На праздниках решила, наконец, собрать в кучу свои знания про зрелость управления проектами и написать свое мнение по этому поводу.
Уровни зрелости управления проектами (Modeling Maturity Levels) — этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления. Проходятся каждой организацией последовательно и определяются различными характеристиками, включающими миссию, ценности, стратегию, организационную структуру. Переходы с уровня на уровень делают организацию более конкурентоспособной.
Модели зрелости управления проектами
Я знаю следующие модели зрелости управления проектами (хотя “знаю” – это, конечно, преувеличение, скорее “читала и разбиралась, в лучшем случае – видела применение в компании у кого-то из коллег”):
Модель зрелости организационного управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Разработчик модели – PMI, выпущена в 2003 году.
Модель чем-то похожа на PMBOK и представляет собой слоеный “пирог” из базы взаимосвязанных лучших практик, разложенных на 3 объекта управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 4 уровня формализации/качества (процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения стандартизированы -> измеряемы -> управляемы -> оптимизируемы) и следующие 4 элемента: качество процессов, среда организации, культура организации и реализация стратегии (на картинке этого нет).
Конкретных уровней зрелости в модели, насколько я помню, нет, определяется, скорее, степень соответствия процессов организации лучшим практикам.
К слову, удовольствие в виде доступа к стандарту, который состоит из свода знаний, электронной базы лучших практик и набора инструментов для оценки – платный, его можно оформить на сайте PMI. Стандарт включает в себя 3 элемента: информацию о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в управлении проектами, способы оценки и рекомендуемые действия по улучшению.
Для тех, кто хочет узнать больше – вот статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.
Модель зрелости управления проектами Беркли – Berkeley Project Management Maturity (РМ Maturity, PM2 Model)
Разработчик модели – Калифорнийский университет Беркли, точный год выпуска так и не нашла, но вроде бы выпущена в 2000 году.
Намного проще, чем OPM3, содержит 5 уровней зрелости:
- “По запросу” – нет формально принятых процедур управления проектами, планирования работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и неконтролируемы.
- “Планирование” – есть индивидуальное планирование проектов, используются отдельные неформализованные процедуры управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту.
- “Управление на уровне проекта” – есть частичная формализация процессов проектного управления, используется базовая система планирования и управления проектами..
- “Управление на уровне компании” (иногда в русской литературе можно встретить название “Интеграция” для этой ступени) – полная формализация и утверждение всех процессов управления проектами, документирование всей информации по проектам компании.
- “Обучение” (“Совершенствование”, “Улучшение”) – постоянное улучшение процессов управления проектами в компании.
Специфичных инструментов оценки нет, уровень зрелости определяется опросом сотрудников компании.
Для тех, кто хочет узнать больше – вот другая статья на сайте PMI (на английском), картинки как раз взяты оттуда.
Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера– Harold Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM)
Разработчик модели – немецкий ученый Гарольд Керцнер, выпущена в 2002 году.
Тоже намного проще, чем OPM3, и тоже содержит 5 уровней зрелости:
- “Общий язык (терминология)” – на этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.
- “Общие процессы” – организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и других методологий, используемых в компании.
- “Единая методология” – организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.
- “Бенчмаркинг” – происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
- “Непрерывное улучшение”- на этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.
Одним из основных положений модели является то, что существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня, и что разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.
Подробнее можно почитать, например, тут (но тоже на английском).
Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3)
Разработчик модели – Министерство государственной торговли Великобритании (они же – разработчики PRINCE2), выпущена в 2003 году.
Модель сложнее 2х предыдущих, и больше похожа на OPM3, но при этом тоже содержит 5 уровней зрелости (волшебная цифра, видимо). Представляет собой такой же “пирог” из 3 объектов управления (проект, программа проектов, портфель проектов), 5 уровней зрелости и 7 процессных областей (управленческий контроль, управление выгодами, финансовый менеджмент, управление заинтересованными сторонами, управление риском, организационное управление, управление ресурсами).
