Часто бизнесмены делают так: увеличились объемы работы — открыли пару вакансий, упали продажи — уволили плохого менеджера. В этом методе нет ничего зазорного, но он абсолютно не подходит, если перед вами стоит более сложная задача: открыть филиал, привлечь инвестиции или сократить расходы без потери качества услуг. В таких ситуациях к расчету численности персонала нужно подходить серьезнее. Как? Расскажем в статье.
Содержание
I. Как рассчитать необходимое количество сотрудников
1. Методики расчета численности персонала
II. Расчет штатной численности персонала
III. Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора
IV. Что делать, если результаты вам не нравятся
1. Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег
2. Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало
V. Как подавать сведения о численности персонала в налоговую в 2021 году
1. Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников
VI. Шпаргалка расчета численности персонала
Как рассчитать необходимое количество сотрудников
Методики расчета численности персонала
Для подсчетов не обязательно обращаться к бухгалтеру или кадровику, все можно сделать самому. Для этого есть методики расчета численности персонала.
- Нормативная — считают по нормативам из Трудового кодекса РФ. Расчет нормы численности персонала показывает, сколько должно быть сотрудников в идеале, когда никто не уходит в отпуск, не болеет и не уезжает в командировку. Не учитывает особенности бизнеса и форс-мажоры.
Подойдет, если вы только планируете открывать бизнес и примерно прикидываете, сколько людей будет работать, сколько им платить и как лучше составить бюджет. Точных результатов вы не получите, но сможете сориентироваться на старте, когда на руках минимум конкретных цифр.
- Плановая — также считается по нормам ТК РФ, но уже учитывает особенности компании: что производит или продает, сколько часов в неделю работает каждый сотрудник и т. п. Результаты получаются более точными, чем при расчете по сухим нормам.
Подойдет, если у вас есть цель по выручке за год или сезон. Нужно рассчитать, какое количество сотрудников понадобится, чтобы воплотить этот план в реальность.
- Списочная (фактическая) — показывает, сколько всего сотрудников работает на предприятии по трудовому договору.
Понадобится, когда нужно будет оценить эффективность работы сотрудников, определить среднюю зарплату или рассчитать коэффициент текучести персонала — как часто увольняются люди. Эти сведения можно запросить у бухгалтера или в отделе кадров.
- Среднесписочная — показывает, сколько сотрудников работало в компании за месяц или год.
Бизнес уже запущен. Пора заполнять отчеты для налоговой. Для этого нужен расчет средней численности персонала на конкретный период времени. Он не учитывает тех, кто ушел в декрет, работает удаленно или по договору подряда.
- Явочная — учитывает только тех сотрудников, которые есть на рабочем месте.
Дает понимание, сколько людей должно выходить на работу ежедневно, чтобы рабочий процесс не прерывался и сервис не проседал
- Штатная — учитывает особенности бизнеса: выручку, количество рабочих часов, объемы работы на одного сотрудника. В расчет входят все работники плюс люди, которые нужны для подмены тех, кто ушел на больничный или в отпуск. Для этого к расчетам добавляется коэффициент невыхода на работу.
Вы составляете штатное расписание, которое не будет меняться в течение конкретного периода. В нем должно быть столько человек, чтобы выполнялся рабочий план, никто не был недогружен или перегружен и хватило бюджета на зарплату.
Каждый вид расчета численности служит для своих целей. Если вы хотите расширить или сократить штат, то вам стоит рассчитывать именно штатную численность. Как это сделать? Разберем в следующей главе.
Расчет штатной численности персонала
Штатная численность — количество людей, которое нужно для выполнения рабочего плана за конкретный период. Она учитывает, сколько в среднем продаж приходится на каждого сотрудника. Например, 10 путевок в Сочи за неделю, 5 квартирных сделок в месяц.
Дополнительно считается погрешность, или коэффициент выполнения нормы. Он показывает, насколько объемы работ в плане отличаются от того, что получилось на практике в прошлом году или месяце.
Формула расчета:
- V — планируемый объем работ, который нужно выполнить за конкретный период времени: месяц, год, квартал, смену. Например, заработать 1 млн рублей, пошить 20 свадебных платьев.
- ФРВ — сколько нужно времени, чтобы выполнить план. Например, 10 часов или 1 год, чтобы заработать 500 тыс. рублей.
- ВПЛ — сколько должен продать или произвести каждый сотрудник за время ФРВ. Здесь берем только отдел продаж и тех, кто производит товар или услугу, не учитываем уборщицу, офис-менеджера и т. д.
