Отнесение бизнес выгоды к данной категории должно производиться только в том случае

Процедура адаптации модели ЖЦ ИС

При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.

1. Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воздействующие на адаптацию. Эти воздействия включают (но не ограничиваются) перечисленное ниже:
   • стабильность и разнообразие среды функционирования;
   • коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;
   • новизну, размеры и сложность;
   • дату начала и продолжительность применения;
   • вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство применения,
   • доступность;
   • вновь возникающие технологические возможности;
   • бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;
   • готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.
2. При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.
3. Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересованных сторон проекта:
   • правообладатели системы;
   • заинтересованные стороны соглашения, заключенного организацией;
   • стороны, вносящие вклад в организационные функции.
4. Руководитель проекта определяет новую (модифицированную) модель жизненного цикла системы в терминах стадий, их назначения, целей и результатов, которые достигаются вследствие применения процессов жизненного цикла в пределах каждой стадии.
5. Проектный офис принимает решение об адаптации базовой модели.
6. Модификация ЖЦ ИС приобретает локальный (для одного проекта и для одной (под)системы) или общекорпоративный характер по решению проектного офиса, по результатам апробации предложенной РП модификации.

Разработка технико-экономического обоснования

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы.
Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
2. Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
3. Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
2. Измеримые:выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные:аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
4. Финансовые:это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

Формирование бизнес-цели проекта

Бизнес-цель — это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится «просто выдать продукт», а не достичь какой-либо тактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта ).

Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

Бизнес-цель должна быть достаточно веской, чтобы организация решилась перейти к разработке устава проекта, документа, в соответствии с лучшими практиками инициирующего выполнение проекта. В качестве инструмента, позволяющего определить необходимость реализации проекта, может быть использовано ТЭО, или бизнес-кейс, проекта.

Разработка устава проекта

Устав проекта — это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях, т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта, должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.

Процесс разработки устава проекта уже подразумевает, что компания заинтересована в достижении какой-то цели или решении имеющейся проблемы и готова выделять под это ресурсы. Следовательно, со стороны организации-заказчика есть мотив инвестировать средства и ресурсы в генерацию такой информации, которая позволит разработать корректный устав проекта. К информации, имеющей ключевое значение для составления устава, относятся:

• стратегические и тактические цели организации-заказчика;
• формулировка требований организации-заказчика;
• ТЭО ;
• контракт;
• внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.

Решение о выполнении проекта — итог процесса отбора проектов, основанного на информации, которая изложена в вышеуказанных документах. Таким образом, крайне важно давать прямую ссылку в соответствующих разделах устава на них с тем, чтобы придать уставу больший вес.

В табл. 1.5 приведены требования к уставу проекта — перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.

1. Разработка технико-экономического обоснования

Традиционно
основной целью подготовки
технико-экономического обоснования
(ТЭО)
ИТ-проекта является получение
финансирования на реализацию
соответствующей инициативы. Кроме того,
корректно составленное ТЭО
может решать следующие задачи:

• приоритизация
  проектов в условиях ограниченных
  финансовых, человеческих и прочих
  ресурсов;

• определение
  совокупности организационно-технологических
  мероприятий по обеспечению заявленных
  бизнес-выгод от реализации проекта;

• обеспечение
  заинтересованности руководителей
  бизнес-подразделений в проекте;

• формирование
  основы для оценки соответствия
  результатов проекта и первоначальных
  планов.

Согласно
последним исследованиям 75% компаний
ставит именно такие цели при подготовке
ТЭО,
в то же время все лишь 40% из них считают,
что используемые ими методы позволяют
получить корректную оценку эффективности
внедряемого ИТ-решения.

Помимо
обозначенных задач ТЭО
может обеспечивать входную информацию
для устава проекта, рассматриваемый в
данной книге как ключевой документ
интегрированного управления проектом.
Для того чтобы ТЭО
обеспечивал качественную информацию,
рекомендуется следующим образом
структурировать идентифицированные
бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл.
2.1.).

В
соответствии с предлагаемым подходом
бизнес-выгоды можно классифицировать
по двум факторам: (1) характеру воздействия
на бизнес и (2) степени определенности.
Таким образом, каждая выгода по проекту
размещается «на пересечении»
соответствующих значений двух обозначенных
факторов.

Использование
матрицы структурирования выгод начинается
с определения характера воздействия
на бизнес каждой из них. Определены три
типа воздействия.

1. Создание
   новых возможностей:
   функциональность информационной
   системы, ранее не доступная компании,
   ее контрагентам или иным заинтересованным
   сторонам.

2. Повышение
   эффективности операций: функциональность
   новой информационной системы позволяет
   выполнять существовавшие до нее операции
   гораздо более эффективно.

3. Отказ
   от операций: информационная
   система позволяет отказаться от
   выполнения операций, утративших свою
   актуальность для бизнеса компании в
   связи с изменением бизнес-процессов.

После
определения характера воздействия
необходимо классифицировать каждую
бизнес-выгоду по степени определенности
(от менее определенных к более
определенным): наблюдаемые, измеримые,
количественные, финансовые.

1. Качественные:
   выгоды, которые могут быть зафиксированы
   на уровне экспертного мнения или
   суждения. В то время как данный тип
   выгод вполне допустим, необходимо
   всегда предупреждать ситуацию, когда
   без четкого значения выгоды на этапе
   планирования очень сложно определить
   степень ее реализации на момент принятия
   результатов проекта. В связи с этим
   рекомендуется разрабатывать четкие
   критерии реализации качественных выгод
   в самом начале проекта и, по возможности,
   собирать дополнительную информацию
   для «переноса» качественных выгод
   в более объективные категории.

2. Измеримые:
   выгоды
   данного типа поддаются измерению. В
   расположении аналитика есть инструменты
   и техники, например, ключевые показатели
   эффективности, позволяющие измерить
   их значение до внедрения. Для данного
   типа бизнес-выгод характерна невозможность
   оценить значение соответствующего
   показателя после внедрения.

3. Количественные:
   аналогично
   измеримым, количественные выгоды
   характеризуются наличием показателей,
   позволяющих измерить их значение до
   выполнения проекта. Но, в отличие от
   измеримых, значение показателей
   количественных бизнес-выгод на момент
   окончания проекта можно оценить с
   высокой степенью точности.

