15 Ноября 2013 11:11
15 Ноя 2013 11:11
|
Microsoft отказалась от деструктивной системы мотивации, которая заставляла сотрудников предавать друг друга для того, чтобы повысить свой рейтинг. Новая система призвана поддержать новую стратегию корпорации, для эффективного воплощения которой все сотрудники и подразделения должны работать между собой максимально слаженно.
Microsoft вводит полностью новую систему мотивации, сообщает The Verge со ссылкой на письмо сотрудникам корпорации от исполнительного вице-президента Microsoft по кадрам Лизы Бруммел (Lisa Brummel).
Новая система призвана поднять эффективность работы Microsoft, стремящейся превратиться из производителя программного обеспечения в поставщика интегрированных решений — устройств, приложений и сервисов. Эта стратегия была в прошлом году анонсирована генеральным директором Стивом Балмером (Steve Ballmer).
Для того чтобы выполнить поставленную задачу, все подразделения и отдельные небольшие группы разработчиков, а также отдельные сотрудники должны работат слаженно между собой. Именно такую цель будет преследовать новая система мотивации.
Ключевыми элементами системы станут упор на командной работе и взаимодействии, росте и развитии отдельных сотрудников. При этом будет упразднен рейтинг сотрудников — именно этот элемент играл ключевую роль в существующей до сих пор системе мотивации в Microsoft, и именно он вызывал наибольшее неприятие в кадрах.
Курт Эйхенвальд (Kurt Eichenwald), автор исследования внутренней политики Microsoft, написал в опубликованной в журнале Vanity Fair в прошлом году статье следующее: «С кем бы из текущих и бывших сотрудников Microsoft я ни беседовал — каждый из них отзывался о stack ranking как о самом деструктивном процессе внутри Microsoft, который заставил покинуть компанию неисчислимое количество сотрудников».
Система мотивации stack ranking
Stack ranking — это именно та система мотивации, которая действовала в Microsoft до настоящего времени. Stack ranking — это процесс, когда менеджеры подразделений оценивают успехи всех своих подчиненных, разделяя их на тех, кто добился хороших, средних и низких результатов. Таким образом, даже если вся команда работает хорошо, кто-то из сотрудников обязательно получит низший рейтинг, иначе система не будет работать.
Илья Маркелов, «Лаборатория Касперского»: Подход «внедрил и забыл» недопустим для SIEM
безопасность
Это приводило к тому, что сотрудники, находясь в одной команде и решая одни и те же задачи, были вынуждены конкурировать между собой вместо того, чтобы конкурировать с другими компаниями. «По этой причине коллеги довольно часто поступали друг с другом предательски», — отзывается один из бывших сотрудников Дэвид Ауэрбах (David Auerbach).
Указанная система получила широкое распространение в американской корпоративной среде в 80-х годах после того, как была опробована в компании General Electric Джеком Уэлчем (Jack Welch), впоследствии ставшим ее генеральным директором и проработавшим на этой должности до 2001 г.
Исследования выяснили, что использование гауссовой кривой (другое название stack ranking) приводит к появлению в команде нескольких лидеров, в то время как средняя продуктивность всех остальных сотрудников падает. В результате многие компании отказались от такой системы. Например, в прошлом году это сделала Adobe Systems, назвав систему устаревшей и не отвечающей современным реалиям. Между тем, некоторые продолжают ее использовать, включая Yahoo, где она была внедрена новым CEO Марисой Мейер (Marissa Mayer).
Смена системы мотивации — а новую систему Бруммел планирует сделать максимально гибкой — является одним из важных изменений в Microsoft, которое предстоит принять ее сотрудникам. Еще одним важным изменением станет смена генерального директора — а августе Стив Балмер объявил о намерении сложить полномочия в течение 12 месяцев. Сейчас выполняется поиск преемника, и среди наиболее вероятных кандидатов — вице-президент подразделения Devices & Services компании Nokia Стивен Элоп (Stephen Elop) и глава Ford Motor Алан Маллали> (Alan Mulally).
- Лучший софт для обеспечения ИТ-безопасности компании ― на ИТ-маркетплейсе Market.CNews. С ценами.