- КВН — коэффициент выполнения нормы. Он показывает погрешность между тем, сколько удалось заработать по факту за прошлый период, и тем, сколько планируется сейчас. Например, в марте сделали 10 тортов, в апреле планируем 15.
Расчет численности персонала на примере
В магазине работают 10 человек. Владелец решил сократить издержки и уменьшить количество персонала. Прежде чем это сделать, он посчитал по формуле, сколько людей должно быть в штате для оптимальной работы.
Данные такие:
V — 1 180 000 рублей выручки за 12 месяцев;
ФРБ — 1 980 часов в год при 9-часовом рабочем дне с учетом праздников и форс-мажоров;
ВПЛ — 118 000 рублей выручки на одного человека в год и 60 рублей/час (118 000/1 980);
КВН — 1,18, он получился в результате расчета: 1,18 млн рублей разделили на 1 млн рублей выручки за прошлый год.
Считаем:
1 180 000/(1980 х 60 х 1,18) = 8 человек.
Это означает, что в штате небольшой избыток персонала: работают 10 человек, и можно уволить двух сотрудников.
Расчет по этому методу дает приблизительный результат: он не учитывает, что иногда сотрудники уходят в отпуск и декрет, болеют или увольняются. Чтобы результаты были более реальными, нужно посчитать коэффициент невыхода на работу и включить его в общую формулу. Он покажет, сколько нужно людей, чтобы процесс не останавливался, если кого-то не будет на работе.
Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора
Формула расчета коэффициента невыхода на работу:
- КН — коэффициент невыхода на работу. Характеризует количество людей, которые не могут выйти на работу из-за болезни, берут отпуск или уходят в декрет.
- ДН — доля нерабочего времени в общем количестве времени. Это показатель ФРБ из предыдущей формулы (1 980 часов).
Пример расчета коэффициента невыходов на работу
После того, как владелец магазинов посчитал, что ему можно сократить штат продавцов на два человека, он решил уточнить результат, чтобы убедиться, что в случае увольнения не снизится качество сервиса. Для этого он рассчитал коэффициент невыхода сотрудников на работу в течение 12 месяцев.
Получилось, что каждый сотрудник за год идет в отпуск на 28 дней, или 252 часа.
ДН = 252 часа/1 980 часов (показатель ФРВ) = 0,13.
1 + 0,13 = 1,13 — коэффициент невыхода на работу.
Теперь сделаем расчет численности персонала предприятия вместе с коэффициентом невыхода на работу.
Формула штатной численности (ШЧ) с учетом коэффициента невыходов на работу (КН):
Дополним пример
В расчете получилось, что персонал с 10 человек можно сократить до 8. Теперь посчитаем численность вместе с коэффициентом невыходов на работу (1,13).
8 х 1,13 = 9
Это означает, что сотрудников в магазине должно быть не менее 9 человек. Поэтому уволить можно только кого-то одного
Что делать, если результаты вам не нравятся
Результаты расчетов могут отличаться от реальности. Например, вы расширяете бизнес, и, согласно цифрам, нужно нанять в штат еще 4 человек, а бюджета на их зарплату нет. Или наоборот: нужно оптимизировать зарплатный фонд, и цифры говорят, что можно уволить 2 человек, но на деле людей не хватает, все и так зашиваются. Что делать в таких случаях?
Для примера рассмотрим две ситуации.
Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег
В этом случае можно оптимизировать рабочие процессы:
- Повысить квалификацию персонала — отправить на курсы или обучить смежной профессии. Перед этим нужно прикинуть, что будет дешевле: нанять нового сотрудника или оплатить обучение старому. Иногда не подходят сразу оба варианта.
- Отдать часть задач на аутсорс — подойдет, если подрядчик на аутсорсе обойдется дешевле, чем штатный сотрудник с белой зарплатой.
- Автоматизировать работу с помощью CRM-системы — она снимет часть рутинных задач с сотрудников. В итоге вырастет продуктивность персонала, нанимать еще людей не придется.
- Мотивировать — измерять продуктивность и поощрять за достижения. Например, давать премии, делать необычные подарки, предлагать обучение на курсах. Все это поднимает продуктивность, люди будут делать больше, чем раньше и, возможно, не придется никого нанимать.
Попробуйте с помощью этих методов увеличить продуктивность персонала и наблюдайте, что происходит. Если ни один из этих методов не помог, то у вас остается немного вариантов: взять человека хотя бы на неполный день либо обратиться за консультацией к бизнес-аналитику, чтобы он проанализировал ваши процессы и, возможно, выявил причину проблемы.
Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало
Случился кризис, и резко упал спрос на продукцию. Самый простой способ как можно быстрее выровнять ситуацию и сократить издержки — уволить сотрудника. Выполняем расчет численности персонала организации и оказывается, что увольнять некого. Наоборот, желательно еще хотя бы одного человека нанять в команду.
Что можно сделать:
- Составить хронометраж — изучить производительность труда сотрудников в течение дня или недели. Насколько эффективно они работают, на что отвлекаются, возможно, кто-то ленится или сильно опаздывает. Бывает, что проблема именно в персонале, а не в большой нагрузке. Лентяев увольте, их задачи равномерно распределите между теми, кто не занят весь рабочий день.
- Провести переаттестацию — выясните, все ли хорошо знают свои обязанности или кто-то растерял навыки. Так вы отделите незаменимых сотрудников от тех, кто не справляется: их можно отправить на курсы повышения квалификации или уволить.
- Ввести систему штрафов и предупреждений, установить более строгие дедлайны. Эти меры приведут персонал в тонус, улучшат показатели эффективности работы. Те, кто не справляется, будут заслуженно получать меньшую зарплату.
- Оптимизировать процессы с помощью CRM-системы — она возьмет на себя часть операций. В результате объем работы сократится, и чтобы выполнять ее, вам потребуется меньше сотрудников, чем раньше, — а значит, кого-то можно будет уволить, не жертвуя качеством сервиса.
Если увольнять кого-то необходимо несмотря ни на какие меры, всегда есть возможность обойтись малой кровью. Например, если у вас есть вакансии в других отделах, можно попробовать переучить сотрудников, которых вы собрались увольнять, и перевести на другую должность.
Учитывайте, что при оптимизации штата легко потерять ценные кадры: уволить того, кто действительно хорошо делает свою работу, и оставить некомпетентного сотрудника. Чтобы такого не произошло, обязательно нужны переаттестация и хронометраж.
Обязательно подавайте сведения о численности персонала в налоговую
Работодатели больше не должны сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников в виде самостоятельного отчета. Об этом сказано в изменениях НК РФ. То есть в произвольной форме отчитаться о количестве сотрудников больше нельзя.
Изменения вступили в силу с 1 января 2021 года. И если раньше каждый работодатель был обязан ежегодно сдавать такой отчет, то теперь данные о численности работающих сотрудников в организации нужно включать в расчет по страховым взносам (РСВ).
Сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников (ССЧ) необходимо всем организациям с наемными работниками. Исключение — ИП без сотрудников.
Скачать форму для заполнения РСВ на сайте Консультанта.
Скачать образец заполнения РСВ.
Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников
Годовая ССЧ складывается из месячной. Чтобы посчитать месячную ССЧ нужно сложить численность работников за каждый день и поделить на количество дней в месяце.
В расчете учитываются:
- сотрудники в отпуске;
- сотрудники на больничном.
В расчете не учитываются:
- женщины в декретном отпуске;
- сотрудники по договорам ГПХ;
- работники в неоплачиваемом учебном отпуске;
- сотрудники в отпуске по уходу за ребенком.
Например, на 01.02.2021 в компании работает 50 человек. Одна сотрудница 16 февраля уходит в декретный отпуск, а другой сотрудник в этот же день — в отпуск по уходу за ребенком. Значит, с 16 числа они не будут учитываться в расчете. С 1 по 15 февраля (15 дней) — 50 человек. С 16 по 28 февраля (13 дней) — 48 человек.
Считаем:
(50 х 15) + (48 х 13) = 1374
Затем эту сумму делим на количество дней в феврале:
1374:28 = 49
Чтобы посчитать годовую СЧЧ, такой расчет нужно произвести по каждому месяцу. Затем сложить получившиеся цифры за каждый месяц и поделить на 12 — количество месяцев в году.
Шпаргалка расчета численности персонала
Чтобы не потеряться среди формул и цифр, соберем все в чек-лист:
1. Если нужно сбалансировать работу персонала компании, считайте штатную численность сотрудников.
2. Для расчета используйте формулу H = V / (ФРВ х ВПЛ х КВН).
3. Чтобы рассчитать численность с учетом тех, кто может заболеть или уйти в отпуск, посчитайте коэффициент невыходов на работу по формуле КН = 1 + ДН.
4. Дополните формулу расчета штатной численности коэффициентом невыходов. Формула имеет вид: ШЧ = H х КН.
5. Когда нужно подавать сведения в налоговую, считайте среднесписочную численность сотрудников.