4. Финансовые:
   это
   тип бизнес-выгод, которые могут быть
   выражены в терминах финансовых
   показателей. Отнесение бизнес-выгоды
   к данной категории должно производиться
   только в том случае, если в распоряжении
   аналитика имеется достаточно достоверная
   информация о финансовой оценке
   соответствующих показателей. Очевидно,
   финансовые выгоды есть результат
   «обогащения» количественных
   бизнес-выгод финансовыми данными.
   Агрегированные финансовые выгоды
   проекта образуют базу для построения
   финансовой модели проекта (ROI-модель)
   и расчета инвестиционных показателей:
   NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор
той или категории для конкретной
бизнес-выгоды производится на основе
доступной информации о ней до момента
реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода
на момент ее идентификации относится
к наименее определенной категории —
наблюдаемая. По ходу анализа необходимо
максимальное количество бизнес-выгод
перенести в финансовую категорию для
построения экономической модели
окупаемости проекта, кроме доходной
части, в которой должна быть отражена
и расходная. В качестве инструмента
оценки стоимости проекта и системы
авторы рекомендуют использовать модель
совокупной стоимости владения системы
(TCO), рассмотрение которой будет произведено
в разделе, посвященном управлению
стоимостью проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Описание причины:
Действия	Базовый	Модифицированный	Характеристики модифицированного этапа/процесса
Этап	Процесс	Этап	Процесс	Назначение	Цель	Результат
Дата подачи заявки (руководитель проекта):
Дата принятия решения (проектный офис):
Дата начала применения:

Разработка технико-экономического обоснования

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования (ТЭО) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время все лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности проекта [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию в устав проекта, рассматриваемый нами как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную входную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать информацию о бизнес-выгодах ИТ-проекта (см. Таблица 4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности идентифицированных бизнес-выгод. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений этих двух факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой бизнес-выгоды. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
2. Повышение эффективности операций: функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
3. Отказ от операций: информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 4.

Матрица структурирования выгод ИТ-проекта

		Характер воздействия на бизнес
		Создание новых возможностей	Повышение эффективности операций	Отказ от операций
Степень определенности	Финансовые
Количественные
Измеримые
Качественные

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые, измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
2. Измеримые: выгоды данного типа поддаются измерению. В расположении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные: аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
4. Финансовые: это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории – наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

Подборка по базе: СТИЛИ И ОГЛАВЛЕНИЯ.docx, Word Оглавление.docx, введение оглавление.docx, Практическое занятие 10 Создание оглавления и списка литературы., 0 1 Оглавление вар 4.docx, Автособираемое оглавление.docx, РВДП-2017 оглавление 22.04 +.docx, Минеральная вода с оглавлением и ссылками.doc, ОГЛАВЛЕНИЕ. АвтоГРАФ-WiFi Программа WiFiReader ОГЛАВЛЕНИЕ… 3 В, Вопросы и ответы гос управление инновациями ОГЛАВЛЕНИЕ.docx

1.2 Процедура адаптации модели ЖЦ ИС
При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.
1. Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воздействующие на адаптацию. Эти воздействия включают:
– стабильность и разнообразие среды функционирования;
– коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;
– новизну, размеры и сложность;
– дату начала и продолжительность применения;
– вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство применения;
– доступность;
– вновь возникающие технологические возможности;
– бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;
– готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.
2. При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.
3. Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересованных сторон проекта:

1. Анализ кейсов

Задание:

1. Ознакомится с представленными кейсами ИТ-проектов.

2. Построить матрицы структурированных выгод для каждого проекта (см.

Приложение 1).

3. Сформулировать входную информацию для подготовки устава проекта:

Цель проекта (бизнес-причину),

Результаты проекта,

Допущения проекта,

Ограничения проекта.

4. Провести анализ заинтересованных сторон проекта:

Идентифицировать заинтересованные стороны проекта и сформировать реестр

заинтересованных сторон проекта (см. Приложение 2)

Проанализировать воздействие участников на проект, отразить результат

анализа в виде карты заинтересованных сторон. Использовать матрицу

Джонсона «Власть-интерес» и матрицу «Поддержка – Сила влияния» (см.

Приложение 3)

Кейс 1. Внедрение интегрированного решения SAP for Retail

До принятия решения о внедрении ИТ-системы на базе SAP торговая сеть «Техносила»

(под управлением ООО «Спектр») использовала в качестве основной учетной системы

программный продукт Axapta. Внедрен он был достаточно давно, в 2002 году, когда о

масштабной региональной экспансии розничной сети магазинов бытовой техники и

электроники «Техносила» говорить не приходилось: 23 из 32 магазинов тогда были

сосредоточены в столице. Однако сеть бурно развивалась (оборот в 2002 году составлял

280 млн долл., в 2005 году – около 600 млн долл.). Несмотря на внедренную ERP-систему,

менеджеры компании не были удовлетворены тем, как осуществлялся управленческий

учет. По словам представителей Техносилы, внедренная Axapta не охватывала весь

процесс товародвижения: закупаемые товары отражались в системе до момента отгрузки

со складов в Москве, а дальнейшая «жизнь» товара учитывалась в отдельных

приложениях, например, в установленных в магазинах Техносилы фронт-офисных

программах cобственной разработки – «Технотрейд».

Таким образом, перемещение товара отражалось в нескольких базах данных, что

приводило к несоответствиям и ошибкам (например, сложности с учетом возникали в

случаях, когда внезапно менялся адрес доставки – вместо одного магазина фуру

направляли в другой). Разрозненные данные из систем сливались в итоге в общую базу

данных – Data Warehouse на основе СУБД Oracle (входит в комплекс DW). Помимо

непосредственно базы данных, DW содержал ряд программ на базе Delphi и покрывал

некоторые не охваченные Axapta функциональные области. Выстроенная таким образом

модель учета не устраивала ни бухгалтеров, ни топ-менеджмент: первые испытывали

трудности при сведении баланса по 41 счету («Товары»), вторых не устраивало то, что в

3.1. Adaptation of the project life cycle model

In this tutorial on managing IT projects, the life cycle model of information systems (IR life cycle ) described in GOST R ISO / IEC 15288 is used as a conceptual framework. In accordance with this standard, launching each new project involves creating (or adapting an existing ) model of life cycle consisting of stages.

The process of creating (or adapting an already existing) life-cycle model begins with defining the goals and results of each of the stages that form the structure of work for the detailed modeling of IT implementation processes. [ten]

Based on the assumptions of the basic standard, as well as the standard stages of the life cycle IT and the adopted sequence of their implementation, the authors propose the following life cycle model IT, which determines the sequence of presentation of the material in the book.

1. Project Planning

2. Design

3. Development and implementation

4. Operation and support

5. Recycling and updating

The table below presents the objectives of each of the selected stages of life cycle (see table. 3.1).

The stages are the stages of the life cycle of the information system and are not identical to the life cycle of the project. The product life cycle reflects what needs to be done to create, operate, maintain and dispose of the product, and the project life cycle reflects how to organize and manage work. The life cycle phase of a product may include all phases of a project life cycle (see Fig. 3.1 (a, b)), and, in accordance with GOST R ISO / IEC 15288 [10], provides for planning, evaluation and control phases, and also the decision making process — the gateway (see Fig. 3.1. (a)), through which the transition to the next stage of the life cycle of the IP takes place and which is the point of monitoring quality and the point of deciding whether to continue the project [10]. It should be noted that planning, evaluation and control are characteristic of any management cycle (for example, the Deming cycle). Thus, their use, including at the “ Operation and Support ” stage, which is of a pronounced operational (non-project) character, is quite justified.