Описан уровней из Википедии (там же можно почитать про модель подробнее):
Плюс этой модели – в гибкости, так как можно оценить, например, управление ресурсами в рамках управления портфелем, и “подтягивать” именно его, не замахиваясь на всю компанию.
Модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения – Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM) and Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI for Development)
Разработчик модели – SEI (Software Engineering Institute), США, выпущена в 1989 году.
CMM стоит в списке особняком, так как это не в чистом виде модель оценки зрелости управления проектами. CMM разработана для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение (оцените, что в ИТ люди думали об этом уже в 1989 году, в отличие от других отраслей и других методологий!). Со временем в том же 2002 году) она превратилась CMMI for Developement.
Тем не менее, CMM/CMMI for Development стоит рассматривать как модель зрелости для проектов разработки ПО. Она тоже достаточно простая и состоит (снова!) из 5 уровней:
- “Начальный” – самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
- “Повторяемый” – в некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
- “Установленный” – имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
- “Управляемый” – могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
- “Оптимизированный” – есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.
Почитать подробнее можно в Википедии здесь и здесь.
Помимо перечисленных моделей в русскоязычном интернете постоянно упоминаются еще 2 модели (Project FRAMEWORKTM компании ESA и модель зрелости компании PMSolutions), но без каких-либо подробностей. Судя по всему, все аккуратно копируют эту информацию друг у друга, не проверяя. Лично мне на сайте упомянутых компаний внятного описания моделей найти не удалось.
На сайте PMSolutions есть симпатичная картинка, но они там сами пишут, что просто комбинируют классическую модель и области знаний из PMBOK:
Оценка зрелости управления проектами
Исходя из написанного выше – полного и единого перечня уровней зрелости управления проектами не существует, поэтому однозначно сказать “а где же мы находимся как компания или как проектный офис” нельзя. Однако во многих моделях уровни зрелости очень схожи, возможно, стоит выбрать ту, которая понравилась именно вам. Более того, итоговый результат оценки (судя по тому, что я видела при такой оценке “в жизни”) будет сильно зависеть от подходов конкретной компании, выполняющей оценку, и может меняться.
Подумайте, надо ли оно вам? Я вот подумала и решила, что лично мне – нет, не надо. Сделать оценку “где мы сейчас” на простом уровне я вполне могу и сама, в принципе как и разработать дорожную карту совместно с заинтересованными лицами. Ни один внешний консультант никогда не будет знать ваш бизнес лучше вас, и не сможет сделать это лучше. Максимум, на который лично я готова привлекать внешний консалтинг – обучение и “надзор” за моей работой на соответствие методологии, но никак не выполнение “под ключ”, несколько неудачных экспериментов с участием даже самых крупных международных консалтеров (что уж говорить про маленькие локальные конторы) меня на всю жизнь в этом убедили.
Подводя итоги
Сегодня нет единого подхода к к определению уровня зрелости управления проектами и, к сожалению, нет настолько обширной практики, чтобы можно было сравнить эффективность моделей в долгосрочной перспективе. Что ж, будем ждать.
Информация полезна? Поддержи развитие проекта!
На кофе и новые материалы для читателей блога 
Библиографическое описание:
Шагеев, М. Р. Сравнение современных моделей зрелости организационного управления проектами / М. Р. Шагеев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 44 (178). — С. 93-97. — URL: https://moluch.ru/archive/178/46289/ (дата обращения: 22.03.2023).
В данной статье проведен анализ современных моделей оценки зрелости организационного управления проектами таких, как Project Management Maturity (PM Maturity), Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3), Project Management Maturity Model (PMMM), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), рассмотрены структуры моделей и ключевые моменты.
Ключевые слова: модель зрелости организационного управления, проектный менеджмент, управление проектами и программами, система управления проектами, модель зрелости Гарольда Керцнера
Если проанализировать работу любой компании, то можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно:
1) процессная деятельность — это процессы, повторяющиеся без изменения операций, например: серийный выпуск автомобилей, выпуск хлебобулочных изделий одного вида и т. д.;
2) проектная деятельность — это деятельность, направленная на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений, характеризуемая уникальностью и привлечением большого количества специалистов в различных сферах деятельности, например: разработка новой платформы автомобиля, создание новой автоматизированной линии по выпуску хлебобулочных изделий и т. д..
