Первая компания по менеджмент консалтингу была создана

Министерство
образования РФ

Государственное
образовательное учреждение высшего
профессионального образования

Государственный
университет управления

Институт управления
и предпринимательства в социальной
сфере

Кафедра
предпринимательства

Реферат

по дисциплине
«основы предпринимательства»

на тему: «Консалтинг»

Выполнила
студентка III
курса

группы
УТО, СЗ и С – I

Гендлер Ирина
Игоревна

Проверила Кан
Светлана Леонидовна

Москва 2003

Оглавление

1. Введение
   3

2. Определение
   консалтинга 4

3. Возникновение и
   становление консалтинга 4

4. Сущность и виды
   консалтинговых услуг 7

5. Консультанты
   9

6. Консультационный
   процесс 12

7. Консультирование
   по общему управлению 14

8. Консультирование
   по административному управлению
   (администрированию) 15

9. Консультирование
   по финансовому управлению 16

10. Консультирование
    по управлению кадрами 16

11. Консультирование
    по маркетингу 17

12. Консультирование
    по организации производства 18

13. Консультирование
    по информационным технологиям
    18

14. Специализированные
    консалтинговые услуги 18

15. Консалтинг в
    России 19

16. Перспективы
    развития консалтинга 24

17. Заключение
    26

18. Список литературы
    28

Введение

Стремительное
вхождение в рыночную экономику
востребовало множество не известных
до некоторых пор видов деятельности,
являющихся предпринимательской
инфраструктурой бизнеса.

Сегодня ни у кого
уже не вызывают вопросов аудиторская,
брокерская, риэлтерская, маклерская
деятельность, оценка и подбор персонала.
Но когда мы слышим слово «консалтинг»,
каждый понимает под ним что-то своё или
не понимает, о чем идет речь вообще. Это
и не удивительно, ведь всё чаще слово
«консультирование» мелькает на страницах
печатных изданий и в рекламных объявлениях:
муниципальное, региональное, политическое,
финансовое, по организационному развитию,
инвестиционное, по информационным
технологиям, бизнес-консультирование
и т.п. Кроме того, существует огромное
количество компаний, предоставляющих
консалтинговые услуги как в каком-либо
одном направлении, так и охватывающих
полный спектр услуг данной отрасли.
Поэтому в понятие «консалтинг» каждый
вкладывает различный смысл, определяемый
практическим направлением своей
деятельности, и это зачастую приводит
к путанице.

При стремительном
развитии консалтинга на Западе, да уже
и в России, до сих пор нет единого,
общепринятого определения этой
деятельности. Консалтинг – это очень
широкое понятие, и ввиду этого оно мало
что объясняет, ибо любая помощь клиенту
при решении проблем, возникающих в ходе
его деятельности, имеет право называться
консалтингом. Никто не может точно
сказать, где начинается область применения
консалтинга, и где заканчивается.

Подобная
неопределенность, нечеткость в
определениях и понятиях о консалтинге,
вызванная тем, что этот вид деятельности
всё еще находится в стадии становления
и развития в России, обусловила выбор
мной именно этой темы для реферата, так
как она представляется мне интересной
и заслуживающей внимания. В реферате
предпринята
попытка дать систематизированное
описание консалтинга в целом и отдельных
направлений деятельности в частности.
Основное внимание в работе будет уделено
управленческому консалтингу. Это связано
с тем, что именно управленческий
консалтинг принято называть «консалтингом»
во всем мире, с
момента появления этого термина и до
наших дней.

Определение консалтинга

Слово
«consulting»
английского происхождения и в буквальном
переводе означает «оказание помощи»,
«советование». Существует множество
определений консалтинга.

С научной точки
зрения, консалтинг можно определить
как профессиональную помощь со стороны
специалистов по управлению хозяйственным
руководителям и управленческому
персоналу различных организаций
(клиенту) в анализе и решении проблем
их функционирования и развития,
осуществляемая в форме советов,
рекомендаций и совместно вырабатываемых
с клиентом решений.

В рыночной экономике
консалтинг выступает в форме
предпринимательской деятельности. В
этом аспекте можно дать ему следующее
определение:

Консалтинг – это
предпринимательская деятельность,
осуществляемая профессиональными
консультантами и направленная на
обслуживание потребностей экономики
и управления в консультациях и других
видах профессиональных услуг.

Понятие консалтинга
можно дать и так:

Консалтинг – это
вид интеллектуальной деятельности,
основная задача которого заключается
в анализе, обосновании перспектив
развития и использования научно-технических
и организационно-экономических инноваций
с учетом предметной области и проблем
клиента.

Консалтинг решает
вопросы управленческой, экономической,
финансовой, инвестиционной деятельности
организаций, стратегического планирования,
оптимизации общего функционирования
компании, ведения бизнеса, исследования
и прогнозирования рынков сбыта, движения
цен и т.п. Иными словами, консалтинг –
это любая помощь, оказываемая внешними
консультантами, в решении той или иной
проблемы.

Основная цель
консалтинга заключается в улучшении
качества руководства, повышении
эффективности деятельности компании
в целом и увеличении индивидуальной
производительности труда каждого
работника.

Возникновение и становление консалтинга

В самом широком
смысле слова консультирование как форма
дачи независимых советов в обыденной
практике существует столько же, сколько
существует человечество. Однако как
вид профессиональной деятельности оно
зародилось сравнительно недавно. Первые
профессиональные консалтинговые фирмы
возникли во втором десятилетии ХХ в.

Другие виды
профессиональных услуг бизнесу возникли
раньше, чем консультирование. Исторически
первым видом внешних профессиональных
услуг были юридические: без услуг
адвокатских и нотариальных контор
предприниматели не обходятся уже
несколько сот лет.

