Отдельная содержательная часть бизнес тренинга упражнения в которой объединены единой задачей

1.1.1. Смысл, цель и задачи бизнес-тренинга

Первый вопрос, который обязан задать себе любой профессионал, – в чем смысл деятельности, которой он занимается. Зачем мы проводим бизнес-тренинги? В чем их предназначение и каковы цель и задачи?

В соответствии с осознанным или неосознанным выбором того или иного ответа тренеры существенно отличаются друг от друга тем, на какой результат они работают, какие технологии используют и каким образом. Два тренера, владеющих одинаковым набором инструментов, в зависимости от понимания целей бизнес-тренинга могут совершенно по-разному оценивать одну и ту же ситуацию на тренинге и принимать разные решения о том, что делать.

Простой пример. Представим, что тренер сталкивается с тем, что участники пассивны в силу отсутствия внутренней мотивации к обучению и развитию. Предположим, это корпоративный тренинг, на который их направило руководство, а сами они не понимают его нужности и значимости. В этой ситуации один тренер может принять решение о том, чтобы вести тренинг более динамично, постарается сделать его более приятным для участников, сделает акцент на групповую динамику и разнообразие методов, добавит юмора в свои презентации. Главной его целью будет провести внешне успешный тренинг и получить положительную обратную связь от участников. Поэтому он постарается избегать острых углов, сложных вопросов о том, почему участники не мотивированы к развитию, изменению и достижению целей, поставленных заказчиком. Подтекст этой стратегии прост: «Мы тут вместе оказались, я вас не напрягаю, и вы войдите в мое положение; давайте просто весело проведем время». Другой будет работать над мотивацией участников и стараться показать, что предлагаемые изменения выгодны для них. Ему также, возможно, придется добавить динамики, разнообразить методы и т. д., но акцент и содержание его работы будут совершенно иными. Разница в целях: для одного важны только субъективная удовлетворенность участников и внешние проявления успеха, для другого – реальное изменение поведения и действий сотрудников (задачи, озвученные заказчиком).

Каждый бизнес-тренер сам для себя отвечает на вопрос о смысле своей деятельности. Ответ во многом зависит от личностных ценностей и личных целей. Главное – осознавать последствия.

Тем не менее мне бы хотелось поделиться своими ответами, поскольку я верю, что именно они помогают сделать тренинг эффективным инструментом развития бизнеса.

Итак, бизнес-тренинг – прежде всего инструмент, средство решения тех или иных задач развития бизнеса, деятельности компании-заказчика.

И это отражено во вполне определенной логической структуре целей и задач тренинга:

Проиллюстрирую эту схему на примере.

Предположим, компания-заказчик хочет повысить качество обслуживания клиентов. Допустим, что стратегия достижения этой цели – внедрение новых стандартов сервиса. Тогда на следующем этапе нужно определить, насколько и каким образом успешная реализация этой стратегии зависит от человеческого фактора – сотрудников компании и их действий. Здесь есть три ключевых вопроса:

1. Какое организационное поведение должны демонстрировать сотрудники; как действовать, чтобы задача по повышению качества сервиса была выполнена?

2. Что сейчас сотрудники компании делают не так?

3. Почему сотрудники в настоящий момент не действуют так, как необходимо для максимально эффективной реализации задачи?

Ответы на первые два вопроса позволяют определить цель работы с персоналом: каких действий необходимо добиться от сотрудников.

Например, заказчик ожидает полного соблюдения новых недавно внедренных стандартов сервиса, и, проведя анализ, мы можем сказать, какие конкретно составляющие стандарта недостаточно выполняются сотрудниками, то есть какие их действия в настоящий момент ему не соответствуют.

Третий вопрос помогает понять ситуацию и причины недостаточно эффективных действий сотрудников, а также определить, поможет ли тренинг как инструмент решить эту задачу. Например, если сотрудники не знакомы со стандартом или не имеют тех или иных навыков для его реализации, тренинг будет для них очень полезен. Сложнее, если они не думают, что выполнять стандарт необходимо, или считают отдельные его элементы неэффективными, или вообще не мотивированы прикладывать усилия и по сути саботируют внедрение новых стандартов сервиса. В этом случае тренинг должен включать существенный мотивационный компонент. Но даже тогда, скорее всего, менеджменту компании-заказчика потребуется принять дополнительные меры, направленные на развитие системы мотивации, управления, корпоративной культуры и т. д.

Следующий шаг по результатам проведенного анализа – постановка четких задач, определение того, каких конкретно изменений в сознании и эмоционально-мотивационной сфере участников нужно достичь в рамках тренинга: какие ценностные установки, предметные представления и компетенции должны быть сформированы, какие технологии переданы, какие техники отработаны, какие компетенции развиты.

На последнем шаге необходимо разработать программу тренинга в соответствии с поставленными целями и ситуацией участников.

В рассмотренном выше примере я постарался проиллюстрировать логическую структуру целей и задач бизнес-тренинга:

• актуальная цель и стратегия бизнеса (развитие сервиса путем внедрения новых стандартов);

• цель тренинга (соответствие действий сотрудников новым стандартам);

• задачи тренинга (достижение изменений в сотрудниках: развитие компетенций, разрушение стереотипов, мотивация к внедрению стандартов и т. д.);

• реализация конкретной программы тренинга, направленной на решение обозначенных выше целей и задач.

Теперь представим ситуацию: бизнес-тренер в своем мышлении и действиях отрабатывает только часть этих уровней целей и задач. Проанализируем, как это отразится на качестве тренинга.

Например, он просто проводит тренинг по определенной программе и не стремится к конкретному результату. Его ответ на вопрос: «В чем цель данного тренинга?» – будет звучать примерно так: «Провести удачный тренинг». Тогда он способен осознанно и целенаправленно работать только на один тип результата: чтобы участники остались довольны тренингом.

Если участники не мотивированы к развитию, изменению своей деятельности, тренер будет стараться, чтобы им понравился и он сам, и процесс тренинга. А это вовсе не гарантирует практического эффекта, скорее наоборот.

Но предположим, что группа мотивирована и тренеру удалось получить обратную связь от участников. Получилось сосредоточиться на их ожиданиях, дать то, что им необходимо, и в итоге добиться их удовлетворенности. Даже в этом случае возникает целый ряд вопросов и сомнений в эффективности бизнес-тренинга:

• Есть ли уверенность в том, что именно эти темы нужно было рассмотреть для формирования необходимых компетенций, усиления навыков и т. д.? Именно эти компетенции необходимо было формировать, именно эти технологии передавать участникам для решения бизнес-задач компании? Или участники на самом деле мотивированы решать свои задачи, отличные от поставленных заказчиком, и успешно увели тренера в сторону?

• Даже если тренинг направлен на развитие навыков участников в нужном для заказчика направлении, есть ли уверенность, что формирование именно этих компетенций будет достаточным для изменения организационного поведения[1] и профессиональной деятельности сотрудников в нужном направлении в соответствии с ситуацией, целями и стратегией развития бизнеса?

Вторая возможная ситуация – тренер четко осознает, каких изменений в компетенциях участников он хочет достичь. Тогда он выстраивает тренинг таким образом, чтобы добиться своей цели. Его ответ на вопрос о задачах будет примерно следующим: «участники должны в результате тренинга получить…, понять…, научиться…, развить…, сформировать…, овладеть…». Он выбирает соответствующую программу, методы и может оценить в ходе тренинга, насколько эффективно формируются необходимые компетенции у участников. Такой тренер не просто ориентируется на субъективную оценку участниками бизнес-тренинга – он может целенаправленно работать на конкретный результат: изменение представлений и навыков; разрушение стереотипов, мешающих эффективной деятельности; формирование необходимых ценностных оснований профессиональной деятельности; развитие компетенций.