Table 3.1. The objectives of the stages of the life cycle of the information system

Considering each stage of the life cycle IT as a separate project allows (in fact, makes it only possible) to apply the incident wave method of planning, which significantly reduces the riskiness of the project and increases the chances of success [9].

Fig. 3.1. (a, b) Examples of the relationship between the life cycle of the information system and the project life cycle

At the same time, the processes carried out within the framework of one stage of the life cycle of IT, can have interrelations both within this stage and with the processes of the other stages. Obviously, to successfully achieve the objectives of the project, it is necessary not only to manage each process separately, but also to ensure an integrated approach to management, taking into account interconnections, interdependencies of both individual processes and groups of processes.

In order to structure the project management processes, it is customary to divide into areas of knowledge. Below are the areas of knowledge that make up the project management processes. The proposed list is based on the recommendations of the best world practices and is contained in the project management standard [1,10, 23].

Integration Management

Content management

Time management

Cost management

Quality control

Management of risks

Human Resource Management

Communications management

Configuration management

A description of the content of each of the above areas of knowledge and the corresponding processes is given in Table. 3.2.

Table 3.2. Areas of knowledge of project management

Each of the stages of the life cycle of IT and the life of the project provides a set of tasks.

Within specific projects, the proposed stages of the life cycle IT, as well as individual processes of the life cycle IT, can be individually selected, identified and, if necessary, modified to achieve the modified goals and results of the respective stages.

Changes made should be documented. The general requirements for the modification procedure are as follows: any new life cycle process is defined and documented in terms of its purpose, goals, and results. Responsible for this kind of modification is, as a rule, the head of the relevant project. At the same time, the approval of an adapted, abbreviated or augmented life cycle model of an IP is usually performed by a project management office or another organizational unit whose responsibilities include maintaining the integrity and relevance of corporate project management methodology [8].

The above procedure and template for documenting the life cycle modification of IT is one of the possible options for designing the corresponding actions on the life cycle IT.

3.2. The procedure for adapting the life cycle model of IC

When adapting the life cycle model of IT in the interests of the organization or project in accordance with the applicable policies and procedures, the following actions should be performed.

1. The project manager (PM) identifies and documents the circumstances affecting the adaptation. These impacts include (but are not limited to) the following:

o stability and diversity of the functioning environment;

o commercial or operational risks related to interested parties;

o novelty, size and complexity;

o start date and duration of use;

o integrity issues such as security, security, privacy, ease of use,

o availability;

o newly emerging technological capabilities;

o budget profile and available organizational resources;

o readiness to provide services by supporting systems.

2. In the presence of properties that are critical to the system, the project manager should take into account the life cycle structures that are recommended or established as mandatory standards corresponding to the field of criticality.

3. Next, the project manager collects input from the following project stakeholders:

o copyright holders of the system;

o interested parties to the agreement entered into by the organization;

o parties contributing to organizational functions .

4. The project manager defines a new (modified) model of the system life cycle in terms of stages, their purpose, goals and results, which are achieved as a result of applying life cycle processes within each stage.

5. The project office decides on the adaptation of the base model.

6. The life cycle modification of the information system acquires a local (for one project and for one (sub) system) or corporate-wide nature at the decision of the project office, based on the results of testing the proposed RP of the modification.

Table 3.3. Template adaptation of the information system life cycle model

3.3. Feasibility Study Development

Traditionally, the main objective of preparing a feasibility study of an IT project is to obtain funding for the implementation of the relevant initiative. In addition, a correctly constructed feasibility study can solve the following tasks:

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО , в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 3.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей : функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.

2. Повышение эффективности операций :функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.

3. Отказ от операций : информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 3.4. Матрица структурирования выгод ИТ-проекта (7])

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные : выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.

2. Измеримые :выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.

3. Количественные :аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.

4. Финансовые :это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR , периода окупаемости.

Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы ( TCO ), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

3.4. Формирование бизнес-цели проекта

Бизнес-цель — это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится «просто выдать продукт», а не достичь какой-либо тактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель   проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта ).

Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

The business objective should be sufficiently weighty for the organization to decide to proceed to the development of the project charter, the document, in accordance with the best practices of the initiating project. As a tool to determine the need for the project, a feasibility study , or business case, of the project can be used .

Осторожно! Необоснованная налоговая выгода

Многие налогоплательщики в ходе своей деятельности для уменьшения налоговых платежей применяют так называемые схемы налоговой оптимизации. Эти схемы внешне выглядят вполне легально, но, как правило, не встречают понимания у налоговых органов. Ранее налоговики пытались доказать, что налогоплательщик, применяющий подобные схемы, является «недобросовестным». Данный термин был введен в оборот Определением Конституционного Суда РФ от 25.07.2001 N 138-О и довольно часто применялся как налоговыми органами, так и арбитражными судами.

Е. КАРСЕТСКАЯ, эксперт АКДИ Теперь Высший Арбитражный Суд РФ решил отказаться от данного термина и обозначил новое понятие — «необоснованная налоговая выгода».

НАЛОГОВАЯ ВЫГОДА

• уменьшения налоговой базы;
• — получения налогового вычета;
• налоговой льготы;
• применения более низкой налоговой ставки;
• получения права на возврат (зачет) или возмещение налога из бюджета.

В качестве примера налоговой выгоды можно привести уменьшение налогоплательщиком, применяющим УСН (объект налогообложения «доходы минус расходы»), полученных доходов на произведенные расходы, поименованные в ст. 346.16 НК РФ.

Как создать бизнес клуб, инвест клуб, сообщество. Ошибки и принципы в создании собществ.

Таким образом, последствием принятия Постановления N 53 является то, что при разрешении налоговых споров судам предписано оценивать не самого налогоплательщика (добросовестный он или нет), а его действия, т.е. те хозяйственные операции, которые он совершает.

Обратите внимание!Сами по себе действия налогоплательщика, направленные на получение налоговой выгоды, признаются правомерными и экономически оправданными (п. 1 Постановления N 53).

НЕОБОСНОВАННОСТЬ — ВОТ ГЛАВНАЯ ОПАСНОСТЬ

Проблемы у налогоплательщика начнутся только в том случае, если налоговая выгода будет признана необоснованной. Из Постановления N 53 следует, что налоговая выгода является необоснованной в случаях, если:

• для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом;
• учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера);
• налоговая выгода получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности.

Пример.
Чтобы уменьшить налоговую базу по ЕСН, организация зарегистрировала трех своих работников в качестве ПБОЮЛов, применяющих «упрощенку» с объектом налогообложения «доходы», и заключила с ними гражданско-правовые договоры на оказание услуг. С формальной точки зрения все вроде бы законно.

В результате этих действий организации не нужно начислять ЕСН (26%) на суммы оплаты труда работников и уплачивать его в бюджет, а сумма единого налога, который должны платить предприниматели со своих доходов, — 6%.