Позднее,
в конце XIX
в., по мере усложнения экономики и
соответствующего развития экономических
наук начала формироваться новая область
профессиональных услуг – консультирование
по экономике и управлению. Одними
из первых профессиональных консультантов
в этой области стали основатель теории
научного управления предприятием
Фредерик Тейлор, а также Артур
Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон
Эмерсон. Первая
фирма по менеджмент-консалтингу —
«Служба исследований бизнеса»
(Business
Research
Services)
была образована в 1914 г. в Чикаго. В
1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас
Карни в партнерстве основали компанию,
давшую впоследствии начало двум
крупнейшим в мире консалтинговым фирмам
— «МакКинси энд Компани» и «А. Т.
Карни». В
20-30-х гг. такие фирмы распространились
в Европе (в первую очередь в Англии и
Германии), в 40-50-е гг. — и в других регионах
мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Консалтинговый
«бум» 50-60 гг., названный «золотым
веком» консалтинга, возвестил о
реальном становлении отрасли в качестве
самостоятельной сферы бизнеса и привел
к усилению значения консалтинга как
элемента рыночной инфраструктуры.
Особенно интенсивный рост спроса на
консалтинговые услуги был обусловлен
послевоенным строительством, ростом
деловой активности, ускорением
технологического прогресса,
интернационализацией промышленности,
торговли и финансов. Большинство
консалтинговых фирм, созданных в те
годы, существуют и в настоящее время и
занимают лидирующие позиции. Например,
«РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь
6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. –
более 1300 консультантов в 22 странах¹.

С
начала 60-х годов управленческим
консультированием начали заниматься
такие фирмы как: Arthur Andersen, Arthur
Young,
Coopers
and
Lybrand,
Deloitte
Haskings
and
Sells,
Ernst
and
Whinney,
Peat,
Marwick,
Mitchell,
Price
Waterhouse,
Touche
Ross.
Впоследствии некоторые из вышеперечисленных
фирм объединились и образовалась
“Большая шестерка”: Arthur Andersen, Ernst and
Young, Coopers and Lybrand, Deloitte and Touche, KPMG, Price
Waterhouse. В
1998 г.
намечалось
слияние
KPMG с
Ernst and Young и
Price Waterhouse с
Coopers and Lybrand. Однако
произошло слияние только у Price Waterhouse с
Coopers and Lybrand. Теперь эти крупнейшие
аудиторско — консалтинговые компании
называют «Большой пятеркой».

В
70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг
относительно стабилизировался и сохранял
устойчивые темпы, несмотря на кризисные
периоды мировой экономики. Консалтинговые
услуги дифференцировались, и их перечень
возрос до более чем 100
видов. В то
время в США на каждые 100 управляющих в
промышленности приходился 1 консультант.

По
официальным данным, в настоящее время
консультирование по экономике и
управлению в большинстве развитых стран
мира выступает как отдельный сектор
профессиональных услуг. Этот рынок
оценивается почти в $90 млрд. с годовым
потенциалом роста порядка 15-20% в течение
последних нескольких лет².
В США его оборот составляет $14 млрд., в
Европе — $8 млрд., в Японии — $2,5 млрд., а в
остальных странах мира в целом он
оценивается в $2
млрд. Эти
данные показывают «чистый» оборот
менеджмент-консалтинга. При учете других
профессиональных услуг (аудит, юридическое
обслуживание, тренинг, инжиниринг,
инвестиционные, информационные и
рекламные услуги) суммарный оборот
возрастает в несколько раз. В США,
например, годовой оборот всей сферы
профессиональных услуг по экономике и
управлению составляет около $50 млрд³.

Большинство
крупнейших консалтинговых фирм мира
по своему происхождению являются
американскими, но каждая из них обычно
имеет филиалы в нескольких десятках
стран, от 50 до 100% персонала которых
составляют местные консультанты.
Деятельность филиалов регулируется
законами страны их местонахождения.

На 30 крупнейших
консультационных фирм мира сейчас
приходится около 50% мирового оборота
консалтинговых услуг.

В целом сектор
консалтинговых услуг развивается
опережающими темпами по сравнению с
другими отраслями мировой экономики.

Сущность и виды
консалтинговых услуг

Суть консалтинга
заключается в помощи клиенту в повышении
эффективности своей деятельности, как
путем предоставления информации и
рекомендаций, так и путем предоставления
собственных услуг для достижения
поставленных целей. Консультантам
приходится изучать и анализировать
ситуацию, выдвигать гипотезы и предлагать
нововведения, а также убеждать клиентов
в необходимости предлагаемых мер и
претворять их в жизнь.

Консалтинг осуществляется на коммерческих
началах независимыми производителями
консалтинговых услуг в условиях
конкурентной борьбы. Это предъявляет
высокие требования к качеству и
эффективности таких услуг и вызывает
их ориентированность на интересы
клиента.

В странах с рыночной экономикой
приглашение профессионалов является
престижным свидетельством того, что
фирма обладает достаточной деловой
культурой, чтобы использовать предлагае­мый
рынком интеллектуальный капитал в
области менеджмента. Отсутствие
специалистов-консультантов при разработке
ответст­венного решения рассматривается
так же, как отсутствие архи­тектора
при разработке проекта здания или врача
при лечении боль­ного.

Основными
клиентами консалтинговых фирм являются
крупные компании, список которых
регулярно публикуется в журнале Fortune
или национальных аналогичных изданиях.
В зависимости от направления деятельности
фирмы-клиента, ее размеров, характера
решаемых ею проблем, консультанты решают
самые разнообразные задачи, начиная от
налогового планирования, исследования
новых рынков, проектирования систем
управления производством и заканчивая
юридическим обеспечением деятельности
корпораций, подбором персонала и
team-building,
то есть построением командной работы,
обучением персонала работать в команде
и быть одним целым.