Успешность реализации проектов напрямую зависит от уровня развития системы управления проектами в организации. Уровень развития системы управления проектами в организации бывает разный, например:
1) нулевой уровень, когда менеджеры организации не имеют представления о базовых положениях, методах и инструментах проектной деятельности;
2) начальный уровень, когда менеджеры что-то слышали и имеют представление о том, как происходит реализация и управление проектами, а также пытаются применять различные методы управления проектами на практике;
3) средний уровень, когда менеджеры не только знают, что такое управление проектами, но и используют различные методы и инструменты проектной деятельности, при реализации проектов;
4) высокий уровень, когда менеджеры организации имеют четкое представление, что такое проектная деятельность, в организации присутствует стандарт управления проектами и система управления проектами, реализация проектов проходит в соответствии со стандартом управления проектами, в котором описаны методы и инструменты управления проектами в данной организации.
В тех случаях, когда компания осознает необходимость развития системы управления проектами у себя, самое первое, что надо сделать, это оценить на каком уровне развития система управления проектами в компании находится сейчас, т. е. понять отправную точку. Для этого и существуют модели оценки зрелости организационного управления проектами.
Стандарт ISO определяет понятие модель зрелости, как модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качествами и эффективностью [1].
Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей.
Ниже рассмотрим наиболее распространенные модели зрелости управления проектами.
1) Модель зрелости управления проектами Project Management Maturity (PM Maturity) — модель Калифорнийского университета Беркли, с помощью которой осуществляют количественную оценку зрелости управления проектами, имеет вид пяти уровневой ступени, каждая ступень отражает уровень эволюции процессов управления проектами в компании.
2) Модель зрелости управления проектами Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3) — описание моделей зрелости компании в области управления портфелями, программами, проектами, разработана Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;
3) Модель зрелости управления проектами Project Management Maturity Model (PMMM) — разработана немецким ученым Гарольдом Керцнером, имеет 5 уровней зрелости;
Модель зрелости организационного управления проектами Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях, выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.
В таблице 1 приведен сравнительный анализ вышеперечисленных моделей зрелости по отличительным особенностям [3].
Таблица 1
Сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами по отличительным особенностям
|
Наименование особенностей |
Наименование модели зрелости управления проектами ихарактеристика уровней |
|||
|
Project Management Maturity (PM Maturity) |
Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3) |
Project Management Maturity Model (PMMM) |
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) |
|
|
Особенности |
Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию |
Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей |
Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса |
Модель состоит из 3-х элементов: знания — база лучших практик по управлению проектами; оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации; улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами |
|
Инструменты |
Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей: общий статистический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ |
Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня. |
Опросник после описания каждого из рассматриваемых автором уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости |
Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами |
|
Преимущества |
Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов: каждой фазы управления проектом по каждой области знаний; управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию. Модель позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов. |
Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации. Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей. Позволяет определить достижения от инвестиций — Задает направление для продолжительного развития организации — Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний — различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления. |
Модель предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень |
Универсальность. Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами. Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели) |
|
Недостатки |
Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому. |
Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики. Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости. Использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс |
Предлагаемые вопросы, предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости — не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости — модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости; — данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция |
Сложное использование на практике. В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию. Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами. Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации; Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы. Не дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики. |
Используя модели зрелости организационного управления проектами, можно определить на каком уровне зрелости находится компания по той или иной модели, исходя из этого уровня, необходимо разработать мероприятия для перехода компании на следующий уровень модели зрелости организационного управления проектами.
Компании, которые желают развивать у себя систему управление проектами, модели зрелости предоставляют руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономить тем самым ресурсы компании.
При рассмотрении в данной статье наиболее распространенных моделей зрелости проектного управления, были выделены их основные особенности, инструменты, положительные и отрицательные моменты.