Таким образом, организация, осуществившая такую схему, получает реальную налоговую выгоду.

Но отношения между работниками (ПБОЮЛами) и организацией по своей сути являются трудовыми, а не гражданско-правовыми. Они должны регулироваться трудовым законодательством, и при налогообложении доходов работников должен применяться тот порядок, который установлен для лиц, заключивших трудовой договор.

В этой связи полученная организацией налоговая выгода может быть признана необоснованной.

О необоснованности налоговой выгоды могут также свидетельствовать подтвержденные доказательствами доводы налогового органа о наличии следующих обстоятельств:
— невозможность реального осуществления налогоплательщиком указанных операций с учетом времени, места нахождения имущества или объема материальных ресурсов, экономически необходимых для производства товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Пример.
Организация применяет УСН (объект налогообложения «доходы минус расходы»). Согласно документам организация произвела определенное количество товара. Расходы на его производство она учла при исчислении единого налога на основании ст. 346.16 НК РФ.

Однако в ходе проверки выяснилось, что производственные мощности организации не позволяют ей произвести заявленное количество товара. Следовательно, налоговая выгода (в виде уменьшения налоговой базы по единому налогу) может быть признана необоснованной;

— отсутствие необходимых условий для достижения результатов соответствующей экономической деятельности в силу отсутствия управленческого или технического персонала, основных средств, производственных активов, складских помещений, транспортных средств.

Пример.
Организация, применяющая упрощенную систему с объектом налогообложения «доходы минус расходы», оплатила юридические услуги по договору и учла эти расходы при исчислении единого налога (подп. 15 п. 1 ст. 346.16 НК РФ).

В ходе встречной проверки обнаружилось, что у организации-исполнителя по договору нет и не было специалистов, которые могли бы оказать заказчику подобные услуги. В штате этой организации числится только директор, не имеющий специального образования.

Уменьшение организацией доходов на сумму таких расходов налоговый орган может расценить как необоснованную налоговую выгоду;
— учет для целей налогообложения только тех хозяйственных операций, которые непосредственно связаны с возникновением налоговой выгоды, если для данного вида деятельности также требуется совершение и учет иных хозяйственных операций.

Пример.
В результате приобретения основного средства остаточная стоимость всех основных средств организации превысит 100 млн руб. Для организации, применяющей «упрощенку», это влечет необходимость перехода к общему режиму налогообложения с начала того квартала, в котором произошло превышение.

Организация, не желая переходить на общую систему, не отражает у себя в учете операцию по приобретению основного средства. Таким образом, она избегает необходимости перехода на общий режим налогообложения и уплаты соответствующих налогов. Она продолжает уплачивать единый налог, что для нее, безусловно, выгодно. В свете Постановления N 53 действия организации будут расценены как получение необоснованной налоговой выгоды;

— совершение операций с товаром, который не производился или не мог быть произведен в объеме, указанном налогоплательщиком в документах бухгалтерского учета.

Пример.

Организация, применяющая общий режим налогообложения, вывезла на экспорт приобретенный товар. Она применила ставку НДС 0% и соответствующие вычеты. При проверке оказалось, что объем произведенного товара не соответствует данным завода-изготовителя.

В таком случае применение ставки 0% и вычеты по НДС будут квалифицированы как необоснованная налоговая выгода.

Обратите внимание!Перечень обстоятельств, свидетельствующих о необоснованности налоговой выгоды, не является исчерпывающим. На необоснованность налоговой выгоды могут указывать и другие обстоятельства. Важно, чтобы они были подтверждены доказательствами.

НУЖНЫ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА

В Постановлении N 53 (п. 6) Пленум ВАС РФ привел ряд обстоятельств, которые сами по себе не могут служить основанием для признания налоговой выгоды необоснованной.

К таким обстоятельствам относятся:
— создание организации незадолго до совершения хозяйственной операции;
— взаимозависимость участников сделок;
— неритмичный характер хозяйственных операций;
— нарушение налогового законодательства в прошлом;
— разовый характер операции;
— осуществление операции не по месту нахождения налогоплательщика;
— осуществление расчетов с использованием одного банка;
— осуществление транзитных платежей между участниками взаимосвязанных хозяйственных операций;
— использование посредников при осуществлении хозяйственных операций.

Вышеперечисленные обстоятельства сами по себе не свидетельствуют о необоснованности налоговой выгоды. Однако в совокупности и взаимосвязи с иными обстоятельствами, которые подтверждают необоснованность налоговой выгоды (см. выше), они также могут быть признаны судом в качестве такого обстоятельства.

Отметим, что обоснованность получения налоговой выгоды не может быть поставлена в зависимость:

• от способов привлечения капитала для осуществления экономической деятельности (использование собственных, заемных средств, эмиссия ценных бумаг, увеличение уставного капитала и т.п.);
• от эффективности использования капитала (п. 9 Постановления N 53).

Тот факт, что Пленум ВАС РФ обратил внимание на вышеприведенные положения, является очень важным. Ведь очень часто налоговые органы приводят именно такие основания для подтверждения необоснованности налоговой выгоды. Примером тому является спор, рассмотренный ВАС РФ уже после принятия Постановления N 53 (Постановление Президиума ВАС РФ от 24.10.2006 N 5801/06).

Суть данного дела состояла в том, что налоговая инспекция отказала ООО в применении ставки НДС 0% по экспортной операции и возмещении налога. Обосновывали налоговики свой отказ следующим.

ООО было зарегистрировано в качестве юридического лица незадолго до совершения внешнеторговой сделки. На должность директора ООО было назначено лицо, которое одновременно являлось генеральным директором и членом правления иностранной фирмы, с которой был заключен договор на поставку товара.

В связи с отсутствием собственных денежных средств ООО использовало заемные денежные средства, полученные на условиях договоров беспроцентного займа от контрагента по экспортному договору и лично от генерального директора. Возврат заемных средств и оплата за экспортированный товар производились через счета ООО и иностранной фирмы, открытые в одном банке, т.е. расчеты, по мнению инспекции, производились таким образом, что иностранная фирма фактических затрат при приобретении экспортного товара не понесла.

Кроме того, товары ООО были реализованы на заведомо убыточных условиях, поскольку выручка от реализации продукции на экспорт оказалась ниже стоимости ее приобретения (без НДС) у поставщика.

В такой ситуации налоговая инспекция сделала вывод, что хозяйственные операции, совершенные ООО, не являются экономически оправданными и направлены исключительно на создание искусственных условий для необоснованного возмещения НДС. Президиум ВАС РФ, в свою очередь, указал, что представление налогоплательщиком в налоговый орган всех надлежащим образом оформленных документов, предусмотренных законодательством о налогах и сборах, в целях получения налоговой выгоды является основанием для ее получения, если налоговым органом не доказано, что сведения, содержащиеся в этих документах, неполны, недостоверны и (или) противоречивы.