Конечной целью
консультирования является помощь
клиенту осуществить прогрессивные
изменения в его организации. Консультант
помогает выявлять и решать специфические
технические проблемы, касаясь, в то же
время, человеческих проблем и аспектов
организационных изменений.

Основной задачей
консалтинга является идентификация и
нахождение путей решения имеющихся
проблем. Консалтинговые услуги
осуществляются как в форме разовых
консультаций, так и в форме консалтинговых
проектов.

Существует множество
классификаций консалтинговой деятельности.
В Европейском справочнике-указателе
консультантов по менеджменту в настоящее
время выделено 84 вида консалтинговых
услуг, объединяемых в 8 групп:

1. Общее
   управление;

2. Администрирование;

3. Финансовое
   управление;

4. Управление
   кадрами;

5. Маркетинг;

6. Производство;

7. Информационные
   технологии;

8. Специализированные
   услуги.

Эта классификация
является предметной.

С
точки зрения методов различают следующие
виды
консультирования:

1. экспертное;

2. процессное;

3. обучающее.

При
экспертном
консультировании
консультант самостоятельно осу­ществляет
диагностику, разработку решений и
рекомендаций по их внедрению. Роль
клиента сводится, в основном, к обеспечению
консультанту доступа к информации и
оценке результатов.

При
процессном
консультировании
консультанты на всех этапах проекта
активно взаимодействуют с клиентом,
побуждая его вы­сказывать свои идеи,
соображения, предложения, проводить
при помощи консультантов анализ проблем
и выработку решений. При этом, роль
консультантов заключается, в основном,
в сборе этих внешних и внутренних идей,
оценке решений, полученных в процессе
совместной с клиентом работы и приведе­нии
их в систему рекомендаций.

При
обучающем
консультиро­вании
консультант не только собирает идеи,
анализирует реше­ния, но и подготавливает
почву для их возникновения, предостав­ляя
клиенту соответствующую теоретическую
и практическую информацию в форме
лекций, семинаров, пособий и т.д.

В зависимости от
ситуации, в конкретных проектах или на
их различных ста­диях могут применяться
комбинации всех трех перечисленных
видов консультирования и тогда оно
становится экспертно-процессным,
процессно-обучающим, экспертно-обучающим
и т.д.

В промышленно
развитых странах преимущественно
осуществ­ляется процессное и
экспертно-процессное консультирование,
а в России пока наибольшее распространение
получило экспертное и экспертно-обучающее
консультирование. Это объяс­няется,
в первую очередь, неподготовленностью
самих россий­ских клиентов к творческой
работе с консультантами, желанием
руководителей получить готовые решения.

На основе сложившейся
ситуации в мировой практике, можно
выделить самые основные направления
деятельности компаний, осуществляющих
свою деятельность в сфере консалтинга.
Они представлены на схеме 1.

Схема 1. Основные
направления деятельности в консалтинге

Подробно о каждой
группе консалтинговых услуг будет
рассказано далее.

Консультанты

Специалисты,
оказывающие профессиональную помощь,
называ­ются консультантами. Эти
специалисты могут быть как консультационными
фирмами, так и индивидуальными
консультантами. Консультанты бывают
внешними и внутренними.

Внешние
— это
независимые консультационные фирмы
или индивидуальные консультанты,
оказывающие услуги клиентам на основе
соответствующего договора. Они имеют
большой опыт работы и могут работать
на всех уровнях организации. Обычно они
берутся за решение самых сложных проблем.
За конкретную работу и конкретный проект
они получают свой гонорар.

Внутренние
—
это специалисты по экономике и управлению,
занятые в штате той или иной организации.
Этой организации приходится тратить
деньги на обучение консультанта,
выплачивать ему регулярно фиксированную
зарплату. Однако они хорошо знают свою
организацию изнутри, и поэтому им легче
принимать решения.

В зависимости от
направления деятельности консультанты
решают следующие основные задачи:

1. Консультанты
   по общему управлению решают проблемы,
   связанные с самим существованием
   бизнеса и его перспективами;

2. Консультанты
   по административному управлению решают
   проблемы, связанные с ведением бизнеса,
   т.е. помогают оптимизировать управление
   организацией;

3. Консультанты
   по финансовому управлению оказывают
   помощь в поиске источников финансирования
   и эффективном использовании финансов,
   при анализе финансовой деятельности
   организации и повышении ее эффективности.
   Они также работают над укреплением
   финансового положения организации;

4. Консультанты
   по управлению кадрами содействуют
   менеджерам в оптимизации привлечения
   и использования человеческих ресурсов;

5. Консультанты
   по маркетингу содействуют такому
   функционированию организации, при
   котором производимая продукция будет
   куплена потребителем;

6. Консультанты
   по организации производства решают
   задачи, связанные с инжинирингом,
   аудитом и контролем качества и т.д.;

7. Консультанты
   по информационным технологиям решают
   задачи, связанные с проектированием
   и внедрением информационных технологий
   на предприятии;

8. Консультанты
   по специализированным услугам решают
   специализированные задачи, не связанные
   ни с одним из перечисленных видов
   услуг, и отличающиеся от них по методам,
   по объектам или по характеру внедряемых
   знаний.

Выбор консультанта
– серьезное и ответственное дело. По
выбору консультанта существует множество
рекомендаций и советов. В развитых
странах установлены специальные
процедуры отбора консультантов
заказчиками.