14 Марта 2023 14:44
14 Мар 2023 14:44
|
Microsoft упразднила комиссию по этике и обществу, курировавшую соблюдение компанией принципов отвественного использования искусственного интеллекта. В частности, в ее задачи входило выявление возможных проблем, которые могли бы возникнуть в будущем из-за внедрения ИИ. По некоторым данным, деятельность группы инженеров, дизайнеров и философов, негативно сказывалась на скорости вывода ИИ-продуктов компании на «разогретый» ChatGPT рынок. Под давлением высшего руководства Microsoft команда сперва была зачищена, а спустя полгода и вовсе ликвидирована.
Без морального ориентира
Microsoft распустила команду специалистов по вопросам этики и общества (Ethics & Society), ранее входившую в состав подразделения искусственного интеллекта (ИИ) корпорации. Об этом сообщило издание The Verge со ссылкой на Platformer.
Та же незавидная участь постигла более чем 10 тыс. человек, уволенных в рамках массового сокращения компанией штата сотрудников, о котором CNews писал в середине января 2023 г.
Чем занималась команда
Ликвидированная команда осуществляла контроль за соблюдением принципов ответственного подхода к использованию ИИ, сформулированных Microsoft, при разработке собственных программных продуктов на базе нейросетей.
Несколько лет назад команда подготовила специальную настольную ролевую игру под названием Judgement Call («Спорное решение»), которая призвана помочь разработчикам сформировать представление о том, какой вред потенциально способен нанести искусственный интеллект и учесть возможные негативные последствия в процессе создания конкретного продукта на его основе. В последствии игра была включена в состав «инструментария ответственных инноваций» (Responsible Innovation Toolkit), опубликованного командой.
Microsoft избавилась от специалистов по этичному ИИ в угоду быстрому выводу ИИ-продуктов на рынок
Незадолго до своего расформирования команда экспертов по этике ИИ работала над выявлением угроз, которые представляет осуществление глубокой интеграции технологий OpenAI с продуктами Microsoft.
Расцвет команды пришелся на 2020 г. – тогда в ее состав входило примерно 30 человек. В их числе инженеры, дизайнеры и даже философы, отмечает The Verge. В октябре 2022 г. команда попала под реорганизацию, по итогам которой в ней осталось всего семь человек.
Разгон под давлением со стороны топ-менеджмента
Перед реорганизацией корпоративный вице-президент Microsoft по искусственному интеллекту Джон Монтгомери (John Montgomery) в ходе встречи с подчиненными призвал поторопиться с выводом продуктов на базе OpenAI на рынок, следует из аудиозаписи разговора, имеющейся в распоряжении Platformer. Он также отметил, что давление на него со стороны топ-менеджеров, в частности, технического директора компании Кевина Скотта (Kevin Scott) и ее генерального директора Сатьи Наделлы (Satya Nadella), по этому вопросу очень велико. Именно этот фактор якобы вынудил Монтгомери перераспределить участников команды по этике ИИ в другие подразделения организации.
Некоторые из участников команды попытались дать вице-президенту словесный отпор и попросили его пересмотреть свое решение, почеркнув важность возложенных на нее функций. Монтгомери просьбу отверг, отметив, что члены команды не имеют столь же полного представления о ситуации в его зоне ответственности.
Тем не менее он заявил, что окончательно команда распущена не будет, объяснив сотрудникам, что этическая инициатива не уничтожается руководством, а проходит через процесс эволюции, в ходе которого более значительные усилия прикладываются к работе над конкретными сервисами и ПО. Роль централизованной структуры, которую из себя представляла команда до реорганизации, в такой ситуации неизбежно снижается.
После этого разговора большинство участников команды по этике было переведено на другие проекты, а группа оставшихся оказалась слишком малочисленной, чтобы продавливать свои амбициозные планы, отмечает The Verge.
Алексей Шовкун, «Информационные системы и сервисы»: Наша философия изначально строилась на использовании open source
ит в госсекторе
Спустя пять месяцев, 6 марта 2023 г., Монтгомери собрал «выживших» в Zoom и сообщил им о ликвидации команды.