И даже в этом случае остаются вопросы. Разве развитие компетенций – самоцель бизнес-тренинга? Где гарантии, что развитие именно этих компетенций позволит участникам быть более эффективными и способствовать реализации стратегии и целей компании-заказчика? Тренер очень часто может давать людям интересную информацию, развивать компетенции в целом полезные, но далеко не всегда связанные с непосредственным решением актуальных задач заказчика.

Наконец, третья ситуация: тренер в качестве ключевой цели видит изменение организационного поведения участников, причем не любое, а такое, которое непосредственно требуется для более эффективной реализации стратегии и целей компании-заказчика. Тогда он, проектируя и проводя конкретный бизнес-тренинг, стремится к этому. Ему также потребуется развивать компетенции участников, но это будет лишь средством, а не самоцелью.

Таким образом, исходя из представленной выше модели, проектирование и проведение эффективного бизнес-тренинга предполагает, что он направлен на решение конкретных задач компании-заказчика путем изменения организационного поведения и способов реализации профессиональной деятельности участников – сотрудников данной компании. Причем для осуществления этих целей необходимо достичь изменения в их сознании: сформировать определенные представления, усилить навыки, передать технологии, сформировать или развить определенные компетенции и т. д.

Резюмируем ответы на вопрос о смысле, целях и задачах бизнес-тренинга:

1. Смысл бизнес-тренинга – в решении конкретных задач по развитию бизнеса.

2. Цель бизнес-тренинга – в конкретном изменении организационного поведения, развитии профессиональной деятельности участников как сотрудников конкретной компании.

3. Задачи каждого конкретного тренинга непосредственно вытекают из его целей и представляют собой четкое видение: какие конкретно изменения в сознании и эмоциональной сфере участников должны произойти в ходе тренинга, чтобы их организационное поведение и профессиональная деятельность изменились. А именно – какие технологии должны быть отработаны, какие навыки развиты, какие представления сформированы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Какие бывают упражнения

Большинство упражнений для тренинга сочетают в себе коммуникативную игру и ее обсуждение, выстроенные вокруг какого-то конкретного действия, направленного на решение общих задач. Отдельные упражнения отличаются между собой:

по форме организации – выполняются индивидуально, парами, тройками, в микрогруппах, одновременно всеми участниками;
по преобладающей разновидности деятельности участников – те в процессе выполнения могут разговаривать, общаться с помощью невербальных средств, проявлять физическую активность, писать, работать с различными предметами;
наличием возрастных ограничений. Для проведения некоторых упражнений требуются определенный уровень развития познавательных процессов, поведенческих установок, социальный опыт. Поэтому иногда они имеют нижнюю границу возрастной пригодности. Например, ролевая игра «Собеседование при приеме на работу» вряд ли заинтересует ребят младшего школьного возраста. А вот «потолка» по возрасту обычно нет. Есть тренинги, где взрослые люди увлеченно играют в обзывалки, дерутся подушками и шьют тряпичных кукол;
по решаемым задачам – упражнения на знакомство, представление, сплочение участников, повышение их активности и вовлечение в работу; на развитие навыков и умений, получение опыта и т.д.;

Это лишь малая часть параметров, которые следует учитывать при подборе упражнений. За основный ориентир следует брать цели, которые они помогают достигать на разных этапах обучения. В зависимости от целей, можно выделить такие виды упражнений, наиболее уместных в той или иной стадии тренинга или отдельного занятия.

Разогревающие

Представляют собой преимущественно активные игры с небольшой продолжительностью (10-15 минут) и элементами юмора, которые помогают раскрепостить участников, вызвать и подогреть их интерес к происходящему, а в результате – «включиться» в учебу. Упражнения на разогрев (обычно их называют просто – разминки) не тренируют конкретных навыков и умений, а потому относятся к вспомогательным. Разные их формы используют на протяжении всего учебного процесса:

ледоколы – дополняют игры на знакомство в самом начале программы; помогают — участникам сблизиться и расслабиться, снять настороженность, тренеру — создать творческую обстановку для всех присутствующих;
разогревы – проводятся для создания или усиления групповой динамики в начале занятия, когда участников нужно подвести к новой теме и вовлечь в учебный процесс, и в перерывах между тренинговыми блоками — перед подачей материала, и после его изучения;
энерджайзеры – полезны для групповой «встряски» по завершении обширного теоретического блока, и после обеденного перерыва, когда нужно привести группу от состояния приятной лени к готовности воспринимать новое.

После разминки обязательно следует проанализировать результат – чтобы участники поняли, насколько это упражнение отражает их ситуацию, и что они для себя получили.

Проблематизирующие

Их другое название – вызовы. Это непростые, но интересные и запоминающиеся упражнения. С их помощью тренер приводит участников к осознанию, что пока они действуют не эффективно, им есть, куда расти, и так мотивирует группу к восприятию новой информации.

Логично подавать упражнение-вызов сразу в начале или первой половине тренинга, перед мини-лекцией. Чтобы показать участникам, что они делают что-то не так, у них не получается совсем или получается плохо, им дают кейс, где надо что-то сделать, и провоцируют на ошибку (например, «зажимают» по времени). У группы формируются вопросы – «А как правильно? Как надо? Что сделать, чтобы это давалось проще?» В ответ на зарождающийся интерес тренер подает теорию, а после нее — упражнение по теме. Такая последовательность приводит группу к пониманию, что есть иные методы, и они действительно работают, — следовательно, их нужно применять. И активно тренируют умения.

Тематические

Тематические, или основные упражнения непосредственно тренируют те умения и навыки, за которыми пришли участники тренинга. Подавать их следует после мини-лекции, когда уже имеется некая схема, которую и надо отработать.

Упражнения по теме достаточно длительные – в целом могут занять до 70% общего времени занятий. Чтобы слушатели не заскучали, их выполняют в мини — группах или парами-тройками. Так все обучаемые успевают отработать умения и навыки, а продолжительность упражнения сокращается до 30 минут — 1,5 часов.

В тренинговую программу обычно включают упражнения, предусматривающие:

активное изучение теоретического материала;
формирование и отработку конкретных навыков.

В первом случае неплохо работает метод ажурной пилы (каждому участнику выдается фрагмент материала к изучению и тот обучает «своей» информации остальных). Подойдут и упражнения на визуализацию (например, основные выводы и тезисы теоретической части тренинга группа переводит в формат визуальной заметки).

Во втором более приемлемы «варианты из жизни»:

деловые и ролевые игры – тренер ставит группу перед теми или иными испытаниями, а те пытаются их преодолеть, и с честью выполнить свою задачу;
кейсы – участники работают с ситуацией, близкой к реальной, обсуждают проблему, анализируют вопросы и дают рекомендации, — учатся принимать решения.

Обязательный компонент тематических упражнений – обратная связь внутри подгрупп.

На самоанализ

Помогают участникам понять себя — осмыслить (переосмыслить) свои действия, эмоциональные реакции, оценить свою личную ситуацию; сделать из всего этого выводы и поставить задачи на будущее. Часто при этом им предлагают проставить себе некие баллы, пункты. Выполняются индивидуально или парами.

Иногда такие упражнения проводят в форме медитации, например, при отработке способов снятия психического и физического напряжения в тренингах управления стрессом.

Завершающие

На протяжении тренинга группа получает много сконцентрированной информации. Но, чтобы в будущем участники смогли использовать ее на рабочем месте, тренер должен помочь правильно разложить по полочкам все изученные приемы, методы и идеи.