Обычно процедура
отбора включает 3 стадии:

1. предварительный
   отбор (первоначальное составление
   списка кандидатов, для формирования
   которого используется информация,
   находящаяся в справочниках о
   консультантах);

2. составление
   окончательного списка кандидатов (это
   более короткий список, состоящий из
   нескольких кандидатов, отбор которых
   осуществляется прежде всего по
   объективным параметрам качества);

3. окончательный
   выбор (здесь играют роль конкретные
   предложения консультантов и стоимость
   их услуг. Обычно процедура окончательного
   выбора осуществляется в форме закрытого
   тендера).

Для
выбора нужного специалиста удобно
пользоваться следующей схемой⁴:

ПРЕДМЕТ

П

п

р

о

ц

е

с

с

н

ы

й

п

о

д

х

о

д

э

к

с

п

е

р

т

н

ы

й

п

о

д

х

о

д

роцесс

Процессные
Проектные

консультанты консультанты

Консультанты-
Эксперты-

тренеры специалисты

Функция

Схема 2. Схема для
выбора консультанта

Если клиент мыслит
категориями «функция-структура», ему
нужен экспертный консультант, который
поможет разработать бизнес-план, оценить
персонал, разработать учредительные
документы и т.п. Этот консультант также
проконтролирует результат.

Если руководителя
волнует персонал и эффективность его
деятельности, он может пригласить
консультанта-тренера, который проведет
тренинги, ориентированные на эффективные
коммуникации, умение работать в команде,
умение продавать, проводить публичные
презентации и т.п.

Если организации
требуется реорганизация или новые
проекты, можно пригласить проектного
консультанта. Проектные консультанты
помогут провести реструктуризацию или
реорганизацию предприятия, разработать
программу развития чего-либо где-либо
и т.п.

Процессные
консультанты по организационному
развитию и управлению могут быть хорошими
помощниками руководителей предприятий.
Они помогают более широко и системно
взглянуть на организацию. Они, используя
знания разных наук (менеджмент, социология,
психология, экономика, педагогика,
философия и т.д.), а также отечественный
и зарубежный опыт, организуют и
поддерживают эффективное взаимодействие
людей в организации по решению проблем
и задач, стоящих перед организацией и
по усовершенствованию процессов,
протекающих в организации. Работая с
процессным консультантом, руководитель
может сам контролировать результат,
так как является непосредственным
участником процесса и все изменения
происходят у него на глазах.

Консультационный
процесс

Главной
задачей консалтингового проекта является
достижение максимально высокого
качества. К этому ведет консультационный
процесс, который имеет несколько этапов.
Существует много разделений консалтингового
процесса на этапы. Как правило, процесс
консультирования включает следующие
этапы⁵:

1. Придя
   в организацию, консультант должен,
   прежде все­го, выявить существующие
   проблемы, поэтому на этом этапе
   диагностика начинается и проводится
   в полном объеме как его целевая
   деятельность. Далее диагностика проходит
   в режиме мониторинга, при котором
   отслеживаются проис­ходящие изменения.

Основными
диагностируемыми аспектами в организации
являются:

• финансово-экономический
(структура финансовых по­токов,
структура затрат и прибылей, положение
на рынке и т. д.);

• организационно-производственный
(система бизнес-процессов,
функционально-организационная структу­ра,
структура и состояние технологий
производства);

• социально-психологический
(психологический климат организации,
корпоративная культура, система
сти­мулирования и мотивации, степень
готовности персо­нала к проведению
преобразований).

1. На
   втором этапе
   консультационного
   процесса опреде­ляются принципы,
   исходя из которых будет вырабатывать­ся
   решение, после чего составляется проект
   решения проблем.

На этом этапе
выполняется следующий комплекс работ:

• постановка
управленческого и финансового учета,
ко­торая включает системы ценообразования,
управле­ния затратами, бюджетирования,
учетную политику, методики разработки
и принятия управленческих ре­шений;

• реорганизация
бизнес-процессов;

• концептуальное
проектирование, интеграция, разра­ботка
и внедрение информационных систем:
систем поддержки и принятия решений,
оперативного управления, автоматизированных
систем управления технологическим
процессом;

• разработка
кадровой политики;

• разработка
системы развития персонала, в которую
входят руководство персоналом, аттестация
и програм­мы повышения его квалификации;

• разработка
системы стимулирования персонала.

1. Третий
   этап – это стадия
   реализации
   решений. Эта стадия очень важна, так
   как в настоящее время, по мнению самих
   кон­сультантов, не реализуется
   большинство даже очень хоро­ших
   решений.

2. Последний этап –
   стадия контроля выполнения решений и
   оценка их эффективности и результатов.
   На этой стадии должны быть определены
   критерии оценки, установлены обязанности
   по контролю.

А.П.
Посадский отмечает, что консалтинговый
процесс имеет предпроектную, проектную
и послепроектную стадии.

На предпроектной
стадии клиентом осознается наличие в
организации такой проблемы, решение
которой он хотел бы осуществить при
помощи консультантов. Это признание
является результатом двустороннего
процесса: с одной стороны — осознание
клиентом наличия проблемы как таковой,
с другой — формирование у него желания
поручить разработку решения проблемы
консультантам.

Проектная стадия
осуществляется уже в рамках заключенного
контракта. Она состоит из 3 крупных
этапов: диагностики, разработки решений,
внедрения решений и ряда мелких задач,
которые решаются на каждом из этих
этапов.

Диагностика
осуществляется в форме исследования,
целью которого является четкое определение
основных параметров функционирования
организации-клиента (анализ ресурсов,
хозяйственной деятельности, сильные и
слабые стороны и т.п.), имеющих отношение
к проблеме, для решения которой привлечен
консультант.