Враг внутри
Как отмечает The Verge, конфликт в Microsoft иллюстрирует противоречивое отношение технологических гигантов к созданным ими же самими подразделениям по вопросам этики и общества. С одной стороны, эксперты такого рода обладают навыками прогнозирования сценариев злонамеренного использования создаваемых компанией технологий, помогая разработчикам избавиться от «узких мест» в сервисах и ПО до их выхода на рынок. С другой, они способны и «тормозить» или вовсе блокировать вывод продуктов на рынок, обозначая риски, которые могут обернуться головной болью для юридического отдела компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
На фоне обострившейся в сфере ИИ некоторые технологические гиганты, вероятно, могут воспринимать такие команды в качестве помехи, которая за счет компании же препятствует запуску прорывных продуктов, которые позволили бы ей отхватить кусок пирога, в лучшем случае опередив конкурентов, в крайнем – не отстав от них.
Со слов бывших сотрудников команды по этическим вопросам Microsoft, они пытались всячески поддерживать усилия корпорации в том, что касается разработки продуктов. Однако «гигант из Редмонда» настолько увлекся идеей первенства в вопросе вывода на рынок новейших ИИ-инструментов, что руководство компании в значительной степени утратило интерес к анализу долгосрочных последствий этой спешки.
Илья Маркелов, «Лаборатория Касперского»: Подход «внедрил и забыл» недопустим для SIEM
безопасность
Действительно, у Microsoft сейчас есть неплохой шанс усилить свои позиции в тех нишах, где традиционно сильная Google, например, в сфере поиска в интернете. В феврале 2023 г. компания запустила новую версию своего поисковика Bing со встроенной языковой моделью OpenAI, якобы более продвинутой, чем нашумевшая ChatGPT той же OpeanAI. В обращении к инвесторам компания заявила, что каждый процентный пункт доли на рынке поиска, который ей удастся отвоевать у Google, принесет дополнительные $2 млрд выручки в год.
Впрочем, у Google, имеющей серьезные опасения по поводу собственного будущего на поисково-рекламном рынке, тоже есть диалоговый ИИ под названием Bard (использует языковую модель LaMBDA). Пока он доступен только ограниченному кругу бета-тестеров.
Говорить о полном отказе Microsoft от принципов ответственного использовании ИИ не приходится
Следует иметь в виду, что ликвидированная команда все же была не единственной структурой, занятой вопросами этичного ИИ. В строю, согласно официальному сайту Microsoft, остаются ORA (Office of Responsible AI), RAISE (Responsible AI Strategy in Engineering и Aether Committee.
Первая, к примеру, сформулировала шесть основных принципов ответственного использования ИИ: справедливость (fairness); надежность и защита (reliability & safety); конфиденциальность и безопасность (privacy & security); доступность (inclusiveness); прозрачность (transparency); подотчетность (accountability).
- Подобрать оптимальный виртуальный сервер VPS/VDS на ИТ-маркетплейсе Market.CNews
Наши корпоративные ценности
Наши ценности соответствуют нашей цели, поддерживают нашу культуру и объясняют, как мы относимся друг к другу, к нашим клиентам и партнерам.
Уважение
Мы понимаем, что мысли, чувства и опыт других людей так же важны, как и наши.
Добропорядочность
Мы честны, этичны и надежны.
Подотчетность
Мы принимаем на себя полную ответственность за наши решения, действия и результаты.
Время на прочтение
2 мин
Количество просмотров 1.7K
Microsoft распустила команду «этичного AI», чьей задачей было приведение всех AI-продуктов компании к «этичным, ответственным и устойчивым результатам». Упразднение команды проводится в рамках сокращения 10 тыс. сотрудников, о котором компания объявляла ранее. Недовольные решением Microsoft специалисты по этичному AI заявили Platformer, первому написавшему об этом событии, что их уволили, потому что корпорация фокусируется на быстром выпуске AI-продуктов и меньше заботится о долгосрочном и социально ответственном мышлении.
Ещё в 2020 году численность команды по этике достигала 30 сотрудников, включая инженеров, дизайнеров и философов. В октябре 2022 в рамках реорганизации команда была сокращена до семи человек. В точные формулировки работу этичной команды упаковать сложновато. Например, The Verge пишет, что это подразделение играло решающую роль в обеспечении того, чтобы принципы ответственного AI компании действительно отражались в поставляемых продуктах. Сами члены упразднённой команды объясняли так: «Люди смотрели на принципы, исходящие из офиса ответственного AI, и говорили: «Я не знаю, как это применимо». Наша работа заключалась в том, чтобы создать правила в областях, где их не было».
