не вносит ничего? Первые являются «ежами». Дарвин с естественным отбором, Маркс с классовой борьбой, Эйнштейн с теорией относительности, Адам Смит с разделением труда — они все были «ежами». Они брали сложный мир и упрощали его.
Давайте уточним — «ежи» не глупы. Напротив. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще, чем е=mc2? Что может быть элегантнее, чем булавочная фабрика Адама Смита и его «невидимая рука»? Нет, «ежи» — не простачки, они проницательны, что позволяет им за всей сложностью мира различать основополагающие принципы. «Ежи» видят суть и не обращают внимания на остальное.
Принцип ежа в менеджменте — это вырабатывание определенной концепции, а потом неуклонное следование этой концепции, и отсекание всего, что не укладывается в выбранную концепцию
Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую» натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний, не ставших великими, были в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты «ежей», оставаясь непоследовательными.
Пример концепции ежа
Лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.
В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.
Walgreens является пионером авто-аптек, в компании поняли, что покупателям нравится идея, и построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек! Присмотревшись, можно увидеть, что аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.
Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — прибыли на визит покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом — своей невероятно простой идеей Walgreens все больше напоминала «ежа».
В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?
Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала только в городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где только можно — 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.
Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава Eckerd сказал журналу Forbes в 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек». Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.
В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании — это компания с самыми стабильными и долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая компания, будучи проглоченной J.C. Penney.
Проблема в том, что выработать правильную концпцию ежа не так-то просто. На это может уйти около 5 лет активной работы всей управленческой команды.
Представление менеджмента как «движение сквозь туман» — этот образ я вижу не впервые. Он есть и в книге
«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер
. Но у японцев метод движения по туману вовсе не такой, как у американцев. Американцы предлагают двигаться по нему с помощью концепции ежа:
Состояние компании до концепции ежа — это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком.
После принятия концепции ежа туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.
Как это ни парадоксально, компании, не ставшие великими, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров (4-го уровня), в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)
Для компаний, не ставших великими, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? Они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.
То есть, здесь написано, что американцы, в худшем случае стремглав мчатся сквозь туман, врезаясь во всё, а в лучшем — движутся по нему согласно выработанной системе (концепции ежа).
Также, здесь критикуется подход, согласно которому движутся сквозь туман японцы:
Они движутся как раз очень медленно, шаг за шагом, наощупь. В книге «Тойота Ката» написано даже об отказе составлять долгосрочные планы, т.к. даже после реализации первого пункта (первый шаг вперед сквозь туман), ты начинаете видеть новые детали, которых не ожидали, и это может сделать весь остальной план неактуальным.
5. Культура дисциплины
У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и провидение. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост — слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом — все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.
В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти, как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые появляются управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.
В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно было сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях». Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.
Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное. Альтернатива бюрократии и иерархичности организации — создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы — культуру дисциплины и этику предпринимательства, вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.
Мораль отрывка выше, как я понял, в том, что ни в коем случае нельзя скатываться в MBA-менеджмент. Не нужно создавать бюрократию ради бюрократии. Типа, правильные люди сами создадут тот уровень бюрократии, который им необходим для работы. Я не до конца прочувствовал эту мысль в книге. И что именно за система предлагается взамен. Лучше сами прочтите эту главу полностью. Там также говорится о том, что иерархическая структура должна стать плоской или почти плоской. Я пока не готов в полной мере принять эту мысль. Если русский напишет такое в книге для русских — его просто изобьют.
Вот живой пример из личной практики: рабочий берет баллончик с краской, и чтобы увидеть, какого цвета краска, пробует его на стене или на рольставнях. А не на картонке, которую можно потом выбросить. О чем еще говорить?
Есть редкие исключения (люди). Наверное, книга как раз о том, чтобы собрать в своей компании все эти люди-исключения, и с ними и работать.
«Когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки.
Многие из принципов работы Abbott были выработаны в 1968, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда X. Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который он назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность». Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности был бы ответствен за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены.
Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова. Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом) и в то же время сумела стать машиной, выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как ЗМ, получая до 65% от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет.»