В финальной стадии тренинга необходимо предложить простые, но яркие, запоминающиеся упражнения, которые приведут к формированию «сухого остатка» — всего того полезного, что участники получили во время обучения. Вспомнить все пройденное и логично структурировать полученные знания можно при помощи общих рисунков, коллажей, командных презентаций. Эти техники также позволят поставить эмоциональную точку и сформировать у команды впечатление о тренинге как о полезно проведенном времени.

Подобная классификация имеет практическую направленность и позволяет подбирать упражнения с учетом задач, стоящих на каждом этапе обучения. Но стоит помнить — большинство упражнений в той или иной степени ориентированы на решение нескольких задач одновременно и совмещают в себе сразу 2 типа упражнений. Бывает, например, сразу и разогрев, и вызов. Где именно будет сделан акцент – зависит от незначительных нюансов проведения или обсуждения. Зато можно и всегда дефицитное время сэкономить, и «двух зайцев поймать».

Примеры

И вот возникает естественный вопрос — где же взять интересные упражнения, игры или кейсы для тренинга? В учебных и методических пособиях, на сайтах профессиональных тренеров, да и просто в открытом доступе сети есть огромное количество упражнений, собранных в готовые наборы или «россыпью». Многие из них имеют по несколько целей, и после небольшой адаптации могут быть использованы для развития самых разных качеств, навыков и компетенций. Приведем те, которые лучше всего запоминаются и участникам, и тренерам, а также расскажем, как адаптировать то или иное упражнение под тему и цели конкретного тренинга.

«Вавилонская башня»

Полезное и увлекательное упражнение, направленное на отработку умений работать в группе, навыков невербальной коммуникации, творческих способностей, логики мышления. Носит соревновательный характер, подходит для формирования активной рабочей обстановки после разогрева.

Содержание. Команды участников строят самую высокую и устойчивую башню.

Правила. В процессе постройки нельзя разговаривать и вообще использовать голос. Время выполнения ограничено.

Основные материалы. Набор бумаги (А4); скотч, ножницы – каждой команде.

Процедура.

Тренинговая группа объединяется в команды до 7 человек (желательно по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали»).
Тренер выдает всем командам по 100-150 листов (из них те будут строить башню), скотч, ножницы.
В течение 20 минут команды планируют «стройработы» (обговаривают план действий, создают макеты бумажной конструкции).
Перед началом «стройки» заготовки приводятся в первоначальное состояние — листы разворачиваются.
Следующие 20 минут команды заново отстраивают свои башни в глубоком безмолвии.
По сигналу тренера работы прекращаются.
Готовые конструкции замеряют рулеткой, и подвергают испытанию временем. Та команда, чье сооружение сможет простоять 1 минуту, объявляется победителем.

После бурных оваций в честь лучших следует обсудить с командами:

общее впечатление от игры (было ли комфортно участникам, уверенно ли они себя чувствовали;
удовлетворенность результатом;
выбор строительной стратегии (удалось ли спланировать работу и распределить обязанности на подготовительном этапе);
удалось ли ее реализовать;
какие уровни планирования присутствовали, в чем проявлялись (в тренингах планирования в организации);
как распределились роли в команде;
кто из участников показал себя лидером;
что он делал для выдвижения;
допущенные ошибки:
что можно изменить в повторной игре.

Обязательно стоит обратить внимание на возможность перенесения полученных навыков на планирование работы своего отдела.

Упражнение «Вавилонская башня» — одно из центральных при отработке навыков командного взаимодействия в тренингах командообразования и планирования в организации. Но в условиях дефицита времени часто используется его модификация: команды не строят башню, а рисуют ее на ватмане. При этом каждый член команды получает листок с индивидуальным заданием, и отвечает за свой кусок работы. Например, первый участник обязан сделать так, чтобы башня имела 10 этажей, второй – чтобы у нее было 6 окон, третий – чтобы над ней развивался синий флаг и т.д. Листы с заданиями нельзя друг другу показывать. На все про все уходит не более 5-7 минут. Далее следует обсуждение — было ли трудно выполнять задание, что оказалось наиболее трудным, было ли успешным взаимодействие внутри команды и почему.

«Ассоциации»

Знакомая с детства, безобидная и веселая игра отлично подходит для разминки в тренинге, помогает определить уровень знаний по теме (задается тренером) и выявить интересные (а порой — неожиданные) взгляды на определенные вопросы.

Содержание. Участники высказывают приходящие на ум ассоциации к заданным словам.

Основные материалы. Ручки, бумага участникам.

Процедура.

Тренер предлагает слова — в таком порядке, чтобы они вызывали различные нестандартные ассоциации (например, детство, наркомания, зависимость).
Все представители тренинговой группы записывают к ним поочередно по 1-2 слова свободных ассоциаций.
Каждый участник зачитывает свои заметки.
Обсуждаются причины возникновения подобных ассоциаций.

Таким образом, упражнение «Ассоциации» создает основу для последующей глубокой проработки материала или дискуссии по теме тренинга. Так, после приведенных в примере ассоциаций вполне логично будет развеять мифы о наркомании в подростковой среде.

Иногда упражнение проходит по другому сценарию — ассоциации придумывают для участников тренинга. Одному из них тренер дает мягкую игрушку, и предлагает передать второму, придумав по ходу ассоциацию для него, и так по кругу. Темой игры в этом случае зачастую становится поведение представителей тренинговой команды. Бывает так, что некоторые из них получают в свой адрес изрядную порцию негатива. Для тренера это сигнал о необходимости разобраться в причинах и скорректировать поведение некоторых участников.

«Светофор»

Простое, но познавательное упражнение «Светофор» проходит в форме обсуждения, помогает сформировать базовое понятие о качествах, необходимых продавцу, поэтому давно стало неотъемлемой составляющей большинства тренингов по продажам.

Содержание. Участники создают образ идеального менеджера по продажам.

Основные материалы. Стикеры зеленого, желтого, красного цвета.

Процедура.

Тренер просит группу озвучить качества, обязательные для продавца. Записывает каждое предложение на отдельном зеленом листочке, закрепляет на доске.
По аналогии собирает мнения о негативных качествах (записывает их на желтых стикерах), и о том, чего менеджер по продажам не должен делать никогда (красные карточки).
Предлагает группе разместить стикеры:
- зеленые – от наиболее важного к наименее принципиальному качеству;
- желтые и красные – от худшего к лучшему.

Весь процесс займет порядка 20-25 минут.

«Титаник»

Сильное, нестандартное, сложное, не однозначное, интересное упражнение, – одним словом вызов. Участникам тренинга – матросам и пассажирам великолепного парохода, «плывущего» навстречу зловещему ледяному айсбергу. Тренеру, который пытается помочь справиться со всеми препятствиями и дать шанс «выжить» экипажу и пассажирам терпящего «крушение» исполинского судна.

Но, увы, как и в одноименном оскароносном фильме, спастись удастся не всем. На шлюпочной палубе – смятение. Члены экипажа, невзирая на немалые полномочия и наличие оружия, участвуют в общей давке. Минимум трети пассажиров не хватает места в шлюпках. Капитана и его помощников, которые, собственно, должны руководить «процессом спасения», — не видно и не слышно. Под истошный вой аварийной сирены и «плывущие» слайды с кадрами из фильма «Титаник» пассажиры прыгают в холодные воды Северной Атлантики…

Финал этой драмы может быть и счастливым. После разбора и подробного анализа причин неудачи тренер, возможно, предоставит команде вторую попытку. Снова оказавшись в условиях, максимально приближенных к экстремальным, участники мобилизуют все свои личностные качества, и, демонстрируя небывалую самоорганизацию, решат эту сложнейшую задачу. Но это будет уже совсем другая история.