6. Если цифры не вносят ясности и все равно нужно кого-то увольнять, или нет денег, чтобы нанимать новых сотрудников, — оптимизируйте рабочие процессы, выявите лентяев, ужесточите дедлайны, мотивируйте, подключите CRM.
Автор: Анна Наумкина, Дарья Милакова
42 065
В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.
Немного терминологии
На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:
- нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
- плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
- среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
- фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
- штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
- явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.
Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников нужной специальности и квалификации, которые обеспечивают предприятию успешную работу и выполнение планов.
Штат организации: цели и нормативы расчета
Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.
Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.
Методики расчета штатной численности
На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:
- времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
- нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
- времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
- численности — число работников, которых может организовать один менеджер.
Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:
| Штатная численность | = | Общие затраты времени за год (ч) | / | Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч) | × | Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п. |
Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.
Как рассчитать штатную численность работников
Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:
Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)
где Ов — плановый объем работ или выручки;
Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);
Впл — плановая выработка на одного работника;
Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.
Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).
Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2021 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2020 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.
Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).
.png)
Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора
Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:
Кн = 1 + Дн
где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;
Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100.
С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.
Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2021 года.
В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).
Доля «не работы» (Дн) равна отношению: 280 (невыходы) / 1 047 (фонд рабочего времени). Результат — 0,27. Коэффициент невыхода за июль-декбрь 2021 года: 1+0,27=1,27. Оптимальное число работников составит 10,9 × 1,27 = 13,8 или 14 человек. Следовательно, отдел продаж можно сократить на 1 сотрудника.
Структура и штат организации: взаимосвязь
Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:
- какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
- сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
- какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.
С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.
Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.
У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе — бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.
Попробовать бесплатно
Проектирование изменений в штатной численности персонала и оптимизация организационной структуры — сложный процесс для любой компании. Визуализировать проект изменений в таблицах, детализировать отчетность и принять оптимальные решения в сжатые сроки помогут поэтапные действия, подробно изложенные в данной статье.
СЦЕНАРИИ ОПТИМИЗАЦИИ
Перед тем как начать оптимизацию численности персонала, изучают опыт других компаний, анализируют возможные сценарии, строго следуют распоряжениям руководства, стратегии компании, действующему законодательству.
Сценарии оптимизации, которые могут успешно применять специалисты компании:
1) устранение ошибок в организационно-штатной структуре. Распространенные ошибки:
- дублирование функций в различных подразделениях;
- выполнение отделами не свойственных им задач;
- наличие линейных подразделений с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). Такие подразделения следует объединять с отделами, близкими по профилю деятельности;
2) централизация или децентрализация функций управления. В группе компаний (ГК) часто централизуют следующие направления деятельности:
- закупки и продажи;
- управление персоналом и финансами;
3) передача отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг. Выстраивают оптимальное соотношение между функциями, которые выполняют собственные подразделения, и услугами, которые закупают на стороне;
4) совмещение или переформирование департаментов, объединение должностей. Возможные решения:
- слияние подразделений, если в рамках нового бизнес-процесса два подразделения отвечают за один и тот же фрагмент процесса;
- перевод части подразделения в другое подразделение;
- создание нового подразделения, если при анализе оргструктуры выявляют фрагмент бизнес-процесса, за который никто не отвечает;
5) сокращение численности персонала, не участвующего в формировании прибыли компании;
6) использование всех доступных правовых механизмов:
- совместительство;
- повышение квалификации работников;
- программы стажировок.
Важный момент: выбор сценария оптимизации зависит от отраслевой принадлежности бизнеса, технологии производства, размеров компании и других факторов.
ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНОЙ СТРУКТУРЫ И ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
Предположим, руководство ставит экономической службе задачу — провести оптимизацию организационно-штатной структуры и численности персонала в сжатые сроки.
Если оптимизацию нужно провести в сжатые сроки, экономисты и управленцы вынуждены отказаться от следующих важных этапов:
- анкетирование персонала;
- хронометрирование работ, проведение фотографии рабочего дня и другие виды наблюдений;
- расчет численности согласно отраслевым штатным нормативам и их согласование с руководителями подразделений;
- автоматизация технологических операций, учета и отчетности;
- реализация пилотных проектов, которая позволила бы провести изменения в одном подразделении и компании группы и транслировать положительный опыт на другие сферы.
В таких условиях разработку проектов изменений делегируют руководителям на местах. При этом действуют поэтапно.