Сами по себе такие обстоятельства, как создание организации незадолго до совершения хозяйственной операции, взаимозависимость участников сделок, использование заемных средств в целях экономической деятельности, осуществление расчетов с использованием одного банка, не могут служить основанием для признания налоговой выгоды необоснованной.

В данной ситуации налоговая инспекция должна представить доказательства того, что указанные обстоятельства повлекли неисполнение обществом каких-либо налоговых обязанностей, неосновательное получение налоговой выгоды. А за неимением таких доказательств налоговая выгода, полученная ООО, признается обоснованной.

ДЕЛОВАЯ ЦЕЛЬ

В Постановлении Пленума ВАС РФ N 53 также отмечено, что налоговая выгода не может рассматриваться в качестве самостоятельной деловой цели. Поэтому если налогоплательщик совершает сделки только для того, чтобы уменьшить налоговую нагрузку, то претендовать на налоговую выгоду он не вправе.

Отметим, что и до принятия Постановления Пленума ВАС РФ N 53 Президиум ВАС РФ при разрешении споров относительно правомерности применения налоговых вычетов придерживался аналогичной позиции.

В качестве примера можно привести Постановление Президиума ВАС РФ от 12.09.2006 N 5395/06. ЗАО реализовало товар на экспорт и представило в налоговую инспекцию налоговую декларацию по НДС по ставке 0%, а также пакет документов, предусмотренный ст. 165 НК РФ.

Налоговая инспекция отказала ЗАО в возмещении НДС, ссылаясь на недобросовестность ЗАО и его контрагентов. Так, ЗАО приобрело товар, впоследствии реализованный на экспорт, через ряд посредников. Посредники закупали товар у ООО, руководитель которого (он же главный бухгалтер и учредитель) находился в местах лишения свободы.

Кроме того, ЗАО реализовало на экспорт товар, который фактически не мог быть произведен изготовителем. В результате суд пришел к выводу, что деятельность экспортера сводилась к оформлению комплекта документов для возникновения у него возможности заявить о возмещении НДС.

То есть в данном случае налоговая выгода выступала в качестве самостоятельной налоговой цели.
Данный случай является примером того, что такое обстоятельство, как проведение хозяйственной операции с использованим посредников, которое само по себе не свидетельствует о необоснованности получения налоговой выгоды, во взаимосвязи с другими обстоятельствами может рассматриваться именно в качестве свидетельства необоснованности налоговой выгоды.

КОНТРАГЕНТЫ

Не может являться доказательством необоснованности налоговой выгоды тот факт, что контрагент налогоплательщика нарушил свои налоговые обязанности (п. 10 Постановления N 53).

Налоговая выгода может быть признана необоснованной только в том случае, если налоговым органом будет доказано, что налогоплательщик действовал без должной осмотрительности и осторожности и ему должно было быть известно о нарушениях, допущенных контрагентом, в частности в силу отношений взаимозависимости или аффилированности налогоплательщика с контрагентом.

«Факт нарушения контрагентом налогоплательщика своих налоговых обязанностей сам по себе не является доказательством получения налогоплательщиком необоснованной налоговой выгоды» (п. 10 Постановления N 53).

Обращаем внимание, что понятие «должная осмотрительность и осторожность» ВАС РФ не установил. Но очевидно, что во избежание неблагоприятных последствий налогоплательщику, перед тем как совершить сделку с контрагентом, необходимо будет удостовериться, что последний реально существует, осуществляет свою деятельность, имеет органы управления и место нахождения.

Представляется, что налогоплательщику при работе с контрагентом нужно иметь у себя копии его учредительных документов, копию свидетельства о постановке на налоговый учет и выписку из ЕГРЮЛ. Этого, по нашему мнению, должно хватить, чтобы налоговый орган не счел выбор контрагента «неосторожным».

ЕСЛИ НАЛОГОВАЯ ВЫГОДА ПРИЗНАНА НЕОБОСНОВАННОЙ.

В Постановлении N 53 (п. Пленум ВАС ссылается на ст. 45 НК РФ. Согласно данной норме взыскание налога производится в судебном порядке, если обязанность организации или индивидуального предпринимателя по уплате налога основана на изменении налоговым органом:

• юридической квалификации сделки, совершенной таким налогоплательщиком;
• статуса и характера деятельности этого налогоплательщика.

Поэтому решение вопроса об обоснованности налоговой выгоды и о применении последствий при признании выгоды необоснованной производится только в судебном порядке.

При этом бремя доказывания необоснованности налоговой выгоды лежит на налоговом органе.
Однако не советуем налогоплательщикам занимать пассивную позицию. При рассмотрении дела в суде налогоплательщику необходимо заручиться основаниями, подтверждающими обоснованность полученной им налоговой выгоды. Поскольку налоговая выгода — это, по сути, уменьшение размера налоговой обязанности на предусмотренных законом основаниях, требуется только убедить суд, что действия налогоплательщика соответствовали закону.

«Представление налогоплательщиком в налоговый орган всех надлежащим образом оформленных документов, предусмотренных законодательством о налогах и сборах, в целях получения налоговой выгоды является основанием для ее получения, если налоговым органом не доказано, что сведения, содержащиеся в этих документах, неполны, недостоверны и (или) противоречивы» (п. 1 Постановления N 53).

Если на основании оценки представленных налоговым органом и налогоплательщиком доказательств суд придет к выводу о том, что налогоплательщик для целей налогообложения учел операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом, то объем прав и обязанностей налогоплательщика будет определен исходя из подлинного экономического содержания соответствующей операции.

То есть налогоплательщику необходимо будет уплатить доначисленные налоговой инспекцией исходя из реального экономического смысла операций налоги и пени, а также штраф за нарушение налогового законодательства (в соответствии с главой 16 НК РФ).

Источник: www.klerk.ru

Initiation of the project 3. The first steps to create a project

When adapting the life cycle model of IT in the interests of the organization or project in accordance with the applicable policies and procedures, the following actions should be performed. 1. The project manager (PM) identifies and documents the circumstances affecting the adaptation.

These impacts include (but are not limited to) the following: o stability and diversity of the functioning environment; o commercial or operational risks related to interested parties; o novelty, size and complexity; o start date and duration of use; o integrity issues such as security, security, privacy, ease of use, o availability; o newly emerging technological capabilities; o budget profile and available organizational resources; o readiness to provide services by supporting systems. 2. In the presence of properties that are critical to the system, the project manager should take into account the life cycle structures that are recommended or established as mandatory standards corresponding to the field of criticality.

3. Next, the project manager collects input from the following project stakeholders: o copyright holders of the system; o interested parties to the agreement entered into by the organization; o parties contributing to organizational functions. 4. The project manager defines a new (modified) model of the system life cycle in terms of stages, their purpose, goals and results, which are achieved as a result of applying life cycle processes within each stage. 5. The project office decides on the adaptation of the base model. 6. The life cycle modification of the information system acquires a local (for one project and for one (sub) system) or corporate-wide nature at the decision of the project office, based on the results of testing the proposed RP of the modification. Table 3.3. Template adaptation of the information system life cyclemodel

3.3. Feasibility Study Development

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭОможет обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭОобеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 3.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать подвум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода попроекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.

2. Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.

3. Отказ от операций: информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 3.4. Матрица структурирования выгод ИТ-проекта (7])

ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС

Создание новых возможностей

Повышение эффективности операций

Источник: intellect.ml

Тема 2. Понятие и основы управления ИТ-проектами

Термин «ИТ-проект» обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит к тому, что ИТ-проекты охватывают очень разнообразные сферы деятельности: разработку программных приложений, создание информационных систем, развитие ИТ-инфраструктуры и пр. Проекты создания информационных систем подразумевают реализацию каких-то информационных технологий.

С одной стороны, эти работы соответствуют классическому определению проекта. «Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта». С другой стороны, они обладают известными отличительными особенностями:

· разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем – ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций;

· ответственность за результат проекта имеет «солидарный» характер. То есть здесь нельзя возложить ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же, как нельзя говорить, что исключительно заказчик виновен в том, что проект не удался. В ИТ-проекте должны создаваться определенные условия для взаимодействия сторон, и стороны, участвующие в нем, несут равную ответственность за результаты проекта;

· зачастую реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующих организационных структур на предприятии;

· обычно в ИТ-проект вовлечено множество подразделений организации;

· существует высокая вероятность конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и персоналом организации;

· многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области информационных технологий (ИТ) измеряются миллионами долларов, причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить – и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Особенности реализации ИТ-проектов:

· зачастую в компании заказчика одновременно выполняются несколько ИТ-проектов;

· приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;

· по мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка требований и содержания проектов;

· велико влияние человеческого фактора: сроки и качество выполнения проекта в основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации между ними;

· каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах;

· налицо трудности планирования творческой деятельности, отсутствуют единые нормативы и стандарты;

· сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости результатов;

· происходит постоянное совершенствование технологии выполнения работ.

Анализ статистики показывает, что примерно 90 процентов ИТ-проектов аналогичны уже выполненным. У руководителя проекта имеетсяопытреализации таких задач и понимание возможных проблем. В этих случаях иерархическая структура проекта и работ (ИСП/ИСР) формируется с применением подхода Top-down (сверху вниз), используется типовая структура проектной команды, планы проекта (план управления рисками,план коммуникацийи пр.) аналогичны планам предыдущих проектов. Однако 10 процентов проектов – инновационные, реализуемые «с нуля» и требующие творчества, нестандартных решений и управленческой смелости. Принятие решений в таких проектах характеризуется высокими рисками, что требует от руководителя глубоких знаний методики проектного управления и понимания особенностей её применения в сфере информационных технологий.

Применение методологии управления проектами позволяет зафиксировать цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, определить временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать реалистичныйплан выполненияпроекта, выделить, оценить риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта.

Для эффективного управления проект должен быть хорошо структурирован. Суть этого процесса сводится к выделению следующих основных элементов:

· фазы жизненного цикла проекта, этапов, работ и отдельных задач;

· организационная структура исполнителей проекта;

· структура распределения ответственности.

Жизненный цикл ИТ-проекта.

Жизненный цикл– это последовательность фаз проекта, через которые он должен пройти для гарантированного достижения целей проекта, в нашем случае – для реализации некоторой информационной технологии.

Организационная структура подразумевает выделение ролей исполнителей, которые необходимы для реализации проекта,определениявзаимоотношений между ними и распределение ответственности за выполнение задач.

Процесс создания (или адаптации уже имеющейся) модели ЖЦ начинается с определения целей и результатов каждой из стадий, образующих структуруработдля детализированного моделирования процессов реализации ИТ.

Стадии ЖЦ ИТ-проекта:

1. Планирование проекта

3. Разработка и внедрение

4. Эксплуатация и поддержка

5. Утилизация и обновление

Приведенные этапы есть стадиижизненного цикла информационной системыи не тождественны жизненному циклу проекта.Жизненный цикл продуктаотражает, что нужно сделать для создания, эксплуатации, поддержки и утилизации данного продукта, ажизненный циклпроекта — как нужно организовывать и управлять работой. Фаза ЖЦ продукта может включать в себя все этапы ЖЦ проекта и, в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288, предусматривает наличие этапов планирования, оценки и контроля, а также процесса принятия решения — шлюза, через который происходит переход на следующий этап ЖЦ ИС и который является точкой мониторинга качества и точкой принятия решения о целесообразности продолжения проекта. Необходимо отметить, что планирование, оценка иконтрольхарактерны для любогоциклауправления (например, цикл Деминга). Таким образом, использование их, в том числе на этапе «Эксплуатацияиподдержка», носящем выраженныйоперационный(не проектный) характер, вполне обосновано.

Таблица 1.1. Цели этаповжизненного цикла информационной системы

Рассмотрение каждой стадии ЖЦ ИТ в качестве отдельного проекта позволяет (посути, делает единственно возможным) применять метод планированияпопринципу набегающей волны, который значительно понижает рискованность проекта и повышает шансы на успех.

Области знаний, составляющие процессу проектного управления:

1. Управление интеграцией

3. Управление сроками

4. Управление стоимостью

5. Управление качеством

6. Управление рисками

7. Управление человеческими ресурсами

8. Управление коммуникациями

9. Управление конфигурацией

Описание содержания каждой из перечисленных выше областей знаний и соответствующих им процессов приводится в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Области знаний проектного управления

В рамках конкретных проектов предложенные этапы ЖЦ ИТ, а также и отдельно взятые процессы ЖЦ ИТ могут быть индивидуально отобраны, идентифицированы и, при необходимости, модифицированы для достижения измененных целей и результатов соответствующих стадий.

Тема 3. Обоснование проекта

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭОможет решать следующие задачи:

· приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;

· определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;

· обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;

· формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭОможет обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭОобеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать подвум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода попроекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.

2. Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.

3. Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 1.4. Матрица структурирования выгод проекта

ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду постепени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.

2. Измеримые:выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.

3. Количественные:аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.

4. Финансовые:это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. Походу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостьюпроекта.

Дата добавления: 2019-07-15 ; просмотров: 2906 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net

30 готовых преимуществ вашей компании для сайта или лендинга

А на сайте вашей компании есть раздел «Почему мы» или «Наши преимущества»?

Дата публикации: 15 ноября 2019
Дата обновления: 23 марта 2022
Время чтения: 13 минут

Евгений Селезнев Редакция «Текстерры»

Да, нужно отстраиваться от конкурентов и убеждать читателя приобрести именно ваш товар, воспользоваться именно вашим сервисом. Вот только очень редко попадаются ресурсы, где к этому разделу подошли по-настоящему старательно. Почти всегда он наполнен какой-то водой и ерундой о наилучшем качестве, быстрых сроках и конкурентной цене.

Кто вообще придумал понятие «конкурентные цены»? Что это вообще означает? Как мотивирует оставить заявку или позвонить? А сроки насколько быстрые? И наилучшее качество – это как?

