По м портеру все бизнес процессы компании можно разделить на две группы

Одна из основных
проблем, с которой сталкивается
современная компания, — организация и
поддержание жизнеспособного бизнеса
в условиях стремительно меняющегося
рынка и деловой среды.

В 1950-х гг. полагали,
что ключ к ее решению — повышение
эффективности производства.

В 1960-1970-х гг.
в основе роста и увеличения прибыли
компаний лежали процессы активных
слияний и поглощений
и реализация программ диверсификации.
Именно тогда родилась концепция
управления компанией на принципах
инвестиционного портфеля, куда
«добавляются» перспективные и откуда
«изымаются» умирающие направления
бизнеса.

В 1980-е гг.
компании «вернулись к своим баранам»
и сконцентрировались на хорошо знакомых
им направлениях деятельности.

Первый шаг
на пути к высокоэффективному
бизнесу —
определение круга заинтересованных в
деятельности компании групп. Оптимальные
условия для заинтересованных групп
создаются управлением взаимосвязанными
рабочими процессами и концентрацией
основного внимания на управление
стрежневыми бизнес — процессами.

В консультационной
компании Артура
Литтла были
разработаны модельные характеристики
высокоэффективного
бизнеса,
включающие четыре
ключевых фактора успеха:

• заинтересованные
  группы,
  разработка стратегии удовлетворения
  запросов основных заинтересованных
  групп (клиентов, служащих, поставщиков,
  дистрибьюторов);

• рабочие процессы,
  эффективное управление бизнес-процессами;

• ресурсы,
  объединение
  ресурсов и организации
  

• организация.

Стержневые
процессы бизнеса включают в себя:

• Процесс реализации
  нового продукта.
  Все виды деятельности, направленные
  на исследования, конструирование и
  начало выпуска продуктов высокого
  качества в кратчайшие сроки и в пределах
  установленного бюджета.

• Процесс управления
  материально-производственными запасами.

• Процесс заказ
  – перевод денег.
  Все виды деятельности, направленные
  на получение и принятие заказов,
  своевременную отправку продукции и
  контроль платежей.

• Процесс обслуживания
  потребителя.
  Все виды деятельности направленные на
  упрощение процесса взаимодействия
  потребителя со служащими компании,
  обеспечение быстрого обслуживания,
  получение ответов на вопросы и решение
  проблем.

Сильными могут
быть считаться только те компании,
которые уделяют особое внимание
управлению стержневыми процессами
бизнеса.

Майкл Портер,
профессор из Гарвардского университета
бизнеса считает, что в бизнес-компании
цепочка создания стоимости состоит из
девяти стратегически связанных видов
деятельности, создающих стоимость и
издержки, пять звеньев
— основные,
а остальные играют вспомогательную
роль

Задачи компании
заключаются в анализе издержек и
стоимости, создаваемой в каждом звене
цепочки и поиске путей повышения
эффективности деятельности и для решения
данной проблемы необходимо гибкое
управление стержневыми процессами
бизнеса, с учетом их структуры, содержания.

Главная
задача компании
—
поддерживание и развитие основных
направлений деятельности и собственных
ресурсов, составляющих ядро, сердцевину,
стержень конкурентного бизнеса.

Каждая компания
есть организация, характеризующая
определенной структурой, политикой,
корпоративной культурой.

С изменением
внешней бизнес-среды каждый из этих
компонентов перестает соответствовать
новым внешним условиям. Если структура
и политика с трудом, но поддаются
трансформации, то культура компании
чрезвычайно инертная система отношений,
хотя именно изменение корпоративной
культуры основа успешной реализации
новой стратегии и корпоративная культура
всегда тесно передается со стратегией
компании.

Американские
ученые Дж. Коллинз, Дж. Поррас на основе
многолетних исследований
— 18 лидеров
рынка США, пришли к выводу, что деятельность
каждой высокоэффективной компании
основывается на строгом соблюдении
собственных идеологических норм.

Критерии
маркетинговой ориентации в бизнесе:

ориентация на
потребителей, конкурентов и степень
межфункциональной координации.

Вспомогательным
инструментом при разработке стратегических
целей и подборе показателей в проекции
«Бизнес-процессы» может служить концепция
цепочки создания ценности (англ. Value
Chain), разработанная Майклом Портером.

Цепочка создания
ценности М.Портера

value chain

упр.,
учет
цепь [цепочка] создания [добавления]
стоимости [ценности]*,
стоимостная цепочка [цепь]*(последовательность
операций по созданию продукта (ценности):
исследования и разработки, дизайн
продукта, производство, маркетинг, сбыт,
послепродажное обслуживание; пропонятие
введено М. Портером в 1985 г.)

Рис.
1. Цепочка создания ценностей (Value Chain)
М. Портера

Основная
идея концепции
заключается в том, что компания,
осуществляя свою деятельность, создает
для своих клиентов определенную ценность
(англ. Value) или набор ценностей. Клиенты
должны на самом деле нуждаться в такой
ценности и быть готовыми за нее платить.

Маркетинговая
задача состоит в том, чтобы четко
идентифицировать набор специфических
для той или иной целевой группы клиентов
набор ценностей, за который эта целевая
группа готова платить. «Производственная»
задача компании – таким образом
«настроить» свои бизнес-процессы, чтобы
обеспечивалось создание желаемой
ценности. Причем бизнес-процессы должны
быть «заточены» именно под создание
четко определенного ценностей. Иными
словами, конкретная
модификация бизнес-процессов компании
определяется характеристиками того
набора ценностей, который компания
предлагает своим клиентам.
Оба эти бизнеса создают определенный
набор ценностей – но для разных целевых
групп. Различие в наборе ценностей
определяет необходимость различий в
конфигурации бизнес-процессов.

По М.
Портеру все бизнес-процессы компании
можно разделить на две группы:

• основные
  (первичные) бизнес-процессы (непосредственно
  создающие набор воспринимаемых клиентами
  ценностей) и

• обслуживающие
  (вторичные) бизнес-процессы (набора
  ценностей не создающие, но необходимые
  для нормального функционирования
  основных бизнес-процессов).

М.
Портер идентифицирует пять первичных
и четыре вторичных действия, составляющих
цепочку создания ценности (см. рисунок
1):

1.
Материально-техническое обеспечение
деятельности предприятия (входящая
логистика).
Это действия, связанные с получением,
хранением и распределением вводимых
ресурсов, такие как физическое обращение
с сырьем и материалами, их складирование,
ведение учета запасов, составление
графиков движения транспортных средств,
расчеты с поставщиками.

2.
Производственные
процессы.
Это действия, сопряженные с трансформацией
вводимых ресурсов в конечный продукт,
в частности машинная обработка, упаковка,
сборка, техническое обслуживание
оборудования, испытание готовой
продукции, выпуск печатной продукции
и эксплуатация производственных площадей
и помещений.

3.
Материально-техническое обеспечение
сбыта (исходящая
логистика).
Это операции, связанные с хранением и
физической доставкой продукта покупателям,
такие как складирование готовых изделий,
физическое обращение с ними, эксплуатация
средств доставки, обработка заказов и
составление графиков.

4.
Маркетинг и продажи.
Все действия, сопряженные с куплей-продажей
продукта, – реклама, продвижение товара
на рынке, сбытовые операции, квотирование,
выбор каналов сбыта, отношения со
сбытовиками и ценообразование.

5.
Сервисное
обслуживание.
Действия, связанные с оказанием услуг,
повышающих или поддерживающих ценность
продукта, такие как установка, ремонт,
обучение, поставка компонентов и наладка
(регулировка).

Четыре
вторичных (или поддерживающих) действия
таковы:

1.
Закупки.
Действия, связанные с закупками сырья,
запасов и прочих расходных материалов
в дополнение к станкам, оборудованию
(в том числе лабораторному и офисному)
и зданиям.