В ходе нашего исследования мы были поражены, насколько часто встречали такие слова, как «дисциплина», «старательность», «настойчивость», «тщательность», «рвение», «трудолюбие», «разборчивость», «систематический», «методичный», «работящий», «требовательный», «последовательный», «сфокусированный», «ответственный». Ими кишели статьи, интервью и другие материалы о компаниях, добившихся выдающихся результатов, и, на удивление, они совершенно отсутствовали в материалах о компаниях, не ставших великими. Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим иногда до фанатизма.
Мы стали называть это «полоскать свой творог». Аналогия была позаимствована у атлета мирового класса Дэйва Скотта, который выиграл триатлон в Айронмэн на Гавайях шесть раз. У Дэйва Скотта не было проблем с весом! Но он верил, что низкокалорийная диета с высоким содержанием углеводов будет ему только на пользу. Так вот, человек, сжигавший, по крайней мере, 5000 калорий за день тренировки, полоскал свой творог, в буквальном смысле этого слова, чтобы снизить его жирность. Полоскание этого самого творога было просто еще одним маленьким шагом, который делал его сильнее, одним в серии остальных маленьких шагов по созданию программы исключительной дисциплины.
6. Технологии как акселераторы
Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.
Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.
Вывод:
Эта книга не оставляет по результату ее прочтения ощущения «да, я так и думал!» или желания эмоционально обсудить с кем-то эту книгу. Она оставляет в глубокой молчаливой задумчивости и желании пойти прогуляться и поразмыслить до тех пор, пока разум не встроит новую информацию в сложившуюся картину мира и менеджмента в вашем сознании. Она бросает вызов многим вещам, которые я считал правильными.
Также, печалит то, что описания компаний, не достигших успеха, до боли напоминают большинство видимых мной российских компаний.
Оценки:
Повышение общего кругозора: 4/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5
- Главная
- Кадровый менеджмент
- ⭐️Джим Коллинз
- 📚От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
- Отзывы на книгу
Книга, обласканная многими экспертами в области бизнес-литературы, меня почти разочаровала. Даже как-то обидно стало, за мои любимые издательства МИФ и «Стокгольмскую школу экономики», которые ее перевели на русский и старательно расхваливали на всех перекрестках.
Сама по себе авторская задумка весьма интересна — мистер Коллинз научным способом пытается вычислить, что делает компании не просто хорошими, а великими. В выборку попали компании, совершившие мощнейший (не менее чем в 4,5 раза) долговременный (не менее 15 лет) прорыв в бизнесе. Коллинз и его команда попытались сравнить их с теми, кому не удалось достигнуть подобных результатов, несмотря на то, что изначально компании находились в сходных условиях. Больше 6 лет работы, сотни тысяч перечитанных знаков газетных публикаций, множество человекочасов, потраченных на интервью с выдающимися руководителями и математические подсчеты. И результаты исследования подтверждают то, что в глубине души знает каждый из нас.
Если коротко, то выводы Коллинза и его команды можно свести к тому, что модель «От хорошего к великому» состоит из:
1. Руководителей 5 уровня. Это достаточно редко встречающийся среди менеджеров высшего звена тип людей, которые больше стремятся к процветанию возглавляемой ими компании, чем к собственному. Обладает профессиональной волей и скромностью, занесен в Красную книгу, охраняется законом и по уши влюбленными в него сотрудниками:)
2. Принципа Сначала «кто»… затем «что». Успеха достигают не с точностью до цента выверенные планы-бюджеты, а люди, понимающие куда и ради чего они идут. Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом определяли направление развития компании. Причем искали до тех пор, пока не нашли.
3. Способности смотреть суровым фактам в лицо (но все же не терять веры). Это правило должно быть хорошо понятно и знакомо всем, пережившим кризисы 1998 и 2008 годов. Если руководитель нашел в себе силы отказаться от чартера и урезать вполовину затраты на топ-менеджеров, ради того, чтобы предприятие смогло существовать дальше, то этот урок усвоен и пройден. А если руководитель еще и умеет слушать и вовлекать сотрудников в диалог — то здесь ему респект вдвойне.