Литература:
- ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization
- Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml
- Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — № 11. — С. 230–236.
- Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010
Основные термины (генерируются автоматически): проект, организационное управление, управление проектами, PMMM, модель зрелости, уровень зрелости, модель, проектная деятельность, Модель зрелости управления, система управления.
5
уровней
Основные
положения модели зрелости Гарольда
Керцнера
-
Каждый
следующий за другим уровнем не может
быть начат пока не пройден предыдущий. -
Уровни
могут перекрываться. -
На
каждом уровне зрелости могут возникать
риски. -
Существуют
подводные камни или препятствия,
мешающие достижению следующего уровня. -
Разный
уровень зрелости системы управления
проектами в компании характеризуется
рядом проблем, связанных с сопротивлением
нововведениям сотрудников и отделов
Модель opm3
OPM3 —
Organizational Project Management Maturity Model — модель
зрелости организационного управления
проектами — международный
стандарт[источник не указан 355 дней] по
оценке зрелости управления проектами
в организациях, выпущенный в 2003 году
американским Институтом Управления
Проектами (Project Management Institute, PMI).
Стандарт позволяет компании выявить
проблемные области в процессах управления
проектами и определить стратегию
совершенствования своей деятельности.
3
элемента ОРМЗ:
-
Знание
о том, что такое управление проектами
в организации, как определить уровень
зрелости управления проектами, и что
представляют собой лучшие практики в
УП; -
Оценка
текущего уровня зрелости управления
проектами; -
Способы
улучшения процессов управления проектами
для достижения более высокого уровня
зрелости.
Стандарт
OPM3 включает:
-
Свод
знаний — книга, описывающая основные
концепции и структуру стандарта,
содержание самой модели и процедуру
ее использования -
База
лучших практик — база данных и
инструментария, представленная в
электронном виде (он-лайн доступ через
Интернет или на CD). База структурирована
по трем доменам (портфель проектов,
программа, проект) и четырем уровням
формализации проектов (процессы
стандартизированы, измеряемы, управляемы,
и оптимизируемы). Кроме того, лучшие
практики в основном соответствуют
одной из групп процессов управления
проектами по PMBoK (Project
Management Body of Knowledge):
инициация, планирование, организация
исполнения, контроль, завершение.[1] -
Успешное
применение модели OPM3 зависит от размера,
сложности структуры и первоначального
уровня зрелости организации.
▲ Структуры уп: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки
Структурная
декомпозиция работ (Work breakdown structure, WBS) —
Иерархическая
структуризация работ проекта,
ориентированная на основные результаты
проекта, определяющие его предметную
область. Каждый нижестоящий уровень
структуры представляет собой детализацию
вышестоящего уровня проекта. Элементом
проекта может быть как продукт, услуга,
так и пакет работ или работа.
Основные
виды WBS:
-Продуктовый
-Функциональный
-Организационный
-Прочие
(по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам
и т.п.)
-Смешанные
«Продуктовая»
WBS —
построение WBS по компонентам продукции
проекта. В качестве элементов WBS выбираются
элементы
продукции проекта,
его материальные
результаты.
Для определения названия пакетов работ
и отдельных работ используются
существительные.
«Функциональная»
WBS —
построение WBS по функциональным элементам
деятельности. В качестве элементов WBS
выбираются элементы
операций технологического цикла
производства продукции проекта,
сгруппированные по функциональному
признаку. Для определения названия
пакетов работ и отдельных работ
используются в основном существительные.
«Организационная»
WBS —
построение WBS по элементам организационной
структуры. В качестве элементов WBS
выбираются элементы
организационной структуры или структурной
схемы организации.
Для определения названия пакетов работ
и отдельных работ используются в основном
существительные
—
названия функциональных подразделений
Для
реализации проекта и упрощения управления
и могут быть использованы следующие
инструменты:
Создание
иерархической
структуры проекта (ИСП),
также часто называемой иерархической
структурой работ (ИСР) [PMI: Work Breakdown
Structure] или структурной декомпозицией
работ (СДР) [1].