Этап 1. Доводят до руководителей подразделений стратегию оптимизации и новые планово-экономические показатели, которые они должны выполнить. Это могут быть следующие показатели:
- количество ставок к сокращению;
- количество торговых точек (филиалов) к закрытию;
- уровень прибыли (маржи);
- оптимизированный фонд оплаты труда;
- объем производства (оказания услуг) при обязательной 100%-ной норме выработки со стороны работников.
Этап 2. Разрабатывают форму проекта изменений в Excel (табл. 1) и направляют ее для оперативного заполнения в структурные подразделения (отделы, департаменты, филиалы, компании группы). При этом устанавливают срок представления заполненной формы в электронном виде за подписью руководителя подразделения.
Важный момент: форму проекта изменений в Excel настраивают в виде плоской таблицы.
Требования к плоской таблице:
- простая однострочная шапка, где у каждого столбца свое уникальное название (имя поля);
- нет объединенных ячеек;
- нет разрывов в виде пустых строк и столбцов;
- одна строка — одна законченная операция (подразделение, должность, проект и т. д.).
Это обеспечит удобную консолидацию данных по подразделениям с помощью Power Query на следующих этапах.
Согласно запроектированным изменениям (см. табл. 1) в Восточном филиале упраздняется должность кладовщика. Обязанности по выдаче инструмента, списанию комплектующих возложат на мастеров и бригадиров электроцеха. Поскольку ставка была занята, решение по избыточной численности персонала — сокращение с соблюдением всех законодательных требований или перевод на вакантные ставки.
До оптимизации численности в филиале не хватало электромонтеров по ремонту и обслуживанию оборудования. В результате изменений планируется сократить ставки дежурных электромонтеров, а рабочих перевести на вакантные ставки электромонтеров по ремонту и обслуживанию оборудования. Квалификация персонала позволяет это сделать.
Таким образом, по должности электромонтеров сокращаются только вакантные ставки, а выполнение необходимого объема работы планируется за счет:
- изменения графиков работы;
- оперативного управления наряд-заданиями;
- профессиональной расстановки приоритетов в очередности работы.
|
Таблица 1. Проект изменений по Восточному филиалу |
|||||||||||
|
Филиал |
Подразделение |
Должность |
Штатные единицы до оптимизации |
Штатные единицы после оптимизации |
Фактическая численность сотрудников до оптимизации |
Фактическая численность сотрудников после оптимизации |
Пояснение планируемых изменений |
Решение по избыточной численности персонала |
Откл., штат до/после (+/–) |
Откл., сотрудники, до/после (+/–) |
Избыточная численность, чел. |
|
Восточный |
Электроцех |
Кладовщик |
1 |
0 |
1 |
0 |
Обязанности возложены на мастеров и бригадиров |
Сокращение или перевод на вакантные ставки |
–1 |
–1 |
0 |
|
Восточный |
Электроцех |
Электромонтер (дежурный) |
8 |
0 |
7 |
0 |
Изменение графиков работы, оперативное управление наряд-заданиями |
Перевод на должность электромонтера по ремонту и обслуживанию оборудования |
–8 |
–7 |
0 |
|
Восточный |
Электроцех |
Электромонтер по ремонту и обслуживанию оборудования |
12 |
12 |
5 |
12 |
Изменение графиков работы, оперативное управление наряд-заданиями |
Вакантные ставки |
0 |
7 |
0 |
|
Восточный |
Отдел закупок |
Специалист по закупкам |
2 |
0 |
1 |
0 |
Централизация закупок |
Перевод в Центральный филиал |
–2 |
–1 |
0 |
|
Восточный |
Отдел закупок |
Водитель-экспедитор |
1 |
0 |
1 |
0 |
Централизация закупок |
Перевод в Центральный филиал |
–1 |
–1 |
0 |
|
Восточный |
Прочие подразделения |
Прочие должности |
45 |
45 |
44 |
44 |
Без изменений |
Без изменений |
0 |
0 |
–1 |
Стратегией группы компаний предусмотрена централизация закупок, поэтому из организационной структуры исключают отдел закупок. Запланирован перевод двух сотрудников в Центральный филиал.
Мы не будем рассматривать все подразделения и должности подробно, поэтому в табл. 1 они обозначены как прочие. Обратите внимание, что на 45 ставок в штатном расписании после оптимизации приходится 44 сотрудника.
Избыточная численность со знаком минус (–1) означает, что на данную ставку могут перевести сотрудника либо объем работ выполнят имеющиеся сотрудники, которым предоставят совместительство или выплатят надбавку за повышенный объем работы.
Аналогичный анализ специалисты проводят по всем другим полученным запросам на изменения. Чтобы увидеть целостный проект изменений, нужны консолидированные данные.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2020.