Например, команда разработала ролевую игру под названием Judgment Call, которая помогала сотрудникам предвидеть потенциальный вред, который может нанести AI, и обсудить его во время разработки продукта. Это было частью более крупного «инструментария ответственных инноваций», который потом стал публичным достоянием. Кроме того, команда работала над выявлением рисков, связанных с внедрением Microsoft технологии OpenAI во все свои продукты.
Собеседники Platformer рассказали, что со временем давление на команду со стороны главного технического директора Microsoft Кевина Скотта и генерального директора Сатьи Наделлы нарастало, так как они были заинтересованы в быстром выпуске на рынок всех новинок. В то время как команда только работала над выявлением рисков, связанных с интеграцией Microsoft технологии OpenAI в свой набор продуктов.
Официально Microsoft по-прежнему поддерживает свой Office of Responsible AI (ORA), который устанавливает правила для ответственного AI. Комментаторы считают, что такие команды, как отдел Microsoft по этике и обществу, часто «тянут поводья» в больших технокомпаниях, указывая на потенциально рискованные социальные или юридические последствия и не давая продуктам быстро выходить на рынок. Возможно, Microsoft больше не хотела слышать «Нет», так как слишком сосредоточена на том, чтобы отнять долю рынка у поисковика Google. Компания считает, что каждый 1% доли рынка, которую она может отобрать у Google, способен принести ей годовой доход в размере $2 млрд. На прошлой неделе уже было объявлено, что аудитория Bing достигла 100 млн пользователей в день, причём треть из них — новые пользователи, пришедшие после перезапуска поисковой системы с технологией OpenAI.
Перед каждым руководителем стоит непростая задача: научить подчиненных принимать правильные решения — такие, которые приносят пользу бизнесу.
С ростом команды я тоже столкнулся с необходимостью делегировать ответственность. Не люблю микроменеджмент по отношению к себе — не применяю его к своим ребятам.
Задача руководителя — вести за собой людей, а не быть узким местом. Мне повезло, что основатели Skyeng на уровне ДНК заложили делегирование через принципы — без этого невозможно расти в три раза каждый год. Оставалось взять готовые принципы компании и добавить к ним специфичные для моей области коммерческих продуктов. О них я и расскажу в этой статье.
Принцип 1. Считать решения в деньгах
Цель работы бизнеса Skyeng — приносить пользу клиентам, но эту пользу тоже можно измерить в деньгах. Расчет в деньгах показывает, как решение помогает этой цели.
С помощью денег (универсальной единицы измерения) легко сравнивать решения между собой, ставить приоритеты между проектами, быть уверенным, что решение несет пользу.
Фото: Unsplash
Я уверен, что посчитать в деньгах можно все. Это не так сложно, как кажется. Но не нужно считать каждый чих: стоимость подсчета может оказаться выше пользы от решения. При этом важно всегда подумать: «Будет ли выгода? Ее достаточно, чтобы тратить ресурсы?».
Благодаря этому принципу мы не пропускаем вещи, которые не обоснованы. Чем сложнее решение, тем точнее обоснование. Лучше пойти и подумать еще раз, а не действовать бездумно с мотивацией «а почему бы и нет».
Принцип 2. Достигать результата, а не следовать устоявшемуся процессу
Неважно, каким способом команда достигает цели. Нацеленность на результат позволяет человеку самостоятельно выбирать средства для решения задачи и находить пути, которые раньше никому не приходили в голову. В ограничениях рождаются лучшие идеи и прорывы.
Ребята могут и должны перепридумывать процессы, разработанные мной или принятые в компании, делать их круче. Если сотрудник знает путь, которым можно достичь цели проще и эффективнее, он должен стать агентом изменений: поломать процессы и построить заново.
Но важно помнить, что нельзя уходить в крайности, везде нужен баланс. Например, мы хотим снизить стоимость привлечения клиента. Давайте уволим отдел продаж — процесс станет дешевле. Но это уронит конверсию. Вред от падения конверсии будет больше, чем польза от сокращения стоимости привлечения.
Формально цель достигнута, но решение принесло компании убыток. Поэтому принцип 2 всегда работает в связке с принципом 1 — считаем, сколько прибыли финально приносит изменение.