«Титаник» — не просто отличное упражнение в тренингах командообразования и личностного роста, это квест, требующий тотальной вовлеченности всей группы. Вряд ли его герои станут отвлекаться на свои дела или выходить, чтобы ответить на телефонные звонки коллег или партнеров. Ведь это реальное испытание способности участников тренинга договориться между собой.

«Комплимент»

В завершение тренинга было бы неплохо поблагодарить друг друга за интересно проведенное время, и обменяться комплиментами, добрыми пожеланиями и похвалами. Упражнение рассчитано на неограниченное количество участников.

Содержание. Члены тренинговой группы говорят комплименты и добрые пожелания.

Оформление. Рекомендуется включить лирическую музыку.

Процедура.

Участники становятся в 2 круга – внешний и внутренний, лицом друг к другу.
Каждый стоящий во внешнем круге говорит добрые слова стоящему напротив участнику из внутреннего круга.
Спустя минуту-вторую очередь раздавать комплименты переходит внутреннему кругу.
Внешний круг сдвигается на одного человека вправо – задание повторяется, но уже с новым партнером. И так до тех пор, пока первые пары не совпадут.

В психологических тренингах используется продвинутый вариант упражнения — участники раздают комплименты прохожим с улицы, избавляясь таким способом от страха общения с незнакомыми людьми. По окончании следует обязательно обсудить – удалось ли участникам опробовать какой-нибудь новый способ поведения, все ли у них получилось, что давалось легче/сложнее – делать или получать комплименты.

«Подарок»

Отличное «предисловие» к теме общей технологии ведения переговоров, особенно телефонных.

Содержание. Получать подарки любят все, особенно когда дарят что-то нужное и желанное. И вот, один из участников тренинга желает сделать подарок ко Дню Рождения своему товарищу. Используя разные приемы выявления нужд, он пытается выяснить, что же действительно хочет получить его собеседник. Упражнение выполняется в парах.

Процедура.

Двое добровольцев садятся в центр общего круга (спинами друг к другу). Остальные участники занимают места наблюдателей.
Тренер распределяет роли — кто из двоих будет дарящим, а кто – одариваемым.
Дарящий игрок выясняет потребность «именинника» — при помощи наводящих фраз, открытых, закрытых и альтернативных вопросов. Спрашивать напрямую «Что тебе подарить на День рождения?» нельзя.
По окончании обсуждается:
- с игроками:
  - удалось ли дарящему понять пожелания своего товарища;
  - какие приемы он использовал для этого;
- с наблюдателями:
  - проделана ли качественная работа по выявлению потребности;
  - можно ли было затратить меньше времени на получение нужной информации;
  - возникали ли сложности в ведении переговоров;
  - дружелюбно ли был настроен одариваемый? Если нет, то какие ошибки опрашивающего игрока вызвали его раздражение?

После такой практической подводки будет уместен рассказ о навыках результативных переговоров и повторное выполнение упражнения, но уже всеми участниками группы (в парах). В завершении стоит выяснить – удалось ли парам избежать ошибок, допущенных в первом диалоге. Таким образом, упражнение «Подарок» способствует улучшению навыков сбора информации и наиболее уместно в тренингах переговоров.

«Снежный ком»

Неплохой способ знакомства в небольшой группе. Помогает «разрядить» обстановку перед началом программы.

Процедура.

Тренер и группа садятся кругом.
2. Первый участник называет свое имя с прилагательным, которое характеризует его самую сильную сторону и начинается на одну букву с именем. Например, Ольга Обаятельная, Марина Мудрая, Сергей Скромный.
Следующий по кругу повторяет имя и эпитет предыдущего участника, и только потом называет себя.
Третий участник повторяет уже 2 имени с прилагательным, и так далее. Последнему выступающему придется назвать всех присутствующих.

В большой группе упражнение стоит выполнять не по принципу «Снежный ком», а способом «Стежок назад иголку» — так, чтобы каждый следующий игрок повторял только сказанное предыдущим. При этом тренер может спрашивать: «А это кто?», – и вся группа называет человека. Таким образом, каждое имя по разу повторяется хором, что способствует лучшему его запоминанию.

«Испорченный телефон»

Его цель – показать, как искажается информация при передаче, и подвести группу к теме эффективного общения. При выполнении рекомендуется вести видеозапись

Содержание.Участники команд (7-10 человек) поочередно передают информацию друг другу.

Основные материалы. Карточки с текстами сообщений.

Процедура.

С каждой команды остается один человек, остальные выходят за дверь.
Оставшемуся участнику тренер передает устное сообщение.
Прослушав его, тот приглашает в аудиторию одного из вышедших, и пересказывает ему информацию.
Новый участник передает то, что запомнил, следующему, и т.д.
Сведения, которые получил последний участник, сравниваются с исходным текстом.
Выигрывает команда, наименее исказившая информацию.

В тексты сообщений следует включать предложения, противоречащие друг другу по восприятию. Например, «Марфуша была примерной девочкой, работала на заводе». В понимании взрослых, примерной девочкой может быть школьница младших классов, а здесь она работает на заводе. Несоответствия запутывают участников, — они могут что-то упускать из виду, заменять необычные слова на более привычные, менять блоки текста местами, рассказывать по-другому.

Кто и что, а главное – почему истолковал по-своему, обсуждается по итогам видеозаписи. Следует также проанализировать — слышали / не слышали (понимали / не понимали) друг друга собеседники; пытался ли слушавший остановить говорящего, переспросить, уточнить. Так упражнение «Испорченный телефон» показывает участникам тренинга – насколько важно активно слушать и иногда задавать уточняющие вопросы

«Апельсины»

Интересное и эффективное упражнение-вызов для тренингов переговоров. Его сюжет напоминает настоящий экономический детектив.

Легенда.

Мир находится на грани катастрофы. Дж. Джоунстон, научный сотрудник фармкомпании, исследует формы защиты на случай атак химического оружия. Новое средство почти изобретено, в него лишь нужно добавить эликсир, приготовленный из кожицы 3 000 апельсинов очень редкого сорта, называемого солнечным. Они должны быть отличного качества.

К сожалению, этот год выдался неурожайным. Но Дж. Джоунстон узнал из надежного источника, что у некого Ед. Фернандеса, экспортера фруктов из Южной Америки, есть 4 000 таких апельсинов. Если бы г-н Дж. Джоунстон их получил, он смог бы создать химический антигаз, который нейтрализовал бы нервнопаралитический газ в том случае, если его впрыснуть в бомбу до утечки содержимого. Но его финансовые средства на покупку ограничены.

Но информация об апельсинах Ед. Фернандеса известна и конкуренту Дж. Джоунстона, микробиологу П.В. Смитте. Тому совсем недавно удалось разработать субстанцию, которая лечит новую, серьезную болезнь, вызванную малоизученным вирусом. Для завершения работы д-ру Смитте крайне необходим сок мякоти 3 000 апельсинов этого же сорта. Тогда он сможет произвести лекарство с нужным составом, вылечить тех, кто уже заболел, и остановить распространение болезни. Но у него есть финансовые ограничения на покупку.

В сфере фармакологии весьма развит промышленный шпионаж. Г-н Дж. Джоунстон и д-р Смитте знают планы друг друга. В придачу Ед. Фернандес объявил, что продаст апельсины тому, кто предложит лучшую цену. До встречи с ним конкуренты решают провести переговоры в офисе д-ра Смите по его инициативе.

Процедура.