Разработка решений
происходит после осуществления
диагностики. На этом этапе консультанты
разрабатывают, оценивают и представляют
клиенту возможные решения проблемы.
Решение, принятое по предложению
консультанта, может быть конечным этапом
проекта, если клиенту не требуется
дальнейшая помощь консультанта.

На этапе внедрения
решения ответственность консультанта
в реализации проекта уменьшается, а
ответственность персонала компании
возрастает. Консультант может принимать
участие в реализации своих предложений,
обучая персонал, корректируя его
деятельность советами и т.п. Пребывание
консультанта в организации клиента
завершается тогда, когда персонал
компании становится способным полностью
самостоятельно работать в изменившихся
условиях.

Послепроектная
стадия заключается в анализе происшедших
в клиентской организации изменений,
решении вопросов, связанных с возможным
расширением проекта в связи с новыми
проблемами — либо выявленными в ходе
реализации проекта, либо возникшими
как следствие достижения организацией
нового состояния в результате реализации
проекта. В рамках этой стадии проводятся
также окончательные финансовые расчеты
клиента с консультантом и самоанализ
деятельности консультанта в целях
осмысления полученного опыта для
использования его в других проектах.

Консалтинговый
проект может занимать от нескольких
дней до нескольких месяцев. При решении
проблем применяется комплексный подход,
при котором учитывается взаимосвязь
различных аспектов деятельности
предприятия.

Для достижения
максимальной эффективности при выполнении
консалтинговых проектов создается
команда проекта, в состав которой входят
эксперты в различных предметных областях
и менеджеры, управляющие ходом проекта.

Возникновение и краткая история развития управленческого консалтинга.

1.

Основы управленческого
консультирования
Петракова Е.Е.

2.

Лекции – 18 часов ДО; 4 часа ОЗО
Практические занятия – 18 часов ДО; 6 часов
ОЗО
ГиМУ – зачет
Управление персоналом — зачет

3.

Содержание курса
1. История возникновения и современное
состояние управленческого консалтинга
2. Сущность, принципы и виды
управленческого консультирования
3. Методы управленческого анализа
4. Стейкхолдер-анализ
5. Эмоциональный интеллект
и идея Agile методологии

4.

История возникновения и
современное состояние
управленческого консалтинга
1. Управленческий консалтинг (УК) за рубежом:
история; основные направления; функции;
мировые лидеры
2. Особенности УК в России: основные
направления и элементы; типы
консалтинговых компаний; негативные
тенденции и противоречия

5.

Истоки консалтинга
Мировая история консалтинга насчитывает более 130 лет.
В 80-е годы XIX века появились первые профессиональные
консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс
Пэррин и Гаррингтон Эмерсон, создавшие первые консалтинговые
фирмы.
Первая консультационная фирма “Артур Д’Литтл” (одна из
крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 г., а
первая компания по менеджмент-консалтингу (Служба
исследований бизнеса) была создана в 1914 г. в Чикаго Эдвином
Бузом («Буз-Аллен энд Хамилтон»).
В начале XX века появились консалтинговые фирмы по
управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и
маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В
1925 г. Джеймс О. МакКинзи и Эндрю Томас Карни в партнерстве
основали компанию, давшую впоследствии начало двум
крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинзи энд
Компани» и «А. Т. Карни».

6.

Мировые лидеры УК
Лидирующее положение на мировом рынке
консалтинговых услуг сохраняется за США:
из 30 крупнейших компаний такого рода 21 имеет
американское происхождение, 4 – английское, 2 –
французское, по одной – немецкое, голландское и
канадское.
Пять из них (“Делойт энд Туш”, “Эрнст энд Янг”,
“КПМГ”, “Артур Д’Литтл” и “Прайс Вотерхаус Куперс”),
характеризующиеся наибольшим оборотом (более 5
млрд долл. в год каждая), называют большой пятеркой,
в которой “Артур Д’Литтл” занимает особое место.

7.

Мировые лидеры УК (без учета “Артур
Д’Литтл”)
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались
они вместе «Большая восьмёрка». В 1989 году в
результате слияния «Deloitte, Haskins and Sells» и «Touche
Ross» (объединённая фирма стала называться «Deloitte &
Touche»), и «Ernst & Whinney» и «Arthur Young» («Ernst &
Young») «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку».
Количество крупнейших компаний вновь сократилось в
1998 году после слияния «Price Waterhouse» и «Coopers &
Lybrand»
(в
результате
возникла
«PricewaterhouseCoopers»). Наконец, «Пятёрка» стала
«Четвёркой» в 2002 году после массового ухода
клиентов от Arthur Andersen и последующего
прекращения существования компании («дело Enron» в
2001 г.).

8.

Компания
Число
Выручка на 1
Выручка
сотрудников сотрудника
Год
Pricewaterhouse
Coopers
$35,4
млрд
208 100
$169 892
2015
Deloitte Touche
Tohmatsu
$35,2
млрд
225 400
$156 167
2015
Ernst & Young
$28,7
млрд
212 000
$135 517
2015
KPMG
$24,4
млрд
173 965
$140 488
2015

9.

«Фабрики мысли»
Институты и корпорации по прикладным исследованиям, в качестве
«мастеров на все руки» или, как иногда называют данную
разновидность, — «фабрики мысли», «мозговые банки».
Они заключают контракты на проведение исследований с сотнями
клиентов и выполняют удивительно многообразные задания как
исследовательского, так и консультативного характера.
«Фабрики мысли» этого типа распадаются на две основные категории:
корпорации, созданные с целью получения прибыли,
организации «не для прибыли».
Корпорации первого типа организованы, как обычные американские
корпорации, и несут ответственность перед держателями акций за
получение прибыли (цель организации).
Организации второго типа также имеют право на получение прибыли,
но организованы с другой целью. В данном случае любая прибыль
должна вновь использоваться институтом с целью проведения
исследований и расширения деятельности.

10.

«Фабрики мысли»
Фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон», например, ежегодно принимает
около 1300 заданий от примерно 900 клиентов, большинство которых
— корпорации. Как правило, фирма проводит относительно
непродолжительное изучение проблем корпораций — должна ли
корпорация осуществить слияние или в будущем прибегнуть к
диверсификации — и пользуется репутацией «исцелителя бизнеса».
Среди «фабрик мысли» можно назвать двух «мастеров на все руки»,
выделяющихся своей величиной и многообразным диапазоном: это
коммерческая корпорация «Артур Д. Литтл» в Кембридже (штат
Массачусетс) и работающий «не для прибыли» Стэнфордский
исследовательский институт в Менло-Парке (штат Калифорния).
Корпорация «Артур Д. Литтл» является более старой. Она была
основана в прошлом веке, когда один исключенный из МТИ студент
сообразил, что американские торговцы в портовом районе Бостона
готовы платить за то, чтобы специалисты проводили анализ качества
патоки и других продуктов до того, как будет осуществлена их
закупка.

11.

История «фабрики мысли» “Артур Д’Литтл”
В 1921 году Артур Деон Литтл, один из основателей и глава корпорации
«Артур Д. Литтлинк», решил сделать личный вклад в развитие
американской философии, повергнув в прах один из догматов
традиционной мудpoсти, в котором, по его мнению, полностью
отсутствовало воображение: «Нельзя сделать шелковый кошелек из
свиного уха».
Бум 1890-х годов в области новых промышленных процессов и
изобретений обеспечил лаборатории определенную роль в
обслуживании потребностей американской промышленности. Сам Литтл
отправился в Европу и вернулся оттуда с информацией относительно
искусственных шелков (которые позднее стали называться ацетатными
шелками и вискозой) и нитроцеллюлозы, с которой он познакомил
Америку. До своей смерти в 1935 году он успел превратить лабораторию
в многоотраслевую фирму, занимающуюся промышленными
исследованиями, в которой были заняты свыше 80 служащих. В свою
бытность Литтл и его все возраставший штат сотрудников, кроме всего
прочего, помогли «Дженерал Моторс» создать исследовательский
отдел, перевели химическую промышленность с одного органического
сырья на другое, а именно с угля на нефть, открыли процесс
производства спирта из пищевых отходов, способствовали
модернизации технических отделов МТИ, а также внедрили десятки
изобретений в целлюлозно-бумажной промышленности.

12.

«Фабрики мысли»
Кроме «Артур Д. Литтл» среди ведущих исследовательских и
консультативных фирм, работающих на коммерческой
основе, следует назвать фирмы «Буз, Аллен энд Гамильтон»,
группу «ТЕМПО» корпорации «Дженерал электрик»,
корпорацию «Плэннинг рисерч», корпорацию «Рисерч
менеджмент», корпорацию «Маккинзи энд компани»,
корпорацию «Оперейшнс рисерч», группу Дайболда, а также
корпорацию «Ауэрбах».
Например, Группа «ТЕМПО», созданная в 1956 году в СантаБарбаре (штат Калифорния) как часть корпорации «Дженерал
электрик», занималась сначала преимущественно анализом
военных проблем. В настоящее время она работает по
заказам целого ряда официальных инстанций — от
правительства Ирландии до губернатора штата Мэн — над
целым рядом политических проблем.

13.

УК в России
В России профессиональная деятельность по УК возникла
примерно 10 лет назад. Активно развивающийся в
последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий
рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает
сегодня только рынку информационных технологий
(Интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его
качественное состояние характеризуется неоднозначно.
По оценкам специалистов, не менее 70% этого рынка
занимают западные фирмы, оставшаяся часть приходится
на российские организации. Численность косультантов по
управлению составляет около 10 тыс. человек, при этом
по профессиональной принадлежности их состав
разнообразен
(экономисты,
психологи,
юристы,
технические специалисты).

14.

УК в России
К услугам консультантов обращаются не только
рядовые предприятия, но и солидные организации
и ведомства. Так, Министерства РФ приглашают
внешних
консультантов
для
проведения
реструктуризации, в частности, Министерство
экономического
развития
сотрудничает
с
российским
отделением
американской
консалтинговой
компании
“Word
Howell
International”
в
вопросах
подбора
высококвалифицированных
специалистов,
совершенствования организационной структуры и
т.д.

15.

Элементы
УК
в
России
структуры рынка консалтинговых услуг в
Анализ
России
указывает на наличие следующих элементов: индивидуальных
частно практикующих консультантов; отделов в кадровых или
маркетинговых агентствах; мелких консалтинговых фирм (от 3
до 7 сотрудников); крупных российских консалтинговых
компаний (30 и более человек); западных консалтинговых
компаний
с
большим
числом
сотрудников
(их
представительства в России различаются по величине).
Эти структурные элементы имеют разное организационное
оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их
укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних
фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более
крупные компании. В стране действует несколько ассоциаций
консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по
экономике и кончая Ассоциацией консультантов по
управлению и организационному развитию.

16.

Направления УК в России
На российском рынке сложилось несколько направлений УК:
в области совершенствования организационных структур,
создания мотивационных систем управления персоналом,
эффективного управления продажами,
управление
кадровым
потенциалом
и
формирования
организационной культуры,
стратегическое и операционное планирование,
финансовый менеджмент и бюджетирование.
Помимо УК, сосредоточенного на системе управления
организацией, развиваются и другие виды консалтинга – кадровый,
юридический, налоговый, информационный.
На практике большинство крупных российских консалтинговых
компаний работает в нескольких направлениях – аудит,
корпоративные
финансы,
управление,
инвестирование,
информационные технологии.

