Планирование перспективных потребностей компании в кадрах - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

краткосрочный период – до 1 года}
среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

привлечение кадров извне}
переобучение имеющегося персонала}
сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

работники, не прошедшие аттестацию}
естественный уход сотрудников (выход на пенсию, декретный отпуск)}
сезонная смена персонала (в основном характерно для организаций, которые носят явно сезонный характер).

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
провести анализ рынка труда в регионе}
подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
составить план закрытия вакансий}
запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что планирование потребности в персонале очень важно для современного предприятия, поскольку является частью общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов. Кадровое планирование необходимо современному предприятию для:

обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;

возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;

для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;

использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.

Степень разработанности проблемы: вопросы оценки потребности в персонале рассматриваются в различной литературе по управлению персоналом, менеджменте, экономике предприятия, экономике труда следующими авторами: Виханский О. С., Наумов А. И. Кибанов А. Я. Иванцевич Дж., Лобанов А.А.

Объектом исследования является система оценки персонала на предприятии.

Предметом исследования является анализ процесса определения потребности в персонале предприятия.

Целью работы является определение особенностей оценки потребности в персонале с целью анализа и планирования персонала предприятия ЗАО «Тандер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить понятие планирования персонала;

изучить прогнозирование потребности в человеческих ресурсах;

выполнить определение потребности в персонале;

дать общую характеристику ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»);

выполнить анализ персонала и его планирование на ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»).

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, оценка, расчет и другие экономические методы.

Информационная база исследования: учебная, учебно-методическая литература, периодические источники, интернет-источники и другие материалы предприятия по анализу и оценке персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что на основе теоретического анализа системы оценки персонала автор определяет специфику системы анализа потребности в персонале. Теоретический анализ становится основой практического исследования оценки потребности в персонале на конкретном предприятии ЗАО «Тандер», что определяет ряд рекомендаций для развития кадровой политики организации.

Цели и задачи работы определили ее структуру.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения.

В первой главе работы дано определение понятия планирования персонала, изучено прогнозирование потребности в человеческих ресурсах, выполнено определение потребности в персонале.

Во второй главе работы дана общая характеристика ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), выполнен анализ персонала и его планирование на ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»).

Методами, применяемыми в работе, является метод анализа научной литературы, анализа, синтеза и построения таблиц.

В работе использована теория и методология по рассматриваемой проблеме, данные сети Интернет и данные ЗАО «Тандер», опубликованные на официальном сайте компании.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования потребности персонала предприятия как основа его развития1.1 Роль, понятие, методы планирования персонала в системе управления человеческими ресурсами

Планирование персонала — процесс систематического анализа потребностей в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки – там, где они нужны, и тогда, когда они нужны [27].

Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.

Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. Отметьте, что на планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников по их навыкам и размещению. Такое проектирование отражает различные факторы, такие как производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличию ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние источники (рынок труда). После анализа потребности в работниках и их наличии, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток сотрудников. Если прогнозируется избыток работников, должны быть найдены пути уменьшения их количества. Некоторые из этих методов включают ограниченный наем, уменьшение числа рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит работников, фирма должна получить нужное количество соответствующего качества сотрудников с рынка труда [27].

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, требуя, таким образом, обширного изменения прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

Методика прогнозирования с нулевого уровня использует в качестве стартовой точки для определения грядущей потребности в кадровом обеспечении имеющийся на данное время в организации уровень занятости. По существу, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию, увольняется или покидает фирму по любой другой причине, его место не занимается автоматически. Вместо этого проделывается анализ, ставящий целью установить, может ли фирма обосновать занятие этой должности [12, c. 78]. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.

Метод прогноза, используемый во всей организации начиная с низовых звеньев организации и на более высоких уровнях, в конечном счете, представляет собой совокупный прогноз потребностей в занятости.

Некоторые фирмы используют для прогнозирования занятости то, что можно назвать методикой «вверх дном» (снизу вверх). В ее пользу говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребностях в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, в конечном счете, это составит совокупный прогноз необходимых работников. Прогнозирование потребности в персонале более эффективно тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и прогнозируемые потребности, понимая при этом, что отделу по управлению персоналом необходимо соответствующее время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.

Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей для предсказания будущих потребностей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя такой метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество работников, требующихся при различном уровне спроса.

Моделирование — это методика проведения эксперимента с реальной ситуацией с помощью математической модели, представляющей эту ситуацию. Модель является обобщением реального мира. Таким образом, моделирование является попыткой представить реально существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам по персоналу, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая принимать решение, приводящее к реальным результатам [7, c.56].

В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнями занятости и многими другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы что если, подобные следующим:

Цель модели – позволить менеджерам добиться значительного понимания определенной проблемы, прежде чем принимать решение в действительности.

1.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах: зарубежный опыт оценки

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия. Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее [27]:

базовое образование и биографические данные;

опыт работы;

индивидуальные навыки и знания;

имеющиеся лицензии и сертификаты;

программы обучения, пройденные в период работы в организации;

прежние оценки результатов деятельности;

профессиональные цели.

Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:

послужной список и опыт работы;

базовое образование;

оценка сильных и слабых сторон;

потребности в росте;

потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;

результаты текущей работы;

сфера специализации;

предпочитаемая работа;

географические предпочтения;

карьерные цели и желания;

ожидаемая дата выхода на пенсию;

личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.

1.3 Методика определения потребности в персонале организации

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора [27].

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений [8, c. 87].

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п. [19, c. 144]

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

(1.1)

где t – общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф_п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф_п = 1910 часов;

q_н – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

(1.2)

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В_н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

(1.3)

где Т_н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно.

Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 1.1).

Рис. 1.1. Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы [23, c. 109]:

уровень компетентности руководителя и подчиненных;

интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости [27]:

для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

для функциональных отделов – не менее 7—10 чел.;

для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;

для конструкторских и технологических бюро – 7—10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда.

Вывод: планирование человеческих ресурсов включает в себя подбор имеющегося внутри организации и вне ее ресурса рабочей силы в расчете на вакансии, которые предвидятся в организации через определенный период времени. Для грамотного планирования потребности в персонале необходимо учитывать следующие факторы:

в каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период;

кадровое движение персонала (планы относительно увольнения, декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.);

государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

ситуация на рынке, в частности у конкурентов;

уровень оплаты труда в компании;

стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Глава 2. Анализ системы планирования потребности в персонале торговой организации (на примере ЗАО «Тандер»)2.1 Общая характеристика предприятия

Сеть магазинов «Магнит» — ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Полное название — Публичное Акционерное Общество «Магнит».

Адрес: РФ, г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/5.

Органы управления сети «Магнит»:

Совет директоров;

Комитет по аудиту совета директоров;

Комитет по кадрам и вознаграждениям совета директоров;

Правление.

Генеральный директор — Галицкий Сергей Николаевич.

Большинство магазинов Группы расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Магазины сети «Магнит» также находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском Федеральных округах.

Показатели развития сети «Магнит» в 2016 году представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Показатели развития сети «Магнит» на 31.12.2016 г.

Показатель	Значение
Выручка от реализации, млн. руб.	763 527,25
Численность персонала, чел.	Более 260 000
Количество магазинов, шт. в том числе	12089
«ма	9594
— гипермаркет	219
— «Магнит Семейный»	155
— «Магнит Косметик»	2121
Количество населенных пунктов, в которых расположены магазины сети, шт.	2361
Количество распределительных центров, шт.	33
Автомобильный транспорт, ед.	5882

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения.

Отметим, что зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть.

Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 882 автомобиля.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших частных работодателей в России.

Рассмотрим миссию и стратегию развития сети «Магнит», данные представим на рисунке 2.1.

Анализ специфических особенностей процесса принятия решений в Японии является ключом к пониманию состояния в области планирования НИР [2].

Дело в том, что специфика японских условий очень велика. В современной Японии уживаются и переплетаются обычаи столетней давности с отношениями, характерными для развитого индустриального общества.

Прежде всего отметим, что в Японии существует (последнее время уже в ослабленном виде) так называемая система старшинства. Согласно этой системе, необходимым условием занятия определенной должности является возраст. Более способный сотрудник может иметь дополнительные льготы, материальное поощрение, но он в большинстве случаев не может занять определенный пост, не достигнув соответствующего возраста. Многие японцы считают эту систему архаичной, тем не менее она существует, по крайней мере, во всех крупных организациях.

Уникальной является типично японская процедура принятия решений — так называемая система «ринги». Проследим особенности этой системы на примере принятия решений в административном аппарате.

Предложение появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идеи рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной форме «ринги». В этой форме указываются цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т. д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками такого же уровня, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять-шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомиться с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «ринги». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата [2].

Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринги».

1. Она является одной из самых старых в мире бюрократических систем (это название в данном случае лишь характеризует определенный тип организационной структуры).

2. Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений со стороны любого сотрудника, такая инициатива всячески поощряется.

3. Положительной особенностью является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).

5. Она связана с «растворением» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.

В современных условиях система «ринги» приводит к тому, что все большее число предложений подписывается руководством без внимательного изучения [4]. Это сочетается с таким психологическим следствием системы старшинства, как определенная пассивность руководителей высшего уровня, связанная с возрастом и с пониманием того, что путь пройден, карьера сделана и теперь надо лишь оценивать работу других. Широко распространенным в Японии является мнение, что управляющие среднего уровня работают более интенсивно и продуктивно, чем их руководители.

Еще одной специфической особенностью японских методов управления является система пожизненных контрактов сотрудника с организацией. Эта система охватывает квалифицированных сотрудников и является средством их удержания [2].

Бюрократическая система «ринги» порождает ряд отрицательных явлений — подавление воли личности, «замыкание» на свои нужды, консерватизм. Несмотря на это, она существовала и с успехом существует в Японии, причиной чего является, на наш взгляд, соответствие этой системы традиционной структуре отношений в Японии, а также трудолюбие и пунктуальность японцев в выполнении принятых решений, их хорошая подготовка и образованность. Интересно отметить, что необходимость совмещения системы старшинства с повышением способных сотрудников приводит к широкому разветвлению иерархии. Для японского административного аппарата типична масса отделов, подотделов и должностей.

2. Планирование НИР на национальном уровне

В отличие от экономической жизни Японии, где в результате переплетения функций различных государственных и частных организаций (МИТИ — Министерство промышленности и внешней торговли, Кейданрен — организация, представляющая интересы крупного бизнеса, и др.) фактически достигается достаточно эффективное управление, в области планирования НИР нет единого планирования [5].

Объяснение этому можно найти при анализе послевоенного периода ускоренного роста японской экономики, когда проводилась политика усиленной покупки патентов.

Уверенность в том, что результаты НИР можно купить и использовать, привела к недооценке роли собственных НИР, в настоящее время положение изменилось — НИР проводятся широким фронтом в государственных и частных фирмах, в университетах. Однако практическая координация этих работ слаба.

Формальным органом, возглавляющим работу по планированию НИР в национальном масштабе, является научный совет при премьер-министре. Этот консультативный орган состоит из наиболее известных в стране профессоров и докторов наук (как правило, работающих в университетах).

В задачи научного совета входят [1, с. 92]:

а) долгосрочное планирование НИР (сроком до 10 лет);

б) определение процента общего национального дохода, который необходимо выделить на НИР (в настоящее время на НИР расходуется 2% общего национального дохода; планируется через пять лет увеличить эти расходы до 2,5 %);

в) общие проблемы подготовки научных кадров.

Из характера приведенных проблем следует, что научный совет обсуждает лишь наиболее общие проблемы планирования НИР в национальном масштабе. На основе обсуждений в совете анализируются’ тенденции развития научных исследований в различных областях науки и техники и разрабатываются общие рекомендации правительству.

Научный совет фактически играет роль консультативной комиссии, имеющей скорее определенное влияние, чем реальную власть.

Правительственным органом, осуществляющим распределение государственных средств на НИР, является агентство по науке и технике, занимающее положение министерства. Это агентство имеет многочисленные связи с другими министерствами и различными частными компаниями

Деятельность агентства в области планирования НИР в прошлые годы традиционно ограничивалась некоторыми направлениями, развиваемыми в основном государством (например, развитие атомной энергетики).

В последние годы масштаб этой деятельности расширился, возросли государственные расходы на организацию и проведение НИР.

Как наиболее важная проблема в настоящее время рассматривается проблема проведения НИР, связанных с усилением контроля за загрязнением окружающей среды. Однако в настоящее время большинство НИР (особенно прикладных) проводится в частных компаниях и влияние агентства в области координации и планирования этих НИР невелико.

Возрастание государственных ассигнований на проведение НИР, сложность планирования НИР привели к возникновению потребности в методе планирования НИР на государственном уровне. Такой метод разработан в последнее время группой научных сотрудников из Института будущей технологии, среди которых ведущую роль играл д-р Шума до, работающий также в фирме «Хитачи». Разработанный метод носит название CCABS — Cross Correlation Analysis and Budgeting System.

Основная задача, на решение которой направлен метод, заключается в выборе проектов НИР, наиболее важных и перспективных с точки зрения государственных интересов.

Предложения о возможных проектах проведения НИР возникают в агентстве в результате опроса научной общественности, изучения современного положения в различных отраслях промышленности, обработки результатов опроса общественности и т. д. Собранные проекты проходят два этапа предварительной оценки.

На первом этапе происходит общая оценка соответствия проектов политике правительства. Проекты, получившие достаточно высокую оценку по этому критерию, поступают на второй уровень оценки, на котором оцениваются отрицательные побочные воздействия результатов НИР с точки зрения общества (technology assesement).

На этом этапе производится оценка по таким критериям, как: вредные последствия для человека, вредные последствия для окружающей среды, опасность для национальных ресурсов и т. д.

Проекты, успешно прошедшие второй этап предварительной оценки, подвергаются более подробному изучению. В качестве примера принятых проектов НИР можно привести: а) предсказание землетрясений; б) раз¬витие атомных электростанций; в) борьба с преступностью на улицах с использованием телевидения.

В прошлом году число таких проектов составило 56 (при 250 предложениях). Для оценки этих проектов используется метод CCABS.

На первом этапе применения CCABS анализируются события, так или иначе связанные с осуществлением проектов НИР. Для анализа взаимного влияния этих событий и вероятностей их осуществления используется разработанный в последние годы в США специальный метод прогнозирования — cross-impact method [1], который дозволяет в итоге упорядочить будущие события (и проекты НИР, направленные на их осуществление) по степени их общей важности. Упорядоченные проекты оцениваются экспертами по ряду критериев по пятибалльной системе (критерии разбиты на группы — экономические, технические, социальные). Эксперты подбираются по степени знакомства с проектами, причем один эксперт может оценивать один или несколько проектов.

Далее ставится задача определения весов критериев, характеризующих их относительную важность. При решении этой задачи в качестве экспертов выступают сотрудники государственного агентства по науке и технике, которые распределяют число 100 между критериями пропорционально их важности. При расхождении мнений экспертов их оценки усредняются.

Общая ценность проекта определяется выражением [2]:

где Ui — ценность i-го проекта;

n — число критериев;

wi — вес i-го критерия;

Pij — оценка i-ro проекта по j-му критерию.

На основе приведенного выражения проекты упорядочиваются по важности. При окончательном формировании плана учитывается, что по мере выполнения проектов высвобождаются дополнительные ресурсы, которые можно использовать для выполнения других проектов НИР.

Прибыль, получаемая после выполнения проектов, интегрируется и дисконтируется во времени. Далее делается предположение, что время выполнения каждого проекта связано линейной зависимостью с количеством выделяемых ресурсов (людских и материальных). В качестве критерия оптимальности используется критерий максимизации общей прибыли за плановый период. Выбор проектов осуществляется путем оптимизации плана по этому критерию. Оптимизация осуществляется путем моделирования описанных зависимостей и подбора на модели наилучшего возможного распределения ресурсов.

Итак, метод CCABS включает три этапа [2]:

анализ взаимного влияния проектов при помощи метода взаимного влияния (cross-impact method);

оценка проектов по многим критериям и определение их общей

ценности;

использование моделирования для решения задачи распределения во времени ресурсов для группы наиболее ценных проектов НИР.

Описанный выше метод CCABS применялся для выдачи рекомендаций по возможному распределению ресурсов в агентстве по науке и технике. Полученные рекомендации были предъявлены лицам, принимающим решения, но, как нам сообщили, использованы практически не были. Разработчики метода утверждали, что лица, принимающие решения, предпочитают использовать свои интуитивные оценки.

Оценивая метод CGABS в целом, следует отметить интересные находки разработчиков метода и в первую очередь использование cross-impact method для изучения внешней среды и глубокого понимания связей между проектами. Однако метод CCABS имеет ряд серьезных дефектов, среди которых следует отметить следующие:

1) использование метода взвешенных сумм для определения общей ценности проектов (критика этого метода содержится в ряде работ [2, 3]);

2) недостаточно выраженное влияние результатов первого этапа (cross-impact method) на второй.

Можно предположить, что эти недостатки наряду с недостатками в организации сотрудничества между разработчиками метода и агентством по науке и технике явились причиной неудач при практическом использовании CCABS.

Типичная структурная схема крупной японской компании представлена на рис. 1.

Компания состоит из ряда групп, пользующихся сравнительной самостоятельностью в вопросах изготовления, выпуска и продажи продукции [3].

Необходимость выпуска новой х продукции и совершенствования старой привела к тому, что при отделах группы имеются лаборатории (подотделы) исследований и разработок. Работа этих лабораторий фактически контролируется руководителем отдела (его планы, как правило, утверждаются главой фирмы). Лаборатории НИР ориентированы на краткосрочные нужды отдела и не проводят фундаментальных НИР. Проблемы планирования НИР решаются совместно руководителями лаборатории и отдела. Наряду с этим в ряде фирм созданы центральные лаборатории НИР.

В компании NEC (Nippon Electric Company) разработана специальная процедура планирования НИР под названием TRADES (Total Rand D Evaluation System — общая система оценки исследований и разработок).

Структурная схема NEC соответствует рис. 1. В компании имеется три различных по положению структурных подразделения, предназначенных для выполнения прикладных НИР:

а) в каждом отделе существует специальная группа НИР, цель которой состоит в улучшении качества работы отдела;

б) в каждой группе предприятий имеется отдел НИР, цель которого состоит в проработке проблем, связанных с будущей продукцией группы;

в) на уровне компании организована центральная исследовательская лаборатория, в которой решаются проблемы, наиболее общие для компании в целом.

Группы предприятий имеют достаточную самостоятельность, и управление компанией в значительной степени децентрализовано. Для устранения недостатков, связанных с децентрализацией, и в первую очередь дублирования НИР, а также для более тщательной оценки НИР в компании NEC с 1970 г. введена система TRADES.

Общее число проектов НИР, разрабатываемых в течение года, составляет 2000-3000. R подавляющем числе случаев они представляют собой прикладные НИР, ориентированные на настоящие или будущие (сроком на три-пять лет) потребности рынка.

В компании принята следующая классификация НИР:

1) исследования R (выходом работы является отчет);

2) разработки D (выходом является первый экспериментальный образец); 3

) промышленные разработки М (выходом является первый промышленный образец).

Количество НИР различных типов дано на рис.2.

Рис. 2. Количество НИР различных типов

Кроме того, НИР делятся на три группы по направленности работы:

I — решение задач, общих для компании в целом;

II — решение задач, общих для группы предприятий;

III —решение задач для одного отдела.

На рис.3. приведены данные, характеризующие НИР разных групп.

Рис. 3. Данные, характеризующие НИР разных групп

Планирование НИР ведется снизу-вверх.

Раз в год отделы составляют по специальной форме список проводимых и предполагаемых (новых) НИР и рассылают эти списки по всей компании. Каждая НИР оценивается в один из трех возможных моментов времени: до проведения, во время проведения и после проведения (оценка результатов).

Специальная форма подготовки информации о каждой НИР типов D и Ж включает в себя информацию о цели НИР, ресурсах, времени, потребного для выполнения, а также оценки по специально разработанной совокупности критериев.

Эти критерии делятся на пять групп (с четырьмя критериями в каждой):

1) оценка потребности в проведении НИР;

2) оценка будущего рынка;

3) оценка будущих прибылей;

4) оценка технической осуществимости;

5) оценка необходимых затрат.

В качестве примера можно привести критерии, входящие в группу 5:

а) оценка необходимого увеличения размера производства;

б) оценка будущего способа производства,

в) его отличия от существующего;

г) оценка денежных потребностей.

По каждому критерию используется для оценки пятибалльная шкала (худшая оценка «1»). Каждая группа критериев имеет свой вес, который определяется на общем собрании руководителей отдела (веса различны для разных отделов). Проставление оценок осуществляется самим автором предложения (будущим разработчиком НИР) или разработчиком уже ведущейся НИР.

Предполагается, что объективность разработчика при простановке оценок стимулируется тем фактором, что при больших .расхождениях между его оценками и полученными результатами руководство отдела будет в будущем меньше доверять его оценкам.

Для НИР категории R оценка по критериям не проводится, а приводятся лишь данные по цели, ожидаемым результатам и предполагаемым расходам [2].

После простановки оценок по критериям для НИР категорий D и М определяется их общая оценка по формуле:

где Ui — оценка i-й НИР;

wi — вес i-й группы критериев,

λkj — оценка в баллах по k-му критерию j-й группы.

Специальные формы с оценками и информацией о НИР распространяются по фирме и обсуждаются, причем принимается во внимание не только общий балл, но и оценки по отдельным критериям. В ходе обсуждения НИР разбиваются на группы по категориям I, II, III, а руководители отделов высказывают свои предпочтения, выбирая лучшие НИР категории III (предполагается, что в категории II и I также включаются лучшие НИР). При этом опять же общий балл служит только для ориентировки, а рассматриваются все оценки (похожая процедура описана в [4]).

Близость этой процедуры к традиционной системе «ринги» очевидна. С одной стороны, это является положительным фактором, характеризующим приспособленность процедуры к существующей традиционной структуре принятия решения, с другой —эта процедура отражает типичные недостатки системы «ринги»: уменьшается вероятность принятия проекта НИР, сильно отклоняющегося от установившихся положений; нет хорошего сочетания единой политики «сверху» и предложений снизу.

Методология получения единой балльной оценки связана с большими искажениями информации, но, кажется, она не имеет решающего влияния на выбор. Выбор же путем непосредственного сравнения многокритериальных оценок психологически очень труден для лица, принимающего решения, и связан с потенциальными ошибками.

Можно оценить процедуру TRADES компании NEC как первый шаг в правильном направлении, основной выигрыш от которого состоит в расширении обмена информацией между участниками процесса планирования.

Интересный способ представления информации для стратегического планирования НИР разработан в фирме Татейши под названием PESIC (Products, Elements, Services and Information Construction). Основным элементом системы PESIC является так называемая информационная карта (information map).

На информационной карте изображается информация четырех типов:

1) о технологии;

2) об областях практического применения;

3) о продуктах;

4) о проектах НИР.

По каждому из данных типов информации в соответствующих строках или столбцах перечисляются названия объектов (например, технологических методов), начиная от наиболее широко применяемых в настоящий момент (для компании Татейши) и переходя к более новым от середины таблицы к ее краям. Точка на информационной карте может представлять область применения продукта, технологию, используемую для изготовления продукта, технологию, возникающую при выполнении НИР, область потенциального использования НИР. Если по каждому из четырех типов информации используется полный список возможных объектов, то информационная карта в удобном и наглядном виде суммирует имеющуюся информацию.

Информационная карта является удобным способом представления информации. Однако у нас нет сведений о степени ее фактического влияния на стратегию компании. Кроме того, создается впечатление, что основная цель использования такой карты — следить за уже происшедшими изменениями в промышленном мире, «догонять других» за счет своевременного перераспределения ресурсов.

Фундаментальные научные исследования традиционно проводятся в университетах. Японии.

Университеты всегда пользовались в Японии большим почетом и уважением. Как правило, университеты состоят из ряда факультетов, а в факультеты входит ряд кафедр. Во главе кафедры стоит профессор, представляющий (и часто возглавляющий) определенное научное направление.

Как можно судить по публикациям, работы в области исследования операций находятся в Японии на достаточно высоком уровне. Так как связи с США очень сильны и многие из ученых получили в США образование или научную степень, то эти работы являются во многих случаях продолжением и развитием исследований, проводимых в США.

Работы в области теории графов, оптимального управления и т. д. проводятся на высоком теоретическом уровне, но эти работы не связаны с какими-либо практическими проблемами. Университеты в большинстве случаев не решают практических задач для правительственных или частных организаций.

В ряде частных компаний (Nomoura Research Institute, Hitachi) также проводятся теоретические исследования, хотя и с большей практической направленностью. Направления этих исследований определяются руководством компаний.

В настоящее время общепризнана важность планирования НИР для развития современной промышленности и особенно прикладных НИР.

В Японии проводятся работы по планированию НИР, но, как правило, уровень планирования недостаточно высок (уровень предприятия, отдела фирмы). Намного больше внимания уделяется вопросам проведения НИР, чем стратегическому планированию. Теоретические работы в университетах не имеют связи с практикой. Прикладные НИР ориентированы на непосредственные краткосрочные нужды.

На наш взгляд, понимание современной ситуации связано со следующими факторами.

В период быстрого подъема японской экономики основные проблемы растущих компаний были связаны с определением новых направлений активности, выпуском новых видов продукции. Японские товары дешевле соответствующих по качеству товаров западных стран из-за более низкой оплаты труда в Японии. В этих условиях путь к большим прибылям был связан с завоеванием рынков и определением типов новых товаров, соответствующих потребностям рынка. В то же время многие результаты исследований, нужных для выпуска новой продукции, можно было купить в США — этот путь был традиционным.

Практическое применение методов стратегического планирования НИР связано с желанием руководства проводить свою политику. Как указывалось выше, такая инициатива нетипична для традиционной японской системы принятия решений. Дух системы «ринги» заключается в том, что руководитель утверждает одно из предложений подчиненных. Система старшинства потенциально предопределяет пассивность руководителя. Эта пассивность особенно проявляется в областях, более далеких от прошлого опыта руководителя — в планировании НИР.

Традиционная организация фирм, связанная со структурой семьи, приводит к стремлению крупных компаний «иметь все свое». Если на Западе крупные фирмы обращаются в консультативные фирмы с заказами на разработку методов планирования НИР, то в Японии крупные фирмы образуют свои новые отделы и группы для решения этой задачи. Однако консультативные фирмы, имеющие большой опыт и большую специализацию в этой области, имеют большие шансы на успех, имеют, как правило, специалистов более высокой квалификации. Этот фактор, несомненно, оказывает влияние на уровень японских работ в данной области.

Из-за прочных японо-американских научных связей возникающие в Японии методы стратегического планирования НИР содержат многие элементы американских методов, причем это заимствование часто совершается без глубокого анализа и понимания соответствия той или иной методики японским условиям. В связи с этим успех новых методов невелик.

Быстрое и гибкое приспособление к изменяющейся ситуации, столь характерное для японцев, уменьшает необходимость в стратегическом планировании. Представляется, что лозунг «Если что-то будет не так, то мы перестроимся» достаточно популярен.

В последние годы ситуация в Японии изменяется. Многие компании вышли на мировой уровень по качеству продукции, что предопределяет в дальнейшем все большие затраты этих компаний на проведение собственных исследований и разработок.

ис. 2.1. Миссия и цели сети «Магнит»

2. Планирование НИР на национальном уровне

В задачи научного совета входят [1, с. 92]:

а) долгосрочное планирование НИР (сроком до 10 лет);

в) общие проблемы подготовки научных кадров.

Общая ценность проекта определяется выражением [2]:

где Ui — ценность i-го проекта;

n — число критериев;

wi — вес i-го критерия;

Pij — оценка i-ro проекта по j-му критерию.

Итак, метод CCABS включает три этапа [2]:

анализ взаимного влияния проектов при помощи метода взаимного влияния (cross-impact method);

оценка проектов по многим критериям и определение их общей

ценности;

2) недостаточно выраженное влияние результатов первого этапа (cross-impact method) на второй.

Типичная структурная схема крупной японской компании представлена на рис. 1.

В компании принята следующая классификация НИР:

1) исследования R (выходом работы является отчет);

2) разработки D (выходом является первый экспериментальный образец); 3

) промышленные разработки М (выходом является первый промышленный образец).

Количество НИР различных типов дано на рис.2.

Рис. 2. Количество НИР различных типов

Кроме того, НИР делятся на три группы по направленности работы:

I — решение задач, общих для компании в целом;

II — решение задач, общих для группы предприятий;

III —решение задач для одного отдела.

На рис.3. приведены данные, характеризующие НИР разных групп.

Рис. 3. Данные, характеризующие НИР разных групп

Планирование НИР ведется снизу-вверх.

Эти критерии делятся на пять групп (с четырьмя критериями в каждой):

1) оценка потребности в проведении НИР;

2) оценка будущего рынка;

3) оценка будущих прибылей;

4) оценка технической осуществимости;

5) оценка необходимых затрат.

В качестве примера можно привести критерии, входящие в группу 5:

а) оценка необходимого увеличения размера производства;

б) оценка будущего способа производства,

в) его отличия от существующего;

г) оценка денежных потребностей.

После простановки оценок по критериям для НИР категорий D и М определяется их общая оценка по формуле:

где Ui — оценка i-й НИР;

wi — вес i-й группы критериев,

λkj — оценка в баллах по k-му критерию j-й группы.

На информационной карте изображается информация четырех типов:

1) о технологии;

2) об областях практического применения;

3) о продуктах;

4) о проектах НИР.

Фундаментальные научные исследования традиционно проводятся в университетах. Японии.

На наш взгляд, понимание современной ситуации связано со следующими факторами.

Отметим, что наличие миссии и целей компании является важным фактором, способствующим повышению инвестиционной стоимости компании, поскольку:

свидетельствует о высоком уровне менеджмента в организации;

определяет направления развития компании, а, следовательно, направления использования ресурсов, что может способствовать пониманию тенденций развития бизнеса.

Далее проанализируем сеть «Магнит» по следующим направлениям:

потребители;

поставщики;

конкуренты;

персонал.

Использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Поставщики

Сеть «Магнит» работает с более 1500 поставщиками, находящимися по всей территории России. Для обеспечения процесса реализации продукции ассортиментный перечень составляет более чем 10000 наименований.

В целях обеспечения максимальной прозрачности в работе поставщиками сеть «Магнит» разработала ряд критериев, которые призваны сделать понятными принципы отбора новых партнеров и мотивы принятия решений о продолжении сотрудничества со старыми партнерами.

В соответствии с частью 1 статьи 9 Федерального закона от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» информация об условиях и порядке отбора контрагентов для заключения договора поставки продовольственных товаров либо договора на производство продукции под товарного знаком заказчика публикуется на сайте компании http://magnit-info.ru.

Подавать коммерческие предложения (КП), а также принимать участие в сборе КП возможно посредством системы взаимодействия с внешними партнерами.

Техподдержку Контрагентов Компании осуществляет Служба Сервис Деск розничной сети «Магнит».

Оплата за поставку товаров с отсрочкой платежа до 45 дней, срок поставки не превышает трех дней.

В сети установлены жесткие требования по:

срокам поставки;

качеству поставляемой продукции (наличие сопроводительной документации, внешний вид упаковки, в том числе паллет и коробок с продукцией, отбор опытных партий товара при входном контроле на РЦ.

За нарушение условий, оговоренных в договоре, предусмотрены штрафные санкции для поставщиков, вплоть до прекращения сотрудничества.

Договора поставки с ведущими поставщиками ежегодно пролонгируются.

Обязательным условием сотрудничества для поставщиков является проведение в сети ценовых акций («желтый ценник», праздничные скидки), графики которых, как правило согласуются на квартал.

Ценовая политика компании – низкая цена для потребителя в сравнении с конкурентами (федеральными и локальными сетями).

Потребители

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для сети «Магнит». Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам.

Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

В течение 2015 года Компания открыла 2 378 магазинов, в том числе 1 250 магазинов у дома, 29 гипермаркетов, 58 магазинов «Магнит Семейный» и 1 041 магазин дрогери.

Таким образом, по состоянию на 31.12.2015 г. розничная сеть «Магнит» насчитывала 12 089 магазинов, в том числе:

9 594 магазина у дома;

219 гипермаркетов;

155 магазинов «Магнит Семейный»;

2 121 магазин дрогери.

Совокупная торговая площадь магазинов увеличилась на 22,92% с 3 590,64 тыс. кв.м. до 4 413,72 тыс. кв.м.

Ценовая политика сети «Магнит» позволяет приобретать продукцию самым разным категориям потребителей.

Количество покупателей увеличилось на 14,70% с 2 944,12 млн. в 2014 году до 3 376,86 млн. в 2015 году.

Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2015 году составила 10,99%, количество наименований товаров под собственной торговой маркой в 2015 году составило 596. Компания планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров под собственной торговой маркой, в первую очередь, за счет расширения предложения этих товаров в гипермаркетах «Магнит».

В 2015 году Компания открыла шесть распределительных центров: Астрахань, Краснодар, Пенза, Пермь, Смоленск и Тюмень. Открытие логистических комплексов повысило качество сервиса в Южном, Приволжском, Центральном и Уральском регионах.

Общая площадь 33 распределительных центров на 31 декабря 2015 года составила около 1 300 тысяч кв. м.

В отчетном году автопарк Компании сократился на 56 грузовых автомобилей, общее количество единиц составило 5 882. Компания продолжила работать над улучшением системы логистики.

В 2015 году Компания увеличила объем товаров, доставляемых через распределительные центры, до 87% с 86% в 2014 году, что также является драйвером роста валовой маржи.

В сети «Магнит» действует «Оптовая программа» — программа по которой юридические лица и индивидуальные предприниматели смогут совершать покупки оптом по привлекательным ценам.

Основные положения программы:

основная форма работы с клиентами — предзаказ;

продажи осуществляются по системе оптовых скидок;

оптовые цены фиксируются при формировании заказа и соблюдения обязательства по оплате;

наличный и безналичный расчет (ограничение за наличный расчет 100 тыс. руб.);

оплата по факту (за наличный расчет)/предоплата (по безналичному расчету);

самовывоз из ближайшего ГМ, участвующего в оптовой программе;

минимальный заказ 1 коробка.

Конкуренты

Основными конкурентными факторами на рынке в настоящее время являются:

цена на минимальную продуктовую корзину;

наличие акций;

ассортиментный перечень;

количество магазинов и их расположение.

Проведем бальную оценку конкурентных преимуществ сети «Магнит» и конкурентов (федеральные сети, действующие в Краснодарском крае) по следующей шкале: 1 – лучше; 2 – на уровне; 3 – хуже.

Таблица 2.2

Конкурентоспособность сети «Магнит» в сравнении с конкурентами – федеральными сетями в 2015 году

Конкурент	цена на минимальную продуктовую корзину	наличие акций	ассортиментный перечень	количество магазинов и их расположение
Сеть «Магнит»	2	2	2	1
Сеть Ашан	1	2	1	3
Сеть Лента	1	2	1	3
Сеть Пятерочка	2	2	2	2

Таким образом, можно отметить, что:

по критерию «цена на минимальную корзину» и «ассортиментный перечень» существенную конкуренцию для сети «Магнит» в Краснодарском крае составляет сеть «Лента» и «Ашан»;

сеть «Магнит» существенно опережает своих конкурентов по количеству магазинов и их форматам, являясь российским лидером.

2.2. Анализ и планирование показателей структуры кадрового состава торговой организации путем формирования кадрового резерва

Проведем оценку персонала сети «Магнит» в 2013-2015 гг. Определение потребности в персонале производится на основании возникновения отклонения текущей численности по должностям от численности по штатному расписанию. Штатное расписание утверждается на 1 календарный год. При возникновении в течение года потребности в новой штатной единице руководитель подразделения оформляет служебную записку о необходимости внесения изменений в штатное расписание, схеме оплаты и сумме заработной платы. Директор регионального отделения принимает решение о необходимости внесения данного изменения, согласия данный документ и направив его в бухгалтерию.

Главный бухгалтер:

составляет должностную инструкцию на новую должность;

определяет, по согласованию с руководителем структурного подразделения, список (перечень) требований к кандидату на должность (образование, стаж, опыт работы, возраст, навыки, умения, знание ПК, иностранных языков, наличие автомобиля и т.д.);

дает объявление о приеме на работу.

Прием на работу в сеть «Магнит» проходит по следующим этапам:

заполнение анкеты;

рассмотрение, в случае заинтересованности кандидатом обратная связь в течение двух недель;

собеседование;

тестирование;

достижение договоренности о трудоустройстве;

оформление на работу.

Таблица 2.3

Численность персонала сети «Магнит» в 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	2015,в % к 2013
Численность, чел.	240243	248090	260980	108,63%

Таблица 2.4

Характеристика персонала сети «Магнит» в 2015 гг.

Характеристика	Численность
чел.	в %
Возраст, в том числе
20–35 лет	180992	69,35%
35–55 лет	79988	30,65%
Пол, в том числе
женщины	134011	51,35%
мужчины	126969	48,65%
Образование, в том числе
высшее	112090	42,95%
среднее специальное	148890	57,05%
Опыт работы в компании
до 1 года	40098	15,36%
от 1 до 3 лет	50890	19,50%
от 3 лет	169902	65,10%

Таким образом, персонал сети «Магнит» — квалифицированный, молодой. В основном – женщины, однако перевес практически отсутствует, возраст от 20 до 35 лет, с опытом работы от 3-х лет на предприятии.

Основными элементами корпоративной культуры сети «Магнит» являются общечеловеческие ценности: доверие, уважение между коллегами, поддержка в трудной ситуации, взаимовыручка.

Компания активно работала с персоналом, повышая лояльность своих сотрудников и развивая корпоративную культуру. По состоянию на 31 декабря 2015 году общая численность сотрудников Компании превысила 260 тысяч, из которых 194 723 – это персонал магазинов, 40 369 заняты в логистической составляющей Компании, 19 108 работают в филиалах, 9 342 – сотрудники Головной Компании, 2 440 – прочий персонал. Средняя заработная плата по Компании в 2015 году составила 29 636 руб.

Предприятие также проводит работу по планированию руководящего состава, проводя работу с кадровым резервом.

Кадровый резерв предприятия — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва следующие:

принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Можно выделить следующие основные этапы подготовки резерва:

определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения;

определение характеристик будущих руководителей, т. е. компетенций, необходимых для эффективной работы в должности руководителя;

отбор кандидатов в резерв руководителей; осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

степень готовности кандидата;

определение потребностей развития (на основе п. 3);

подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов);

реализация планов подготовки преемников;

оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников;

назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности;

адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является возникающее двоевластие. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6—12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. На первоначальном этапе выделена номенклатура должностей, по которым ведется список кандидатов на замещение.

В данный список включены перспективные менеджеры в основном из «резерва», которые, ожидается, будут готовы к занятию должности ближайшие 1-3 года.

Данный список представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Список должностей и резерва на их замещение

Должность, на которую ведется подготовка резервиста	Должность, с которой готовят на руководящие должности (резервист)	Стаж работы резервиста в текущей должности	Стаж подготовки резервиста на будущую должность	Требуемый период подготовки на должность руководителя
Начальник отдела закупа алкогольной продукции	Старший товаровед	7 лет	2 года	3 года
Старший товаровед	Менеджер	3 года	0,5 год	1,5 года
Руководитель отдела сертификации	Ведущий специалист	4 года	0,5 года	2 года
Начальник отдела персонала	Специалист высшей категории	3 года	2 года	3,5 года

Анализируя данные таблицы, отметим, что на 1.01.2017 года в резерве ЗАО «Тандер» г. Краснодар числится 4 человека.

Вывод: определение потребности в персонале сети «Магнит» производится на основании возникновения отклонения текущей численности по должностям от численности по штатному расписанию. Штатное расписание утверждается на 1 календарный год. При возникновении в течение года потребности в новой штатной единице руководитель подразделения оформляет служебную записку о необходимости внесения изменений в штатное расписание, схеме оплаты и сумме заработной платы. Директор регионального отделения принимает решение о необходимости внесения данного изменения, согласия данный документ и направив его в бухгалтерию. Главный бухгалтер:

составляет должностную инструкцию на новую должность;

дает объявление о приеме на работу.

В 2013-2015 гг. персонал сети «Магнит» — квалифицированный, молодой. В основном – женщины, однако перевес практически отсутствует, возраст от 20 до 35 лет, с опытом работы от 3-х лет на предприятии.

Можно выделить следующие основные этапы подготовки резерва:

соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

степень готовности кандидата;

определение потребностей развития (на основе п. 3);

реализация планов подготовки преемников;

адаптация.

Анализируя данные таблицы, отметим, что на 1.01.2017 года в резерве ЗАО «Тандер» г. Краснодар числится 4 человека.

Заключение

В работе на основании проведенного исследования сделан ряд выводов и обобщений.

Планирование человеческих ресурсов включает в себя подбор имеющегося внутри организации и вне ее ресурса рабочей силы в расчете на вакансии, которые предвидятся в организации через определенный период времени.

Для грамотного планирования потребности в персонале необходимо учитывать следующие факторы:

в каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период;

государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

ситуация на рынке, в частности у конкурентов;

уровень оплаты труда в компании;

стратегические задачи и бизнес-планы компании.

Определение потребности в персонале сети «Магнит» производится на основании возникновения отклонения текущей численности по должностям от численности по штатному расписанию. Штатное расписание утверждается на 1 календарный год. При возникновении в течение года потребности в новой штатной единице руководитель подразделения оформляет служебную записку о необходимости внесения изменений в штатное расписание, схеме оплаты и сумме заработной платы. Директор регионального отделения принимает решение о необходимости внесения данного изменения, согласия данный документ и направив его в бухгалтерию. Главный бухгалтер:

составляет должностную инструкцию на новую должность;

дает объявление о приеме на работу.

Можно выделить следующие основные этапы подготовки резерва:

соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

степень готовности кандидата;

определение потребностей развития (на основе п. 3);

реализация планов подготовки преемников;

адаптация.

Анализируя данные таблицы, отметим, что на 1.01.2017 года в резерве ЗАО «Тандер» г. Краснодар числится 4 человека.

Список литературы

Борисов А.Б. Большой экономический словарь/ под ред. А.Б. Борисова. – М.: Кн. мир, 2014. — 978 с.

Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование. Учебник. – М.: Инфра – М, 2013. — 142 с.

Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Машиностроение, 2013. — 285 c.

Видяпина В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия, Т.2 – М.: ИНФРА-М, 2012. — 392 c.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М., 2013. – 330 с.

Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни. Учебное пособие. – СПб.: СПбТИЭА, 2012. — 590 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание, перераб. и дополненное. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 235 c.

Гончаров М.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2014. — 445 с.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 360 с.

Грачев М. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования. М.: ИНФРА-М, 2014. — 440 с.

Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров, М.: 2014. – 288 с.

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2012.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: « Приор», 2011.- 512с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. — с 256.

Зайцев ГГ., Файбушевич СИ. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. Текст лекций. СПб., 2014. – 412 с.

Зайцев Н.Л. Краткий словарь экономиста. М.: ИНФРА-М, 2013. – 530с.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013. — с. 128.

Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Экономическое образование, 2012. – 261 c.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2011. -359 с.

Климычев В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Нижний Новгород, 2013. – 250 с.

Журнал Рабцевич А.А. Профессионально – квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников 2014. – С.36-38

22. Журнал Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет ,анализ управления персоналом 2014. — № 1 (247). — c. 4-13

23.Журнал Кальницкая И.В., Иванкова О.Г., Максимочкина О.В. Учет ,анализ управления персоналом 2014. — № 1 (247). — c. 4-13.

24.Журнал Киселева В.А. Внутренний маркетинг компании ,эфективность работы персонала 2013. — № 3 (225). — c. 81-84.

25.Журнал Просвиркина Е.Ю., Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских компаниях 2012. — № 7 (67). — c. 10-16.

26. Журнал Андреев В.И. Саморазвитие менеджмента : 2014. — № 1 (49). — c. 11-17.

27. Журнал Весин В.Р Основы менеджмента 2013. — № 2 (45). — c. 24-34.

Источник

Процесс
планирования включает в себя 3 этапа:

Оценка
наличных ресурсов. На данном этапе
происходит анализ рационального
использования
имеющихся кадров. Экспертно руководитель
оценивает потенциал каждого
работника путем анализа положительных
и отрицательных качеств и дальнейшей
оценки реального использования
потенциала работника. Соответствие
уровня квалификации работника
квалификации работы.
Оценка
будущих потребностей. Планирование
потребностей основано на расчете
количества
отдельных категорий работников и их
групп для выполнения производственной
программы..

При
этом учитываются 3 группы факторов:

а) количественная
структура продукции, которая планируется
к производству в
плановом периоде.

б) время,
необходимое для производства единицы
продукции (трудоемкость)

в) время
работы работника (эффективный фонд
времени).

,
где

N_j
– необходимое
количество рабочих j-ой
квалификации.

Тэф
— (календарные дни в периоде — выходные
и праздничные — планируемые не выходы
на работу за период в среднем на 1
человека)*(продолжительность рабочего
дня в часах — сокращение рабочего дня в
среднем на одного работника по плану).
Данная формула используется для расчета
численности основных производственных
рабочих. Численность вспомогательных
работников обслуживающих основное
производство рассчитывается по нормам
обслуживания. Количество линейных
руководителей определяется исходя из
норм управляемости (0,1). Численность
специалистов (ИТР) оценивается
руководителем экспертно, исходя из
объема и важности работ. Данная оценка
находит отражение в штатном расписании
и должностных инструкциях, которые
утверждаются высшим руководством.
Штатное
расписание —
это документ, в котором установлен
перечень работников и их оклады.
Должностная инструкция определяет
права и обязанности работников.

Разработка
программы удовлетворения будущих
потребностей.

Источниками
дополнительных трудовых ресурсов могут
быть:

повышение
квалификации работников предприятия;
привлечение
временных работников;
найм
новых работников в результате тщательного
отбора и т.д.

Методы
стабилизации кадров при временных
колебаниях рыночной конъюнктуры.

В
практике работы
предприятий сложился набор методов
стабилизации кадров:

привлечение
временных работников в период циклического
подъема.
сокращение
продолжительности рабочей недели в
период ухудшения.
внеочередные
отпуска и досрочный выход на пенсию.
маневрирование
кадрами в рамках предприятия и т.д.

3. Организация оплаты труда.

При
организации оплаты труда выделяют 2
аспекта:

оплата
труда составляет значительную и
постоянно возрастающую часть
издержек
предприятия.
оплата
труда является главным элементом
мотивации персонала.

Принципы
оплаты труда:

Предоставление
предприятиям максимальной самостоятельности
в выборе форм и систем оплаты труда.
Оплата
в соответствии с результатами труда,
его количеством и качеством.
Материальная
заинтересованность работников в
конечном результате труда.
Социальная
защищенность (своевременная выплата
заработной платы, индексация).
Опережающий
рост производительности труда над
ростом заработной платы.

На
формирование заработной платы оказывают
влияние две группы факторов:- рыночные
и нерыночные.

К
рыночным факторам относится:

—
спрос и предложение на рынке труда;

—
Взаимозаменяемость ресурсов;

—
полезность труда как фактора производства
для предприятия;

—
изменение цен на потребительские товары
и услуги;

—
эластичность спроса на труд.

Нерыночные
факторы:

—
меры государственного регулирования
заработной платы;

—
конечные результаты деятельности
предприятия и личный трудовой вклад
работника;

—
взаимодействие профсоюзов и работодателей.

Под
системой оплаты труда понимается
определенная взаимосвязь между
показателями, характеризующими меру
(норму) труда и меру его оплаты в пределах
и сверх норм труда,
гарантирующая получение работником
заработной платы в соответствии с
фактически достигнутыми результатами
труда (относительно нормы) и согласованной
между работодателем и работником ценой
его рабочей силы.

Форма
заработной платы –
это тот или иной класс систем оплаты,
сгруппированных по признаку основного
показателя учета результатов труда при
оценке выполненной работником работы
с целью его оплаты.

Наибольшее
распространение на предприятиях
различных форм собственности получили
две формы оплаты труда: сдельная и
повременная.

Сдельная
– оплата за каждую единицу продукции
и выполненный объем работ;

Повременная
–
оплата за отработанное (нормативное)
время, которое предусматривается
тарифной системой.

Сдельная
форма оплаты труда подразделяется на
системы по способам:

–
определения
сдельной расценки (прямая, косвенная,
прогрессивная, аккордная, подрядная);

—
расчетов с работниками (индивидуальная
и коллективная);

—
материального поощрения (с премиальными
выплатами или без них)

Повременная
форма
оплаты труда подразделяется на системы
по способам:

—
начисления
заработной платы (почасовая, поденная,
понедельная, помесячная);

—
материального поощрения.

Существует
также бестарифная
система оплаты труда
как возможный вариант совершенствования
организации и стимулирования труда,
разнивидностью которой является
контрактная
система.

I. Сдельная.

Условия
применения сдельной формы оплаты труда:

наличие
количественных показателей работы,
непосредственно зависящих от конкретного
работника или бригады.
возможность
точного учета объемов выполненных
работ.
результаты
труда зависят от интенсивности работы,
старания работника, его навыков.
количество
выпущенной продукции не противоречит
качеству.
возможность
технического нормирования труда
(применение технически обоснованных
норм)

Сдельную
форму оплаты труда не рекомендуется
применять в том случае, если это ведет
к:

—
ухудшению качества продукции,

—
нарушению технологических режимов,

—
ухудшению обслуживания оборудования,

—
нарушение требований техники безопасности,

—
перерасходу сырья и материалов.

Основой
для определения ЗП служит количество
изготовленной продукции.
Основывается данный вид на нормах затрат
труда на изготовление единицы продукции.

З/п
за единицу продукции (работу) называется
расценкой.

Расценка
= трудоемкость * тарифную ставку
соответствующего разряда.

При
прямой индивидуальной сдельной системе:

З/п
работника = количество выпущенной
продукции * расценку.

При
прямой коллективной сдельной системе
заработок бригады рассчитывается
аналогично только исходя их общего
объема произведенной продукции бригадой.

Форма
оплаты может быть сдельно-премиальная.
З/п = количество продукции * расценка
+ надбавка.

Надбавка
или премия выплачивается за выполнение
или перевыполнение установленных
количественных или качественных
показателей.

Косвенная
сдельная система оплаты предполагает
установление взаимосвязи между выработкой
основных рабочих, оцениваемых по простой
сдельной системе. Используется для
оплаты труда вспомогательных рабочих,
труд которых оценивается в зависимости
от выработки основных рабочих, которых
они непосредственно обслуживают.

Косвенная
сдельная расценка рассчитывается
путем деления часовой тарифной ставки
рабочего, труд которого оплачивается
по косвенной сдельной системе оплаты
труда, на норму выработки основных
рабочих, которых обслуживает данный
вспомогательный рабочий.

Индивидуальная
заработная плата =
Косвенная сдельная расценка * фактическую
выработку основных рабочих, которых
обслуживает данный вспомогательный
рабочий.

При
сдельно-прогрессивной системе выработка
в пределах
норм оплачивается по нормальной расценке,
выработка сверх нормы оплачивается по
увеличенной расценке.

При
аккордно-сдельной системе размер
оплаты труда устанавливается за весь
объем работы. Расчет с работниками
осуществляется после завершения всего
объема работ.

II. Повременная.
При
повременной форме оплаты труда заработная
плата зависит от количества отработанного
времени и уровня
квалификации, работника и условий труда,

Применяется
там, где:

—
невозможно установить индивидуальную
норму
выработки, а также на участках
автоматизированных производств,
где функции рабочих сводятся к наладке
и наблюдению
за машинами и при конвейерной организации
производства с
заданным ритмом. (выработка
работника не зависит от интенсивности
труда).

—
результаты работы невозможно измерить
или нельзя определить норму времени
на изготовление изделия, выполнение
определенной работы.

—
главным в работе является качество, а
не количество.

При
простой
повременной оплате заработок
рабочего определяется на
основе фактически отработанного им
времени и присвоенной ему тарифной
ставки.

Стоимость
1 часа труда работника соответствующего
разряда называется тарифной ставкой.

Простая
повременная форма оплаты: з/п = время
работы работника в часах * тарифную
ставку 1 разряда * тарифный коэффициент.

Повременно-премиальная
система предусматривает
сочетание
простой повременной оплаты труда с
премированием за достигнутые результаты.

Повременно-премиальная:

з/п
= время работы работника в часах * тарифную
ставку
1 разряда * тарифный коэффициент + надбавка

Разновидностью
повременно-премиальной системы
является окладная система, при которой
оплата труда рабочих
производится не по тарифным ставкам, а
по месячным окладам.

В
основе исчисления заработной платы
руководителей, специалистов
и служащих лежит схема
должностных окладов предприятия.
Заработок
работника по этой системе определяется
исходя их установленных
по штатному расписанию окладов и
фактически отработанного
времени.

Основой
системы государственного регулирования
оплаты труда является
законодательно устанавливаемый размер
минимальной
заработной
платы. Предполагается,
что минимальная заработная плата
обеспечивает минимальные жизненные
потребности работающего.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для любого предприятия потребность в персонале имеет большое значение. Без людей нет организации. Без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальной остается проблема рационального планирования потребности в персонале на предприятии.

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В опыте российских организаций отсутствует необходимость тщательного подхода к решению данного вопроса. Зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Планирование потребности в кадрах всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако на сегодняшний день ее актуальность значительно возросла. Это происходит благодаря нескольким факторам. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам, как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов планирования потребности в персонале специфике этих задач.

При планировании потребности в персонале традиционно решаются совершенно различные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков.

Актуальность темы связана с отсутствием качественного подхода к планированию потребности в персонале. Если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то деятельность является менее эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании.

Цельюнаписанияданного курсового проектаявляется теоретическое обоснованиепланирования потребности в персонале, а так же разработка мероприятий по совершенствованию узких мест в рамках данного вопроса.

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в персонале;

-провести общий анализ деятельности предприятия;

— проанализировать эффективность планирования потребности в персонале в СПК им. Карла Маркса;

— разработать мероприятия по совершенствованию планирования потребности в персонале.

Объектом исследования данного курсового проекта является СПК им. Карла Маркса Хвастовичского района Калужской области.

Предмет исследования – методы эффективного планирования потребности в персонале в рамках объекта исследования.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных специалистов в области разработки стратегии управления персоналом.

Информационную базу исследования составляют источники, на основе которых строится работа: бухгалтерская отчетность, учредительные и другие локальные нормативные документы, статистические данные, научные источники.

При разработке курсового проекта были использованы табличные, расчетно-конструктивные, статистические методы исследования.

При написании проекта были реализованы следующие компетенции:

ПК-2 – способность проектировать организационную структуру, осуществлять разделение полномочий и ответственности на основе из делегирования;

ПК-14 – владение современными технологиями управления персоналом;

ПК-37 – умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществление диагностики организационной культуры.

Данный курсовой проект состоит из введения, 3 глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

§1. Сущность и методика планирования потребности в персонале

Одной из основных задач планирования на предприятии является определение потребности в персонале.

По мнению Кибанова А.Я. в учебнике «Управление персоналом организации», кадровое планирование заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и потребностями организации. [12, стр 239]

В своих трудах « Управление человеческими ресурсами» Кузнецова Е.В. считает, что сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.[19, стр. 66]

Е.В. Шестакова в учебнике « Кадровое планирование» считает, что кадровое планирование это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его исполнением [9, стр.7]

Таким образом, под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании.

Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественнуюпотребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

Среди них можно выделить следующие:

-профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

-анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

-штатное расписание;

-анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. [12]

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке.

Рисунок 1.1- Цели и задачи кадрового планирования организации

Таким образом, основными целями организации можно назвать:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

— стратегическое (долгосрочное);

— тактическое (ситуационное).

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
Метод расчета по нормам обслуживания;
Метод экспертных оценок;
Метод экстраполяции;
Компьютерная модель планирования персонала.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Этапами процесса планирования потребности являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль иих ревизия (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Процесс планирования потребности в персонале

На рисунке 1.2 показано, что важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции,методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческихресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы наоснове этого разработать план человеческих ресурсов.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2. Как лучше привлечь нужный и сократить лишний персонала?

3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?[17, с.84-86]

Таким образом, планирование потребности в персонале является многоаспектным вопросом, и дальнейшее функционирование организации может зависеть от качественного подхода к его решению.

§2. Основные направления совершенствования планирования потребности в персонале

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70—80-е гг. ХХ в. впрактике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок.

Таким образом,кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

На данный момент, все больше организаций рассматривают работников как наиболее ценный свой капитал. Этим объясняется усиленное внимание организаций к отбору и найму именно таких людей, какие им нужны, контроль за обучением, оценке их профессиональной деятельности и установлению соответствующих размеров оплаты их труда. Совокупность этих специфических функций обозначается термином «кадровое планирование».

Кадровое планирование включает:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
анализ системы рабочих мест организации;
разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

получить и удержать специалистов необходимой квалификации и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные направления деятельности в планировании потребности в персонале отражены на рисунке 1.3.

Таблица 1.1 – Содержание кадрового обеспечения деятельности

Операции по планированию потребности в персонале

Конкретные

Линейные

Обслуживающие

Определение качественной потребности;

Определение количественной потребности;

Анализ источников найма;

Анализ содержания работы;

Планирование развития персонала;

Общее руководство;

Управление финансовыми ресурсами и планово экономической деятельностью;

Управление бухгалтерским учетом и отчетностью;

Управление охраной труда и техникой безопасности;

Юридическое обслуживание.

Управление хозяйственным обслуживанием;

Управление культурно-бытовым обслуживанием;

Управлениебезопасностью;

Управление общим делопроизводством.

Рисунок 1.3 –Функции планирования потребности в персонале

Необходимость строго научного подхода к кадровому планированию возрастает по мере развития организации, роста инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам. Так, с увольнением работников, оказавшихся «излишними», организация теряет часть средств, вложенных в обучение и отбор персонала. Она выплачивает выходные пособия и несет другие затраты. При резком расширении объемов производства, заранее не предусмотренных и не обеспеченных соответствующими программами кадровых служб, предприятия расходуют дополнительный капитал на приобретение рабочей силы по повышенной цене (для переманивания ее у конкурентов), на дорогостоящие программы повышения квалификации и переподготовки персонала (взамен найма «готовых» специалистов).[9]

Из-за преобладания «жестких» экономических индикаторов в реальных условиях производства следует исходить из того, что в большинстве случаев план по кадрам взаимосвязан с планом по производству и сбыту, с финансовым планом и др.

Процесс кадрового планирования состоит из нескольких основных этапов.

Первый этап – постановка кадровой проблемы. Параметры производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности необходимо использовать группировку по каким-либо параметрам. В перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров.

Второй этап(ресурсный) – источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Этап содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов предприятия. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление на данном этапе – оценка, анализ состояния наличных ресурсов, их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе – оценка внешних источников,к которым относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются в качестве «зоны интересов» предприятия в процессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала источников кадровых ресурсов, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала – это показатель развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Третий этап(результирующий) – решение проблемы–содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Следует отметить и значение системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. [12]

Планирование персонала в действующей организации логично начинать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Эта оценка базируется на:

— объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.);

— структуре (распределение персонала по уровню квалификации, стажу работы в организации);

— перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям;

— ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах ;

— потерях времени (по причинам);

— характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

— режиме работы (односменная, многосменная);

— основной и дополнительной заработной плате, премиях;

— социальных выплатах;

— рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

— физических, экономических, социальных условиях труда и др.

Необходимо оценить и качество труда своих работников. Для этого должна быть разработана система инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими. Фактически это внутренняя аттестация работников.

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки.

Таким образом, планирование потребности в кадрах имеет много измерений. Помимо краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования важным является стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из этих видов имеет свои цели, мероприятия и потенциалы. Все эти виды образуют сложную структуру кадрового планирования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ В СПК ИМ. КАРЛА МАРКСА

§1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

СПК им. Карла Маркса расположен в юго-западной части Хвастовичского района. Расстояние от хозяйства с. Пеневичидос. Хвастовичи 7 км., до областного центра г. Калуга 198 км., до ближайшей ж.д. станции 38 км.

На территории кооператива находится два населенных пункта: с. Пеневичи и д. Курганы. Сообщение между кооперативом и райцентром осуществляется по улучшенной дороге.

Полное наименования предприятия – Сельскохозяйственный производственный кооператив им. Карла Маркса. Форма собственности – коллективно – долевая. Учредитель – коллектив. Постановление главы МО «Хвастовичский район» от 22 декабря 2000 г. Основной вид деятельности предприятия — разведение крупного рогатого скота для получения молочной и мясной продукции, и её переработка, а также производство растениеводческой продукции.

Кооператив является добровольным объединением граждан на основе членства для совместной деятельности по производству, переработки и сбыту сельскохозяйственной продукции, а так же для выполнения иной, не запрещенной законодательством деятельности, основанной на личном трудовом участии членов Кооператива и объединении его членов имущественных и иных паевых взносов.

Механизм оперативного планирования работы, проведения нарядов – ежедневный. Контроль над качеством выполняемых работ и соблюдением трудовой дисциплины осуществляется управляющим (председателем) инженером и главным агрономом.

В СПК им. Карла Маркса всего 265 паев, 168 из них находятся у Углова Н.А..

Основными видами деятельности Кооператива являются:

Производство сельскохозяйственной продукции;
Транспортировка, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;
Торговая, сбытовая деятельность;
Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Животноводческая отрасль занимает ведущее место в производстве. Наибольший удельный вес приходится на молоко и мясо КРС. На долю молока в структуре товарной продукции приходится примерно 80%.

В СПК им. Карла Маркса, по всем вопросам и проблемам осуществляется сбор правления кооператива.

Все принимаемые решения можно распределить по трем группам:

Научно-технические решения (установка нового);
Экономические решения (премирование работника);
Организационные решения (проведение общего собрания).

Механизм оперативного планирования работы, проведения нарядов – ежедневный. Контроль над качеством выполняемых работ и соблюдением трудовой дисциплины осуществляется председателем, инженером и главным агрономом.

Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают незначительное влияние на возможные направления развития кооператива в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие как: резкое падение жизненного уровня населения, природные условия и значительная роль государства в хозяйственной деятельности кооператива.

Основными конкурентами СПК им. Карла Марскаявляеются:

СПК Русь, д. Бояновичи Хвастовичского р-на
СПК им. Крупской, д. Нехочи Хвастовичского р-на
АПХ «МИРАТОРГ», д. Алексеевка Хвастовичского р-на

Анализ поставщиков позволяет организации оценить основные характеристики поставщиков для эффективного их взаимодействия. Проведем оценку деятельности поставщиков СПК им. Карла Маркса (таблица 2.1).

Таблица 2.1– Оценка поставщиков СПК им. Карла Маркса

Показатель	Поставщики	Затраты всего, тыс. руб.	Структура затрат, %	2014г. к 2013 г., %
2013 г.	2014 г.	2013 г.	2014 г.
1	2	3	4	5	6	7
Элитные семена	Колхоз им. Ленина	—	1575		4,9	—
Отруби пшеничные, отруби ржаные	ООО «Линия» (ПРИЛОЖЕНИЕ В)	7249	9313	35,2	29,08	128,5
Сперма племенных быков-производителей	««ОАО Московское»	—	60	—	0,2	—
Минеральные удобрения	ООО «Агро-40»	2829	3917	13,7	12,2	138,5
Химические средства защиты	ООО «Агро — 40»	597	1214	2,9	3,8	203,4
Электроэнергия	ОАО «Калужская сбытовая компания»	1830	2407	8,9	7,5	131,5
Нефтепродукты	ОАО – нефтепродукт	5660	7781	27,4	24,3	137,5
Запасные части	ИП Поповой В.А. и ООО «ЭкоНива-Техника»,. (ПРИЛОЖЕНИЕ Г)	2098	5367	10,2	16,8	255,8
Затраты по ветеринарному обслуживанию	ООО «Калугаагрофарм»	340	389	1,7	1,2	114,4
Итого	—	20603	32023	100	100	155,4

Как видно из таблицы 2.1 договорные отношения между кооперативом и поставщиками долгосрочные, т.к. за 2013 и 2014 года они не менялись. Затраты на поставку товаров и услуг в 2014 году выше чем в 2013году на 55,4%. Это объясняется тем, что объемы производства выпускаемой продукции увеличились, соответственно потребность в поставляемых товарах и услугах увеличилась. Наибольшие затраты на поставляемые товары идут на отруби, т.к. данная продукция является кормом КРС. Затраты на покупку отрубей к 2014 году увеличилась на 28,5%. Так же, большая часть затрат требуется для покупки нефтепродуктов, к отчетному периоду затраты увеличились на 37,5%.

Кроме вышеперечисленных товаров и услуг СПК им. Карла Маркса предоставляются следующие услуги:

Связь – КФ ПАО «Ростелеком»
Страхование – ООО «Росгосстрах»
Вывоз мусора и обслуживание котельной–МУП «Хвастовичское КХ»
Медицинское обслуживание – ЦРБ Хвастовичского района
Обучение технике безопасности – Инженер ОТ и ТБ

Рассмотрим, в каких объемах кооператив реализует продукцию, по каким каналам реализации и какую получает выручку с данного канала (таблица 2.1).

Таблица 2.2 Каналы реализации сельскохозяйственной продукции СПК им. Карла Маркса в 2014г.

Виды продукции	Объем реализации, ц	Выручено, тыс.руб.	Цена за 1 ц, тыс. руб	Канал реализации	Уровень рентабельности, %
Мясо	2392	17033	7,1	Рынок	24,4
Молоко	27862	52127	1,9	ООО «Жиздрамолпром»	74,8
Картофель	10625	8878	0,8	Рынок	12,7

Как видно из таблицы 2.2 СПК им. Карла Маркса специализируется на реализации молока. Наибольший уровень рентабельности по молоку – 74,8%, наименьший уровень рентабельности по картофелю – 12,7

Размер цены на товары и услуги устанавливаются при заключении договора. В договоре описано качество, объемы продукции и цена. Так размер цены при продаже молока зависит от качества, количества, жирности, сезонности производства и соответствие требованиям, установленным ООО «Жиздрамолпром» (ПРИЛОЖЕНИЕ Е).

Подводя итоги, можно сказать, что СПК им. Карла Маркса заключает договоры по купле-продаже различных товаров и оказания услуг: услуги на ветеринарное обследование; техническое обслуживание; договоры на строительство; поставку кормов; стройматериалов; подкормка для растений и удобрения; покупка транспорта.

К составленному договору сразу привязывается договор поставки, транспортная накладная, акт приема – передачи, акт сверки, платежное поручения и все чеки по покупке и продаже. (ПРИЛОЖЕНИЕ Ж). Размер цены на товары и услуги прописан в договоре.

Качество поставляемых товаров и услуг влияют на качество производимой продукции, поэтому надежный и проверенный поставщик так ценен для организации.

СПК им. Карла Маркса получает субсидии в рамках программы «Развитие сельского хозяйства и рынков сельскохозяйственной продукции в Калужской области» государственной программы Калужской области «Развитие сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в Калужской области» на оказание несвязной поддержки сельскохозяйственным товаропроизводителям в области растениеводства» субсидии перечисляются на возмещение затрат на проведение комплекса агротехнологических работ, повышения уровня экологической безопасности сельскохозяйственного производства, повышения плодородия и качества почв.

Рассмотрим, на какие нужды СПК им. Карла Маркса получает субсидии из средств целевого финансирования за 2013 – 2014 года (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Средства целевого финансирования, тыс. руб.

Наименование	Сумма
2013 год	Остаток на начало года	2014 год
1	2	3	4
Субсидии бюджетов субъектов Российской Федерации на поддержку элитного семеноводства Из них: Рожь	172	—
Горох	—	—	188
На оказание несвязанной поддержки сельскохозяйственным товаропроизводителям в области растениеводства	1903	367	1755
На софинансирование расходных обязательств субъектов РФ, связанных с возмещение части процентной ставки по инвестиционным кредитам на развитие, переработку и развитие инфраструктуры В том числе: Растениеводство	758	15	588
На софинансирование расходных обязательств субъектов РФ, связанных с возмещение части затрат сельскохозяйственных товаропроизводителей на 1 литр (кг) реализованного товарного молока	3809	54	5377
Прочие субсидии	432	12	36
Итого	7074	448	7944

Проанализировав таблицу 2.3 можно сказать, что кооператив получает средства финансирования, как на развитие растениеводства, так и на развитие животноводства. Из таблицы видно, что в 2014 году средств целевого финансирования выделено больше на 12,4% чем в 2013 году. Это объясняется тем что, объемы производства в отчетном году увеличились.

Для получения субсидий из областного и федерального бюджетов, кооператив представляет в отдел финансирования и кредитования Министерства сельского хозяйства и продовольствия Калужской области необходимые документы и расчет на получение субсидий, согласно предоставленным документов.

Нужно заметить, что в деятельности кооператива отсутствует реклама. Это влечет к отсутствию возможности размещения информации, новшеств на радио, телевидении.

Неотъемлемой частью являются экономические отношения между банком и кооперативом. Кооператив нуждается в расчетно-кассовом обслуживании. Для расчетного обслуживания СПК им. Карла Маркса заключает с банком договор банковского счета. В соответствии с договором банк открывает для кооператива счета. На них зачисляются деньги поступающие от кооператива или кооперативу. Банк обязуется выдавать кооперативу по его поручению наличные деньги, а так же выплачивать проценты за хранение.

СПК им. Карла Маркса уплачивает единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН).

Соответственно, кооператив освобождаются от уплаты:

Налога на прибыль
Налогана имущество организаций
НДС

В собственности кооператива имеется:

Картофелехранилище – 1 шт.;
Зерносклад – 2 шт.;
Коровник – 4 шт.;
Телятник – 6 шт.;
Цех здания АВМ – 1 шт.;
Кормоцех – 1 шт.;
Ремонтная мастерская – 1 шт.;
Контора – 1шт.. (ПРИЛОЖЕНИЕ З)

Для успешного функционирования и выполнения производственно – финансовой деятельности требуется приобретать сельскохозяйственную технику в полном наборе, обеспечивающую минимальные затраты ручного труда.

Обеспеченность кооператива сельскохозяйственной техникой предоставлена в ПРИЛОЖЕНИИ И.

Машинно-тракторный парк используется на механизированных и транспортных работах, в зависимости от периода полевых работ.

В растениеводстве механизирована посадка и обработка культур, уборка, очистка зерна, внесение органических и минеральных удобрений, транспортировка сена. Подготовка почвы для возделывания сельскохозяйственных культур имеет 100% механизацию.

В животноводстве механизированы все операции: раздача кормов, доение. Ремонт неисправных машин производится непосредственно в мастерских хозяйства, закупку запчастей для ремонта техники производят в торговых магазинах.

Движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или сдачи в дело является неотъемлемой частью деятельности организации

Документы, поступающие на предприятие, проходят:

первичную обработку;
предварительное рассмотрение;
регистрацию;
рассмотрение руководством.

После этого входящие документы передаются конкретным исполнителям.

В СПК им. Карла Маркса используется программа СБиС в целях автоматизации управленческого учета и делопроизводства.

«СБиС++ Электронная отчётность» – это возможность организовать полностью безбумажный, защищённый и юридически значимый документооборот между юридическими и физическими лицами с одной стороны и государственными контролирующими органами с другой. Система обеспечит всем необходимым для удобного и быстрого общения с основными ведомствами Российской Федерации – Федеральной налоговой службой, Пенсионным фондом, Федеральной службой государственной статистики, Фондом социального страхования. При этом не ограничивается только организацией обмена информацией.

Рассмотрим размеры сельскохозяйственного производства СПК им. Карла Маркса (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Размеры производства СПК им. Карла Маркса

Показатели	Года	2014г. в % к
2012	2013	2014	2012г.	2013г.
1	2	3	4	5	6
Стоимость валовой продукции ,тыс.руб.	75663	82934	89579	118,4	108,01
В т.ч. растениеводства	30145	27295	32888	109,1	120,5
Животноводства	45518	55639	56641	124,4	101,8
Стоимость товарной продукции, всего тыс.руб.	43431	53305	78874	181,6	148
В т.ч. от продукции Растениеводства	4776	7788	9425	197,3	121,02
Животноводства	38189	45154	69160	181,1	153,2
Произведено картофеля, ц.	23440	12620	16190	69,1	128,3
Произведено молока, ц.	26365	27934	30704	116,4	109,9
Произведено мяса, ц.	1257	1914	2239	178,1	116,9
Среднегодовая численность работников чел.	109	105	100	91,7	95,2
В т.ч. занятых в сельском хозяйстве	109	105	100	91,7	95,2
Среднегодовая стоимость основных фондов тыс.руб.	109708	122419	133575	121,8	109,1
Площадь сельхозугодий, га.	4618	4618	3706	80,3	80,3
в т.ч. площадь пашни	2522	2250	2305	91,4	102,4
Поголовье скота(на конец года)в переводе на условное поголовье, гол	1431	1551	1400	97,8	90,3

Анализируя данную таблицу можно сказать, что СПК им. Карла Маркса относится к типу средних хозяйств. Стоимость валовой продукции, в целом по хозяйству, увеличилась на 8,01% по отношению к 2013г., в том числе в растениеводстве увеличилась на 20,5%, в животноводстве на 1,8% Увеличение стоимости валовой продукции можно объяснить тем, что объемы производимой продукции к 2014 году увеличились. Стоимость товарной продукции к 2014 году увеличилась на 48% по отношению к 2013 г. и на 81,6% к 2012 г, это обусловлено увеличением объемов производимой продукции.Объемы производства картофеля по отношению к 2012 годом уменьшились на 69,1%, а по отношению к 2013 году увеличились на 28,3%. Объемы производства молока и мяса имеют устойчивую тенденцию роста, это объясняется тем, что основным видом деятельности кооператива является разведение КРС. Так объемы производства молока увеличились на 16,4%, по отношению к 2012 году и на 9,9% по отношению к 2013 году, а объемы производства мяса к отчетному году увеличились на 78,1%, по отношению к 2012 году и на 16,9% по отношению к 2013 году.

Среднегодовая численность работников к 2014 году, по сравнению с 2012 годом, сократилась на 9,3 %, а по сравнению с 2013г. уменьшилась на 4,8%.На данное уменьшение повлияло сокращение поголовья КРС. Можноотметить, что среднегодовая стоимость основных фондов к 2014 году увеличилась на 21,8%, по сравнению с 2012 годом и на 9%, по сравнению с 2013 годом, потому что были арендованы и введены в эксплуатацию новые объекты основных средств.

Площадь сельхозугодий была неизменна долгие годы, но к отчетному периоду она уменьшилась на 19,7%. Тем не менее, площадь пашни к 2014 году увеличилась на 2,4%. Поголовье скота на 2014 год, по отношению к 2012 и 2013 годам уменьшилось на 3,2 и 9, % соответственно.На уменьшение поголовья КРС влияет увеличение стоимости кормов, а так же низкая экономическая поддержка со стороны государства.

Результаты хозяйственной деятельности во многом зависит от специализации производства. Основным показателем, характеризующим специализацию сельскохозяйственных предприятий, является структура товарной продукции.

Для более полной оценки деятельности кооператива рассмотрим показатели, характеризующие структуру товарной продукции в 2012-2014 гг (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Размер и структура товарной продукции СПК им. Карла Маркса

Наименование продукции	Выручка от реализации, тыс. руб.	Структура товарной продукции, %
2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Растениеводство, всего	4608	7328	9168
В т.ч. -Картофель	4324	6999	8878
-Прочая продукция растениеводства	284	329	290
Животноводство, всего:	38189	45154	69160
В т.ч. -Молоко	28799	36260	52127
-Мясо	9390	8894	17033
-Прочая продукция животноводства	—	—	—
Товары, работы и услуги	516	363	298
Итого	43313	52845	78626

Из таблицы видно, что наибольшая доля в структуре товарной продукции приходится на молоко — 77,2% в 2015г. Наименьшую долю в структуре товарной продукции составляет картофель. 4,2% в 2015г. Проанализировав таблицу 2.5 можно сказать, что основным видом деятельности кооператива является производство и реализация молока. Нужно отметить, что размер товарной продукции в 2015 г. меньше чем в 2014 г. на 7,4%.

Основные экономические показатели СПК им. Карла Маркса представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 — Основные экономические показатели деятельности СПК им. Карла Маркса

Показатели	Годы	Изменение (+/-) 2014 г. в % к
2012	2013	2014	2012 г.	2013 г.
Уровень производства
1	2	3	4	5	6
Производство на 100 га сельскохозяйственных угодий, тыс.руб.
— валовая продукция сельского хозяйства – всего, тыс.руб.	1703,8	1949,4	2713,8	159,3	139,2
В том числе в растениеводстве	622,06	622,2	775,9	124,7	121,5
Животноводстве	1081,8	1327,2	1937,9	179,1	146,01
— товарная сельскохозяйственная продукция	1117.8	1370,3	2128,3	190,4	155,3
Продолжение таблицы 2.3
1	2	3	4	5	6
— прибыль (+), убыток (-) от реализации с.-х. продукции	247,8	301,05	429,03	173,1	142,5
Производительность и оплата труда
Валовая с.-х. продукция на 1 чел.-час. Прямых затрат труда
— в целом по с.-х. производству, руб.	262,9	280,8	373,9	142,2	133,2
В том числе в растениеводстве	99,8	89,6	106,9	107,1	119,3
Животноводстве	163,1	191,2	266,9	163,6	139,6
Оплата 1 чел.-час.
— в целом по с.-х. производству, руб.	456,3	398,3	431,04	94,5	108,2
В том числе в растениеводстве	381,6	314,2	324,2	84,9	103,2
Животноводстве	74,7	84,1	106,8	142,9	126,9
Эффективность производства затрат и основных производственных средств
Производство валовой продукции, руб.
— на 100 руб. основных средств с.-х. назначения	137,9	164,9	176,9	128,3	107,3
— на 100 руб. производственных затрат в с.-х. отраслях	106,1	98,9	100,6	94,8	101,7
Уровень рентабельности (+), и убыточности (-)
— прибыли (+), убытки (-) к полной себестоимости реализованной с.-х. продукции	23,8	25,55	22,8	-1 п.п	-2,75 п.п.
— прибыли (+), убытки (-) к основным средствам	19,6	25,5	27,9	8,3 п.п.	2,4 п.п.

Согласно данным таблицы, стоимость валовой сельскохозяйственной продукции на 100 га сельскохозяйственных угодий в отчетном 2014 г. увеличилась на 39,2% к 2013 г., в том числе в растениеводстве на 21,5%, в животноводстве увеличилась на 46,01% и на 59,3% к 2012 г., в том числе в растениеводстве на 24,7% и в животноводстве на 79,1%. Одновременно происходит рост товарной продукции, имеющий устойчивую тенденцию :в 2014 году выше на 55,3% по отношению к 2013 г. и на 90,4% к 2012 г.. Самая высокая прибыль от реализации продукции наблюдается в 2014 г., что выше на 42,5% по сравнению с 2013 г. и выше на 73,1% по отношению к 2012 году, это объясняется увеличением объемов производства продукции, а так же увеличением объемов реализуемой товарной продукции.

Производительность труда в отчетном году повысилась на 33,2% к 2013г., в том числе в растениеводстве на 19,3%, в животноводстве на 3,6% и на 42,2% к 2012 г., в растениеводстве на 7,1%., в животноводстве на 63,6%. Оплата труда 1 чел.-час. увеличилась на 8,2% по отношению к 2013 году, в том числе в растениеводстве на 3,2%, в животноводстве на 26,9%. По отношению к 2012 году оплата труда в целом снизилась на 5,5%, соответственно в растениеводстве уменьшилась на 15,1%, но в животноводстве увеличилась на 42,9%

Производство валовой продукции на 100 руб. основных средств сельскохозяйственного назначения выше в отчетном периоде (7,3%,28,3%) по сравнению с 2013 и 2012 гг.. Производство валовой продукции на 100 руб. производственных затрат в сельскохозяйственных отраслях также в 2014 г. выше на 1,7%, чем в 2013 г., но ниже на 5,2%, чем в 2012 г. Это означает, что увеличился объем произведенной продукции, цены на нее и уменьшилась величина материальных затрат.

Наибольший уровень рентабельности за 3 года был в 2013 г, это объясняется тем, что в 2013 году наибольшие затраты на производство продукции. В отчетном периоде наименьший уровень рентабельности за 3 года – 22,8. В то время как уровень рентабельности к основным средствам наибольший в отчетном периоде – 27,9% и наименьший в 2012 году – 19,6%.

На основании проведенного анализа можно сказать что, СПК им. Карла Маркса относится к среднему виду хозяйств. Среднесписочная численность персонала – 100 чел, валовая прибыль составляет 89579 тыс. руб.. Кооператив к 2014 году улучшил свою финансово-хозяйственную деятельность. А именно увеличились валовая и товарная продукция, что говорит об увеличении объемов производства и реализации продукции. Так же увеличилась производительность труда. Вместе с тем, отмеченные отрицательные изменения свидетельствуют о необходимости внедрения мероприятий по совершенствованию работы предприятия для дальнейшего улучшения и повышения эффективности его деятельности.

§2. Анализ планирования потребности в персонале в СПК им. Карла Маркса

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для того что бы наиболее полно исследовать деятельность в СПК им. Карла Маркса необходимо проанализировать результаты его финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходимо проанализировать состав и структуру кадров, проанализировать выполнение плана за прошедший период, рассчитать плановые показатели производительности труда, определить нормативную трудоёмкость работ, изучить баланс рабочего времени.