Группа разбивается на команды господина Дж. Джоунстона и доктора П.В. Смите.
На протяжении 20 минут команды разбирают кейсы, планируют стратегию переговоров.
По окончании времени каждая команда выдвигает одного человека на переговоры. Остальные занимают места наблюдателей, и записывают моменты, которые полезно будет обсудить по окончании переговоров, а также отмечают то, что мешает или способствует договоренности
Переговоры проходят в 3 раунда. Первый — 20 минут. Если стороны не договорились, тренер дает тайм-аут 5 минут для повторного обсуждения переговорной стратегии. Время второго и третьего раунда сокращается до 15 и 10 минут. При необходимости можно заменить парламентера.

Обсуждение строится по достигнутым результатам. Зачастую даже опытные переговорщики редко договариваются во втором раунде, и почти никогда – в первом. Команды начинают с уверенной, красивой аргументации — им апельсины нужнее. А ведь «соль» задания в том, чтобы осознать – на самом-то деле нужны разные части апельсинов, и стоило начать с подробных вопросов к другой команде! Все потому, что партнеры не имеют навыков выяснять интересы второй стороны. Но после такой дележки апельсинов участники тренинга навсегда запомнят – чтобы договориться, следует внимательно выяснить, что нужно партнеру.

«Дом»

Это упражнение обучает слаженной работе в команде и тренирует лидерские качества участников тренинга.

Содержание. Команды строят удобный, просторный, полноценный и функциональный дом с:

фундаментом;
стенами;
крышей;
дверью;
окнами;
внутренним пространством (комнаты, мебель, интерьер);
небольшим садиком во дворе.

Основные материалы. Все, что есть в зале (стулья, столы, вешалки и пр.). Также в постройке можно использовать самих себя – кто-то изображает стену, дверь, предметы мебели, цветы и т.д.

Процедура. Группа объединяется в 2 команды. В каждой необходимо распределить обязанности – кто и что строит (задействуются все участники), выбрать прораба. После согласования команды возводят свои «дома». На все про все – 15-20 минут.

Участвуя в упражнении «Дом», члены команд, с одной стороны, задумываются о своей функции в коллективе, осознают, что все они нужны в своем «доме», — это способствует сплочению. А с другой — исследуют свой стиль лидерства. Ведь кто-то сам определил свою роль в доме, а кого-то назначили. Эти моменты следует проанализировать после окончания упражнения.

Важно

Даже самые веселые и интересные задания или игры сами по себе ничему не учат. Ведь они так мало напоминают то, что происходит в реальной жизни.

Поэтому вслед за каждым упражнением (включая разминку) должен следовать коллективный анализ. Во время него обязательно стоит спросить — насколько это задание было похоже на то, что происходит, например, на реальных переговорах или продажах. Также следует затронуть тему сложностей, с которыми группа обязательно сталкивалась при выполнении заданий, и обсудить достижения – групповые и индивидуальные.

Все упражнения и вопросы к ним должны так или иначе отражать тему тренинга и соответствовать его задачам. Наиболее сложные упражнения следует ставить ближе к середине тренинговой программы. В конце они упрощаются — дабы у участников остались силы, и не закралась мысль «скорее бы попасть домой».

Чтобы тренинг прошел успешно, надо совсем немного упражнений, но обязательно разнообразных, интересных и продуманных. Они могут подразумевать физическую активность, или вовсе не требуют внешних проявлений какой-либо активности, — как, например, медитативные упражнения, во время которых работа происходит «внутри». Большинство их подходят для разных тренингов. Важно лишь верно расставить акценты.

Источник

Тренинг по-прежнему остается одним из наиболее популярных инструментов развития бизнеса и самой продаваемой услугой консультационно-тренинговых компаний, при том что бум на тренинги, как на панацею, волшебную палочку, уже прошел. Большинство руководителей уже понимают, что такое тренинг, однако, не всегда хорошо представляют себе, какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие – нет. Переоценка возможностей тренинга все еще сильно распространена среди менеджеров-собственников. Поэтому очень часто руководители делают запрос на тренинг и настаивают на нем там, где он не нужен. В этой статье мы постараемся показать, какие задачи под силу решить бизнес-тренингу, и в каких случаях лучше использовать другие инструменты организационного развития.

Отдавая предпочтение тренингам и семинарам, как главным двигателям прогресса, многие руководители исходят из того, что всему можно научиться. Это справедливо. Но далеко не всегда правильно принимается решение о том, кого именно, чему и как нужно научить. Типичный пример – это попытки повысить объем продаж через обучение продавцов техникам продаж. Во многих случаях обучение продавцов положительно влияет на уровень продаж, но далеко не во всех. Проблема может быть связана не с мастерством продавцов, а с мастерством руководителя отдела продаж, с организацией продаж в целом с эффективностью работы службы маркетинга, с эффективностью управления компанией в целом. Во всех этих случаях продавцов можно заучить до посинения, но серьезных сдвигов в коммерческой деятельности не получить.

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т.п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

Сформировать умения и отточить навыки. Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
Изменение самооценки. В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа. За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
Профессиональное общение, обмен опытом. Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005

Источник

Подборка по базе: Практическое задание 5.3.docx, Практическое задание к разделу 1.docx, Комплексное задание_ ТО Продукт.pdf, Практическое задание 17, Гнездилова МА.docx, Комплексное задание_ ТО труд.pdf, Комплексное задание_ Медик.pdf, Инвестиции задание 1.docx, Тайм-менеджмент Задание 1.docx, 7 задание ОГЭ.docx, Комплексное задание_ ДО.pdf

Задание 1.
Разработайте по 2 формирующих и 2 исследовательских упражнения для тренинга. Разместите упражнения в файле с ответом на задание, оформив их с использованием следующего алгоритма:

— название;

— цель;

— инструкция участникам;

— описание хода проведения;

— вопросы к шерингу;

— в каких тренингах и практических ситуациях может быть использовано это упражнение? (На какую тему, с какими участниками?)
Формирующие упражнения для тренинга
Упражнение «Дизайнер»

Цель: формирование установки на творческий подход к деятельности, развитие мотивации делать свое дело доводить до совершенства.

Инструкция участникам: каждое дело можно сделать хорошо, проявляя стремление к совершенству, гармонии, эстетике, красоте, а можно делать его кое-как, лишь бы сделать и забыть. В любом из нас есть свой потенциал и много-много возможностей, о которых на определенных этапах жизни нам не хочется знать. Если мы постараемся тщательно обдумать и распланировать каждый свой шаг, то будем способны создать некий дизайнерский шедевр, который поспособствует душевному комфорту, будет радовать глаз, вызовет чувство гордости за себя и побудит нас вдохновенно работать и дальше. А если мы слепим что-то наскоро, без души и творческого подхода, то от этого нам будет неприятно, неинтересно, скучно работать и жить.

Описание хода проведения:

1. Закройте глаза и представьте, что вы – дизайнер. Нарисуйте в воображении, как вдохновенно вы выполняете свою работу, вкладывая в нее душу и ум, это дело полностью захватило вас. Шаг за шагом вы видите, как серые стены превращаются в произведение искусства, а ваше дизайнерское решение превращает окружающую обстановку в эстетику и комфорт. Вы – творческая личность, созидаете, создаете красоту и гармонию, а стремитесь не просто отделать и обставить помещение, а сотворить шедевр.

2. Вы гордитесь тем, что делаете свое дело не абы как, а создаете нечто красивое, при этом удобное и гармоничное, предвкушая, с каким восторгом и восхищением воспримут вашу работу другие люди. Вы продолжаете работать не спеша, делаете это вдумчиво, создаете разные варианты, выбираете из них лучший, совершенствуя свое мастерство.