Нет смысла вставлять этот блок просто для того, чтобы он был. Голословные заявления не работают, тем более когда их используют массово.

В этой подборке собрано 30 толковых преимуществ для вашего предприятия, которые можно забрать и применять прямо сейчас.

Статистика компании в цифрах

Начнем с простенького – довольно старый прием, но по-прежнему работает. И повышает доверие к организации, если у нее уже было 37 566 клиентов, 78 построенных коттеджей или 158 выигранных дел в суде.

Считаете, что это подходит только для компаний, которые уже много лет на рынке? Ошибаетесь. Пускай вы продаете грузовики всего полгода, но за это время отгрузили 350 машин. Круто же? Вот именно, поэтому об этом надо рассказать.

Продвинем ваш бизнес

В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров

Звездные клиенты

Еще один известный ход, не теряющий своей актуальности. Ведь знаменитостей мало, а компаний много. И если именно в вашей стоматологической клинике лечилась Мила Кунис или хотя бы глава местного сельсовета, то это обязательно нужно показать потенциальным клиентам.

С разрешения звезды, разумеется.

Известные компании в портфолио

Предыдущий пункт больше подходит для сферы B2C. А что делать производителям арматуры и оптоволоконного кабеля? Навряд ли к ним обращалась Ольга Бузова или Артем Дзюба. А вот «Газпром» мог. И «Сбербанк» тоже.

Таких гигантов пока не было? Ничего страшного. Тогда укажите логотипы фирм и предприятий, с которыми уже работали – такая прозрачность располагает. К тому же, на региональном уровне, условный «СтройМонтажЭнергоМаш» может быть не менее знаменит, чем «Газпром».

Например, вот наш раздел с клиентами:

Статистика клиентов

По сути, сильно перекликается с первым пунктом, только взгляд на цифры идет со стороны клиента. Сейчас объясню на примерах. Скажем, 173 заказчика улучшили статистику своего отдела продаж после нашего тренинга.

То есть мы говорим о том, какую выгоду получили клиенты. Еще пример: уже 499 обманутых дольщиков смогли заселиться в долгожданные квартиры благодаря нашим юристам.

Отзывы из социальных сетей

«Классическим» отзывам, когда возле стоковой фотографии указано только имя довольного клиента, давно никто не верит. Когда-то я работал с одним агентством недвижимости, которое собирало письменные отзывы и подкрепляло их фотографиями из офиса.

Это выглядит круто, но процесс сбора очень трудоемкий. Проще поставить на сайте виджет, который будет показывать отзывы из социальных сетей. Посетитель сможет посмотреть странички пользователей, которые написали свое впечатление о компании, и убедиться, что эти люди реально существуют.

Как правильно оформить страницу в «ВК» для бизнеса в 2022 году

Сравнение с конкурентами

Вы хорошо знаете своих конкурентов. Знаете их цены, сроки доставки, уровень сервиса. И если ваши условия лучше, то это нужно обязательно показать. Наглядно и понятно.

Пускай вы напрямую не можете сказать, что у вас дешевле, чем в ООО «Рога и копыта». Но ведь никто не запрещал сравнивать «обычную» зубную пасту с вашей суперотбеливающей пастой, которая придает дыханию свежесть альпийских лугов.

Показываем процесс работы по шагам

Еще одно преимущество, которое повышает доверие через прозрачность и наглядность вашей работы. Подобное мне часто встречалось в сфере установки пластиковых окон или производства спецтехники, где работа выполняется в несколько этапов.

Еще во время первого контакта с вашей компанией клиент сразу понимает, что вы будете делать дальше – вплоть до конца проекта. У него нет ощущения шага в неизвестность. И принять решение о покупке так гораздо проще.

Тест товара

Если автосалоны дают на тест-драйв машины, то почему бы не дать попробовать будущему клиенту кофемолку, пылесос или онлайн-чат для сайта? Вы же помните, что покупателю тяжелее отказаться от покупки товара, который уже лежит у него в руках.

К тому же, никто не отменял тягу к бесплатному.

Сервисное и гарантийное обслуживание после покупки

Это главная боль покупателей в областях бизнеса, где товар технически сложный и стоит несколько сотен тысяч рублей, если не миллионов. Хотя кто-то и за гарантию на тостер будет переживать.

Поэтому представьте, какой душевной теплотой проникнется к вам заказчик, если на сайте будет подробно расписано, к кому ехать и куда обращаться, если автовышка на базе КамАЗ 43253 неожиданно сломается через два месяца после покупки.

Разные варианты оплаты

Обычно маркетологи не советуют давать клиентам множество вариантов выбора. Потому что они могут замешкаться и вообще уйти восвояси. Но это правило не работает, когда речь идет о сервисе.

Кому-то нравится прикладывать банковскую карточку, другим делать перевод на счет, а третьи до сих пор любят ходить с набитым бумажником. Наша задача – сделать так, чтобы всем было комфортно. Мы же не хотим терять клиентов?

Разные варианты доставки

Принцип тот же. К примеру, в сфере коммерческого транспорта грузовик можно отправить в регион заказчика по железной дороге, на автовозе или своим ходом со штатным водителем.

А если говорить про клатчи или игровые приставки, то вашим преимуществом будет большой набор транспортных компаний, пунктов выдачи и скорость курьеров, которые принесут товар на порог заказчика.

Гарантия возврата денег или получения результата

Сколько раз вы слышали в рекламе это смелое заявление: «если вам не понравится, мы вернем деньги»? А пробовали когда-нибудь реально так сделать?

Скорее всего, нет. Наверняка добиться возврата будет очень сложно. А под лозунгом маленькими буквами написана огромная сноска с перечнем пунктов, когда никакого возврата не будет.

Но это не значит, что такой ход под запретом и как бы намекает на недобросовестность компании. Когда правила возврата прозрачны и подробно расписаны, подобная гарантия может стать отличным преимуществом.

Есть рассрочка и кредит

Обязательная вещь для компаний с дорогими товарами. К примеру, каждый второй автомобиль в России куплен в кредит. И сомневаюсь, что в ближайшие годы что-то изменится. Более того, вопрос не в том, где шубу или телефон можно взять в кредит, а у кого условия рассрочки выгоднее.

Разбивка продукта на составляющие

Допустим, вы продаете тренинг, который состоит из нескольких блоков. Пускай это будет курс по «Яндекс.Директ». В одном блоке вы учите настраивать рекламу на поиске, другой посвящен РСЯ, третий рекламным стратегиям и т. д.

Почему бы не предложить клиентам возможность купить один или два блока, а не все сразу. Может быть, кто-то хочет «прокачать» себя именно в написании цепляющих объявлений, а все остальное уже знает?

Несколько тарифов

Это может быть классическое разделение на «обычный», «продвинутый» и «VIP». Или «стартовый», «продвинутый» и «профессиональный». Важно сделать разницу между тарифами осязаемой и обоснованной – клиенты должны понимать, почему дорогой заметно лучше более дешевого.