17.

Типы консалтинговых компаний в
России
В зависимости от места на рынке различают три типа
консалтинговых компаний.
К первому относятся фирмы, которые с момента их создания
активно лоббируются и приставляются к определенным
платежеспособным клиентам. Они специализируются на решении
проблем нескольких крупных клиентов (как правило,
естественных
монополистов),
работают
по
расценкам
зарубежных компаний и практически не развиваются за пределы
этого сегмента.
Консалтинговые компании второго типа создаются крупными
структурами для решения своих внутренних проблем и работают
на нескольких корпоративных клиентов.
Третий тип – независимые частные фирмы, действующие на
конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными
предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на
разовой основе.

18.

Консалтинговые компании в России
Наиболее успешно на российском рынке трудятся такие
консалтинговые компании, как “Контур – ТМ”,
“Павлуцкий и Партнеры”, “Бизнес Консалтинг Групп”,
“Ин Ком Лтд”, “Пятерка” и др.
Перечень предлагаемых услуг достаточно широк:
анализ эффективности организационной структуры
предприятия; диагностика системы управления;
кадровый аудит, выявление и формирование кадрового
резерва; анализ эффективности управленческих
технологий; диагностика мотивации персонала и
организационной структуры; услуги в области
маркетинга; проведение тренингов; разработка бизнеспланов и инвестиционных проектов; оценка стоимости
имущества и бизнеса; разработка стратегии и
концепции организационного развития и т.д.

19.

Негативные тенденции и противоречия УК в
России
Многие консультанты по управлению не имеют специального
образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых
ими услуг.
Некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в
заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с
ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание
невиданных успехов.
Ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный
стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности
организации-заказчика.
Консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои
рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко
определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются
неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон – их
права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом
в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская
сторона.

20.

Негативные тенденции и
противоречия УК в России
Вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к
консультанту по управленческим вопросам считается признаком
несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной
квалификации, неумения справляться со своими обязанностями.
Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно.
Продукт УК, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно
охарактеризовать, измерить и оценить. Мнение консультанта о его
реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента.
Поэтому предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически
продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его
потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности
оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на
получение желаемого результата.

21.

Негативные тенденции и противоречия УК в
России
Критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты
услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня
расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2
тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга),
хотя условия деятельности и возможности большинства российских
предприятий не сопоставимы с существующими за рубежом. Пока же
консалтинговый “продукт” совершенно недоступен для тех, кто
нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани
выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам
консультантов.
Растущему интересу к проблемам УК не соответствует предложение на
книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком
профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают
многочисленные переводные пособия зарубежных авторов,
раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего
бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а
также вторящие им руководства российских авторов, имеющие
невысокую практическую ценность.

22.

Негативные тенденции и противоречия УК в
России
Консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне – в
направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их
предупреждения. Это формирует УК по типу “пожарной команды” или
“скорой помощи”, хотя очевидно, что для поддержания здоровья
гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и
реабилитация.
Большинство иностранных экспертов и консультантов, а также
некоторые отечественные специалисты-“западники” не учитывают в
своих рекомендациях особенностей российской экономики во многом
из-за непонимания или игнорирования национального менталитета.
Имеется немало примеров, когда крупные компании – признанные
лидеры УК, используя рекомендации западных фирм для отечественных
предприятий, не получили ожидаемого эффекта или даже приходили к
противоположному результату.

23.

Противоречия в развитии
российского УК
Во-первых, это проблема “двойного” качества –
качества продукта консалтинга и профессионализма
самого консультанта. Ее решение возможно только
через создание профессионального общественного
института сертификации.
Во-вторых, оказание помощи “богатым”, а не “бедным”
вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между
тем крупные компании за рубежом в последние годы
стали вводить у себя штатных консультантов вместо
приглашенных со стороны, что имеет свои
преимущества. К услугам внешних консультантов все
чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не
могут содержать их в штате, но такие услуги по цене
вполне доступны для них.

24.

Противоречия в развитии
российского УК
В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом,
выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к
восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом
процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его
управленческая грамотность, профессиональная компетентность,
способность адекватно оценить результат работы консультанта,
готовность к его реализации.
В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в
отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону
прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из
важнейших задач является не только наработка новых отечественных
технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция,
распространение их среди региональных руководителей,
заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

25.

Противоречия в развитии
российского УК
В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных
экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к
интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда
высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во
многих развитых странах 40 – 50% научного потенциала
обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ.
Ущерб от “утечки мозгов”, наносимый ежегодно российской
экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50 –
70 млрд долл. Российская система образования и науки, по сути,
безвозмездно (и это при огромном дефиците средств – с 1985 г.
финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит
высококвалифицированных специалистов для ведущих стран
мира.

26.

Критерии выбора консалтинговых
фирм в России
Первое место по итогам опросов заняла репутация.
На втором — авторитет.
На третьем — известность.
На четвертом — стоимость услуг.
На пятом — рекомендации влиятельных лиц.
На шестом — удачно реализованные проекты.
На седьмом — опыт работы.

27.

Сайты консалтинговых компаний и
профессиональных ассоциаций
www.md-hr.ru
www.e-xecutive.ru
www.RHR.ru
ERCC.RU -сайт рейтинга российских
консалтинговых компаний
pwc.ru
mckinsey.com
ey.com
deloitte.com
adlittle.com

Из истории

Рождение бизнес-консалтинга

Новая область профессиональных услуг — консультирование по экономике и управлению начала развиваться в начале 20 века. Формирование нового вида услуг было обусловлено усложнением экономических условий и развитием  экономических наук.

Отцами консалтинга и первыми профессионалами этой сферы можно назвать Д. Литтла, Тоуэрс Пэррина, Гаррингтона Эмерсона,  Фредерика Тейлора (1856 -1915), ставшего основателем теории научного управления предприятием. Именно он основал «Общество содействия научному менеджменту» ровно 100 лет назад.
Первая фирма по менеджмент — консалтингу — «Служба исследований бизнеса» (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго. В 20-30-х гг. подобные фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-е гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).
В условиях ускоренного послевоенного развития консалтинг приобретает невероятную актуальность, популярность и занимает важное место в рыночной инфраструктуре. 
Последующее развитие консалтинга сохраняет устойчивый темп, с каждым годом наращивая объемы.
Консалтинговые услуги дифференцировались, их перечень согласно классификации Европейской Федерации консультантов по Управлению   составляет более 100 видов. 

Консалтинг в России

Становление отечественного консалтинга как профессиональной деятельности началось лишь в 1987 г. и было связано с переходом к качественно новому типу экономики. Известно, что еще в 1986 г. в стране функционировало не более 20 подобных организаций. Однако, отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг в России принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом.

Через несколько лет ситуация резко изменилась. Произошел стремительный рост рынка сферы. С развитием рынка в России качественно изменяется и рынок консалтинговых услуг. Он становился более понятным, прозрачным и более профессиональным. Ужесточение конкурентной среды, приход на российский рынок крупных западных игроков и экспансия отечественных компаний на зарубежные рынки подняли российскую экономику и частный бизнес на новый уровень.

Основным источником кадров для рынка консалтинговых услуг в ту пору стали научно-исследовательские институты и высшие учебные заведения. Переход на фактическое самообеспечение подтолкнул специалистов покинуть свое место работы и заняться предоставлением частных услуг, которые в большинстве случаев проходили в форме тренингов и семинаров. При этом независимые консультанты, в силу повышения отдачи от своих услуг и в случаях больших и трудоемких проектов, старались поддерживать связь друг с другом. Эти союзы часто выливались в создание совместного бизнеса, который имел явные преимущества перед индивидуальными консультантами в силу более широкого спектра оказываемых услуг.

Статистика

Согласно данным FEACO в связи с мировым финансовым кризисом структура рынка консалтинговых услуг претерпела не очень сильные изменения. В 2009 году на долю бизнес консалтинга пришлось 42% всех оказанных консалтинговых услуг против 40% в 2008 году (рост спроса на 2%). Спрос на услуги по развитию и интеграции упал в 2009 году на 1% (19% против 20%), такое небольшое падение может быть связано с продолжение реализации долгосрочных программ, начатых до кризиса, спрос на услуги по аутсорсингу также упал на 1% (19% против 20%), которые продолжают пользоваться достаточно большим спросом, в связи с возможностью рационального и экономичного решения непрофильных проблем (например, бухгалтерского сопровождения). На 1% вырос спрос на услуги по ИТ-консалтингу, как инновационному способу экономии финансовых ресурсов и повышению конкурентоспособности компаний. Выросла доля других услуг, например, юридического консалтинга с 3% в 2008 году, до 6% в 2009году.

Если рассматривать более подробно рынок непосредственно консалтинга, мы увидим следующую картину: на долю услуг ИТ-консалтинга приходится 26%, на все остальные сферы, включающие в себя рекрутмент и аутплазмент, аудит, тренинги, инжиниринг, обзоры рынка и другие услуги — 74%.  самая большая доля приходится на рекрутмент и аутплазмент — 68%,  на долю аудита -12%, доля услуг по проведению тренингов и обучающему консалтингу составляет 6%, инжиниринг занимает незначительный сегмент в 1%, обзоры рынков- 2%, другие услуги- 11%.
По данным Kennedy Information, мировой рынок консалтинга оценивается примерно в 280 млрд. долларов в 2009 г. , однако по данным российских специалистов, объем мирового рынка консалтинга на 2009 г. составляет только 212 млрд. долларов. 
Самыми крупными рынками консалтинговых услуг сегодня являются  США и ЕС, хорошую динамику показывают рынки азиатских стран, однако их доля на мировом рынке пока невелика.
Согласно данным First Research, в США в 2009 году было зарегистрировано около 100 тыс. консалтинговых фирм, включая таких гигантов, как Booz Allen, IBM и Accenture. Объем рынка консалтинга в США в 2009 г., по подсчетам First Research, составил 125 млрд.долларов. Согласно другим оценкам, приводимым Plunkett Research, индустрия консалтинга в США (включая управленческое консультирование, технические услуги и заказные научные разработки) в 2009 г. продемонстрировала оборот в 156 млрд.долларов. Годовой рост в различных секторах консалтинга в США составил 8-12%.

Обзор европейского рынка консалтинговых услуг проведенный в 2008-2009гг FEACO в сотрудничестве с национальными ассоциациями управленческого консалтинга 
показывает, что размер рынка консалтинговых услуг увеличился с € 81 млрд в 2007 году до €86200 млн в 2008 году, что означает темп роста 8,2%, а, в связи с мировым финансовым кризисом, в 2009 году  сократился на 0,59% и составил €85700 миллионов. 

Источники: РБК. Обзоры рынков; Т.В. Евстигнеева, С.А. Рыбченко «Маркетинговое консультарование»; Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 27, Июнь, 2011 г. Сурма И.В. «Внутренний и внешний консалтинг делят рынок — тенденции развитиясовременного рынка консалтинговых услуг».