Иерархическая
структура проекта (ИСП)
— это графическая или словесная модель
проекта, раскрывающая его уровень за
уровнем до степени детализации,
необходимой для эффективного планирования
и контроля. Включает все промежуточные
и конечные продукты (техническая
инфраструктура, программное обеспечение)
и основные функциональные работы,
которые должны быть выполнены для
разработки концепции, проектирования,
создания, производства, сборки,
тестирования и поставки конечного
продукта.
Декомпозиция
— разбиение основных целей и результатов
(Deliverables) на более мелкие и более управляемые
части с целью:
-
повышения
точности оценок по стоимости, времени
и ресурсам; -
определения
базиса для измерения и контроля хода
выполнения; -
создания
четкого распределения ответственности.
Этапы
декомпозиции:
-
Определение
основных целей проекта, включая основные
цели управления проектом. -
Декомпозиция
основных целей и проектной работы с
помощью иерархической структуры работ -
Разбиение
каждой цели на ее фундаментальные
компоненты.
Каждый
элемент ИСР имеет уникальный код и
описан в словаре ИСР (WBS dictionary). У каждого
пакета работ (нижний уровень ИСР)
обязательно должен быть результат
Организационная
структура исполнителей (OBS).
Цель
OBS состоит в указании не только исполнителей
работ для каждого пакета, но и в определении
отделов организаций, ответственных за
выполнение соответствующих работ.
Определяет ее, как правило, менеджер
проекта и согласует со спонсором. В
зависимости от OBS определяются обязанности
и полномочия каждого участника на
проекте. Выглядит как оргструктура
только с ролями.
Матрица
ответственности —
связывает пакеты работ с
организациями-исполнителями на основе
WBS и OBS. В матрице определяются основные
исполнители по пакетам работ. Дополнение
Дерево
целей
— это графы, схемы, показывающие, как
генеральная цель проекта разбивается
на подцели следующего уровня и т.д.
(дерево — это связанный граф, выражающий
соподчинение и взаимосвязи элементов,
данном случае такими элементами являются
цели и подцели).
Дерево
решений
— граф, схема, отражающие структуру
задачи оптимизации многошагового
процесса. Ветви дерева отображают
различные события, которые могут иметь
место, а узлы (вершины) — точки, в которых
возникает необходимость выбора. Причем
узлы различны — в одних выбор осуществляет
сам проект-менеджер из некоторого набора
альтернатив, в других выбор от него не
зависит. В таких случаях проект-менеджер
может осуществлять оценку вероятности
того или иного ее «решения».
Структура
потребляемых ресурсов.
Для анализа средств, которые необходимы
для достижения целей и подцелей проекта,
осуществляется структуризация ресурсов
различных типов. Иерархически построенный
граф фиксирует необходимые на каждом
уровне ресурсы для реализации проекта.
Например, на первом уровне определяются
материально-технические, трудовые и
финансовые ресурсы. Затем
материально-технические ресурсы
дифференцируются на строительные
материалы, машины, оборудование.
Строительные материалы — на складируемые
и не складируемые и т.д.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Аннотация. В статье рассматриваются ключевые из существующих модели зрелости управления проектами организаций, разработанные западными специалистами в области проектного менеджмента. Использование моделей зрелости управления проектами необходимо для создания эффективного управления проектами, влияющего на конкурентоспособность организации. Описаны преимущества корпоративных систем управления проектам как способ повышения уровня зрелости управления проектами.
Ключевые слова: модели зрелости управления проектами, уровни организационной зрелости, процессы управления проектами, стандарты по управлению проектами, модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated, Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли, Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM), Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3).
Aksenov A.A. is a student at the Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: deusex13a@mail.ru
Kolobova O.L. — PhD, Associate Professor, Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: kolomagn@mail.ru
Project Management Maturity Model
Annotation. The article examines the key of the existing maturity model project management organizations, developed by western experts in the field of project management. Using the maturity models of project management is necessary to create effective project management, influencing the competitiveness of the organization. The advantages of corporate project management systems as a way to improve project management maturity.