3. И вот, конечный результат все ближе. Вы создали шедевр, уникальное творение, такого больше нет в мире. Вы презентуете свое творение окружающим людям, компетентным критикам и самому заказчику. Их реакция на увиденное – превзошла все ваши ожидания: восторг, очарование, аплодисменты, браво, восхищение критиков, слова благодарности заказчика, заключения дорогостоящих контрактов, а у вас голове рождаются все новые и новые идеи.

5. А теперь, те шаги, что вы выполнили в заданиях 1-3, наложите в воображении на ту работу, которой вы занимаетесь в реальной жизни. Шаг за шагом. Обдуманно, вдохновенно, вложив в дело всю свою душу и весь свой творческий потенциал. Ведь и в повседневной деятельности (в быту, на работе, в учебе) можно стремиться к совершенству, создавая шедевр, делать все аккуратно, красиво, эстетично, гармонично, правильно, удобно и комфортно, радуя себя и окружающих вас людей.

А теперь откройте глаза.

Вопросы к шерингу:

1. Какие трудности вы испытывали во время выполнения заданий?

2. Что вы сейчас чувствуете?

3. Попробуете ли вы применить эти шаги в повседневной жизни?

4. Что вам может помешать применить эти шаги в жизни?
Данное упражнение можно использовать на тренингах как группового, так и индивидуального характера, оно может быть направлено:

— на творческое развитие и самоактуализацию;

— на личностный рост;

— на развитие мотивации достижения успеха;

— на профилактику и коррекцию профессионального (эмоционального) выгорания.

Участниками могут выступать следующие целевые группы:

— люди с синдромом профессионального выгорания;

— люди, чья профессиональная деятельность имеет рутинный характер;

— люди, проживающие кризис среднего возраста и находящиеся на стадии переосмысления своей прожитой половины жизни (с признаками апатии и неудовлетворенностью тем, что имеют на сегодняшний день).
Упражнение «Собеседование»

Цель: формирование установки на саморазвитие, навыков самопрезентации, уверенного поведения, умений преодоления психологических барьеров в профессиональной области, развитие гибкости мышления и поведения в условиях ограниченного времени.

Материалы: лист бумаги А3, шариковая ручка, секундомер

Инструкция участникам: в течение пяти минут вам необходимо составить резюме для устройства на работу вашей мечты, в котором бы отражалась вся ваша уникальность, все важные качества личности и такие «изюминки», которыми не обладают другие специалисты или встречаются очень редко.

Важно: чтобы профессия была известна всем участникам группы.

Описание хода проведения:

В течение одной минуты резюме презентуется перед всей группой, члены которой выступают в роли работодателей. Они задают различные вопросы, связанные с содержанием резюме, главная задача презентующего – убедить «работодателей», что именно он необходим как ценный и уникальный специалист для компании.

Вопросы к шерингу:

1. Какие трудности вы испытывали во время выполнения задания?

2. Насколько удовлетворены результатами выполнения задания?

3. Попробуете ли вы применить полученный опыт в реальной жизни?

4. Что вам может помешать воплотить в реальность полученный опыт?
Данное упражнение можно использовать на тренингах как группового, так и индивидуального характера, оно может быть направлено:

— на личностный рост;

— на развитие мотивации достижения успеха;

— на профессиональное самоопределение.
Участниками тренинга могут выступать следующие целевые группы:

— студенты различных учебных заведений;

— люди, ориентированные на карьерное развитие;

— люди, внесшие изменения в свою жизнь, связанные со сменой профессии;

— люди, испытывающие неуверенность в себе (заниженную самооценку).
Исследовательские упражнения для тренинга
Упражнение

«Ненастоящие оправдания»

Цель: актуализация самопознания и самоанализа внутренних причин в собственных неуспехах и самостоятельного поиска способов их устранения.

Материалы: листы бумаги А4, шариковые ручки, цветные маркеры.

Инструкция участникам:

Большая часть причин наших собственных неудач кроется не во внешней среде, а в нас самих, т.е. мы виноваты в том, что недостаточно работали, что-то сделали, способов к достижению успеха не искали, о помощи близких людей не просили или не способны были убедить, не верили в свои силы и возможности. А может быть мы просто вовремя не смогли расставить приоритеты или не способны были организовать свою деятельность. В данном случае необходимо поразмышлять, настолько уж и объективными являются внешние причины наших неуспехов или можно что-либо изменить в себе, в первую очередь, чтобы «повернуться лицом» к достижению успеха и добиться их.

Описание хода проведения:

1) Закройте глаза и вспомните ситуации, когда вы не выполнили какое то дело и потерпели в нем неудачу. Попробуйте найти себе оправдание и объяснить, почему это случилось, почему не достигли того, что было задумано, что помешало приложить максимум усилий для достижения цели. А теперь откройте глаза. Перед вами лист бумаги, разделите его вертикальной линией посередине на два поля. В первом поле запишите подробно все свои оправдания, например: «я не достигла поставленной потому, что: 1) не успела, было очень много других дел, 2) не обладаю достаточными способностями для этого, 3) никто мне не помогал в этом деле и так далее (Участники выполняют задание).

2) А теперь постарайтесь проанализировать свои оправдания как бы со стороны. Подумайте, почему вы оправдались именно так, а не иначе? Зависело ли все-таки многое от вас в достижении цели, а нет от внешних обстоятельств? Или были тому виной внешние обстоятельства объективно? Во втором поле запишите, какие меры, способы или средства можно было бы предпринять, чтобы все-таки преодолеть препятствия и достичь желаемой цели. А теперь выделите маркером те оправдания, которые оказались надуманными вами, ненастоящими (Участники выполняют задание).

Вопросы к шерингу:

1. Какие трудности вы испытывали во время выполнения заданий?

2. Что вы сейчас чувствуете?

3. Хотелось бы что-то изменить в себе в будущем?

4. Сможете ли вы на будущее запретить себе использовать оправдания, которые оказались «ненастоящими», надуманными на пути к достижению высоких и успешных результатов?
Данное упражнение можно использовать на тренингах как группового, так и индивидуального характера, оно может быть направлено:

— на повышение самооценки, развитие уверенности в себе;

— на самоактуализацию и личностный рост;

— на развитие мотивации достижения успеха.
Участниками могут выступать следующие целевые группы:

— люди, профессионально заинтересованные в карьерном росте или повышении своей квалификации;

— люди, чья деятельность имеет соревновательный характер (политика, спорт, модельное дело и т.д.);

— люди, желающие что-то изменить в своей жизни (профессию, место жительства и т.д.);

— люди, проживающие кризис среднего возраста и находящиеся на стадии переосмысления своей прожитой половины жизни (что не успели сделать, чего не достигли, сожаление о несбывшихся мечтах).

Упражнение «Я — это…»
Цель: помочь взглянуть на собственное мировоззрение и понять жизненные установки другого человека.

Материалы: листы бумаги А4 , шариковые ручки.

Инструкция участникам: Запишите на листе бумаги десять предложений, которые начинаются одинаково: «Я — это…» (нежелательно писать предложения, содержащие тривиальную информацию). Отметьте крестиком три из этих предложений, которые, по вашему мнению, содержат наиболее важные сведения о вас.

Описание хода проведения:

1.Все листы раскладываются на полу текстом вниз и перемешиваются, так что теперь уже трудно определить их принадлежность.

2. Один за другим участники подходят, берут лист и читают вслух его содержание.

3. Затем группа пытается выяснить, кто мог бы написать эти предложения. Каждый по очереди обосновывает свое мнение.

4. После обсуждения и рассмотрения разных вариантов автор текста должен признать, что это именно его произведение, даже если группа так и не пришла к правильному решению.