Принцип 3. Лучше принять любое решение, чем никакое
В 2017 году мы полностью переделали главную страницу сайта. Проект длился два месяца и задействовал до шести лиц принимающих решения. Кроме этого, конечно, было множество неравнодушных «советчиков».
Очевидно, что если всех слушать, ждать, пока договорятся и согласуют, процесс затянется на вечность. Нас это не устраивало. Тогда и родился этот принцип как обновление процесса для быстрого достижения цели (см. принцип 2).
Мы делали промежуточный вариант макета и показывали всем для обсуждения. Пока нам подкидывали идеи, говорили, что нравится, а что — нет, мы уже делали следующую версию без оглядки на комментарии. Замечания учитывались с задержкой в один вариант, либо не учитывались вовсе. Ведь главное было быстро дойти до результата, а не учесть все мнения.
Фото: Unsplash
Для важных вех мы делали небольшие паузы и говорили: «Ребята, у вас только 24 часа на комментарии, чтобы мы учли их в следующей версии». Это мобилизовало участников процесса и оставило только тех, кому на самом деле было важно участие. Мы сбросили балласт коммуникации без оглядки на чины и звания и получили новую главную со значимо лучшими конверсиями в срок.
Из физики известно, что движение — это жизнь. Призываю жить, а не умирать на рабочем месте. Не должно быть моментов, когда мы сидим и не понимаем, что делать. Это приводит к прокрастинации. Неопределенность возникает по внутренним или внешним причинам.
Если сотрудник сомневается, какое решение лучше, нужно принять любое, быстро получить обратную связь и сделать вторую попытку. Проверка боем и итеративный подход рассеивают сомнения, как туман. Если решение ожидает кого-то больше суток: меня, руководителя выше, сотрудника другого отдела — команда имеет право принять его без согласования.
Тот, кто задерживает решение, имел достаточно времени, чтобы повлиять. Не воспользовался, значит, неважно. А что если решение будет ошибочным? Точно будет. Для таких ситуаций появился следующий принцип.
Принцип 4. Ошибаться как можно чаще и учиться на ошибках
Этот принцип вызовет у кого-то протест, но ошибаться жизненно необходимо. Я всегда поощряю ошибки команды, потому что только так человек получает опыт. Так учился я сам.
Иногда вижу, что кто-то из моих ребят ошибается, и сознательно не предупреждаю, не говорю об этом, даю возможность сделать неправильно. В следующий раз сотрудник не будет ждать, что я его подстрахую, будет полагаться на собственные знания и чутье.
Люди становятся самостоятельнее, а решения — качественнее. Но решение сотрудника иногда оказывается классным и ошибаюсь я! Это самое приятное — осознавать, что нанял в команду человека сильнее себя.
Возможность ошибаться и набивать шишки помогает быстро расти и достигать результата только в одном случае — когда каждая ошибка внимательно анализируется, делаются выводы, вносятся корректировки в подходы и принципы принятия решений. Я за этим жестко слежу.
Принцип 5. Нести ответственность за свою работу
Большая свобода в принятии решений имеет обратную сторону в лице большой ответственности. Сотрудник сам решает, кем он хочет быть: руководителем — принимать решения и рисковать, или исполнителем — переложить ответственность и риски на меня.
Фото: Unsplash
Это позиция и выбор, здесь нет плохого или хорошего. Каждый важен для компании. Но если человек выбрал риск и допускает, например, несколько раз одни и те же ошибки (то есть не учится), он будет уволен. Не выполнил план — уволен. Не следует принципам — уволен. Медленно двигается — занимается неважными проектами. Приносит доказанную прибыль компании — очень быстро продвигается и делает самые классные и передовые продукты.
Система «лифтов» работает очень четко в обе стороны: можно быстро взлететь и быстро упасть — все прозрачно и зависит от прибыли, которую лично ты приносишь компании. Этому принципу подчиняются все в компании: рядовые сотрудники, менеджмент среднего и высшего звена, сооснователи.
Принцип 6. Принимать решения открыто
Всегда. Если решение принимается в закрытом чатике, то это плохое решение. Всех нужно уведомить максимально честно и открыто. Особенно если решение несет в себе риски. Чем больше, тем шире оповещение.