Key words: project management maturity model, levels of organizational maturity, project management processes, standards, project management, ORMZ, PMMM, PM Maturity, Model CMMI — Capability Maturity Model Integrated, Project Management Maturity Model (PM Maturity) Berkeley, Project Management Maturity Model Kerzner (PMMM), Capability Maturity Model Organizational Project Management (OPM3).
Введение
Сегодня каждое предприятие в процессе своего развития проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой деятельности, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, осуществляется путем улучшения показателей деятельности организации при положительной динамике ключевых характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Существуют определенные подходы, позволяющие оценить каждый уровень развития компании. Примером являются модели, описывающие этапы развития организации, которые называются моделями уровней зрелости.
Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области. В статье будут рассмотрены самые известные модели для оценки зрелости проекта и проведен сравнительный анализ.
Модели зрелости процессов управления проектами
На данный момент имеется большое количество данных, раскрывающих воздействие управления проектами на результативность организации. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, HewlettPackard, IBM, GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются:
-
уменьшение времени вывода продукта на 30-65%;
-
снижение дефектов и переделок на 35-75%;
-
снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%;
-
рост среднего показателя прибыли на 6 %;
-
рост рентабельности инвестиций в отдельных случаях до 20%.
Многие западные ученые, среди которых такие личности, как Ханна Салман [7], Джин Дан [8], Смит Энн Мари [12], Майкл Ван [9] и Донг Сяо Юэ [10] до сих пор спорят о том, какая из моделей зрелости лучше всего подходит для оценки зрелости проектов. В своей статье, я хочу остановиться на исследовании Смит Энн Мари, которая выявила и обосновала способы применения модели зрелости на крупных и малых предприятиях, а также преимущества ее использования. Она дала обследование и анализ модели зрелости разработки программного обеспечения для удовлетворения потребностей организаций по разработке программного обеспечения, работающих над несколькими краткосрочными проектами одновременно [15].
Отечественные исследователи во многих работах обращаются к этой проблеме. Например, Ш.М. Азимов, кандидат экономических наук, в своей работе выявил и исследовал теоретические основания концепции организационной зрелости, показал связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы. Он провел критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявил ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур. Ш.М. Азимов достаточно полно описал и проанализировал основные положения и содержательные структуры различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММ и ОРМЗ. Описывая и сравнивая разнообразные модели зрелости управления проектами, ученый выявил их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами, и исследовал негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами [11]. Среди отечественных ученых, можно также выделить работы: Ильешовой М.А.[12], Русековой М.С.[13], Дегтярева М.А.[14], Калканова С. [1], Михеевой О. [3], Чусавитиной Г.Н. и Макашовой В.Н. [5].
Для определения уровня, на котором находится процесс внедрения проектного управления в деятельность той или иной компании, используются различные варианты моделей, одним из которых является пятиуровневая модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated – модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.
«Начальный уровень (уровень зрелости 1) – к этому уровню принято относить компании, которым удалось принять заказ, создать и передать клиенту готовый проект. Устойчивость исследований отсутствует. Только немногие процессы определены, итог практически полностью находится в зависимости от усилий отдельных служащих. Успешный результат одного проекта не гарантирует благополучность следующего. К данной группе разрешено относить любую организацию, которая хоть как-то выполняет возложенные на себя обещания. Ключевые области процесса этого уровня не зафиксированы» [3].
«Управляемый уровень (уровень зрелости 2) – данному уровню соответствуют организации, обладающие конкретными технологиями управления и разработки. Управление требованиями и планирование в ряде случаев базируется на разработке документированной стратегии и нажитом опыте. Установлены и введены в ежедневную практику базовые показатели для оценки параметров проекта. Управленцы могут следить за выполнением работ и контролировать временные и производственные затраты» [3].
«Определенный уровень (уровень зрелости 3) – уровень определяется детализированным методологическим подходом к управлению (т.е., отображены и отмечены в документированной стратегии шаблонные действия, необходимые для многоразового использования: роли и обязанности соучастников, обычные процедуры и операции, распорядок осуществления работ, числовые данные и метрики процедур, шаблоны документов и пр.)» [3].