Вопросы к шерингу:

Сложно ли вам было формулировать про себя эти десять предложений?
Какую информацию вы выбрали для описания?
Какие предложения вы отметили крестиком и почему?
Насколько хорошо у вас получалось угадывать авторов других текстов-описаний?
Посмотрели ли вы после этого упражнения на себя другими глазами?
Узнали ли вы что-то новое о каком-нибудь участнике?
Были ли другие откровеннее, чем вы?
Изменили ли вы после этого упражнения свое мнение о ком-нибудь из тех, кто был вам не очень симпатичен?

Данное упражнение может быть использовано на тренингах группового характера, оно может быть направлено:

— на самопознание;

— на коррекцию картины себя настоящего;

— на осознание своих особенностей.

Участниками тренинга могут выступать следующие целевые группы:

— люди, стремящиеся к самопознанию;

— люди, желающие понять свои ресурсы;

— люди, испытывающие трудности с самопринятием.

Задание 2. Напишите сценарий тренинга длительностью 6 часов на любую из актуальных для вас тем или на одну из предложенных тем:

Конфликты в детско-родительских отношениях.

Тренинг профессионального самоопределения для подростков.

Техника работы с возражениями и сопротивлением в клиентском сервисе.

Профилактика негативных явлений в подростковой среде.

Важно! Брать готовые сценарии из Интернета не нужно!

Сценарий оформите в формате таблицы.

Подробно пропишите цели блоков и виды активностей (упражнения, работу в группах, дискуссии, мини-лекции):

— время;

— блок тренинга;

— его цель;

— что делает тренер;

— что делают участники;

— необходимые материалы, реквизит, оборудование.

Тренинг «Ступени личностного роста»
Целевая аудитория: женщины 20-45 лет – 6 человек

Общее время проведения: 6 часов

Время	Блок тренинга, его цель	Что делает тренер	Что делают участники	Материалы, реквизит, оборудование
1 час	1 блок – вводный (знакомство, сплочение, разогрев группы)
Упражнение «Снежный ком» Цель: снятие напряжения, неловкости между членами группы, знакомств членов группы	Ведущий дает инструкцию: Садимся в круг, первый человек называет свое имя и рассказывает о себе кратко. Последующий человек говорит о себе и предыдущем, и так повторяют все члены группы. Последний человек рассказывает о себе и всех членах группы, которые были до него. Обратная связь.	Садятся в круг, рассказывают о себе и о предыдущих участниках.	Не требуется.
Краткая информация о тренинге, его цели и задачи, знакомство участников друг с другом и с тренером, обсуждение и принятие правил группы, сбор и анализ ожиданий от работы
Упражнение «Собеседование» Цель: формирование навыков презентации и самопрезентации, уверенного поведения, умений преодоления психологических барьеров в общении, формирование установки на сотрудничество и достижение единой цели, сплочение группы.	Ведущий дает инструкцию: в течение пяти минут вам необходимо составить резюме для устройства на работу вашей мечты, в котором бы отражалась вся ваша уникальность, все важные качества личности и такие «изюминки», которыми не обладают другие специалисты или встречаются очень редко.	В течение одной минуты резюме презентуется перед всей группой, члены которой выступают в роли работодателей. Они задают различные вопросы, связанные с содержанием резюме, главная задача презентующего – убедить «работодателей», что именно он необходим как ценный и уникальный специалист для компании.	лист бумаги А3, шариковая ручка, секундомер
2 часа	2 блок – основной (1 часть) (содержательная работа, направленная на достижение целей тренинга)
Упражнение: «Розовый Фламинго» Цель: снижение уровня тревожности участников тренинга, работа со страхами.	Ведущий дает инструкцию: Сейчас мы поступим следующим образом. Мы испробуем в себе таланты рассказчиков-психотерапевтов. Сначала каждый из нас, включая меня, огласит какой-нибудь свой маленький персональный страх. Это может быть всё, что угодно, и не надо стесняться. После этого мы все по очереди станем рассказывать короткие, но поучительные истории. Это может быть вымысел, может быть из реальной жизни. История частично может быть правдой, частично ложью. Всё, что угодно, только коротко. Мы все внимательно слушаем очередную историю и прислушиваемся к своим ощущениям. Если кому-то вдруг покажется, что ему лично вдруг стало на душе легче, немного он избавился от своего страха, тогда поднимает руку и говорит фразу: «Розовый фламинго прилетел и забрал мой страх». Зачем нужна эта фраза? А нужна она для того, чтобы не заострять внимание на том, чей же именно рассказ помог конкретному участнику. Может быть, последняя история сыграла исключительную роль, а может быть и так, что несколько предыдущих. Просто мы помогли друг другу, и все тут.	Участники по очереди рассказывают о своих страхах и делятся своими историями.	Не требуется.
Упражнение «Работа с теневой стороной» Цель: актуализация самопознания и самоанализа внутренних причин в собственных неуспехах и самостоятельного поиска способов их устранения.	Ведущий дает инструкцию: вы уже наверняка заметили те качества и поступки, которые вам сложнее всего принять в себе или других. К тени относятся и те вещи, о которых мы говорим: «Я так никогда не поступлю…» «Я не такой…». Когда вы слышите или произносите эти фразы, обратите внимание на нажим, с которым они произносятся, сколько за ними скрытой энергии. Это энергия отвержения. А отвергаем мы… Да, именно её… Свою тень.	Участники выполняют следующие задания: Запишите списком всё, что вы не принимаете в себе и в других. Попробуйте объединить это в некий целостный образ. Зарисуйте его. Придумайте и расскажите рассказ от имени этого образа (что нравится – не нравится в жизни, в людях; о чем мечтается; чего не хватает; чего опасается; какие привычки и черты). Подумайте, насколько комфортно ощущает себя на бумаге образ Тени… Дорисуйте нечто, чтобы ей стало хорошо (может быть, ей нужен зеленый луг, цветочки… или мотоцикл… или огромный торт…). Скажите ей добрые и теплые слова, пожелайте ей чего-либо хорошее.	Материалы: листы бумаги А4, шариковые ручки, цветные маркеры.
Упражнение «Конференция» Цель: формирование опорных пунктов профессионального роста участников, планирование профессиональной деятельности, рефлексия трудностей и барьеров в процессе профессионального становления.	Ведущий дает инструкцию: предлагаю представить себя (возможно, в юмористической и игровой форме) успешным профессионалом в той сфере, в которой вы мечтаете работать, но спустя 10 лет. Обратная связь.	Каждый участник, придумав краткую историю-выступление о своем карьерном пути в течение этих 10 лет, на пресс-конференции каждый участник выступает с сообщением о собственной удачной карьере, ее основных этапах и трудностях. Остальные участники являются представителями прессы или средств массовой информации и могут задавать выступающим любые, вплоть до каверзных, вопросы.	Не требуется.
Мини-лекция «Как чувство вины за ошибки прошлого влияет на личность» Цель: просвещение участников группы о негативных психических состояниях, вызванных чувством вины.	Проведение лекции в форме диалога. Обратная связь.	Включение участников группы в активное слушание и обсуждение темы.	Не требуется.
Перерыв 30 минут (отдых, чай, кофе, перекус, общение)
2 часа	2 блок – основной (2 часть) (содержательная работа, направленная на достижение целей тренинга)
Разминка в виде игры «Цапля» Цель: снятие чувства усталости, повысить позитивный эмоциональный тонус в группе, взбодрить участников, настроить на рабочий лад, побудить их учувствовать себя свободно и открыто.	Ведущий выбирает одного участника и предлагает выйти из комнаты, где он получает инструкцию изобразить цаплю, пока другие участники группы не угадают, кого перед ними изображают. В это время дается инструкция группе в течение 5 минут делать вид, что они не могут понять, кого изображает участник, называя любых других животных, но только не цаплю.	Участники в течение 5 минут угадывают животное, намеренно ошибаясь, пока выбранный участник изображает цаплю.	Фоновая музыка из телепередачи «В мире животных»
Упражнение «Дизайнер» Цель: формирование установки на творческий подход к деятельности, развитие мотивации делать свое дело доводить до совершенства.	Ведущий дает инструкцию участникам: каждое дело можно сделать хорошо, проявляя стремление к совершенству, гармонии, эстетике, красоте, а можно делать его кое-как, лишь бы сделать и забыть. В любом из нас есть свой потенциал и много-много возможностей, о которых на определенных этапах жизни нам не хочется знать. Если мы постараемся тщательно обдумать и распланировать каждый свой шаг, то будем способны создать некий дизайнерский шедевр, который поспособствует душевному комфорту, будет радовать глаз, вызовет чувство гордости за себя и побудит нас вдохновенно работать и дальше. А если мы слепим что-то наскоро, без души и творческого подхода, то от этого нам будет неприятно, неинтересно, скучно работать и жить. Обратная связь.	Участники выполняют задания ведущего: 1. Закройте глаза и представьте, что вы – дизайнер. Нарисуйте в воображении, как вдохновенно вы выполняете свою работу, вкладывая в нее душу и ум, это дело полностью захватило вас. Шаг за шагом вы видите, как серые стены превращаются в произведение искусства, а ваше дизайнерское решение превращает окружающую обстановку в эстетику и комфорт. Вы – творческая личность, созидаете, создаете красоту и гармонию, а стремитесь не просто отделать и обставить помещение, а сотворить шедевр. 2. Вы гордитесь тем, что делаете свое дело не абы как, а создаете нечто красивое, при это удобное и гармоничное, предвкушая, с каким восторгом и восхищением воспримут вашу работу другие люди. Вы продолжаете работать не спеша, делаете это вдумчиво, создаете разные варианты, выбираете из них лучший, совершенствуя свое мастерство. 3. И вот, конечный результат все ближе. Вы создали шедевр, уникальное творение, такого больше нет в мире. Вы презентуете свое творение окружающим людям, компетентным критикам и самому заказчику. Их реакция на увиденное – превзошла все ваши ожидания: восторг, очарование, аплодисменты, браво, восхищение критиков, слова благодарности заказчика, заключения дорогостоящих контрактов, а у вас голове рождаются все новые и новые идеи. 5. А теперь, те шаги, что вы выполнили в заданиях 1-3, наложите в воображении на ту работу, которой вы занимаетесь в реальной жизни. Шаг за шагом. Обдуманно, вдохновенно, вложив в дело всю свою душу и весь свой творческий потенциал. Ведь и в повседневной деятельности (в быту, на работе. В учебе) можно стремиться к совершенству, создавая шедевр, делать все аккуратно, красиво, эстетично, гармонично, правильно, удобно и комфортно, радуя себя и окружающих вас людей. А теперь откройте глаза.	Тихая фоновая музыка релаксационного жанра.
	3 блок – завершающий (итоговое обсуждение, обратная связь)
30 минут	Ролевая игра «Все проблемы в мусорную корзину» Цель: формирование понимания у участников группы, что не бывает проблем, которые нельзя решить и вариантов ее решения гораздо больше, чем кажется. Побуждение снятия груза с души, поиск решения своих актуальных проблем.	Ведущий дает инструкцию: многие из нас часто сталкиваются с разными проблемами личного, профессионального, семейного или бытового характера. Я предлагаю вам решить проблемы здесь и сейчас. Запишите свои актуальные проблемы на листок бумаги, скомкайте его и выбросьте в мусорную корзину. А теперь образуйте подгруппы по 2 человека и по одному вытягивайте первую попавшуюся скомканную проблему. Каждой группе дается 5 минут, чтобы обсудить проблему и записать возможные варианты ее решения. Обратная связь.	Участники выполняют задание. Затем, каждая подгруппа проговаривает «вытянутую» проблему и предлагает варианты ее решения. Остальные участники слушают и накидывают еще свои варианты решения проблемы.	Тетрадные листы, шариковые ручки, мусорное ведро.
Вопросы шерингу Цель: обратная связь по итогам всего тренинга.	Ведущий задает вопросы: — Каковы общие впечатления от тренинга, что происходило? -Испытывали ли вы негативные переживания на тренинге? В каких моментах? -Испытывали ли вы негативные переживания на тренинге? В каких моментах особенно? -Что нового для себя узнали, чему научились? — Что изменилось для вас в себе, в окружающем, в жизни? Сравнительный анализ ожиданий группы с итогами тренинга. Комментарии ведущего о проделанной совместной работе.	Участники отвечают на вопросы, обсуждают интересующие их моменты, вербализируют свои различные чувства о тренинге, что понравилось, а что нет, что в них изменилось, на что посмотрели по-другому.	Не требуется.

АНКЕТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Тренинг________________________________________________________________

_{название тренинга}

________________________________________________________________________

^тренер

________________________________________________________________________

^{дата и продолжительность проведения}

Ваши Фамилия, Имя, Отчество ________________________________________________________________________
Конт. тел. ________________________ e-mail: _________________________________

Уважаемые участники!

Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас, так как Ваши отзывы могут помочь сделать нашу совместную работу еще более эффективной.
Пожалуйста, оцените тренинг, отвечая на предложенные Вам вопросы по 5-ти бальной шкале, где: 1 – соответствует минимальной оценке, а 5 – соответствует максимальной оценке. Также будем очень рады получить Ваши комментарии к вопросам.

1) Общая оценка тренинга – 1 2 3 4 5

2) Насколько материал тренинга имеет

для Вас практической ценностью – 1 2 3 4 5

3) Насколько комфортно Вы ощущали

себя на тренинге – 1 2 3 4 5
4) Ваше общее впечатление о тренинге в нескольких словах (представьте, что Вы хотите поделиться впечатлением с близкими или с подругой):____________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________
5) Какую информацию, полученную на тренинге, Вы воспринимаете как наиболее интересной и полезной? ____________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________
6) Опишите основной результат тренинга лично для Вас:_______________________

7) Хотели бы Вы порекомендовать участие в подобном тренинге своим близким/друзьям/знакомым?

Да / Возможно / Нет

^{(подчеркните)}

Ваши пожелания тренеру: _______________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9) Какие темы тренинга могли бы еще быть интересными для Вас?_______________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10) Ваши пожелания по организации и проведению тренингов в будущем: Ваши пожелания по организации и проведению тренингов в будущем:_________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!

Источник

Читайте также

1.1.3. Три ипостаси бизнес-тренинга

2.1. Трехсферная модель бизнес-тренинга

2.4. Структура бизнес-тренинга

2.4.1. Задачи и содержание установочного блока тренинга

2.4.2. Задачи и содержание основного блока тренинга

2.4.3. Задачи и содержание завершающего блока тренинга

Глава 4 Методы и техники бизнес-тренинга

5.1. Определение цели и задач бизнес-тренинга

5.4. Завершающие этапы проектирования бизнес-тренинга

6.2. Модели оценки бизнес-тренинга

6.3. Содержание оценки бизнес-тренинга

6.4. Инструменты оценки бизнес-тренинга

1. Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Какие бывают упражнения

Разогревающие

Проблематизирующие

Тематические

На самоанализ

Завершающие

Примеры

«Вавилонская башня»

«Ассоциации»

«Светофор»

«Титаник»

«Комплимент»

«Подарок»

«Снежный ком»

«Испорченный телефон»

«Апельсины»

«Дом»

Важно

Другие крутые статьи на нашем сайте: