Планирование бюджета рабочего времени курсовая работа

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирование рабочего времени

.1. Сущность планирования рабочего времени. Причины дефицита времени

.2. Инвентаризация времени

Глава 2. Организация личного трудового процесса

.1. Эффективное обучение тайм-менеджменту — формы

.2. Эффективное обучение тайм-менеджменту — технологии

Глава 3.Анализ планирования рабочего времени руководителя на примере ООО «ФЛИНТ-КСИ»и разработка рекомендаций по его оптимизации

.1. Анализ планирования рабочего времени руководителя ООО «ФЛИНТ-КСИ»

.2. Разработка рекомендаций по оптимизации процесса планирования рабочего времени руководителя ООО «ФЛИНТ-КСИ»

Заключение

Библиографический список

Введение

Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда; сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях — индивидуальном, командном и корпоративном.

Актуальность темы обусловлена очевидностью необходимости эффективного управления временем в современной динамичной экономике. Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день.

Задачи работы:

·рассмотреть теоретические основы планирование рабочего времени;

·определение сущности инвентаризации времени;

·изучить эффективное обучение тайм-менеджменту;

·выявить основные формы и технологии тайм-менеджмента;

·определить корпоративный стандарт эффективного управления временем;

·рассмотреть планирование рабочего времени руководителя организации ООО «ФЛИНТ-КСИ».

Эмпирические основы исследования: для данной курсовой работы были использованы материалы книг, публикаций, журналов, научных статей, а также ресурсы сети Интернет.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические основы планирования рабочего времени

.1 Сущность планирования рабочего времени. Причины дефицита времени

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не совершенствуют свой индивидуальный рабочий стиль. Безусловно, готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Однако немаловажную роль играет изучение причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а также поиск путей совершенствования своей работы.

Менеджер, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому, не замечая за повседневной сутолокой, что львиная доля времени тратится на решение второстепенных задач, которые можно было бы перепоручить подчиненным.

Планирование — одна из важнейших управленческих функций, от которой зависит успех организации.

Планировать нужно лишь тот объем задач, с которыми есть возможность реально справиться.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.

После того как составлен план на несколько ближайших лет, составляется план на год, а затем квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым бюджетом.

На основе показателей квартального плана составляется план на месяц и подекадные планы, включающие конкретные количественные показатели, которых необходимо достичь за предстоящий период.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать.

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными, чтобы иметь резерв для решения непредвиденных задач.

Планирование рабочего времени не менее важно, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной частью самоменеджмента. Такое планирование предполагает постановку целей, оценку способов их достижения и выбор наиболее оптимальной альтернативы использования рабочего времени из всех возможных.

Чтобы осуществлять планирование эффективно, необходимо прежде всего четко представить себе свой бюджет времени.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени. Для того, чтобы понять всю глубину проблемы, необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.
2. Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.
3. Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности, на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.
4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.
5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.
7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

1.2 Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что — во вторую);
2. секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь — прежде всего помощник своего руководителя);
3. несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);
4. продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);
5. непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
6. постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);
7. большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально «тонет» в мелочах);
8. частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

• Анализ видов деятельности и расхода времени;
• Листок дневных помех.

Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

Анализ временных потерь.

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только при этом можно понять какие были допущены временные ошибки.

Выводы по 1 главе

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы, прежде всего, должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

Глава 2. Организация личного трудового процесса

.1 Эффективное обучение тайм — менеджменту — формы

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни — одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм — менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес — среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря широкому распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм — менеджменту в корпоративной среде. На рубеже ХХ-ХХI веков сформировалась отечественная школа тайм — менеджмента впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд аутентичных российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. На данный момент мы можем уверенно говорить о разработанной и апробированной методологии преподавания тайм — менеджмента в рамках широко известных форматов бизнес — тренинга и/или бизнес — семинара, а также сравнительно новых, но прекрасно себя зарекомендовавших форм бизнес — консалтинга по вопросам управления временем. планирование рабочий время руководитель

В чем главная особенность обучения практическим навыкам тайм — менеджмента? В первую очередь эта особенность заключается в том, что искусство успевать относится к наиболее медленно осваиваемым навыкам, требующим кропотливой ежедневной системной работы. В режиме реального времени, прямо на семинаре или на тренинге, очень сложно, практически невозможно добиться отработки навыка, в отличие от тренингов по рrеsеntаtiоn skills (умению выступать публично), nеgоtiаtiоns skills (умению вести переговоры) и даже sеlling skills (умению продавать), где это частично возможно.

Другая особенность заключается в том, что у большинства взрослых людей с определенным жизненным и профессиональным опытом и образованием существует некоторая иллюзия насчет того, что о тайм-менеджменте они уже довольно много знают, кроме того (что еще более осложняет ситуацию), что все, что им необходимо, они уже применяют в своей практике. Иллюзия совершенно естественная, так как большинству корпоративных служащих прекрасно известны прописные истины: нужно планировать свой рабочий день, вести ежедневник, структурировать различную информацию; более того, они действительно уже применяют те или иные приемы самоорганизации. Только профессиональному взгляду специалиста по управлению временем очевидно, что зачастую методы, приемы, инструменты тайм-менеджмента используются бессистемно, их комбинация может быть неработоспособной или просто неоптимальной, наконец, что декларации участников тренинга об использовании тех или иных тайм-менеджерских технологий и реальность далеко не всегда совпадают.

Означает ли это, что тренинг или семинар по тайм — менеджменту могут носить только обще-ознакомительный характер и никогда не дадут сформированного навыка? И да, и нет одновременно. Для того чтобы тренинговые мероприятия по тайм — менеджменту были максимально эффективны, необходимо следующее:

) четко понимать цели и задачи тренинга и руководствоваться принципом реалистичности в их постановке;

) грамотно выбирать форму обучения тайм-менеджменту, исходя из целей и задач тренинга;

) согласовывать с ведущим тренинга специфику и потребности группы для того, чтобы были использованы наиболее подходящие приемы преподнесения и закрепления материала;

) не ограничиваться только одной формой обучения тайм-менеджменту, проводить обучение системно.

Рассмотрим основные формы тренингов по тайм-менеджменту. Первый выбор, который предстоит сделать ответственному за обучение в компании, — это решить, что предпочесть: отправить сотрудников на открытый тренинг, где будут присутствовать представители разных компаний, или заказать корпоративный семинар, в котором будут участвовать только сотрудники компании.

Если позволяет время, наиболее удобно использовать следующую схему: отобрать двух-трех наиболее мотивированных сотрудников, у которых потребность в освоении и усовершенствовании своих тайм-менеджерских навыков отчетливо выражена, и отправить их на открытый семинар хорошо зарекомендовавшей себя компании или известного тренера. Таким образом, решаются сразу две задачи: первая — проводится тестирование, исследование того, насколько данный семинар и его ведущий подходят для «широкого» употребления в корпоративном формате для вас; вторая — те люди, которые прошли обучение по тайм менеджменту первыми, являются своеобразными носителями «ТМ-бациллы» (образное определение российского тайм менеджерского сообщества, обозначающее мягкое, постепенное распространение идей и принципов эффективного использования времени в той или иной социальной или профессиональной группе). Эти люди начинают применять в своей практике те приемы, о которых они узнали на тренинге, и рассказывать о них своим коллегам. Таким образом, очень ненавязчиво, эволюционно в компании посеяно «зерно эффективности». На открытом семинаре также работает фактор «перекрестного опыления» и «смены контекста». Благодаря тому, что в интерактивном режиме представители самых разных компаний и профессиональных сфер делятся опытом, возникает понимание того, что не существует неразрешимых проблем — все сталкиваются с определенными трудностями при внедрении тайм-менеджмента, и все способны их преодолеть.

После участия в открытых (сборных) семинарах имеет смысл заказать корпоративное обучение для тех групп сотрудников, которые наиболее в нем нуждаются. Главное на данном этапе, если вопрос выбора провайдера обучения уже решен с помощью участия в открытых семинарах или другим способом, — тщательно и вдумчиво обговорить с бизнес-тренером внутрикорпоративную специфику и особенности участников группы, в которой будет проходить тренинг. В зависимости от того, с каким типом сотрудников будет работать тренер, он подберет наиболее эффективную методику тренинга. Зачастую необходимо менять не только приемы и упражнения работы с группой, но и визуальную презентацию.

Например, руководители высшего звена, как правило, предпочитают деловой, «аскетичный» стиль оформления слайдов, подачу материала крупными блоками, акценты на стратегические вопросы развития культуры тайм-менеджмента в компании.

В то же время для менеджеров среднего звена нередко более эффективной бывает игровая методика подачи материала. Отсюда и более «веселое» оформление презентации слайдов, и рассмотрение деталей реализации тех или иных тайм-менеджерских техник на повседневных прикладных задачах менеджеров .

2.2 Эффективное обучение тайм-менеджменту — технологии

Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм — менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм — менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — это только его личное дело?

Корпоративные университеты крупных компаний, включившие курс тайм-менеджмента в программу обучения не только менеджеров среднего звена, но и специалистов тех или иных подразделений компании, как правило, просят проводить тренинг в соответствии с корпоративными стандартами, принятыми в корпорации. Так, в одной из крупных западных корпораций, работающих на российском рынке, существует жесткий стандарт на проведение первых 60 минут любого тренинга — все расписано буквально поминутно. Умение и готовность вписаться в корпоративный стандарт — свидетельство и профессионализма, и этики тренера.

В другой крупной компании обучение проводится для сотрудников подразделений, деятельность которых полностью зависит от внешних коммуникаций. Соответственно, в процессе тренинга у участников должен быть сформирован гибкий подход к планированию задач в целях оптимального и бесстрессового «встраивания» в предлагаемые обстоятельства.

При проведении тренингов в небольших компаниях, как правило, имеет место смешанный состав участников. Задача тренера в этом случае — подготовить такие задания, которые не только обеспечили бы формирование первичных тайм-менеджерских навыков на привычных бизнес-задачах, но и работали бы на улучшение взаимопонимания и повышение эффективности командного взаимодействия. Для того чтобы результаты корпоративного тренинга, что называется, «не ушли в песок», не растворились после первых дней, когда новое знание воспринимается с воодушевлением и энтузиазмом, исключительно важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего полученные знания и переводящего их в реальные навыки. Например, у компании «Организация Времени», ведущего отечественного провайдера тренинговых и консалтинговых услуг в данной сфере, есть уникальное пособие «Учебный органайзер». Краткий самоучитель, в котором в очень емкой и простой форме даются на каждый день небольшие задания, выполнение которых эффективно «прокачивает» тайм-менеджерские «мускулы» участников тренинга. Важным и необходимым аккордом в системе пост-тренинга будет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются итоги самостоятельной работы за период, прошедший со дня проведения корпоративного обучения тайм-менеджменту. Подобная система прекрасно зарекомендовала себя в системе корпоративных университетов крупных российских корпораций, впервые она была апробирована в компании «Вимм-Билль-Данн» и дала заметные результаты.

Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особого климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями.

Не секрет, что пока многие руководители относятся к тренингам по тайм-менеджменту как к чему-то необязательному. Семь лет назад тренинги по тайм-менеджменту были по популярности на последних местах в линейке бизнес-тренингов. Сегодня они входят в пятерку самых востребованных тренингов, ведущие корпорации вводят тайм-менеджмент в обязательную программу корпоративных университетов. Конечно, наверняка существуют компании, не слишком заботящиеся о своем развитии и поддержании духа эффективности в корпоративной культуре, но в последнее время их становится все меньше. Кроме того, все в большем количестве компаний среди требований к кандидатам на вакансии называются навыки тайм-менеджмента, потому что понятно, что на большинстве менеджерских позиций без этих навыков он просто не выживет. Еще очень показательно, что в последнее время к нам приходит все больше и больше заказов от региональных компаний среднего бизнеса, которые раньше вообще редко учили сотрудников чему-либо, не тратили на это средства. Сейчас они не скупятся на то, чтобы приглашать лучших экспертов.

Тренинги заказывают как для первых лиц компании, так и для среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Естественно, что у всех тренингов разная специфика. Топ-менеджменту более интересна тематика корпоративного внедрения, для рядовых сотрудников нужны базовые навыки, для менеджеров по продажам акцент может быть сделан на специфику продаж. «Индивидуальный пошив» — один из наших главных принципов при работе с заказчиком, не существует «тайм-менеджмента вообще», всегда необходимо четко понимать специфику и задачи конкретного заказа.

Внешние источники воздействия на работе — это руководитель, клиенты, подчиненные: тоже поглотители времени. Как рациональнее использовать свое время в общении с ними?

Первое — нужно разговаривать с людьми об этом и договариваться. Второе — есть простые правила и техники. Например, в открытом офисе люди друг друга дергают. После тренинга часто принимается решение о том, что сотрудники имеют право отгородиться красным флажком, своеобразным знаком «меня не трогать». Если такая договоренность принята всеми, то это эффективно работает. На корпоративных тренингах по тайм-менеджменту часто закладываются основы подобных договоренностей.

У руководителя часто возникают профессиональные сложности оттого, что нет ощущения подконтрольности системы. Сотрудников много, они непонятно чем занимаются, кто-то из них «в полях» и чем там «дышит» — вообще неизвестно. Как следствие, возникает некая параноидальная идея: всех контролировать, поставить видеокамеры, прописать какие-то безумные регламенты, введение которых подчас занимает больше времени, чем они позволяют сэкономить. Технологическое решение подобной проблемы — создание обзора задач, общей картины происходящего на работе в разрезе: по людям, проектам, срокам исполнения — существенно облегчает жизнь .

Для того, чтобы результаты корпоративного тренинга, что называется, «не ушли в песок», не растворились после первых дней, когда новое знание воспринимается с воодушевлением и энтузиазмом, исключительно важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего полученные знания и переводящего их в реальные навыки. Например, у компании «Организация Времени» — ведущего отечественного провайдера тренинговых и консалтинговых услуг в данной сфере, есть уникальное пособие «Учебный органайзер». Краткий самоучитель, в котором в очень емкой и простой форме даются на каждый день небольшие задания, выполнение которых эффективно «прокачивает» тайм-менеджерские «мускулы» участников тренинга. Важным и необходимым аккордом в системе пост-тренинга будет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются итоги самостоятельной работы за период, прошедший со дня проведения корпоративного обучения тайм-менеджменту. Подобная система прекрасно зарекомендовала себя в системе корпоративных университетов крупных российских корпораций, впервые она была апробирована в компании «Вимм-Билль-Данн» и дала заметные результаты.

Выводы к главе 2

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни — одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо «по наитию», адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особенного климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями.

Глава 3. Тайм-менеджмент: от личной эффективности к корпоративному стандарту

3.1 Корпоративный стандарт эффективного управления временем

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов — как формальных, так и неформальных. Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т. п.

Рис.2.Структура корпоративный ТМ-стандартов

Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:

Язык — система понятий, используемых в организации деятельности;

Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» — неформализованные правила организации деятельности;

Регламенты — формализованные правила организации деятельности;

«Вещи» — материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.

Правильные слова. Часто ли вам приходится слышать от коллег ответ на вопрос «к какому сроку?»: «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачи коллег в ваши личные планы?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.

Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретному содержанию деятельности, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, например, есть РMBОK (Рrоjесt Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе) — своеобразная «библия», формализующая в числе прочего основные понятия дисциплины. В тайм-менеджменте такого общепринятого глоссария пока нет — поэтому необходимо в рамках фирмы создавать его самостоятельно.

Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения — например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель» и т.п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив — постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после стандартизации языка деятельности — формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос — соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример — «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок — сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен. Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний, это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».

Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта в ОАО «Банк24.ру» (первом среди российских банков, успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISО 9001:2000) ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший е-mаil с пустым полем «Тема» имеет право стереть его не читая — вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» — и очень действенно.

«Вещи» как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, — работают плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге, а воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.

Простейший и немного курьезный пример — хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».

Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «Осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то»; «Забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Оutlооk можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать.

Стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня. Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Оutlооk). Наши клиенты используют «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, тем не менее, успевать выполнить ключевые задачи. При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

·«Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»).

·«Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать.

·«Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника, у которого на один день выделяется одна страница):

1.На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

. В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

.Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана, мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность, и запускаем выполнение.

На врезке вы видите эту методику планирования дня, формализованную как корпоративный стандарт. Он содержит, кроме собственно алгоритма, мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено разными мотивирующими мероприятиями. Например, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула.

Стандарт: правила ведения ежедневника

Организация времени сотрудника компании — это не его «личное дело».

Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.

Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.

Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике

.«Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.

.Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.

.Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочие и мобильные телефоны, е-mаil, и т.п.

Алгоритм ежедневного планирования

.На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, для которых уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.

.Составьте список «гибких» задач, то есть не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию», и т.д.

.Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подготовку материалов»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратегические цели.

.«Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на исполнение, либо отметьте его на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60-70% рабочего дня — не реалистично!

. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день.

3.2 Планирование рабочего времени руководителя организации ООО «ФЛИНТ-КСИ»

-ООО «ФЛИНТ-КСИ» <#»justify»>1.Tор-менеджер

2.Middlе-менеджеры

.Менеджеры низшего звена

Каждый из них выполняет строго определенные обязанности. Для эффективного выполнения своих функций менеджер должен грамотно планировать свой трудовой день.

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем рабочего времени. В организации «Флинт-КСИ» это достигается путем делегирования директором части своих полномочий и обязанностей менеджерам. В основном к данным обязанностям относится повседневная рутинная работа, например, составление графиков рабочего времени персонала, работа с документацией, работа с клиентами организации, прием телефонных звонков.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности, как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий. Благодаря уменьшению объема повседневной работы у директора «Флинт-КСИ» появилось достаточно свободного времени для разработки целей организации, выработки стратегии на долгосрочный период.

Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий. Целеполагание для руководителя действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута.

Предпосылкой достижения целей руководителем является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Очевидным является факт, что готовность руководителя к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода. В организации «Флинт-КСИ» этим планированием занимались middlе-менеджеры.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке своего рабочего плана каждого периода руководитель «Флинт-КСИ» руководствовался ответами на следующие вопросы:

—Какова основная цель данного периода?

—Каким количеством времени он располагает?

—В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

—Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель ясно представляет себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня руководитель «Флинт-КСИ» пользовался методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

—Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения.

—Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

—Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60 : 40.

—Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению.

—Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

Выводы по главе 3

Когда человек начинает организовываться сам, то более бережно относиться к своему времени. Это обязательно выходит на уровень окружения, потому что он приходит к пониманию, где и как окружающие неэффективно тратят его время. Каковы основные источники дефицита времени в компании? Первый источник — то, что мы называем навязанной рабочей паникой. Вторая причина — это отсутствие умения выделять главное. Третья причина — нехватка банальных навыков самоорганизации. Они элементарны: умение планировать рабочий день, мотивировать себя на выполнение неприятных задач, грамотно ставить цели и распределять рабочую нагрузку. Эффективный менеджер — какой он?

Совершенно очевидно, что он никуда не торопится, у него есть четко прописанные формализованные цели — как свои личные, так и цели его подразделения; 80% своего времени он тратит на важную, но не срочную работу по достижению этих целей, и только 20% времени — на то, что называется текучкой, авралом, хаосом — то, что возникает неожиданно, непредсказуемо и из чего зачастую на 90% состоит работа менеджеров российских компаний.

Заключение

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно сэкономить до 2-х часов. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы, прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

Когда человек начинает организовываться сам, то более бережно относиться к своему времени. Это обязательно выходит на уровень окружения, потому что он приходит к пониманию, где и как окружающие неэффективно тратят его время. Каковы основные источники дефицита времени в компании? Первый источник — то, что мы называем навязанной рабочей паникой. Вторая причина — это отсутствие умения выделять главное. Третья причина — нехватка банальных навыков самоорганизации. Они элементарны: умение планировать рабочий день, мотивировать себя на выполнение неприятных задач, грамотно ставить цели и распределять рабочую нагрузку. Эффективный менеджер — какой он?

Совершенно очевидно, что он никуда не торопится, у него есть четко прописанные формализованные цели — как свои личные, так и цели его подразделения; 80% своего времени он тратит на важную, но не срочную работу по достижению этих целей, и только 20% времени — на то, что называется текучкой, авралом, хаосом — то, что возникает неожиданно, непредсказуемо и из чего зачастую на 90% состоит работа менеджеров российских компаний.

От каждого сотрудника требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе человек рискует угодить в ловушку, которую готовят ему время и сам же человек, если не серьёзно относится к распределению времени. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и, конечно же, не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства, помогающие организации своего времени, такие например как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей каждый человек должен сам сказать себе: «Я не хочу больше тратить время впустую и я не хочу не успевать», тогда человек сделает самый трудный первый шаг по дороге к организованной жизни.

Библиографический список

1.Ботанина Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по эконом. специальностям / Ботанина Р.Н. — М: Финансы и статистика, 2001. — 208 с.

2.Васильева И.Н., Желнинский Г.С. Организация делопроизводства и персональный менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Вузовский учебник, 2004. — 272 с.

3.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 512 с.

4.Веснин, В. Основы менеджмента / В. Веснин. — М., 2000. — 504 с.

5.Виханский, О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. — М., МГУ, 2000. -285 с.

6.Воронин, Ю.М. Менеджмент. Курс лекций. // Вопросы экономики. -2003. — №4. — 122 с.

7.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М.Вудкок, Д.Фрэнсис. — М.: Человек, 2006. — 410 с.

8.Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчиков. — М.: Проспект, 2004. — 122 с.

9.Грейсон, Дж.Н. Американский менеджмент на пороге XXI века / Дж.Н Грейсон. — М.: Экономика, 2008.- 319 с.

10.Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — 464 с.

11.Драчева Е.Л., Юликова Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. Учреждений сред. Проф. Образования. — М: Мастерство, 2002. — 288 с.

12.Зайверт, Л.Н. Ваше время — в Ваших руках / Л.Н. Зайверт. — М.: Интерэксперт, 2005.- 436 с.

13.Кабаков, B.С. Менеджмент: проблемы — программа — решение / B.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. — СПб., 2006.- 411 с.

14.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 3-е. — Ростов н/Д: «Феникс», 2004. — 352 с.

15.Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А.Микрюков, С.Е. Комаров. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 240 с.

16.Кричевский, Р.Л. Если вы руководитель / Р.Л. Кричевский. — М.: Дело, 2006. — 245 с.

17.Ладанов, И.Д. Практический менеджмент / И.Д Ладанов. — М.: Элник, 2005. — 496 с.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.. — М.: Дело, 1995. — 704 с.

19.Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Месон. — М.: Дело, 2004. -800 с.

20.Ниссинен, И.Н. Время руководителя: эффективность использования / И.Н. Ниссинен. — М.: Мысль, 2007. — 412 с.

21.Попов, А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. — М.: МГУ, 2004. — 70 с.

22.Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 432 с.

23.Тейлор, Ф. Основы научного менеджмента / Ф. Тейлор. — М.: Прогресс, 2002. — 456 с.

24.Трейси, Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла / Д.Трейси. — М.: Автор, 2003. — 612 с.

25.Уткин Э.А. История менеджмента — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997. — 348 с.

26.Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э. А. Уткин. — М.: Зерцало, 2008.- 448 с.

27.Хойер, В. Как делать бизнес в Европе / В. Хойер. — М.: Прогресс, 2007.- 447 с.

28.Шахмалов, Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И. Шахмалов. — М.: Наука, 2003. — 215 с.

29.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. учеб. заведений. — М.: Высш. шк., 1996. — 271 с.

30.Архангельский, Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. / Г.А. Архангельский. — СПб: Питер, 2003. — 415 с. Электронный ресурс — Режим доступа www.imрrоvеmеnt.ru/bibliоt/tmbооk/

31.Бизнес и менеджер / сост. И.С. Дарховский и др. — М.: Азимут-Центр, 2008.

Размещено на Аllbеst.ru

Нормирование и планирование рабочего времени

Введение

Исследования
трудовых процессов проводятся для определения структуры операции и расходов
рабочего времени, рационализации приемов и средств труда, выявления причин
невыполнения норм, нерациональных расходов и потерь рабочего времени, получения
данных о факторах, которые влияют на время выполнения элементов операций,
разработки нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также
для решения ряда других задач.

С позиции
нормирования труда производственный процесс можно рассматривать как процесс
увеличения расходов времени на изготовленную продукцию. В связи с этим первый
вопрос, который возникает при расчете норм труда, заключается в том, чтобы
определить, какие расходы времени являются необходимыми и должны включаться в
норму. При расчете норм труды устанавливаются расходы рабочего времени:
подготовительно заключительного, оперативного, обслуживание рабочего места, на
отдых, личные потребности и нормируемые регламентированные перерыв.

Без нормативного регулирования
рабочего времени по продолжительности, степени напряженности, организации
рационального использования трудовых затрат не могут состояться рыночные
отношения внутри предприятия любой формы собственности и структуры управления.

Тщательное изучение
затрат рабочего времени на производстве способствует решению целого ряда задач,
которые стоят перед нормированием труда: получению достоверных сведений о
фактических затратах времени; нагромождению первичной информации для пробки
нормативов и норм; изучению опыта передовых рабочих; выявлению причин
невыполнения установленных норм; определению возможностей устранения потерь
рабочего времени и тому подобное. Регулярные наблюдения рабочего времени
дисциплинируют людей, помогают им совершенствовать организацию труда, применять
рациональные приемы и методы труда, обогащать ее содержательность, что, в
конечном итоге, способствует росту производительности труда.

Актуальность данной темы заключается
в том, что трудовой потенциал предприятия являются важнейшим фактором
производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на
предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в
целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться
кадровая политика, служащая исходной базой для эффективного управления трудовым
потенциалом предприятия.

Целью данной работы является
теоретическая оценка трудового потенциала на предприятии и разработка
мероприятий, направленных на повышения эффективности использования трудового
потенциала предприятия.

Объектом исследования является
процесс оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Предметом исследования служат
направления и мероприятия, направленные на повышение эффективности
использования трудового потенциала на предприятии.

1.     
Анализ трудового процесса и затрат рабочего времени

1.1
Виды затрат рабочего времени

затраты рабочий
хронометраж планирование

С позиции
нормирования труда производственный процесс можно рассматривать как процесс
увеличения расходов времени на изготовленную продукцию. Главная задача, которая
возникает при расчете норм труда, состоит в том, чтобы определить, какие
расходы времени являются необходимыми и должны включаться в норму.

Классификация
расходов времени может осуществляться по отношению к трем элементам
производственного процесса: предмету труда, рабочему и оборудованию.
Классификация по отношению к предмету труда есть также и классификацией по
отношению к производственному процессу, потому что в данном случае идет речь о
расходах времени, которое необходимо для превращения предмета труда в продукт
труда. На основе этой классификации устанавливается состав расходов времени,
которые включаются в норму.

При расчете норм труда
устанавливаются расходы рабочего времени: подготовительно-заключительного, оперативного,
на обслуживание рабочего места, на отдых, личные потребности и нормируемые
регламентированные перерывы.

Время нормируемых
регламентированных перерывов по организационно — техническим причинам
предопределено характером взаимодействия рабочих и оборудования.

Время
нерегламентированных перерывов включает простой оборудования и рабочих,
вызванный нарушениями установленной технологии и организации производства. Эти
перерывы не включаются в норму времени. Для расчета норм труда существенное
значение имеет деление расходов времени.

Во время
установления норм труда и анализа расходов рабочего времени, последние делят на
нормируемых и ненормируемые. К нормируемым относятся необходимые для данных
конкретных условий величины расходов основного, вспомогательного времени,
времени обслуживания рабочего места, на отдых и личные потребности, перерывы,
которые регламентировались по организационно техническим причинам, подготовку
заключительного времени. Суммарная величина этих расходов и времени на единицу
продукции, называется искусственно калькуляционным временем.

1.2
Исследования трудовых процессов

Исследования
трудовых процессов проводятся для определения структуры операции и расходов
рабочего времени, рационализации приемов и средств труда, выявления причин невыполнения
норм, нерациональных расходов и потерь рабочего времени, получения данных о
факторах, которые влияют на время выполнения элементов операций, разработки
нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также для решения
ряда других задач.

В общем случае
исследование трудового процесса допускает анализ всех его характеристик,
которые влияют на расходы труда и эффективность использования производственных
ресурсов. Изучаются конструктивно — технологические параметры оборудования, его
соответствие продукции, которая изготовляется, и эргономичным требованиям;
профессионально квалификационные, психофизиологические и социальные
характеристики рабочих; условия труда, который применяется технология,
организация рабочего места, его обслуживания, и т.п. Исходя из цели
исследования, выбираются средства получения и обработки информации.

Во время
нормирования труда наибольшее значение имеет решение двух задач, связанных с
исследованием трудовых процессов. Первая заключается в определении фактических
расходов времени на выполнение элементов операций. Вторая — в установлении
структуры расходов времени в течение рабочей смены или ее части.

Рационально
спроектировать трудовой процесс, обеспечить обоснованность норм труда можно
только на базе исходной информации и специальных исследований. Основными целями
таких исследований являются:

• анализ структуры
операции и затрат рабочего времени;

• получение
сведений о факторах, влияющих на затраты рабочего времени;

• определение
величины и причин потерь и нерациональных затрат рабочего времени;

• получение данных
для разработки норм и нормативов;

• оценка качества
применяемых норм и нормативов, причин невыполнения норм;

• сравнительная
оценка рациональности используемых приемов и методов труда;

• получение исходных
данных для разработки инструкционных, технологических карт.

В ходе изучения трудового процесса и
его нормирования решаются две задачи: определение фактических затрат времени на
выполнение операции и ее элементов; определение структуры затрат времени на протяжении
смены.

2.     
Основы анализа затрат рабочего времени

.1
Методы изучения затрат рабочего времени

Различают два
основных метода изучения затрат рабочего времени: метод непосредственных
замеров и метод моментных наблюдений.

Метод
непосредственных замеров заключается в непрерывном наблюдении за
трудовым процессом, операцией или ее частями и фиксации показаний текущего
времени либо продолжительности выполнения отдельных элементов операции.

Различают несколько
разновидностей метода непосредственных замеров.

Сплошные замеры ведутся
путем непрерывной регистрации всех элементов работы в их временной
последовательности, в записи фиксируется календарное время окончания каждого
элемента. Продолжительность элементов операции определяется путем
дополнительных расчетов: из показателя текущего времени элемента, длительность
которого определяется, вычитают показатель текущего времени предыдущего
элемента.

Выборочные замеры
применяются для изучения отдельных элементов работы, операции независимо от
их последовательности во времени. В ходе наблюдения фиксируется и в записи
сразу отражается продолжительность каждого изучаемого элемента.

Цикловые замеры используются
для изучения элементов операции небольшой продолжительности, когда регистрация
каждого из них в отдельности дает слишком большую погрешность. В этом случае
элементы объединяют в группы по, где п — количество элементов в операции, и в
записи фиксируется продолжительность каждой группы. Затем с помощью расчетов
определяется продолжительность каждого отдельного элемента.

Метод моментных
наблюдений состоит в регистрации и учете количества одноименных затрат
рабочего времени в случайно выбранные моменты. В основе этого метода лежит
закон больших чисел, в соответствии с которым «взаимные отклонения частей
совокупности поглощаются всей совокупностью, и с достаточно высокой
вероятностью по отдельной части можно судить о совокупности в целом».

При применении
данного метода структура затрат времени устанавливается по удельному весу
моментов, в которые отмечались те или иные состояния в общем количестве
учтенных моментов за весь период наблюдения.

Достоинства метода моментных
наблюдений:

• один
исследователь может наблюдать почти неограниченное число объектов;

• достоверность
наблюдения не пострадает, если оно будет прервано, а затем продолжено;

• по оценке
специалистов, трудоемкость наблюдения и обработки данных в 5-10 раз меньше, чем
при методе непосредственных замеров, ниже физические и нервные нагрузки у
наблюдателя;

• наблюдатель не
находится постоянно рядом с работником — объектом наблюдения, поэтому не
оказывает на него существенного психологического воздействия.

Недостатки метода:

• результатом
являются только усредненные данные;

• структура затрат
рабочего времени может быть раскрыта не полностью;

Рис. 2.1.1.
Классификационная схема методов изучения затрат рабочего времени

2.2 Фотография рабочего
времени

Фотография рабочего времени —
это метод наблюдения и намерений всех без исключения затрат времени на рабочем месте
в течение всего периода наблюдения в порядке последовательности выполнения этих
затрат.

Фотография рабочего
времени применяется для выявления затрат и потерь рабочего времени,
установления их причин, разработки мероприятий по рационализации использования
рабочего времени, для изучения и распространения передового опыта, разработки
нормативов подготовительно-заключительного времени, времени на обслуживание
рабочего места, отдых и личные надобности. Применяются как метод
непосредственных замеров, так и метод моментных наблюдений. Основной прибор —
часы с секундной стрелкой или с секундомером. Используются цифровая, индексная,
графическая записи результатов наблюдения.

Выбор объекта наблюдения зависит
от цели наблюдения. В зависимости от целевого назначения фотографии различают
следующие основные ее виды: индивидуальная фотография и ее разновидность — сама
фотография; групповая фотография; бригадная фотография; фотография рабочего
времени многостаночника; целевая фотография.

При индивидуальной фотографии рабочего
времени объектом наблюдений являются затраты времени одного рабочего, который
работает на одном рабочем месте. Индивидуальная фотография рабочего времени
проводится в тех случаях, когда необходимо детально определить все затраты
времени на конкретном рабочем месте в течение изменения.

При групповой фотографии рабочего
времени наблюдатель проводит одновременно намерения затрат времени группы
рабочих, которые работают на нескольких рабочих местах. Такая фотография
целесообразна при определении процента загруженности рабочих и потерь не на
одном рабочем месте, а на определенном участке цеха.

Бригадная фотография являет собой
наблюдение и намерения рабочего времени, которое тратится каждым участком
бригады занятой выполнением совместной работы. Этот вид исследований
применяется в тех случаях, когда изучаемая работа выполняется бригадой, которая
работает на одном месте и по одному наряду. Основная цель бригадной фотографии
заключается в установлении оптимального состава бригады по квалификации и
количества, а также правильного разделения труда и рациональной ее организации.

Фотография рабочего времени
многостаночника предусматривает наблюдение и намерения затрат времени одного
рабочего, который обслуживает несколько станков. Она проводится с целью
установления оптимального количества станков, которые обслуживаются одним
рабочим.

Процесс проведения целевой
фотографии рабочего времени проводится со строгим целевым назначением,
например, при определении затрат подготовительно-заключительного времени,
затрат времени, на организационное обслуживание рабочего места, на естественные
потребности.

При изучении причин
потерь рабочего времени наблюдение ведется за теми рабочими, у которых такие
потери значительны, при этом возможно проведение ФРВ не всей смены, а лишь той
ее части, которая допускает наибольшие потери времени. Исследование проводится
при существующих организационно-технических условиях.

Если полученные
данные предполагается использовать для разработки нормативов, то на рабочих
местах создаются та организация труда и такие технические условия, которые
будут заложены в нормативе. Если целью наблюдения является установление норм
обслуживания и численности, то в качестве объекта выбираются
среднепрогрессивные работники, для которых эти нормы разрабатываются.

Бланк, где
записываются результаты наблюдения, называется фотокарта. На лицевую ее
часть вносятся сведения, полученные по результатам предварительного изучения
объекта наблюдения. Так же как и в случае хронометража, выбирается удобная для
наблюдателя позиция, работник оповещается о предстоящем наблюдении.

При проведении индивидуальной ФРВ
в лист наблюдения записываются каждый элемент работы и перерывы. Запись
ведется по текущему времени, отмечается время окончания каждого элемента. В
разделе «Перекрываемые элементы» указываются номер элемента работы, который
перекрывает во времени данный элемент, и продолжительность перекрываемого
времени. В начале записи отмечается время начала наблюдения.

Обработка
результатов начинается с определения продолжительности каждого элемента. Из
показаний текущего времени первого элемента вычитается время начала наблюдения,
из показаний текущего времени второго элемента — текущее время первого элемента
и т.д. Результаты записываются в графу «Продолжительность».

Далее каждому элементу,
согласно классификации затрат рабочего времени, присваивается индекс, который
заносится в графу «Индекс».

Следующий этап обработки данных —
составление сводки одноименных затрат, где элементы группируются по
видам затрат рабочего времени и определяется суммарная продолжительность
каждого вида затрат времени.

На основании данных
сводки одноименных затрат составляется фактический баланс рабочего времени,
наряду с этим рассчитываются нормативные затраты и нормативный баланс рабочего
времени. Путем сравнения данных фактического и нормативного балансов
выявляются подлежащие сокращению излишние и нерациональные затраты времени.

Для расчета нормативного баланса
рабочего времени можно применять действующие на предприятии нормативы.

Нормативный баланс
рабочего времени может быть составлен упрощенным способом: все нерациональные
затраты и потери времени исключаются, на их сумму увеличивается фактическое
оперативное время, и эта величина принимается за нормативное значение. Затраты
подготовительно-заключительного времени, времени на обслуживание рабочего места
и отдых записываются в нормативный баланс по фактическим данным.

Еще один элемент анализа результатов
фотографии рабочего времени — расчет показателей использования рабочего времени
и определение резервов повышения производительности труда.

По результатам анализа определяют
причины потерь и нерациональных затрат рабочего времени, разрабатывают план
оргтехмероприятий по их устранению, рассчитывают ожидаемую экономическую
эффективность мероприятий.

2.3   
Роль хронометража в изучении приемов и методов труда и разработки нормативов
времени

затраты рабочий хронометраж планирование

Хронометраж — метод
наблюдения и намерений непосредственно на рабочем месте затрат оперативного
времени на многоразово повторяемых операциях.

В ходе
хронометражных наблюдений измеряются затраты времени на выполнение операции и
ее элементов с помощью сплошных, выборочных или цикловых замеров. Результаты
записываются цифровым способом, иногда с применением индексов и графиков.
Рассмотрим методику проведения хронометража.

Хронометраж проводится с помощью
разнообразных измерительных устройств — секундомеров и хронометров,
хронографов, и специальной фото- и киноаппаратуры. Техника его проведения
состоит из следующих основных этапов: подготовка к хронометражу;
непосредственное наблюдение и намерения времени; обработка полученных данных,
их анализ и выводы. В процессе подготовки наблюдатель должен предварительно
сообщить рабочему о проведении наблюдений и объяснить их. Выполнение операции
поручается рабочему соответствующей квалификации и со средней
производительностью труда, если хронометраж не ставит целые изучения и
распространения методов работы передовиков производства. Перед началом
хронометража необходимо организовать работу таким образом, чтобы рабочий был
обеспечен всем необходимым и его рабочее место было в порядке.

Прежде всего,
определяется цель наблюдения. В зависимости от цели выбирается объект
наблюдения.

Если цель — установление
или уточнение норм, то в качестве объекта наблюдения выбираются так называемые
среднепрогрессивные рабочие, выполняющие нормы на уровне между средним и
высшим. При этом до наблюдения следует привести организацию и обслуживание
рабочего места, выбор режимов работы оборудования в соответствие с требованиями
рациональности и эффективности.

Если целью является
разработка нормативов, то в качестве объекта наблюдения отбираются типовые
исполнители, выполняющие работу в нормальном темпе.

Для изучения
передового опыта отбираются лучшие рабочие, однако надо учитывать, что выполнение
отдельных приемов может быть более рациональным и у рядовых рабочих.

Если цель состоит в
установлении причин невыполнения норм, то в качестве объекта наблюдения
отбираются рабочие, не выполняющие нормы и перевыполняющие их. В этом случае
перед наблюдением в организацию и обслуживание рабочего места, в режимы работы
оборудования изменения не вносятся.

Следующий этап
работы — подготовка к проведению наблюдения. Необходимо тщательно
изучить операцию и ее элементы, организационно-технические условия ее
выполнения. Эти сведения вносятся на лицевую сторону специального бланка
наблюдения — хронокарты.

Далее
осуществляется разделение операции на отдельные элементы. Степень дробления
зависит в основном от типа производства, определяющего требуемую точность норм.
Наиболее дробное деление характерно для массового, крупносерийного
производства, наименее дробное — для серийного и мелкосерийного.

Следует
проанализировать, все ли элементы операции являются необходимыми, рациональна
ли их последовательность, есть ли возможность параллельного выполнения
отдельных элементов.

Разделив операцию
на элементы, необходимо установить фиксажные точки — четко выраженные моменты
начала и окончания каждого элемента. При проведении сплошного хронометража с
записью показаний по текущему времени начальная фиксажная точка определяется
только для первого элемента операции. Для остальных элементов операции
начальной будет конечная фиксажная точка предыдущего элемента.

Прежде чем приступать к наблюдению,
нужно определить, какое количество наблюдений необходимо и достаточно для
требуемой точности результатов. Усредненные данные по итогам ряда наблюдений
будут тем точнее, чем больше их количество. В силу этого необходимое число
наблюдений зависит от требуемой точности норм и нормативного коэффициента
устойчивости хроноряда. Хроноряд — ряд значений продолжительности отдельного
элемента во всех проведенных замерах. Степень устойчивости каждого хроноряда
характеризуется коэффициентом устойчивости:

,

где Тмах, min —
наибольшая и наименьшая длительность приема операции в ряду.

Коэффициент устойчивости
показывает допустимый «разброс» максимального и минимального значений
продолжительности элемента операции в хроноряде.

Таблица 2.3.1

Проводить хронометраж следует через
50-60 мин после начала смены, по окончании периода врабатываемости. Необходимо
заранее выбрать удобное место для наблюдателя с учетом того, чтобы не мешать
работнику. Наблюдатель не должен отвлекать работника вопросами, делать
замечания, следует его заранее оповестить о дне проведения и цели хронометража.
При осуществлении хронометража с целью установления норм и разработки
нормативов рабочего инструктируют о порядке выполнения операции, надлежащих
организации и обслуживания рабочего места.

Табл. 2.3.2. Необходимое
число замеров при хронометраже

3.     
Совершенствование нормирования и организации труда

Эффективность работы по организации
и нормированию труда на предприятии во многом зависит от качества
разрабатываемых планов и организации их выполнения. Для оценки уровня
организации и нормирования труда на предприятии следует планировать и
анализировать следующие показатели:

·        Удельный вес
численности рабочих, труд которых нормируется по межотраслевых, отраслевых и
других прогрессивных нормативах;

·        Охватывание
технологических и трудовых процессов нормами затрат труда;

·        Величину снижения
затрат труда на производство за счет улучшения нормирования, повышения качества
норм;

·        Коэффициент
полезного использования рабочего времени и коэффициент использования
производственной мощности участка, цеха предприятия;

·        Степень освоения
проектной трудоемкости и проектной производительности труда;

·        Частицу прироста
производительности труда за счет превышения норм выработки в общем приросте
производительности труда.

Для обеспечения систематического
совершенствования организации и нормирования труда на предприятии необходимо
осуществлять планомерную работу и планировать на пятилетку и по годам следующие
направления: нормативно опытную работу по разработке нормативов труда; снижение
трудоемкости продукции и работ по разработке и обслуживанию производства;
анализ действующих норм затрат труда и их пересмотр; изучение использования
рабочего времени; изучения передового опыта и распространения наиболее
рациональных форм и приемов работы; подготовку и повышение квалификации
специалистов по организации и нормированию труда.

На предприятиях постоянно ведется
работа по обеспечению роста производительности труда как главного источника
повышения эффективности производства и важного показателя всей системы трудовых
показателей. Большое значение предоставляется изучению и расчетам трудоемкости
производства продукции. Для планирования на предприятии устанавливают плановую
нормативную, фактическую трудоемкость. Сопоставление фактической и нормативной
трудоемкости позволяет обнаружить резервы ее снижения. Показатель нормативной
трудоемкости применяется для расчетов заработной платы, себестоимости и оптовой
цены.

В зависимости от категории
персонала, труд которого учитывается при определении трудоемкости, различают
технологические, комплексную, производственную и полную заводскую трудоемкость.

4. Расчет экономической эффективности разработанных мероприятий

Экономическую эффективность
мероприятий рассчитывают для обоснования наиболее эффективных методов
организации труда, определения роста производительности труда и суммы годового
экономического эффекта от внедряемых мероприятий НОТ, определение влияния мероприятий
НОТ на основании технико-экономических показателей работы токаря и учета этого
влияния при разработке годового плана установления размера премий за внедрение
мероприятий НОТ.

При определении экономической
эффективности соответственно методике рассчитывают общие и частные показатели
экономической эффективности мероприятий относительно НОТ.

Основными общими показателями,
определяющими результат мероприятий НОТ, являются:

1)  годовой экономический эффект;

2)      срок окупаемости
дополнительных затрат;

)        рост производительности
труда.

К частным показателям относятся:

) снижение трудоемкости продукции;

) относительная экономия численности
работников;

) прирост объема производства;

) экономия рабочего времени и др.

Чтобы оценить эффективность
предлагаемых мероприятий НОТ на рабочем месте токаря, а также на основании
этого выявить возможный рост производительности труда необходимо составить
фотографию рабочего времени токаря до и после внедрения предлагаемых
мероприятий по НОТ.

Табл. 4.1. Индивидуальная фотография
рабочего времени токаря

Табл. 4.2.Индивидуальная фотография
рабочего времени токаря

Анализ материалов фотографий нужно
начать из составления и сведения одноименных затрат, баланса до улучшения и
после улучшения рабочего времени в минутах и процентах.

На основании данных индивидуальных
фотографий далее производится расчет роста производительности труда с учетом
предлагаемых мероприятий НОТ.

Табл. 4.3. Баланс рабочего времени
токаря на основании данных индивидуальных фотографий

Как видно из таблицы 4.3., время
непродуктивной работы, перерывов, связанных с нарушением трудовой дисциплины в
баланс после улучшения не включается как такое, которое не является необходимым
при хорошо организованном труде. Вместо этого время на отдых и личные
надобности возросло на 10 мин.

Оперативное время также увеличилось
за счет сокращения потерь на 45 мин.

Анализ использования рабочего
времени предусматривает расчеты трех относительных показателей:

1)      эффективного использования
сменного рабочего времени К1;

2)      нескрытых потерь потерь
рабочего времени К2;

)        скрытых потерь рабочего
времени К3.

Коэффициент эффективного
использования рабочего времени определяется по формуле:

К1= 480=0,87

То есть сменное рабочее время по
назначению использовано на 87%. Таким образом, потерянное рабочее время за
смену составило 13% сменного фонда рабочего времени.

Коэффициент нескрытых потерь
рабочего времени определяется по формуле:

К2= 480 = 0,08

Это означает, что явные потери
рабочего времени составляют 8% общей длительности рабочей смены.

Коэффициент скрытых потерь рабочего
времени определяется по формуле:

К3 = 480= -0,006

То есть скрытые потери рабочего
времени отсутствуют.

Сумма трех коэффициентов должна
приблизительно равняться единице:

,87 + 0,08 -0,006 ≈ 1

Возможное уплотнение рабочего
времени вследствие устранения всех видов потерь можно рассчитать по формуле
4.4:

К4= 100* 100 — = 740 / 91,4=8,1%

Таким образом, увеличение времени
оперативной работы на 45 мин. за счет устранения потерь позволит увеличить
производительность труда токаря. Рост производительности труда рассматривается
с учетом предлагаемых мероприятий НОТ.

В проекте предлагалась проектировка
карты организации рабочего места токаря, на основании этого производительность
труда токаря может повысится на 8-10%, также предлагалась рационализация
трудового процесса токаря, что в свою очередь повысит производительность труда
на 5-15%. Одним из предлагаемых мероприятий также является улучшение
освещенности рабочего места токаря, а также в данной работе предлагалось
установить кондиционер на рабочем месте, в результате этого соответственно
процент роста производительности труда составит 10-15%, 5-10%. Возможный рост
производительности труда работников в результате совершенствования НОТ
представлено в Табл. 4.4.

Табл. 4.4. Возможный рост
производительности труда работников в результате совершенствования НОТ

Прирост производительности труда
определяется по формуле:

П = Эч*100 100+П,

где П — это возможный рост
производительности труда в результате совершенствования НОТ.

Литература

1. Тогда П = 1*100 Сост. Г.Я. Невяжский, Губарев О.Н., А.В. Северинов
— Харьков: РИО ХГЭУ, 1999. — 60 с.

2. Научная организация и мотивация труда в машиностроении: Учебник
для студентов машиностроительных специальностей вузов ЦБПНТ по труду и соц.
Вопросам. М.: Экономика, 1988,365 с.

3. Организация и нормирование труда: Учеб. Пособие для вузовВЗФЭИ. —
М.: Финстатинформ, 2000. — 301 с.

4. Петрович И.М., Устшова Г.С. та шип. Економіка виробничого
підприємництва. Сокр. Пер. С англ. — М.: Экономика, Дело, 1992. -510 с.

Курсовая работа: Планирование и эффективность рабочего времени руководителя

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Факультет дистанционного образования

Кафедра социальной психологии и антропологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Планирование и эффективность рабочего времени руководителя

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение

1 Анализ и учет использования времени в работе менеджера

1.1 Биологический ритм работы менеджера

1.2 Анализ использования времени

2 Тайм-менеджмент как система управление временем

2.1 Тайм-менеджмент

2.2 Причины дефицита времени

2.3 Основные методы тайм-менеджмента

3 Практическая часть

3. 1 Анализ эффективности использования рабочего времени Кушпатовой Евгении Вадимовны

Заключение

Список использованных источников

Введение

Время – это специфический ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование актуально, особенно при сегодняшнем темпе жизни.

В век информационный все сложнее успевать быть в курсе всего, а это очень важно любому руководителю. Сегодня цена времени становится дороже, чем деньги. Руководить организацией или небольшим отделом, да или просто работать, выполняя поручения, и одновременно полноценно уделять время семье, отдыху – задача любого менеджера.

По мнению специалистов, время в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем. Но, если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел, отложенную им «на потом», а, по сути «в долгий ящик», которые вроде бы нужно сделать, но вот все «никак руки не доходят».

В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» — это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени.

Данная проблема имеет большое практическое значение, как для руководителей, так и для любого человека.

Цель курсовой работы: изучить планирование и эффективность рабочего времени руководителя.

Гипотеза: Кушпатова Евгения Вадимовна, руководитель магазина ООО«СуперСтрой Нт» — Качканар, эффективно планирует и использует рабочее время.

В качестве основных задач будут выступать:

— рассмотрение теоретических основ использования рабочего времени;

— нахождение порядка осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента;

— выявление причин дефицита времени;

— анализ использования рабочего времени руководителя магазина ООО «СуперСтрой» Кушпатовой Евгении Вадимовны.

Методы анализа: хронометраж и интервью.

1 Анализ и учет использования времени в работе менеджера

1.1 Биологический ритм работы менеджера

В нашей жизни наблюдается ритмичность, как и во многих процессах, происходящих на Земле и в нашем организме в частности. Это приливы и отливы в морях и океанах, восход и закат солнца, смена времен года и многое, многое другое. Наша задача — зная свои биологические ритмы, составлять расписание с учетом индивидуальности.

Работоспособность человека в течение суток обычно изменяется по физиологически обусловленной М-образной кривой, на которой имеются два четко выраженных пика активности. Эти пики соответствуют максимальной работоспособности в период между 10 и 12 часами и 16 и 18 часами. Минимальная работоспособность, как правило, приходится на 14 часов, а после 18 часов наблюдается спад деловой активности.

Но это общие тенденции, которые наблюдаются у большинства, однако каждый человек индивидуален и имеет свою кривую М.

Кроме того, давно известно, что почти все люди могут быть отнесены либо к «жаворонкам», либо к «совам». «Жаворонки» просыпаются рано утром, в первой половине дня чувствуют себя бодрыми и энергичными. Работоспособность в этот интервал времени у них высокая, но вечером падает, затем наступает сонливость, и они рано ложатся спать. «Утро вечера мудренее» — это их главный девиз.

«Совы» засыпают, как правило, довольно поздно и просыпаются, естественно, поздно. Они встают с трудом, поскольку глубокий сон у них наступает утром. Работоспособность «сов» нарастает постепенно в период от обеда к вечеру.

Ученые выделяют и третий тип людей — это аритмики, работоспособность которых практически одинакова в течение дня. К этому типу в основном относятся люди, занимающиеся физическим трудом.

Индивидуальный ритм может значительно отличаться от начала и окончания рабочего дня, установленного обеденного перерыва на производстве или в фирме. Поэтому необходимо разработать программу исследования личных биоритмов, которая позволяет выяснить, как изменяются работоспособность, производительность, внимание в течение дня, по дням в неделю и по месяцам. Самым простым способом будет включение этих замеров в ежедневный план проведения хронометража. Как проводить хронометраж, рассмотрим позже. После проведения недельных замеров построить свою кривую М. Сравнить индивидуальные результаты с той зависимостью, которая наблюдается у большинства людей.

Полученные результаты очень важны, поскольку теперь можно адаптироваться к режиму работы производства или фирмы. Некоторые руководители подстраивали или подстраивают работу подчиненных под свой биологический ритм. Например, Сталин организовывал совещания поздно ночью, а некоторые современные руководители фирм на Западе начинают работу со своими топ менеджерами в пять часов утра.

Равномерность загрузки по часам. Зная общие законы движения в природе, в том числе и выполнения запланированных дел, целесообразно работать равномерно. Здесь уместно провести аналогию с движением автомобиля. Усилия, творческие или физические, будут иметь максимальную эффективность, если в течение дня трудиться без «ускорений» и «торможений». Поэтому практической рекомендацией является по возможности равномерная загрузка по часам.

«Уплотнение» расписания. Когда формулируется план работ, то, возможно, а скорее всего наверняка, остается часть дел, которые не попадут в расписание. В этих случаях рекомендуется «уплотнить» расписание.

Рекомендуется рассмотреть варианты совмещения двух и более дел. Например, во время уборки, наведения порядка, и т. п. прослушивать курс иностранного языка. Однако если в течение каждого дня выполнять несколько дел одновременно, то рано или поздно наступит психологическая усталость. Поэтому рекомендуется не злоупотреблять этим приемом.

Составляя расписание на ближайший день, целесообразно учитывать накопленный опыт многих бизнесменов, менеджеров и руководителей среднего звена. Например, нельзя планировать больше 3-4 встреч, можно провести максимально 10-15 телефонных разговоров, либо 1-2 совещания, либо беседы не более чем с четырьмя подчиненными (от 10 до 45 минут на каждую беседу).

1.2 Анализ использования времени

1.2.1 Классификация методов и способов исследования рабочего времени

Классификация методов и способов исследования использования рабочего времени проводится по нескольким признакам:

— по цели исследования,

— по количеству наблюдаемых объектов, по форме проведения исследования,

— по форме фиксации данных,

— по виду наблюдения, по наблюдателю,

— по форме записи.

1.2.2 Фотография рабочего дня

Фотографией рабочего дня (ФРД) называется исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда. Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведении ФРД измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени и особенно тщательно — потери времени по различным причинам. ФРД является важным средством изучения организации труда и производства, а также одним из методов установления нормативов времени подготовительно-заключительной работы, обслуживания рабочего места и отдыха. С помощью фотографии рабочего дня изучают использование рабочего времени лучшими рабочими с целью распространения их опыта: проектируют наиболее рациональное (принимаемое за норму) распределение времени рабочей смены по классификационным группам (категориям) затрат времени: анализируют потери рабочего времени и организационно-технические причины, вызывающие их, с целью выработки мероприятий по устранению неполадок и улучшению использования рабочего времени: определяют необходимое количеств рабочих, обслуживающих агрегаты и машины, т.е. устанавливают нормы обслуживания: учитывают фактическую выработку продукции и темп ее выпуска.

Этапы проведения фотографии рабочего дня

1) подготовка к наблюдению;

2) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

3) обработка и анализ данных наблюдения;

4) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и проектирование нормального баланса рабочего дня.

При проведении непосредственно ФРД в наблюдательном листе на протяжении целой смены (или части ее) непрерывно фиксируются все без исключения затраты рабочего времени.

Форма 1.1. Наблюдательный лист ФРД

На основании проведенных фотографий рабочего времени составляется сводная таблица одноименных затрат рабочего времени, определяются средние величины по одноименным затратам и потерям рабочего времени, проводится анализ необходимости и целесообразности этих затрат и перерывов в работе.

Форма 1.2 Сводная таблица одноименных затрат рабочего времени и перерывов

После составления сводки одноименных затрат, необходимо составить фактический баланс рабочего времени и представить его в виде таблице по форме 1.3.

Форма 1.3Баланс рабочего времени

Затем сопоставляется фактический баланс рабочего времени с нормативным в таблице по форме 1.4.

Форма 1.4 Сопоставление фактического и нормативного балансов рабочего времени

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени позволяет определить следующие показатели: коэффициент использования сменного времени, коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам, коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины, коэффициент возможного уплотнения рабочего дня, коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения выявленных потерь времени.

1.2.3 Хронометраж

Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции. Хронометражные наблюдения позволяют выявить резервы связанные со временем выполнения оперативной работы.

Основные этапы хронометража:

1. подготовка к наблюдению — ознакомление с операцией и расчленение трудового процесса, определение фиксажных точек;

2. наблюдение — заполнение листа наблюдений в таблице по форме 5.1

3. Обработка, анализ данных наблюдения — проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами; определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом [1, стр. 276].

Форма 1.5. Лист хронометражных наблюдений

1.3 Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса — средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов.

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

— обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

— оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

— обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

— совершенствование приемов и методов труда;

— комплексное обоснование необходимых затрат труда;

— создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

— использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

— соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени [4, стр. 72-74].

2 Тайм-менеджмент как система управление временем

2.1 Тайм-менеджмент

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.

Постановка целей – необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.

Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию [9, 11].

2.2 Причины дефицита времени

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1 причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим эти факторы.

1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

2) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

3) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

4) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

5) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

2 причины, которые не зависят от руководителя

Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

Рассмотрим эти факторы:

1) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40%.

2) Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

3) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

а) телефонные звонки;

б) заглядывающие к нам люди;

в) проблемы с компьютерным оборудованием;

г) изменение очередности работ, навязываемое коллегами;

д) недостаток организационного планирования;

е) неумение слушать других людей;

ж) неудовлетворительная организационная структура;

з) исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

и) нерешительность в деловых вопросах;

к) плохо организованные и скоординированные собрания;

л) отвлекающие факторы на рабочем месте;

м) чрезмерная офисная бюрократия;

н) бесполезные дискуссии о своей работе и работе других;

3. причины, непосредственно связанные с личностью руководителя

Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим эти факторы:

1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

3) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени [7, 10].

2.3 Основные методы тайм-менеджмента

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Одним из родоначальников тайм-менеджмента считается основатель школы научного управления Фредерик Тейлор, который осуществил хронометраж трудовой деятельности рабочего. Также можно упомянуть знаменитого Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер и тем самым сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав их деятельность более специализированной.

В настоящее время в России одним из известных специалистов в области тайм-менеджмента является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной проблемы [8].

2.3.1 Анализ использования временного ресурса

Рассмотрим методики классического тайм-менеджмента. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

— вид деятельности – для определения вида деятельности;

— время начала и окончания соответствующего вида деятельности;

— длительность соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени.

Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

— была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);

— были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

— было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

— был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

В результате анализа выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника [7].

2.3.2 Планирование времени

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

5. Для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

6. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства [10].

2.3.3 Тайм-менеджмент в масштабах организации

Это все касалось личного тайм-менеджмента. А как же быть в случае организационного, или корпоративного тайм-менеджмента? Тайм-менеджмент в масштабах организации — это движение с нижних слоев иерархии. Действительно, невозможно заставить работников экономить собственное время и таким образом увеличить их производительность труда. У организационного менеджмента есть ряд возможностей для оптимизации временного ресурса, однако это связано с такими понятиями как управление проектами, технологиями производства и т. п., оно не относится к тайм-менеджменту. Тайм-менеджмент же должен начинать свое движение по организации снизу. Для этого следует заинтересовать людей. Работники рассматривают свое рабочее время как «проданное» работодателю время, однако можно внушить им, что хотя оно, и «продано» работодателю, но это по-прежнему невосполнимый ресурс жизни человека. После этого в сотруднике компании достаточно быстро пробуждается понимание, что его ценнейший и невосполнимый ресурс безвозвратно тратится из-за окружающего беспорядка – отсутствия должностных инструкций, нормального корпоративного планирования, и т.п. Поняв и прочувствовав на себе значение организации и планирования, человек гораздо более спокойно и конструктивно воспринимает новации в этой области, исходящие от руководства. Теперь для него внедрение управления проектами, или корпоративной информационной системы, или системы менеджмента качества – не «блажь начальства», а вполне понятный и естественный шаг развития. Даже если первоначально таких людей в организации мало, 5-10%, они вполне способны заразить своим пониманием данной проблемы и энтузиазмом большую часть персонала организации. Глеб Архангельский называет подобную технологию внедрения тайм-менеджмента «бациллой», объясняя сходство действия подобных единичных сотрудников с действиями, производимыми бациллами.

Глебом Архангельским также предложен интересный метод стимулирования человека к использованию тайм-менеджмента в своей деятельности. Этот метод демонстративен и заставляет самого человека задуматься о том, как много быстро течет его время и о том, что огромное количество его времени тратится впустую. Обычно осознание этого заставляет человека серьезно задуматься о том, что время следует беречь, использовать рационально. Суть этого метода в следующем. Необходимо изготовить настольный календарь — «пинарик», который выглядит как обычный настольный календарик, но со следующими отличиями: над графиком текущего года изображен список цифр – годы от рождения человека примерно до текущего; под графиком – от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости его возраста и уровня оптимизма. Заведя «пинарик», человек берет карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркивает прожитые годы. Можно – с лирическими воспоминаниями. Затем таким же образом вычеркивает прожитые дни текущего года. «Пинарик» готов к употреблению.

Каждое утро, приступая к работе, человек должен зачеркивать половину наступившего дня. Вечером – вторую половину. Желательно держать «пинарик» на видном месте, заглядывать в него почаще, особенно в нижнюю строчку. Можно где-нибудь поблизости прописать стратегические цели, и соотносить реальный ресурс времени с процессом их достижения. Как показывает практика, больше двух-трех недель такой жизни не выдерживает никто: когда время «материализовано», когда каждый день своими руками человек отмечает его ход – появляется стимул, как следует задуматься о проблеме «самого невосполнимого ресурса», и начать что-то делать в этом направлении. Работа с «пинариком» занимает 30 секунд утром и 30 секунд вечером, он был изобретен Дмитрием Литваком, вице-президентом московского отделения Института проектного менеджмента [9].

3 Практическая часть

3. 1 Анализ эффективности использования рабочего времени Кушпатовой Евгении Вадимовны

3.1.1 Характеристика ООО «СуперСтрой»

СуперСтрой – это сеть магазинов, продающих товары для ремонта: строительные, отделочные материалы, сантехнику, инструменты, садовый инвентарь и т.д. Сеть магазинов расположена по всей России. Магазин СуперСтрой Качканар – это подразделение ООО «СуперСтрой НТ». В сеть входит 5 магазинов, которые располагаются в Серове, Качканаре и Нижнем Тагиле. В Качканаре работает 30 сотрудников. В штаб входят: директор, зам директора по логистике, учетная группа (2 человека), кассиры (3), администраторы (2), товаровед, бухгалтер, кладовщик, грузчики и продавцы консультанты. Средний возраст сотрудников составляет 30 лет. Директор Кушпатова Евгения Вадимовна, 24 года. Магазин в г. Качканар работает с 2007 г. Евгения начала работать с основания магазина, продавцом консультантом. Далее, поднимаясь по карьерной лестнице, через 2,5 года стала директором.

3.1.2 Хронометраж рабочего времени

Анализ использования рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность [1]. Для подобного анализа будем использовать таблицу анализов видов деятельности и расхода времени – хронометраж.

Таблица 1. Хронометраж рабочего времени Кушпатовой Е.В.

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, но не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться. Помимо анализа использования рабочего времени руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных «дневных помех».

Таблица 2. Листок возможных «дневных помех»

На основе интервью (Приложение А), хронометража (Таблица 1) и наблюдений, можно сделать следующие выводы, сильные стороны:

— сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные);

— планирование рабочего времени и распределение его по срочности;

— делегирование обязанностей позволяет освободиться от мелких задач, которые могут решить другие сотрудники.

Слабые стороны:

— В работе присутствует ICQ, который отнимает много времени на набор текста, когда быстрее было бы позвонить;

— причины, непосредственно связанные с личностью руководителя — это постоянная спешка, постоянные задерживания, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. Это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рекомендации для улучшения продуктивности рабочего дня Кушпатовой Евгении Вадимовны:

— Четко планировать цели и задачи на месяц, а не только на текущий день;

— Планировать задачи не только по срочности, но и по сложности;

— Делить сложные и объемные задачи на мелкие;

— Стараться не решать личные вопросы в течение рабочего дня;

— Сосредотачиваться на текущем деле, не торопиться и не суетиться, переключаясь с одного дела на другое.

Заключение

В курсовой работе была изучена одна из актуальных проблем современных руководителей: эффективное планирование и использование рабочего времени.

Были решены, следующие задачи:

— Рассмотрены теоретические основы использования рабочего времени;

— найден порядок осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента;

— выявлены основные причины дефицита времени;

— проанализированы интервью с руководителем магазина ООО«СуперСтрой» Кушпатовой Евгенией Вадимовной и хронометраж её рабочего времени. Выявлены слабые и сильные стороны, а также даны рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.

Гипотеза о том, что Кушпатова Евгения Вадимовна эффективно использует и планирует свое время, не принята. Так как анализ хронометража и интервью показывает, что ей не достаточно времени на отдых, личные увлечения и приходится задерживаться на работе и рабочий день длится 10-12 часов, когда должен 8-10. Однако Евгения Вадимовна считает, что эффективно использует время и не хочет следовать советам и что-то менять.

Так хочется все успеть: и работу выполнить, и поспать, и пообщаться с родными, друзьями. Когда мы торопимся, суетимся, время летит незаметно, поэтому необходимо правильно планировать и использовать его. Ведь время – это необратимый ресурс нашей жизни. Но, к сожалению, многие, понимая, что времени не хватает, так и не хотят ничего менять.

Список использованных источников

1. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003. – 455 с.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Элит-2000», 2001. – 472 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003г. 528 с.

4. Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. – Пенза, 2000. – 253 с.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1994г. 480 с.

6. Завельский М.Г. Экономика и социология труда. – М.: Логос, 2001. – 208 с.

7. Материалы сайта www.akmr.ru

8. Материалы сайта www.e-xecutive.ru

9. Материалы сайта www.improvement.ru

10. Материалы сайта www.top-manager.ru

11. Материалы сайта www.zarplata.ru

12. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 832 с.

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2002. – 272 с.

Приложение А

Интервью с Кушпатовой Евгенией

Я: Сколько времени вы уделяете в сутки на работу(в среднем)?

-Евгения: часов 10-12

-Приходится ли вам брать работу на дом, или задерживаться?

-Конечно

-Как вы считаете, эффективно ли вы используете время рабочего дня?

-Да

-Планируете ли вы свое время, задачи на месяц, неделю, день?

-Да

-Хватает ли вам времени на выполнение запланированных задач на день?

-Чаще всего нет

-Какие методы или технологии вы используете: ежедневник, стикеры, телефон, компьютер?

-Ежедневник, перекидной календарь, стикеры, записки, телефон, компьютер

-Используете ли вы какие-нибудь программы?

-Word, exel, adobe reader — это основные, плюс почта и аська

-Как распределяете задачи на день? Какие вначале рабочего дня, в середине и в конце? По сложности, по срочности?

-По срочности

-Опаздываете ли вы на совещания, встречи, беседы и т.д.?

-Иногда, если знаю, что мне это позволительно

-Часто ли вы отвлекаетесь в течение дня от рабочего процесса?

-Да, на разговоры по аське, телефону, в целом от получаса до часа за полный рабочий день

-Делегируете (распределяете) ли вы обязанности на других сотрудников?

-Да

-Приходится ли переделывать за них, порученные дела?

-Очень редко, чаще их контролируешь и все

-Как много времени отнимает разговоры по телефону и проверка почты(@)?

-Почта — час, телефон — часа полтора — два

-Как вы считаете, достаточно ли времени уделяете отдыху, семье, родным?

-Нет

-Есть ли у вас какие-нибудь увлечения, которые требуют дополнительного времени, если да, то хватает ли вам времени на них?

-Да, силовой тренинг и стрип-пластика, но последние два месяца времени на них нет

-Если вы заболеете, придется ли вам идти на работу?

-Да

-Хотели бы вы более эффективно и рационально использовать свое время?

-Да

-Знаете ли вы какие-нибудь методы повышения эффективности?

-Планирование и делегирование обязанностей

-Могу посоветовать почитать Глеба Архангельского

-Ок, спасибо, но у меня нет на это времени

40

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Альметьевский
государственный нефтяной институт

Кафедра
менеджмента

Курсовая работа

По
дисциплине: «Экономика»

На
тему: Анализ использования фонда рабочего
времени на примере «Альметьевского
управления технологического транспорта»

Выполнил:

Проверил:

Альметьевск
2012 г.

Содержание

Введение
3

1.Теоретические
основы использования рабочего времени
7

1.1.Рабочее
время и его планирование. Классификация
затрат рабочего времени.
7

1.2.Контроль
и диагностика рабочего времени. Методы
изучения затрат

рабочего
времени и трудовых процессов.
11

1.3.Методика
анализа использования фонда рабочего
времени. 15

2. Анализ использования фонда рабочего
времени на примере ООО «Альметьевское
управление технологического транспорта».
20

2.1.Анализ
фонда рабочего времени.
20

2.2.Анализ
эффективности использования фонда
рабочего времени. 28

3.Основные направления и рекомендации
по повышению эффективности использования
фонда рабочего времени.
34

Заключение

35

Список
литературы 37

Приложение
1
38

Введение

Совершенствование организации труда
на основе научнообоснованных рекомендаций
относится к числу важнейших задач
современного производства и является
одним из основных условий в решении
задач, поставленных предприятием.

Осуществление
мероприятий по научной организации
труда на предприятиях, несомненно, будет
способствовать широкому использованию
достижений науки, техники, передового
опыта, механизации производственного
процесса выполнения услуг, повышению
эффективности трудовых и материальных
ресурсов, высокому качеству выполненных
работ.

Совершенствование
организации труда на рабочем месте, это
процесс непрерывного внесения в
существующую организацию труда всего
нового и передового. Однако эффективность
этого процесса будет обеспечиваться
тогда, когда существующий уровень
организации труда на рабочем месте
будет постоянно анализироваться. Цель
такого анализа
–
определение соответствия (или отклонения)
состояния всех элементов организации
рабочего места типовым решениям, нормам
проектирования, отражающим новейшие
достижения науки и техники, передового
опыта.

Эффективное
использование трудовых ресурсов,
создание благоприятных условий труда
оказывают влияние на уровень
производительности труда и, через
показатель эффективности труда на
увеличение объемов оказанных услуг, на
сроки выполнения, на эффективность
использования мощностей, а также на
себестоимость оказываемых услуг, то
есть на технико-экономические показатели
работы предприятия.

Поэтому
на сегодняшний день очень важно для
предприятия обеспечить эффективное
использование фонда рабочего времени,
а для этого нужно установить величину
потерь рабочего времени и выявить
причины, вызывающие у работника эти
потери.

Основная
цель курсовой работы – провести анализ
использования фонда рабочего времени.
Основными задачами анализа использования
фонда рабочего времени, обеспечивающими
достижение поставленной в курсовой
работе цели являются:

—
изучить теоретические основы использования
рабочего времени;

—
проанализировать использование фонда
рабочего времени;

—
выявить основные направления и
разработать рекомендации по повышению
эффективности использования фонда
рабочего времени.

Объектом
исследования является предприятие
«Альметьевское управление технологического
транспорта» («АУТТ»). Предметом
исследования являются, анализ использования
фонда рабочего времени.

Итак,
условием сокращения потерь рабочего
времени является обеспечение эффективного
сочетания элементов производственного
процесса – средств, предметов и самого
труда. Этому будет способствовать
высокий уровень
организации
рабочего места и его обслуживания, а
также устранение факторов оказывающих
негативное влияние на эффективное
использование рабочего времени.

Таким
образом, проведение различных мероприятий
по повышению эффективности использования
фонда рабочего времени должно основываться
на оценке его современного состояния,
прогнозировании влияния мероприятий
(в том числе внедрения информационных
технологий) на конечные показатели
деятельности фирмы.

Методологической
основой курсовой работы стали учебники
и учебные пособия такие как Веснин В.Р.
Технология работы с персоналом и деловыми
партнерами;
Бычин
Б.В., Малинин С.В., Шебенкова Е.В. Организация
и нормирование труда; Генкин Б.М.
Организация, нормирование и оплата
труда на промышленных предпрятиях;
Шелепенко Г.И. Экономика, организация
и планирование производства на
предприятии. Источниками информации
для анализа курсовой работы также
служат баланс рабочего времени,
статистическая отчетность «Отчет по
труду», данные та­бельного учета и
отдела кадров, методические указания
и учебная литература.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Подборка по базе: Практическая работа 3.docx, контрольная работа №3 Давление твёрдых тел, жидкостей и газов.do, Исследовательская работа по теме _Эффективность 2 х схем лечения, 4 тема(Конъюнктивит,керетит,уевит).docx, Контрольная работа №4 8 кл.docx, История тема Социально-политический кризис в России в начале 20 , Итоговая работа №4.docx, Конфликтология и медиация. Практическая работа Иванова А.А.docx, Практическая работа по теме Законодательство по ИБ РФ.docx, Практическая работа №2 Литус Елена Петровна.docx

2.2.2 Планирование фонда рабочего времени

Разработка баланса рабочего времени необходима для последующего расчета численности рабочих и для расчета фонда заработной платы (табл.2.6).
Таблица 2.6 – Баланс рабочего времени на одного рабочего

Календарное число дней принимаем по календарю текущего года.

Количество праздничных дней установлено законодательством. Выходные дни принимаем по календарю и режиму работы предприятия.

Номинальный фонд равен разнице между календарным фондом времени и нерабочими днями (2.9):

Нф=Дк-Дн, дн (2.9),

где Дн=Дпр+Дв,дн.

Эффективный фонд рабочего времени равен разнице между номинальным фондом рабочего времени и невыходами на работу (2.10):

Дф=Нф-Нр, дн (2.10)

где Нр=О+Од+дб+Р+Го.

Номинальная продолжительность рабочего дня принимаем по режиму работы организации-8 часа.

Эффективная продолжительность рабочего дня равна разнице между номинальной продолжительностью рабочего дня и внутрисменными недоработками (2.11):

Тф=Тсм-Вн, час. (2.11)

Эффективный фонд рабочего времени одного рабочего в год получаем путем умножения эффективного фонда рабочего времени в днях на эффективную продолжительность рабочего дня в часах (2.12):

Тэф=Дэф*Тф, час (2.12)