Штат сотрудников кооператива на 2014 года составляет 100 человек, которые осуществляют свою трудовую деятельность в соответствии с трудовым договором и подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка.

В СПК им. Карла Маркса отсутствует должность специалиста по кадрам, соответственно деятельность отдела кадров выполняет бухгалтер. В его полномочия входит оформление приема, перевода и увольнения работников; выдача справок о настоящей и прошлой трудовойдеятельности;контроль за соблюдением правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовкой документов для установления льгот и компенсаций и т.д.

Работу по комплектованию предприятия кадраминеобходимых профессий, специальностей и квалификации, а так же по отбору, подбору и расстановке кадров осуществляет председатель.

В полномочия экономиста входит составление плана производственно-хозяйственной деятельности, в том числе планирование кадровой потребности на дальнейший период.Планирование использования кадровосуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Для анализа потребности в персонале следует проанализироватьв динамике численность работников (рисунок 2.1), а так же провести анализ половозрастной структуры работников (таблица 2.4)

Рисунок 2.1 — Среднесписочная численность работников

Из рисунка 2.1 видно, что численность за 3 года сократилась на 9 человек, что составляет 9,9%.

Таблица 2.4 — Данные персонала СПК им. Карла Маркса по половозрастной структуре на 2014г.

Пол	Возраст	Стаж
До 25	26-30	31-40	Св. 40	0-5	6-10	Св. 10
Мужской	2	4	8	43	9	8	39
Женский	4	2	6	31	9	7	28
Всего	6	6	14	74	18	15	67
Структур,%	6	6	14	74	18	15	67

В кооперативе преимущественно работают мужчины (57%), это объясняется тяжелой и трудоемкой работой.

Большее количество персонала набрано до 1980- 1990 и стаж их работы составляет 20-30 лет.

Для более качественной оценки структуры персонала проведем анализ такого показателя как уровень образования. Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	Высшее	Среднее специальное	Начальное специальное	Среднее
Количество работников	5	49	26	20
Структура,%	5	49	26	20

Примем высшее образование за 4 единицы, среднее специальное за 3, начальное среднее за 2, а среднее за 1.

Средний уровень образования – (4*5+3*49+2*26+1*20)/100 = 2,39

Это достаточно низкий уровень образования, т.к. хорошим будет считаться уровень, приближенный к 3,5. Соответственно анализируя структуру персонала по уровню образования можно сказать, что средний уровень образования кооператива приближен к начальному специальному..

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Использование работниками рабочего времени

Показатели	Период	2014г. в%, к
2012	2013	2014	2012	2013
Среднесписочная численность работников, чел.	109	105	100	91,7	95,2
Отработано чел.-дней всеми работниками, дней	40000	38000	39000	97,5	102,6
Отработано чел.-часов всеми работниками, час.	258000	270000	269000	104,2	99,6
Среднее количество дней, отработанных одним работником, дней	367	362	390	106,2	107,7
Среднее количество часов, отработанных одним работником, час.	2366,9	2571,4	2690	113,6	104,6
Продолжительность рабочего дня, час	8	8	8	0	0

Проанализировав таблицу 2.6 можно сказать, что среднесписочная численность сокращается, в 2014 году по отношению к 2012 численность персонала уменьшилась на 8,3%. Средняя продолжительность дня на протяжении анализируемого периода одинаковая. По отношению к 2013 и 2012 году увеличивается среднее количеств часов, дней отработанных одним работником. Это означает, что в кооперативе имеют место как целодневные, так и внутрисменные переработки.

Для оценки деятельности персонала СПК им. Карла Маркса следует рассчитать величину целодневных переработок рабочего времени:

39000-(38000*100)/105=2809,5 чел.-дн.

В кооперативе переработки составляют 2809,5 чел.-дн., т.е. величина переработок в часах составит 22476 чел.-час..

Наиболее обобщающим показателем труда является среднегодовая выработка продукции одним работником. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовая выработка одного работника равна произведению следующих факторов

ГВ = Объем производства продукции, тыс. /(отработано дней одним работником за год, д * среднесписочная численность, чел) (2.1)

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленного производственного персонала произведем способом абсолютных разниц (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа

Показатели	Период	2014г.в %, к
2012	2013	2014	2012	2013
Объем производства продукции, тыс. руб.	67835	75832	100573	148,3	132,6
Среднесписочная численность: всего, чел.	109	105	100	91,7	95,2
Рабочих (ЧР)	93	96	83	89,2	86,5
Удельный вес рабочих в общей численности (УД),%	85,3	91,4	83	-2,3	-8,4
Отработано дней одним рабочим за год (Д), дней	367	362	390	106,2	107,7
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8	8	8	0	0
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т), чел-ч.	220121,7	246854,4	223270	101,4	90,4
в том числе одним рабочим, чел-ч.	2366,9	2571,4	2690	113,6	104,6
Среднегодовая выработка одного работающего (ГВ), тыс. руб.	616,6	724	1029,6	167	142,2
одного рабочего (ГВ`), тыс. руб.	704,6	810,9	1216,8	172,7	150,1
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), руб.	1,9	2,2	3,1	163,2	140,9
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.	0,24	0,28	0,39	162,5	139,3

Изтаблицы 2.7 видно, что среднегодовая выработка работника в отчетном году выше, чем в 2012 году на 67% и на 50,1% чем в 2013 году

Одного анализа эффективности затрат труда на предприятии недостаточно, необходимо также изучить эффективность общественного труда, т.е. его производительность (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Расчет производительности труда

Показатели	Период	2014 в % к
2012	2013	2014	2012	2013
Выпуск товарной продукции, тыс. руб.	43431	53305	78874	181,6	148
Прямые материальные затраты в себестоимости товарной продукции, тыс. руб.	40290	49456	68238	169,4	17,9
Амортизация основных средств, тыс. руб.	7150	7293	7366	103,0	101,0
Заработная плата основных производственных рабочих, тыс. руб.	13737	15396	18803	136,9	122,1
Итого затрат, тыс. руб.	63952	76702	99973	150,3	130,3
Производительность общественного труда всего, тыс. руб.	694,2	789,8	895,7	129,0	113,4

Проанализировав таблицу 2.8 можно сказать, что производительность труда увеличивается. По отношению к базисному периоду производительность увеличилась на 13,4%, а по отношению к предыдущему периоду увеличилась на 29%. Повышению производительности труда способствуют переработки рабочего времени, а так же увеличивающаяся выработка на одного рабочего.

Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.Как уже отмечалось, для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Jсз), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (C3₁) к средней зарплате в базисном периоде (СЗо).

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (1гв):

Iсз = СЗф / СЗпл= 18803 / 15396= 1,221

Iгв = ГВф / ГВпл = 91600 / 70300 = 1,303

Приведенные данные показывают, что в кооперативе темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения(К^) равен:

Коп = Iгв / Iсз = 1,303 / 1,221 = 1,07

Проанализировав вышесказанное можно сказать, что среднегодовая (часовая) выработка на одного работника увеличилась, в производстве появились переработки рабочего времени, увеличились объемы выпускаемой продукции, что повлияло на повышение производительности труда.

Для анализа эффективности планирования потребности в персонале СПК им. Карла Маркса следует проанализировать изменение структуры трудовых ресурсов (таблица 2.9) и произвести расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2.9 – Изменение структуры трудовых ресурсов

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Человек	Удельный вес,%	Человек	Удельный вес,%	Человек	Удельный вес,%
Среднесписочная численность, всего	109	100	105	100	100	100
Служащие :
Руководители	7	6,4	7	6,7	7	7
Специалисты	9	8,3	8	7,6	10	10
Итого	16	14,7	15	14,3	17	17
Рабочие:
Трактористы – машинисты	23	21,1	23	21,9	23	23
Операторы машинного доения, дояры	16	14,7	16	15,2	16	16
Скотники КРС	14	12,8	14	13,3	14	14
Итого	93	85,3	96	91,4	83	83

Индекс среднесписочной численности:

Всего по предприятию:

Iчсс²⁰¹³= 105/109 = 0,96; Iчсс²⁰¹⁴= 100/105 = 0,95

Рабочих кадров:

Iчсс²⁰¹³= 96/93 = 1,03; Iчсс²⁰¹⁴=83/96 = 0,86

Индекс удельного веса персонала данной категории:

Служащие:

Iув_{(руководители)}²⁰¹³ = 6,7/6,4 = 1,05; Iув_{(руководители)}²⁰¹⁴= 7/6,7 = 1,04

Iув_{(специалисты)}²⁰¹³= 7,6/8,3 = 0,92; Iув_{(специалисты)}²⁰¹⁴= 10/7,6 = 1,3

Рабочие

Iув_{(трактористы-машинисты)}²⁰¹³= 21,9/21,1= 1,04; Iув_{(трактористы-машинисты)}²⁰¹⁴=23/21,9 = =1,05

Iув_{(ОМД, дояры)}²⁰¹³=15,2/14,7 = 1,03; Iув_{(ОМД, дояры)}²⁰¹⁴= 16/15,2 = 1,05

Iув_{(скотники КРС)}²⁰¹³= 13,3/12,8 = 1,04; Iув_{(скотники КРС)}²⁰¹⁴= 14/13,3 = 1,05

Таблица 2.10 – Анализ численности и удельного веса работников и рабочих в СПК им. Карла Маркса

Показатели	2013	2014	Отклонение
Абсолютное	Относительное, %
Индекс средней численности, всего	0,96	0,95	-0,01	-1,04
Рабочих	1,03	0,86	-0,17	-16,5
Индекс удельного веса служащих:
Руководители	1,05	1,04	-0,01	-0,95
Специалисты	0,92	1,3	+0,38	+41,3
Индекс удельного веса рабочих:
Трактористы – машинисты	1,04	1,05	+0,01	+0,96
Операторы машинного доения, дояры	1,03	1,05	+0,02	+1,94
Скотники КРС	1,04	1,05	+0,01	+0,96

Проанализировав таблицы 2.9 и 2.10 можно сделать следующие выводы:

1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2013 году составил 0,96. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 3,7 %. Индекс рабочих кадров уменьшился на 3 %. Это объясняется тем, что численность работников кооператива сокращается. В 2014 году так же происходит сокращение, как среднесписочной численности работников, так и индекса рабочих (1%и 17%), т.к. продолжается уменьшение численности кадров.

2. Индекс удельного веса служащих по категории руководители в 2013 году не изменился, т.к. численность не менялась, а индекс удельного веса служащих по категории специалисты сократился на 11%, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (14,7 % → 14,3 %). В 2014 году индекс удельного веса служащих изменился, т.к. произошло увеличение индекса по категории специалисты(+38%).

3. Индекс удельного веса для всех категорий рабочих в 2013 году почти не менялся. В 2014 году индекс удельного веса рабочих по всем категориям не менялся (1,05).

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Для определения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимо сравнить фактическое количество работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (таблица 2.11).

Таблица 2.11 – Обеспеченность СПК им. Карла Маркса трудовыми ресурсами за 2014 год

Категория работников	Численность	Обеспеченность, %
План	Факт
Среднесписочная численность	126	100	79,4
Рабочие постоянные Из них:	79	83	105,1
Трактористы – машинисты	30	23	76,7
Операторы машинного доения, дояры	17	16	94,1
Скотники КРС	27	14	51,9
Служащие Из них:	18	17	94,4
Руководители	1	7	700
Специалисты	17	10	58,8

Из таблицы видно, что фактическая численность ниже запланированной на 20,6%. Причем фактическая численность рабочих постоянных превышает план на 5,1%, а фактическая численность служащих меньше плана на 5,6%. Таким образом, в СПК им. Карла Маркса существует нехватка сотрудников, а именно скотников, т.к. фактическая численность ниже плановой на 51,9%.

Для определения текучести кадров необходимо проанализировать данные о движении численности работающих (таблица 2.12)

Таблица 2.12 – Данные о движении персонала в СПК им. Карла Маркса

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Человек	Удельный вес,%	Человек	Удельный вес,%	Человек	Удельный вес,%
Среднесписочная численность работников, чел	109	100	105	100	100	100
Принято, чел	2	1,8	8	7,6	7	7
Уволено, чел	2	1,8	5	4,8	10	10

Как видно из таблицы 2.12, в 2014 году число уволенного персонала превышает число принятого на 3%. Так же число уволенных в 2014 выше, чем в предыдущих годах.

Для определения текучести кадров следует рассчитать следующие показатели:

1. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) – пособственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднемусписочному числу работников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

2.Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период(Nппп).

3.Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тотже период.

Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.13

Таблица 2.13 – Показатели движения численности персонала в СПК им. Карла Маркса

Показатели	2012	2013	2014
Коэффициент текучести кадров	1,8	4,8	10
Коэффициент оборота по приему	1,8	7,6	7
Коэффициент оборота по увольнению	1,8	4,8	10

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014 году, при этом численность персонала уменьшилась за счет увольнения работников по собственному желанию. Основной причинной увольнения по собственному желанию является низкая заработная плата. Наивысший коэффициент оборота по приему наблюдается в 2013 году, он выше, чем в 2014 году на 0,6%. Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Таким образом, анализируя вышесказанное, следует отметить следующее:

— за три анализируемых года численный состав организации сократился, на 8,3%. Это объясняется уменьшением численности скотников, в связи с уменьшением поголовья КРС;

-численность персонала сокращается, но выработка и производительность растет. Это объясняется увеличением объемов производства.

— образовательный уровень сотрудников предприятия является низким. 20% имеет среднее образование, 26% начальное специальное и только 5% имеет высшее образование;

— 74% рабочего состава в возрасте старше 40 лет, т.к. перспективы развития для молодых специалистов нет;

— персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами (57% в 2014 году), что обусловлено тяжелой работой.

— 67% работников имеют стаж работы свыше 10 лет

— в СПК им Карла Маркса отсутствует должность специалиста по кадрам и все функции выполняет бухгалтер, не смотря на то, что по штатному расписанию данная должность предусмотрена.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

§1. Мероприятия по повышению эффективности планирования потребности в персонале

Во второй главе были рассмотрены показатели, по которым можно оценить планирование потребности в персонале в СПК им. Карла Маркса. Принимая во внимание результаты данного анализа, можно сказать что, кадрового планирования на предприятии не ведется, так же, отсутствует должность специалиста по кадрам и функции отдела кадров выполняет бухгалтер. Тем не менее, по штатному расписанию должность специалиста по кадрам предусмотрена;

Для решения данной проблемы необходимо перевести бухгалтера на должность специалиста по кадрам;

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

•обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Следует отметить, что в кооперативе по штатному расписанию числится 2 бухгалтера и 1 главный бухгалтер. Один из бухгалтеров выполняет функции специалиста по кадрам. Таким образом, введение должности специалиста по кадрам будет считаться целесообразным.

Так как подбор будет осуществляться внутри организации, то перевод работника на другую должность должен осуществляться в соответствии с приказом, который составляется на основаниизаявления о переводеили докладной записки с обоснованием перевода. Приказ может быть оформлен как в произвольном виде, так и с применением унифицированных форм. При этом, независимо от выбранной формы, документ составляется в одном экземпляре работником кадровой службы, подписывается руководителем организации, а также самим работником.(ПРИЛОЖЕНИЕ А).

В случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Без письменного согласия перевод не осуществляется. Сотрудник пишетзаявление о согласии на предложенную работуна имя председателя с просьбой перевести с одной должности на другую. В этом заявлении указывается наименование организации, данные сотрудника, наименование новой и старой должности, а также подпись и дата написания заявления. Заявление работника — обязательное условие перевода на новую должность, даже если условия труда сотрудника улучшаются. После этого вносятся соответствующие корректировки в трудовую книжку работника. Пример внесения записи дан в ПРИЛОЖЕНИИ Б.

Постоянный перевод по инициативе работодателя в той же организации допускается с письменного согласия работника. Первым документом при оформлении перевода должно быть предложение о переводе, затем – письменно оформленные изменения к трудовому договору, подписанные работником и работодателем. После этого издается приказ о переводе (унифицированная форма Т-5), основанием для которого является изменение к трудовому договору. После этого вносятся изменения в трудовую книжку и личную карточку.

Так как оклад изменится, то следует внести изменения по сумме оклада в личную карточку работника (Форма Т-2).Она заполняется работником для лиц, принятых на работу, на основании: приказа (распоряжения) о приеме на работу (форма N Т-1 или N Т-1a); паспорта или иного документа, удостоверяющего личность; документа об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки, а также сведений, сообщенных о себе работником.

Обязательным являет составление должностной инструкции специалиста по кадрам (ПРИЛОЖЕНИЕ В).Должностная инструкция— это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.С должностной инструкцией руководитель обязанознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

Таким образом, затраты на внедрение данного мероприятия составят 128400 в год.

2.Составим фотографию рабочего времени (ПРИЛОЖЕНИЕ Г)

График работы специалиста по кадровой работе прерывный односменный с двумя выходными днями. Продолжительность рабочей смены 8 часов. Перерыв на прием пищи 1 час. Так как время на прием пищи не регламентировано в течение смены, за общую продолжительность смены будем считать период с 9:00 до 18:00 (9 часов или 540 минут).

Загруженность рабочего дня специалиста по кадровой работе составила 88,3 % от общего времени рабочего дня, в том числе:

1.подготовительно-заключительная работа(подготовка к работе, включение компьютера, осуществление входа во внутреннюю сеть) – 1,5 % от;

2.оперативная работа– 75,7 % от, в том числе:

3.непроизводительная работа(поиск ранее переданного приказа для бухгалтерии) – 12,0 % от

Перерывы в работе составили 11,5 %, в том числе:

1.зависящие от исполнителя– 10,7 %, в том числе:

2. не зависящие от исполнителя(перезагрузка компьютера) – 0,7 %.

§2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Оценка эффективности предложенногопроекта требует определения как экономических, так и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Рассчитаем эффективность от внедрения мероприятия – внедрение должности специалиста по кадрам.

Для оценки эффективности мероприятия воспользуемся следующей формулой эффективности (Fi(t)),

Fi(t) = Pi(t) — Zi (t) (3.1)

где Zi (t) — финансовые затраты в i-й период;

Pi(t) — финансовые результаты в i-й период.

С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в среднем составлять 10700 рублей, за год затраты на оплату труда специалиста без учета выплат социального характера составят: 128,4 тыс.руб. х 1,26 = 272,16 тыс. руб.

Fi = 132300 – 128400= 3900

Таким образом, экономия после предложенного эффекта составит 3900 рублей в год, соответственно, экономический эффект выражается в снижении затрат и совершенствовании работы.

Рассчитаем эффективность проекта после введения должности специалиста по кадрам путем перевода с другой должности.

Так как 15% времени председатель тратит на частичное осуществление работы специалиста по кадрам, 25 % -доля в доходах

Основные экономические показатели МПК им. Карла Маркса:

Прибыль – 78874000 руб.

Затраты – 69973000 руб.

Полезный фонд рабочего времени председателя –2690чел.час.

Определим годовую экономию времени директора вследствие введения новой должности:

2690*0,15 = 403,5

Доход, приносимый председателем за год:

78874000*0,25=19718500

Доход, приносимый председателем за час работы:

19718500/2690 = 7330,3

Соответственно, дополнительный доход, который принесет председатель в случае введения новой должности:

7330,3*403,5=2957775

В связи с введением новой должности затраты уменьшатся, т.к. оклад специалиста уменьшится:

69973000-128400=69844600

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к затратам – индекс доходности инвестиций (ИД):

(78874000+2957775) / (69844600)= 1,17

Таким образом, так как доходность больше 1, то проект следует считать экономически выгодным. Доход после введения должности специалиста по кадрам будет превышать расход.

Оценим не только экономический, но и социальный эффект. Социальный эффект может влиять как на деятельность предприятия, так и на работу сотрудника. К числу плюсов программы внедрения должности можно отнести:

Повышение личных качеств (уверенность в себе, уверенность в правильности выполняемой деятельности);
Повышение удовлетворенности работы;
Нормирование штатного расписания;
Реализация потенциала работника;
Сокращение затрат труда председателя в данной сфере;
Обеспечение стабильности;

Соответственно, разработанные мероприятия по совершенствованию потребности в персонале считаются выгодными как с экономической, так и с социальной точки зрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

СПК им. Карла Маркса относится к среднему, по размеру, типу хозяйств. Среднесписочная численность персонала составляет 100 чел, валовая прибыль составляет 89579 тыс. руб..

Животноводческая отрасль занимает ведущее место в производстве. Наибольший удельный вес приходится на молоко и мясо КРС. Молоко в структуре товарной продукции занимает примерно 80%.

За три года численный состав организации сократился, на 8,3%;в производстве появились переработки рабочего времени, они составляют 2809,5 чел.-дн. ; повысилась производительность труда на 13,4% за прошедший год; образовательный уровень сотрудников предприятия является низким: 20% имеет среднее образование, 26% начальное специальное и только 5% имеет высшее образование;74% рабочего состава в возрасте старше 40 лет, т.к. перспективы развития для молодых специалистов нет; персонал организации преимущественно представлен мужским полом (57% в 2014 году), это обусловлено тяжелой работой; 67% персонала имеют стаж работы свыше 10 лет.

В качестве мероприятий направленных на совершенствование планирования потребности в персонале предлагалось внедрить должность специалиста по кадрам. Внедрение методики является социально и экономически выгодно для кооператива. В результате внедрения новой должности путем перевода с должности бухгалтера прибыль увеличится на 2957775 руб., а затраты уменьшатся на 128400 руб. После составления фотографии рабочего времени специалиста по кадрам было выявлено что, загруженность рабочего дня специалиста по кадровой работе составит88,3 % от общего времени рабочего дня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция РФ
Трудовой кодекс РФ
Анализ хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий / Савицкая Г.В, 2010. – 652с.
Большой экономический словарь / А.Б. Борисов: 3-е изд., 2010. – 860с.
Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2013. – 55 с.
Организационное поведение и управление человеческими ресурсами/под ред. И,В. Гладких, В.Н. Мининой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. – 440с.
Основы управления персоналом: учеб.для вузов / А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2008. — 447 с.
Основы управления предприятием: учебное пособие. Ю.А. Орлова – Волгоград: ФГБОУ ВПО «ВГАФК», 2013. – 318с.
Планирование кадров: учебное пособие / Е.В. Шестакова. – Оренбург: ООО ИПК «Университет», 2013. -168с.
Управление производительностью труда. Нормативный подход / Злоказов Ю.И.:Под ред. Хруцкого В.Е., 2014. — 160 с.
Управление персоналом / Дейнека А.В. Изд – во: Дашков и К, 2010. — 292 с.
Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен – 2010г. — 294 с.
Управление персоналом. Учебное пособие / Лукичева Л.И. — Изд – во: Омега-Л, 2011. -263 с.
Управление персоналом (для бакалавров) Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. – Изд- во: КноРус, 2013. — 432 с.
Управление персоналом.учебние / А.В. Тебекин. – Издательство КноРус, 2014. – 624с.
Управление персоналом организации, ориентированной на качество / В.Н. Бас, Е.В. Шубенкова, 2010. – 180с.
Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. ЦентрЕАОИ. 2011. – 200 с
Управление трудовыми ресурсами : учеб.пособие : для студентов вузов / Г.Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М. : ИНФРА-М, 2011. — 158 с.
Учебное пособие в двух частях. — 2-е изд., перераб./ А.С. Головачев — Минск: Высшая школа, 2011. — 464 с.
Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Е.В. Кузнецова, Н.Н. Бекренева, Т.В. Тарасова – Пенза, 2013. – 320 с
Предпринимательство. Организация и экономика малых предприятий: Учебник / Забродская Н.Г., Год: 2015. – 352с.
Экономика труда: Учеб. Пособие/ Остапенко Ю.М. — 2-е изд., — М: ИНФРА-М, 2011. — 272 с
Экономика организации: учеб.пособие / И.А. Мухина. – М.: Флинта : НОУ ВПО «СПСИ», 2010. – 320с.
Экономика отраслей АПК: Учебное пособие / О.А. Столярова. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – 120с.
Экономика предприятий и организаций: практикум. Учебное пособие / М.С. Кузьмин. – Казань: ГБУ « Республиканский центр мониторинга качества образования», 2013. – 81 с.
Экономика предприятия: учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков и др.; науч. ред. В.Я. Горфинкель. – М.: Проспект, 2011. -640с.
Экономика сельского хозяйства: учеб. пособие / Под ред. Н.А. Попова. – М.: Магистр ИНФРА – М, 2013. – 400с.
Экономика сельского хозяйства: метод.указания / О.А. Столярова. – Пенза: РИО ПГСХА, 2014 – 147с.
Экономика сельского хозяйства / Н.Я. Коваленко, Ю.И. Агирбов, Р.Г. Ахметов и др. – М.: КолосС, 2010. 431с.
Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса [Электронный ресурс]: учеб.пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Флинта, 2012. -201 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Фотография рабочего времени специалиста по кадрам

№	Наименование операций	Длительность, мин	% от итога
Работа
I	Подготовительно — заключительная
1	Подготовка к работе	5	0,9
2	Вход в систему	3	0,6
	Итого	8	1,5
II	Оперативная
1	Оформление перевода сотрудника	46	8,5
2	Консультация посетителя	22	4,1
3	Копирование документов	11	2,0
4	Оформление отпусков за свой счет	35	6,5
5	Оформление б/д	47	8,7
6	Оформление очередных отпусков	73	13,5
7	Подготовка приказа о поощрении	18	3,3
8	Работа с базой	19	3,5
9	Обращение в бухгалтерию за документацией	11	2,0
10	Телефонный разговор	52	9,6
11	Работа с документацией	24	4,4
12	Работа с работниками	47	8,7
	Итого	409	75,7
III	Непроизводительная работа
1	Поиск приказа для бухгалтерии	18	3,3
2	Совещания	47	8,7
	Итого	65	12,0
	Итог работы	474	87,8
Перерывы
I	Зависящие от работника
1	Прием пищи	41	7,6
2	Отдых и личные надобности	17	3,1
	Итого	58	10,7
II	Не зависящие от работника
1	Перезагрузка компьютера	4	0,7
	Итого	4	0,7
	Итого перерывов	62	11,5
	Всего затрат	540	100

Кредитная политика коммерческого банка»
Взаимосвязь жизнестойкости и особенностей совладания с профессиональными трудностями
Страхование и его роль в развитии экономики (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАХОВАНИЯ)
Сравнительная характеристика валютной системы России и зарубежных стран (Понятие денежной системы)
Полевые исследования»
Проектирование организации ООО «Новый дом»
Организационная культура и ее роль в современных организациях (Определение понятия организационной культуры и ее основные источники).
Система органов исполнительной власти РФ(Теоретические аспекты структуры и формирования исполнительной власти в Российской Федерации)
Использование результатов ОРД в качестве информации в процессе доказывания (Основные положения доказывания в уголовном судопроизводстве)
Теория менеджмента»
Понятие и виды источников права (Понятие источников права).
Состав правонарушения (Понятие и признаки правонарушения).

Источник

Сущность кадрового планирования

Понятие кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации (1) и формирования кадровой политики организации (2).

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале — способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные: 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

— Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

— Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

— Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

— Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

— Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

— Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

F получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

F наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

F уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

6. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Конец ознакомительного фрагмента.

Источник