4. «Концепции ежа», или Три пересекающихся круга. Этот принцип понравился мне больше всего. Он основывается на четком понимании того, чем вы и ваша команда хотите заниматься. Это более широкое понятие, чем «ключевая компетенция». Для того, чтобы определить, в чем вы действительно можете достичь величия, необходимо ответить на три вопроса: Что вас действительно волнует? На чем основывается ваша экономическая модель? В каком виде деятельности вы могли бы стать лучшими в мире? И еще очень важно сразу определиться, с чем и почему вы не хотите связываться, чтобы в дальнейшем избежать соблазнов расшить бизнес за счет диверсификации.
5. Культуры дисциплины. У вас должны работать дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют. Где таких взять? Смотри пункт №2.
6. Технологий как акселераторов. Очень актуальный в нашу эпоху стремительно развивающихся диджитал-технологий вопрос. Хотите идти в ногу со временем — разберитесь, согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса компании. Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию. И не забывайте о том, что самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты;)
7. Маховика. Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
В принципе все в книге, кроме изложенного здесь, — сплошное «водолейство» либо факты, интерпретируемые исследователями как подтверждающие их выводы. Книга, благо, не особо большая, но следующие книги Коллинза лично я предпочту читать в кратком изложении.
В отличие от многих пособий по прокачке менеджмента на предприятиях книга опирается на практические исследования и содержит дельные рекомендации по управлению фирмой. Понравились живые примеры, необычные факты, стройная и логичная структура книги. не понравилась «вода в ступе». Мало что каждое значимое утверждение вынесено в конец глав, так ещё и проговаривается в тексте по нескольку раз. И не дело, когда на 50 минуте книги нам говорят, о чем она. Если сделать конспективную выжимку, она будет информативной, если убрать повторы — интереснее. Но тогда автору, вероятнее всего заплатили бы за брошюру, а не за полноценный том.
Советую книгу имеющим отношение к высшему менеджменту. Для руководителей среднего звена реакция «Эх, а у нас не так…» будет несколько депрессивной.
Аудиокнигу читал Артём Степанов с типичным голосом рекламного диктора. Для восприятия это хорошо, но лучше слушать не всё сразу — передоз такой подачи крайне раздражает.
Что-то между Карнеги, Биллом Вильямсом и профессором по социологии, пытающимся быть оригинальным. Цитаты, примеры из жизни выдающихся людей, мантры и графики. Все довольно обычно и привычно. 2001 год еще могло производить впечатления.
Первый его вывихнутый вопрос с философским подтекстом — это идея «кто?», а не «что?». Более банально можно перевести, как то, что тебе нужны связи.
Вопрос с определением лидерских качеств — так это вобще очень индивидуально и связано, как по мне так не только с самими изучаемыми лидерами, но и с самим автором. Ему больше нравится скромная рабочая лошадка с сильной волей. Он это утрирует. Да и сама глубинная идея развития в обучаемых им руководителей этих качеств им же частью и опровержена. Ведь решительно нужно увольнять сотрудников, которые не справляются, а не развивать их (тут нету принципа вытягивания). Т.е. он изначально подразумевает, что эти качества врожденны и на них строится характер.
Та его мантра с ежом и идеей простого, но эффективного решения, подводится под существующие примеры. В реальности может быть необходима большая гибкость под возможные варианты в будущем.
Некоторые идеи не определены временем, хоть он и указывает на него. Но очевидное — это во многом может быть длительная эволюция.
Просто одна из систем описаний. Она, как и многие популярные исследовательские, может произвести сильное мотивационное впечатление. Но так, как это отдельные куски фактов и до конца все же из таких книг не ясно, как строилось мнение и принятие решения, насколько в успешных компаниях разветвлено дерево выбора путей (ведь мы видим только успешное, а не сам способ угадывания)… она не выглядит удовлетворительной.
Странным наверное для большинства окажется рецензия на эту книгу, ведь ее считают классикой. Приводят в пример. Да и стоимость 280 грн. говорит в пользу ценности находящейся в ней информации. Но это не так.
Спасибо Айн Рэнд, что дала понять мне этот эффект. Тем кто прочитал «Источник» будет понятно, что эта книга подобна книге, написанной Тухи по архитектуре, после которой каждый купивший мог «рассуждать» об архитектуре подобно профессионалу.
Для читателей не читавших «Источник» объясню так. Представьте вам дают поверхностную информацию, которая на самом деле (говорю как человек бизнеса) является газетно-пустой (новостной) не несущей в себе корневых знаний. Так почитать как было.
Маховик
Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно 1 метр в высотой, в полметра шириной и весом примерно 2 тонны. А теперь представьте, что именно вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.
Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на несколько сантиметров и кажется, что все напрасно.
Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.
Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух… и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.
А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо. И самое главное не останавливаться в своих попытках и не сдаваться, даже если у Вас что то не получается!
Джим Коллинз. «От хорошего к великому»
Учебник Физики. Школьная программа.
Еще раз скажу то что понравился или разочаровал товар, книга, музыка и так далее говорит не о товаре, а о человеке. На каком уровне понимания жизни он находится. Как говорится «рыбак рыбака…» Для кого-то это чушь и вода, для кого-то покажется что он коснулся чего-то великого, ощутил что может сказать, что-то о «великих» компаниях. ))))
Поэтому кто поставил отлично на самом деле не говорит о нем хорошо. Пробачте!
Всем, кто не согласен с моим отзывом предлагайте аргументацию и цитаты, подискутируем.
Пример у предыдущих ораторов вызывают радость такие цитаты из книги:
Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
. И что кто с этим согласен? Отвечаю Робертом Саттоном, этот автор-умничка рассказывает о стереотипах в менеджменте (как я люблю разбивать стереотипы и зомбомыслящих людей). Как вам такое:
Лучшие инженеры часто воплощаются в тела, которые не умеют говорить.
В большинстве компаний отбирают кандидатов на должности, похожих на на сотрудников этих компаний, которые учатся делать всё «правильно», которые имеют точку зрения аналогичную с остальными сотрудниками. Как следствие подавляется критичное мышление, новые идеи. Люди, которые приносят идеи, думают по-другому обычно имеют низкий самоконтроль, избегают контакта со сослуживцами, имеют высокую самооценку.Такие люди обладают уверенностью поступать так, как считают нужным, независимо от того, что просят другие, говорят или ожидают, чтобы они сделали.
Следующий. И так далее. Просто для меня эта книга является номер 1 моих разочарований.
Раньше я всегда удивлялся, почему книга «От хорошего к великому» никогда не упоминается в списках рекомендованной литературы для маркетологов, составленными самими практикующими маркетологами. До того как я всё же наконец-то прочёл эту книгу, у меня уже был один ответ и он представлял собой книгу под названием «Эффект ореола», которая является неким опровержением идей, что были высказаны в книге «От хорошего к великому» и по сути, опровергает всю книгу целиком. Сейчас же, после того как я прочёл её, я думаю что это просто жвачка имеющая такое же отношение к бизнесу какое self-help литература имеет к психологии.
Трудно что-то написать по поводу этой книги, т.к. придётся заполнять пустоту или даже лучше сказать, объяснять пустоту, ибо книга абсолютна никакая. Автор очень много внимания уделяет таким мутным темам как лидерство и персонал. Лидерство, это любимая тема тех авторов, которые хотят срубить бабла, но которые при этом не имеют ни одной стоящей идеи, да и писать они зачастую тоже не умеют. Да, мы иногда можем наблюдать темы лидерства в книгах по менеджменту, но в удачных таких книгах тема лидерства является лишь одной из многих, она идёт как бы в дополнении. Ну вот возьмём Стива Джобса. Какой он, с точки зрения лидерства? Как пишут люди, что были с ним знакомы: ужасный человек, с которым крайне тяжело было работать. Пожалуй, ни о ком не было высказано столько негативного, сколько о Джобсе его же сотрудниками. Однако компания Apple вошла при нём в историю. Так? Не совсем. До того как был запущен первый iPod, а после — iPhone, Джобс был уволен из Apple. Более того, когда он был в компании, её дела шли не очень-то и хорошо. Компания Microsoft камня на камне не оставила от Apple, а в конце ей и вовсе пришлось купить долю в Apple, чтобы спасти от банкротства. Microsoft полностью доминировала в компьютерной отрасли. И лишь те потребители, что хотели выделиться, показать, что они «не такие как все» (и тут вспоминает знаменитую рекламу Apple с «большим братом) покупали продукцию Apple. Чаще всего это были работники творческих профессий или кто хотел ими стать (или казаться). Только успехи в инновационной области сделали из Apple заметного игрока. Но опять же, это пока есть успехи в сфере инноваций. То же самое можно сказать и о таких людях как Брэнсон и Билл Гейтс. Да, некоторая заслуга присутствует, но Гейтс уже давно не ведёт Microsoft, а «Virgin» Брэнсона известна скорее экстравагантным поведением его главы, нежели какими-то прорывными технологиями. Я это всё веду к тому, что успех складывается из множества факторов микро и макро среды, нежели двумя факторами одним из которых является лидерство.