Это позволяет получить обратную связь еще до того, как ты ошибешься (да, какие-то ошибки лучше не допускать, несмотря на принцип 5).
Коллеги могут увидеть изъяны, которые ты не заметил. Когда работаешь в одиночку или в маленькой группе, глаз замыливается.
Благодаря открытости можно получить сигналы от более опытных или просто более внимательных коллег намного быстрее, чем если все продумывать самому.
Принцип 7. Менять принципы, если это улучшит результат
Наши принципы — это наш свод правил, и каждый новый работник с ним знакомится. Но он не выбит золотом в мраморе. Принципы созданы не для того, чтобы кого-то ограничить, а для того, чтобы помочь принимать правильные решения.
Если человек воспользовался принципами и получил негативный результат — это чудесно! Надеюсь, он расскажет об этом команде. Появится причина улучшить еще что-то вокруг себя — пусть даже это всего лишь набор букв. Постоянное движение и развитие должно быть не только у людей, но и у принципов принятия решений.
Принципиально без контроля
Когда вы мчитесь на сверхзвуковых скоростях, сложно держать все под контролем. Бывает, что у нас не работают сервера для тестирования задач. В соответствии с принципом 3 мы не ждем их починки и выпускаем проекты без тестирования.
Хорошо, что у нас есть возможность в соответствии с принципом 2 внедрить такой «дерзкий» процесс.
Конечно, он приводит к поломкам системы, на которых мы учимся в соответствии с принципом 4, но мы не боимся сбоев системы, потому что посчитали стоимость минуты простоя в деньгах в соответствии с принципом 1 и умеем быстро исправить вредные изменения.
Мы взяли на себя ответственность за такие ошибки по принципу 5 и всех об этом открыто предупредили по принципу 6. Наверняка описанные принципы когда-нибудь дадут сбой и придется их поменять. Спасибо принципу 7 за такую возможность.
Принципы не улучшат контроль, но помогут получать лучший результат за меньшее количество усилий. А освободившееся время лучше инвестировать в собственное развитие.
Бизнесхак
Как принимать эффективные решения: 8 правил Рэя Далио
25 октября 2019
9 757 просмотров
Руководителям по роду своей профессиональной деятельности приходится постоянно принимать решения. Как сделать этот процесс более эффективным? Конечно, не существует единственного лучшего способа принимать решения, но есть некоторые универсальные правила, которыми делится Рэй Далио в книге «Принципы».
1. Наибольший вред эффективному процессу принятия решений наносят эмоции; процесс принятия решений состоит из двух этапов: сначала анализ, потом решение.
Принципы
Предшествовать принятию решения должны сбор и анализ информации. Мозг человека получает и хранит разные типы информации в подсознании, механической памяти и привычках. При этом не так важен способ получения информации и место ее хранения. Главное, что стоит помнить, — эти знания определяют картину мира человека, которая влияет на все принимаемые им решения.
Поэтому всегда полезно придерживаться принципа абсолютной непредубежденности и прислушиваться к мнению компетентных людей при сборе и анализе информации.
У многих это вызывает психологические сложности, в результате чего они сами лишают себя возможности повысить качество своих решений. Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.
2. Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему.
Принятие решения — это процесс выбора, какую информацию вы будете принимать в расчет (относительно конкретной ситуации и в более широком контексте), и определение на ее основе плана действий. Необходимо рассмотреть несколько долгосрочных сценариев, чтобы визуализировать, как получить желаемый результат. Чтобы сделать это качественно, нужно взвесить не только прямые последствия, но и более отдаленные и принять решение с позиции долгосрочного результата.
Неспособность учитывать последствия второго и третьего порядка стала причиной многих плохих решений, и она особенно опасна, когда первый и не лучший вариант закрепляет уже имеющуюся предвзятость.
3. Составьте объективное представление о ситуации.
Ежедневно вы сталкиваетесь с бесчисленным множеством разных ситуаций. Чтобы действовать эффективно, вам нужно понимать, какие из них важны, а какие нет. Некоторые люди собирают и хранят все наблюдения и мнения вместо того, чтобы оставлять только то, что им нужно.
Они тратят много времени на беспокойство о пустяках.