Начиная с этого уровня, компания фактически полностью прекращает зависеть от субъективных черт определенных исполнителей и не имеет склонность регрессировать на нижестоящие уровни. Эта суверенность определена тщательно продуманным механизмом постановки задач, планирования мероприятий, выполнения работ и контроля исполнения.
Управленческие и инженерные процессы описаны, нормализованы и включены в унифицированную для всех предприятий систему разработки проекта. Любой проект применяет одобренную версию этой системы, приспособленную к характеристикам данного проекта.
«Управляемый количественно уровень (уровень зрелости 4) — уровень, при котором созданы и зафиксированы в подходящих нормативных документах численные индексы качества. Самый высокий уровень управления проектами приходится за счет снижения колебаний отличительных показателей проекта от спланированных. При этом повторяющиеся отклонения в эффективности процесса (стремление, стандарты) можно отметить из случайных изменений на основании статистической манипуляции итогов диагностирования по процессам, преимущественно в хорошо исследованных и достаточно формализованных процессных сторонах» [3].
«Оптимизирующийся уровень (уровень зрелости 5) — для данного уровня процедура по усовершенствованию проанализирована не только на действующие процессы, но и на внедрение, использование новых систем и оценку их производительности. Главной задачей всей компании на данном уровне является регулярное усовершенствование действующих процессов, которое в лучшем случае направлено на устранение выявленных проблем или дефектов и предупреждение возможных. Используется механизм повторного применения элементов от проекта к проекту (шаблоны отчетов, форматы требований, процедуры и стандартные операции, библиотеки модулей программных средств)» [3].
Помимо модели CMMI существуют и другие методологии по управлению зрелостью проекта:
1.Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли создана в виде ряда этапов, выражающих усовершенствование процессов управления проектами на предприятии. Модель рассчитывает числовую оценку зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней (Таблица 1) [6].
Таблица 1 — Уровни модели PV Maturity
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Начальный |
В организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. |
|
2 |
Индивидуальное планирование проектов |
В организации применяются отдельные неформализованные процедуры управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. |
|
3 |
Управление |
Предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. |
|
4 |
Интеграция |
В организации существует полная формализация и официальное утверждение всех процессов управления проектами и документирование всей соответствующей информации |
|
5 |
Совершенствование |
Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. |
Описываемая модель представляет собой перечень вопросов по различным областям знаний и фазам проекта с различными ответами. Следом просчитывается стандартное значение структуры процессов по всем сторонам знаний управления проектами.
2. Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.
Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным [2].
Характеристика уровней Модели зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представлена в Таблице 2 [1].
Таблица 2 — Разбор уровней модели PMMM
|
Уровень |
Название уровня |
Характеристика уровня |
|
1 |
Терминология |
На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии |
|
2 |
Общие процессы |
Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других |
|
3 |
Единая методология |
Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.) |
|
4 |
Бенчмаркинг |
Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами |
|
5 |
Непрерывное улучшение |
На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии. |
3. Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) строится в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик организована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].
Данная модель включает 4 основных элемента: качество процессов, среда организации, культура организации, воплощение стратегии. К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества выражается в 4-х лучших практиках. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, предприятие должно обладать комплектом достоверных «объективностей», а каждая объективность в свою очередь может быть объяснена одним или более результатом и показателем состояния (KPI). Уровень зрелости предприятия просчитывается по тому, обладает ли предприятие всеми незаменимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые на предприятии, приближаются к уровню лучших практик. Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.
Основная отличительная черта OPM3 — это наличие собственной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха (КФУ), Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
Рассмотренные модели зрелости предоставляют организациям уникальную возможность создания эффективной системы управления проектами (УП). Сводная информация по представленным моделям зрелости УП в организациях, представлена в Таблице 3.
Таблица 3 — Модели зрелости по УП
|
Модель зрелости |
Охватывание всех инструментов проектного менеджмента |
Бенчмаркинг |
Развитие персонала |
Оптимизация бизнес-процессов в организации |
Формирование единой методологии развития проектного менеджмента |
|
CMMI |
** |
* |
* |
** |
* |
|
PMMM |
** |
** |
** |
** |
** |
|
ОРМЗ |
** |
* |
** |
** |
* |
|
РМ Maturity |
** |
** |
* |
** |
** |
* — представлено в меньшей степени; ** — представлено в большей степени
Все модели, в той или иной степени, помогают определить текущий уровень зрелости организации, провести анализ сильных и слабых ее сторон. Они позволяют разработать стратегию для последующего развития организации и предоставляют возможность для постоянного усовершенствования ее деятельности.
Вывод
Как показал анализ, рассмотренные модели организационно-технологической зрелости имеют много общих черт. Их объединяют цели и условия выполнения проектов реструктуризации, направленные на развитие объектов исследования и улучшение функциональных свойств. Однако, несмотря на очевидную общность черт, каждая модель, сама по себе, остается уникальной, имеет свои особенности, специфику и, как показала практика, на одних аспектах управления проектами реализует себя в большей степени, на других — в меньшей. Следовательно, применение моделей технологической зрелости для оценки качества управления отдельными проектами реструктуризации объектов исследования является ключевым компонентом успеха для развития любой организационной структуры, с точки зрения ее дальнейшего развития и совершенствования, в соответствии с разработанным стратегическим планом.
Можно с уверенностью констатировать, что в обоих рассмотренных типах организаций присутствует необходимость в применении проектного управления. В связи с этим актуальность оценки достигнутого уровня зрелости управления проектами в компаниях, несомненно, возрастает: умение профессионально оценить текущее положение и определить стратегию и тактику дальнейшего развития управления проектами обеспечивает потенциальную конкурентоспособность организации.
Список использованных источников.
-
Калканов С. Опыт оцениваний по модели CMMI – как сократить затраты на оценивание и получить дополнительные выгоды для бизнеса» [Электронный ресурс] URL: http://2008.secr.ru/ru/etc/secr2008_stanislav_kalkanov_cmmi_appraisal.pdf.
-
ISO, CMM стандарты [Электронный ресурс] URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/2262/160/lecture/4428?page=1
-
Михеева О. Методика выполнения предварительной оценки на соответствие требованиям CMMI [Электронный ресурс] URL: http://2005.secr.ru/content/56/mikheeva.pdf.
-
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008. — 350 с.
-
Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем / Г.Н. Чусавитина, В.Н. Макашова — Магнитогорск: Магнитогорский государственный университет, 2012. — 306 с.
-
Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/
-
Salman, Rosine Hanna Exploring Capability Maturity Models and Relevant Practices as Solutions Addressing IT Service Offshoring Project Issues [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1562239257?accountid=164707
-
Dan, Jin An Evaluating Model of IT Infrastructure Based on Capability Maturity Model [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1026554004?accountid=16 4707
-
Van Sickle, Michael Transitioning from the software capability maturity model (SW-CMM(registered trademark)) to the capability maturity model integrated (CMMI(registered trademark)) [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/304908189?acc ountid=164707
-
Dong, Xia Yue The Support Platform for CMM Capability Maturity Model Assistant Development Environment [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/ 1024998776?accountid=164707
-
Азимов Ш. М. Модели зрелости организации управления инновационными проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.dissercat.com/content/modeli-zrelosti-organizatsii-upravleniya-innovatsionnymi-proektami
-
Илышева М.А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zrelosti-upravleniya-proektami-v-rossiyskih-kompaniyah
-
Русякова М.С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/
-
Дегтярев М.А. Проектная зрелость и ценностно-ориентированное управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.i-mash.ru/materials/economy/64524-proektnaja-zrelost-i-cennostno-orientirovannoe.html
-
Smith Anne Marie An examination of the capability maturity model within smaller software development organizations [Электронный ресурс] URL: http://search.proquest.com/docview/
304912750?accountid=164707
14