Вторая тема, такая же спорная, как и первая. Авторы предлагают нам нанять правильных людей на правильные места, а остальных оставить за дверьми нашего автобуса. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то в фирме говорил, что «наша цель – нанимать не подходящих людей на не подходящие для них должности»? Конечно, нет! Все хотят получить максимальную выгоду из соотношения затраты/выгода. Разумеется, все ищут самых достойных кандидатов. Может, авторам эта мысль никогда и не приходила в голову?
В общем, беда этой книги в том, она не имеет прямого отношения к бизнесу. Эта книга о бизнесе для тех, кто не планирует там работать. Это как бы fiction. Чтиво из разряда «5 способов выйти замуж за миллионера». Книга, которая не даст знаний, что помогут вам в офисе.
Ну и последнее и самое забавное, это конечно Fannie Mae. Всех тех, кто ставил этой книге высокие оценки, мне хочется спросить: а ничего что их «научный взгляд» привёл к Fannie Mae? Ничего, что крах Fannie Mae перечёркивает всю книгу, т.к. авторы клялись и божились, что они нашли именно те факторы, что делают компанию великой?
Дэнни Перекальски (ген.директор ОЗОН.ру) в выпуске программы Трансформатор отметил эту книгу как одну из лучших (прочтенных) за последний год. Я с ним согласна.
Одна из самых впечатляющих книг о развитии бизнеса. Как и положено, предлагает начинать разбираться с «рыбьей головы», переходит у команде, целям и миссии и т.д.
Действительно, на примере реальных публичных компаний, автор обосновывает все необходимые изменения на пути к величию компании.
Очень рекомендую!
Книга написана кратко, четко и по делу. Основные мысли транслируются на протяжении всего повествования, а потому запомнить их не составляет труда. Материал абсолютно применим и для владельцев бизнеса и для руководителей среднего звена.
Прекрасная книга, по прежнему актуальная. Многие подумают , что это свежая книга,но написана она почти два десятилетия назад. Просто издательство напечатало её в этом году. Читать рекомендую руководителям.
Создалось ощущение, что книгу написали, чтобы просто не выбрасывать и не обесценивать работу нескольких лет по анализу компаний.
О книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»
Одни компании становятся великими и завоевывают рынок. Другие при этом так и остаются маленькими и незначительными его игроками. Почему так происходит, если стартовые возможности у них были одинаковыми или почти одинаковыми? Найти ответ на этот вопрос поможет книга Джима Коллинза.
Ее автор – всемирно известный бизнес-консультант. Он специализируется на научных исследованиях в области управления. Результаты одного из них изложены в этой книге. Это исследование велось в течение шести лет. В ходе него автором были изучены причины успеха некоторых компаний, которые совершили прорыв, вышли на новый уровень и стали успешными.
Они уравниваются им с теми компаниями, которым это сделать не удалось. Джим Коллинз в этой книге делает вывод о том, что все успешные компании имеют схожие элементы, приводящие их к успеху. Это дисциплинированный персонал, дисциплинированное мышление, а также выполняемые таким персоналом дисциплинированные действия. Особенно Джим Коллинз выделяет эффект маятника, подробное описание которого он делает на страницах этого научного труда. Автор утверждает, что его исследование, при правильном подходе к нему, позволяет добиться феноменальных результатов и поднять показатели той или иной компании в несколько раз по сравнению со средними результатами по отрасли. Эта книга будет интересна всем имеющим отношение к процессу управления и менеджменту.
На нашем сайте вы можете скачать книгу «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джим Коллинз в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