В некоторых случаях мелочи могут быть важны: например, этот едва слышный стук при движении автомобиля может возникнуть из-за какой-то незакрепленной детали, а может предупреждать, что у вас вот-вот порвется ремень ГРМ. Главное, обладать видением более высокого уровня, чтобы быстро и точно оценить реальные риски, не увязнув при этом в деталях.
4. Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, — к кому обратиться за информацией.
Это должны быть хорошо осведомленные и компетентные люди. Узнайте, кто лучше всех разбирается в вопросе, на который вы хотите ответить, и обратитесь к ним.
Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.
5. Не верьте всему, что слышите.
Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.
6. Помните, что вблизи все кажется больше.
Это касается всех аспектов жизни: происходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе. Именно поэтому иногда бывает полезно сделать шаг назад, чтобы посмотреть на ситуацию по-другому и, возможно, на некоторое время отложить принятие решения.
7. Позвольте себе быть не совсем точным.
Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями. Поскольку наша образовательная система зациклена на точности, искусство эффективного использования приблизительных значений сильно недооценено.
Это мешает концептуальному мышлению.
Так, если попросить умножить 38 на 12, большинство людей будут долго и мучительно высчитывать точный ответ, вместо того чтобы округлить 38 до 40, а 12 до 10 и быстро прикинуть, что ответ где-то около 400.
Чтобы принимать эффективные решения, достаточно понимать большинство вещей на общем уровне. Каждый раз, когда в ответ на общее концептуальное утверждение вы слышите: «Это не совсем так», за этим может последовать обсуждение всевозможных исключений, за которыми потеряется из виду само правило.
8. Не будьте перфекционистом.
Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи. При принятии решения, как правило, бывают важны от 5 до 10 факторов. Вам стоит хорошо это усвоить, предельная полезность от изучения даже важных вещей после определенного момента весьма ограничена.
Подготовлено по книге «Принципы».
Изображения: pixabay.
Приглашаем вас в путешествие автостопом по книжной галактике. С 21 по 29 октября на сайте МИФа даем скидку 42% на ВСЕ (кроме книг «Искренний сервис», «Как устроена Земля» и некоторых книг с пометкой «Только у нас»). Каждый день акции случайным образом будем вкладывать в заказы подарки: 1 книгу про скорочтение, 2 значка с книжкой и 3 дневника читателя. Дни книголюбов начинаются прямо сейчас!
3 декабря 2013
Рейтинговая система, которая осуждается в этой статье и от
которой отказывается Microsoft, на самом деле не всегда
является такой плохой, какой она кажется сейчас.
Комментируя ситуацию с точки зрения складывающейся и еще
практически не известной психологической теории
конкуренции, я бы сказал так: относительный
(ранговый) рейтинг сотрудников по фиксированным
процентажным квотам НЕ всегда вреден и НЕ всегда полезен.
Все зависит от фазы развития данной организации и отрасли в
целом. Я уверен, что на ранних стадиях развития такой
отрасли, как инструментальные средства (операционные системы
и офисные инструменты) для персональных компьютеров, эта
система сослужила Microsoft полезную службу, хотя и
выглядела для всех участников очень дискомфортной. У
исполнителей не было тогда какого-то особого выбора
между Microsoft и другими компаниями, а эта система
позволяла удерживать внутри компании и лучше поощрять (мотивировать) самых эффективных, которые еще только
начинали узнавать о том, что они и есть самые
эффективные.
Но… по мере развития организации все
исполнители постепенно узнают себе цену и уже не нуждаются
в таких жестких мотивационных инструментах. Начинают,
наоборот, сказываться негативные стороны такой системы —
слишком высокий стресс искусственно-усиленной внутренней
конкуренции снижает творческую мотивацию (или даже вовсе
подавляет ее в некоторых случаях), поэтому данную систему
приходится отменять и вводить другую.
Однако она может быть
еще раз полезна на более поздних стадиях развития компании
— на этапе стагнации и упадка, чтобы произвести «очистку
рядов» и вновь взвинтить погасшую мотивацию наиболее
сильных сотрудников. И еще приходится учитывать, что всякая
соревновательная система «с выбыванием» (конкуренция по
модели «соперничества») лучше работает, если трудовые
задачи распределены между индивидуальными исполнителями
так, что они минимально зависят в текущей работе друг от
друга.
Так что современная софт-инженерия требует внутри
команды исполнителей скорее личной дружбы и
делового сотрудничества, нежели внутренней конкуренции,
поэтому Microsoft сделали правильный выбор, отказавшись от этой
модели (и главный редактор www.ht.ru с этими словами
великодушно похлопал по плечу «мальчиков Билла Гейтса»).
Главный редактор сайта ht.ru, Научный руководитель группы компаний «Гуманитарные Технологии», доктор психол. наук, проф. А.Г. Шмелев.
Microsoft отказалась от деструктивной системы мотивации, которая заставляла сотрудников предавать друг друга для того, чтобы повысить свой рейтинг. Новая система призвана поддержать новую стратегию корпорации, для эффективного воплощения которой все сотрудники и подразделения должны работать между собой максимально слаженно.
Microsoft вводит полностью новую систему мотивации, сообщает The Verge со ссылкой на письмо сотрудникам корпорации от исполнительного вице-президента Microsoft по кадрам Лизы Бруммел (Lisa Brummel).
Новая система призвана поднять эффективность работы Microsoft, стремящейся превратиться из производителя программного обеспечения в поставщика интегрированных решений — устройств, приложений и сервисов. Эта стратегия была в прошлом году анонсирована генеральным директором Стивом Балмером (Steve Ballmer).
Для того чтобы выполнить поставленную задачу, все подразделения и отдельные небольшие группы разработчиков, а также отдельные сотрудники должны работат слаженно между собой. Именно такую цель будет преследовать новая система мотивации.
Ключевыми элементами системы станут упор на командной работе и взаимодействии, росте и развитии отдельных сотрудников. При этом будет упразднен рейтинг сотрудников — именно этот элемент играл ключевую роль в существующей до сих пор системе мотивации в Microsoft, и именно он вызывал наибольшее неприятие в кадрах.
Курт Эйхенвальд (Kurt Eichenwald), автор исследования внутренней политики Microsoft, написал в опубликованной в журнале Vanity Fair в прошлом году статье следующее: «С кем бы из текущих и бывших сотрудников Microsoft я ни беседовал — каждый из них отзывался о stack ranking как о самом деструктивном процессе внутри Microsoft, который заставил покинуть компанию неисчислимое количество сотрудников».
Система мотивации stack ranking
Stack ranking — это именно та система мотивации, которая действовала в Microsoft до настоящего времени. Stack ranking — это процесс, когда менеджеры подразделений оценивают успехи всех своих подчиненных, разделяя их на тех, кто добился хороших, средних и низких результатов. Таким образом, даже если вся команда работает хорошо, кто-то из сотрудников обязательно получит низший рейтинг, иначе система не будет работать.
Это приводило к тому, что сотрудники, находясь в одной команде и решая одни и те же задачи, были вынуждены конкурировать между собой вместо того, чтобы конкурировать с другими компаниями. «По этой причине коллеги довольно часто поступали друг с другом предательски», — отзывается один из бывших сотрудников Дэвид Ауэрбах (David Auerbach).
Указанная система получила широкое распространение в американской корпоративной среде в 80-х годах после того, как была опробована в компании General Electric Джеком Уэлчем (Jack Welch), впоследствии ставшим ее генеральным директором и проработавшим на этой должности до 2001 г.
Исследования выяснили, что использование гауссовой кривой (другое название stack ranking) приводит к появлению в команде нескольких лидеров, в то время как средняя продуктивность всех остальных сотрудников падает. В результате многие компании отказались от такой системы. Например, в прошлом году это сделала Adobe Systems, назвав систему устаревшей и не отвечающей современным реалиям. Между тем, некоторые продолжают ее использовать, включая Yahoo, где она была внедрена новым CEO Марисой Мейер (Marissa Mayer).
Смена системы мотивации — а новую систему Бруммел планирует сделать максимально гибкой — является одним из важных изменений в Microsoft, которое предстоит принять ее сотрудникам. Еще одним важным изменением станет смена генерального директора — а августе Стив Балмер объявил о намерении сложить полномочия в течение 12 месяцев. Сейчас выполняется поиск преемника, и среди наиболее вероятных кандидатов — вице-президент подразделения Devices & Services компании Nokia Стивен Элоп (Stephen Elop) и глава Ford Motor Алан Маллали (Alan Mulally).
Новые статьи и исследования
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