Бонусы

Как выделиться на фоне конкурента, если у него точно такие же условия и цена? А может, ценник даже немного ниже – вам-то «падать» некуда. Тогда можно пустить в ход бонусы.

Вы продаете тренинг по копирайтингу. Почему бы не предложить купившим курс еще и доступ к другим вашим продуктам? Скажем, подарить им мануал по развитию личного бренда. Или выслать каждому готовый бриф для общения с заказчиками – очень полезная штука.

Виджеты социальных сетей и «живые» аккаунты

Где еще почитать самые достоверные отзывы о вашей компании, быстро написать в личные сообщения или посмотреть странички директора с маркетологом, как не в социальных сетях?

Но тут есть один щепетильный момент. Если вы торгуете бетоном, в вашей группе 3 подписчика и последняя запись опубликована 2 года назад, то лучше пропустить этот пункт.

«Халатное» ведение пабликов скорее отпугнет возможных клиентов.

Создаем бота в «Телеграм» для автопродаж – без опыта! Своими руками!

Фотографии офиса и производства

В эпоху фейков и «черного инфобизнеса» честность может стать классным преимуществом. У вас свое маркетинговое агентство? Так покажите ваш офис. Вот тут мы проводим планерки. А здесь сидит отдел SMM.

Лена и Альбина будут делать огненный контент для ваших пабликов, настраивать таргетированную рекламу.

Фотографии здорово сработают и в сфере машиностроения. Там это настоящая боль – есть куча фирм перекупщиков, которые выдают себя за производителей фургонов, манипуляторов, вахтовых автобусов.

И если у вас реально есть свой производственный цех, то его обязательно нужно выставить на обозрение. Вместе со стоянкой готовых автомобилей в наличии.

Фотографии команды

А здесь мы даем понять клиентам, что с ними будут работать вполне реальные и настоящие люди. Думающие, эмоциональные, живые. И не забывайте о том, что заказчики часто приходят не в компанию, а к одному конкретному сотруднику.

Может, о вашем дизайнере ходят легенды. Говорят, что он рисует лучше всей студии Артемия Лебедева вместе взятой. Так зачем прятать такого таланта в застенках офиса? Пусть раздает интервью и делится полезным контентом на страницах компании в соцсетях.

Качественные фотографии продукта

Этим грешат многие интернет-магазины. До сих пор. И ладно еще, когда с визуальной составляющей особо не «парятся» продавцы насосов или арматуры. Но вот на что рассчитываю салоны свадебных платьев?

Ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Значок Verified by Visa

Пользователи уходят с вашего сайта на этапе оплаты заказа, потому что боятся за свои деньги? Их процент можно снизить с помощью значков сертификата Verified By VISA, MasterCard Secure Code и других. Так вы дадите понять, что соединение защищено и средства уйдут проверенному продавцу.

Возможность связаться с директором

Есть особенная категория клиентов. Они хотят сразу связаться с руководителем организации, если у них возникают вопросы или претензии. Почему бы не дать им такую возможность? Только надо продумать систему фильтрации и обработки.

В противном случае масса писем с запоздалым ответом или вообще без него, будет только раздражать клиентов.

Карта проезда

Необходимая вещь, если клиенты часто приходят к вам лично. Из своего опыта могу сказать, что это была настоящая проблема в одной из компаний, где я работал. Мало того, что к адресу была добавлена литера ВЖ, которую отказывались находить карты, так еще и сама дверь офиса находилась в углублении за туалетом.

Сертификаты на продукцию

Вы пришли на рынок с новой биологически активной добавкой? Нужно доказать людям, что она действительно натуральная, а делали ее не в подмосковных гаражах. Лучшим доказательством безопасности станут сертификаты от Роспотребнадзора, независимых лабораторий из США и т. д.

Показать клиентов и отгруженную технику

Вы уже разместили на сайте или лендинге фотографии офиса, работников, производства. Осталось показать продукт в руках клиента или возле него, если товар весит несколько тонн.

Фирмы, которые занимаются подбором поддержанных автомобилей, часто прилагают к отзыву фото счастливого владельца проверенной и подобранной машины. А заводы спецтехники пишут обзоры на проданные лесовозы, автоцистерны и т. д.

Благотворительность и забота о природе

Навряд ли такое преимущество принесет прямую выгоду вашему клиенту. Но покажет, что вы думаете не только о том, как увеличить прибыль своей компании. Вот только не стоит прикрываться благотворительностью, чтобы показать себя «хорошими парнями». Чаще всего такое притворство сразу видно.

Награды и достижения сотрудников

Знаете, в чем проблема большинства самородков? Они боятся заявить о себе миру. Пишут в стол и прячут туда же сертификаты с дипломами. Так же и в компаниях. Поверьте, один сертификат от «Яндекс.Директ» гораздо лучше покажет, что вы разбираетесь в контекстной рекламе, чем затертые фразы про квалифицированных специалистов и настоящих профессионалов своего дела.

Дополнительный сервис

Это может быть не только чашечка кофе в офисе, но и встреча в аэропорту, вызов такси, бесплатная доставка контрабаса до квартиры. Что и говорить, если в нашей стране сильно не хватает нормального сервиса. Такого, когда замерщики приходят вовремя, машину выдают в срок, а печка сложена действительно качественно.

Демаркетинг: как понизить спрос так, чтобы бизнес только выиграл

Филиалы в других городах и странах

Да, сейчас можно общаться и решать рабочие задачи, не покидая кровати. Но когда заказчик будет раздумывать купить ли у вас КамАЗ, у него точно возникнет вопрос, есть ли в его городе ваш сервисный центр. Или хотя бы просто офис. Если да, то ему сразу станет легче, потому что грузовик размером с дом обратно по почте не отправишь.

Кейсы

И самый любимый пункт у большинства маркетинговых агентств. Не думаю, что здесь нужные какие-то пояснения. Добавлю лишь одно. Делайте каждый кейс уникальным. Делитесь в нем особенностями именно этого проекта.

Часто вижу такую картину, когда на сайте 10 практически одинаковых кейсов, где меняются только названия заказчиков и цифры в результатах. Просто конвейер какой-то.

Вывод

Самое главное – не относиться к блоку с преимуществами наплевательски. Мол, напишем про динамично развивающийся коллектив в профессиональной компании, и ладно. Его все равно никто не читает. Читают. И с его помощью мы можем сразу расположить клиента к себе.

Тем более, как я уже писал в начале, у большинства лендингов он идет вторым или третьим экраном.

Можем ответить на вопросы, которые клиент даже еще не осознал, и снять сразу несколько возражений, которые не придется обрабатывать в телефонном разговоре.

Приняли несколько пунктов на вооружение и раскрыли себя на сайте во всей красе? Время проверить технические ошибки и поработать с поисковым трафиком. Мы готовы провести комплексный аудит вашего сайта, чтобы он стал еще эффективнее.

Источник: texterra.ru