2.
Развитие
технологии.
Действия, связанные с совершенствованием
продукта и (или) процесса, включая научные
исследования и опытно-конструкторские
разработки, проектирование продукта и
его дизайн, исследование средств массовой
информации, проектирование производственных
процессов, процедур обслуживания и т.д.

3.
Управление
людскими ресурсами.
Действия, связанные с привлечением,
наймом, профессиональной подготовкой,
развитием и оплатой труда персонала.

4.
Поддержание инфраструктуры фирмы.
Такие действия, как общее управление,
планирование, финансирование, бухгалтерский
учет, управленческий учет, отношения с
правительством, управление качеством
и т.д.

Каждый
из бизнес-процессов (основные и
обслуживающие) предполагает определенной
суммы возникающих при его выполнении
затрат. Стоимость того или иного
бизнес-процесса зависит от того, какой
набор ценностей компания стремится
создать для своих клиентов. По сути,
каждый из бизнес-процессов, представленных
в цепочке создания ценности, может
выполняться как самой компанией, так и
ее партнерами-поставщиками (аутсорсинг).
Компании одной и той же отрасли, имея
схожий набор бизнес-процессов в своей
цепочке, могут вкладывать в них существенно
отличающиеся суммы средств и выполнять
эти процессы самостоятельно, либо
поручать сторонним организациям.

4

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

1. Товар и рынок

Опорный конспект лекций
Гордевой Т.Н. кафедра ГМУ и
политики ЗабГУ

2. Майкл Портер, профессор из Гарвардского университета бизнеса считает, что в бизнес-компании цепочка создания стоимости

Майкл Портер, профессор из Гарвардского
университета бизнеса считает, что в бизнескомпании цепочка создания стоимости
(ценностная цепочка) состоит из девяти
стратегически связанных видов деятельности,
создающих стоимость и издержки, пять
звеньев — основные, а остальные играют
вспомогательную роль

3. Основная идея концепции заключается в том,

• что
компания,
осуществляя
свою
деятельность, создает для своих клиентов
определенную ценность (англ. Value) или
набор ценностей;
• клиенты должны на самом деле нуждаться
в такой ценности и быть готовыми за нее
платить.

4. Задачи компании заключаются в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки и поиске путей повышения

эффективности деятельности.
Для решения данной проблемы необходимо
гибкое управление стержневыми процессами
бизнеса, с учетом их структуры, содержания.
Главная задача компании — поддерживание и
развитие основных направлений деятельности и
собственных ресурсов, составляющих ядро,
сердцевину, стержень конкурентного бизнеса.

5. Маркетинговая задача состоит:

• четкая идентификация набора специфических для той или иной
целевой группы клиентов ценностей, за который эта целевая
группа готова платить.
• «Производственная» задача компании – таким образом
«настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось
создание желаемой ценности.
• Причем бизнес-процессы должны быть «ориентированы»
именно под создание четко определенного ценностей.
Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов
компании определяется характеристиками того набора ценностей,
который компания предлагает своим клиентам.
В результате создается определенный набор ценностей – но для
разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет
необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов.

6. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы:

• основные (первичные) бизнес-процессы
(непосредственно
создающие
набор
воспринимаемых клиентами ценностей);
• обслуживающие
(вторичные)
бизнеспроцессы
(набора
ценностей
не
создающие,
но
необходимые
для
нормального функционирования основных
бизнес-процессов).

7.

8. Основные виды деятельности

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика).
Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов,
такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета
запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых
ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка,
техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной
продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции,
связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как
складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств
доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама,
продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта,
отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Сервисное обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или
поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка
компонентов и наладка (регулировка).

9. Вспомогательные виды деятельности

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих
расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе
лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта
и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские
разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств
массовой информации, проектирование производственных процессов,
процедур обслуживания и т.д.
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением,
наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда
персонала.
4. Поддержание инфраструктуры фирмы. Такие действия, как общее
управление,
планирование,
финансирование,
бухгалтерский
учет,
управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и
т.д.

10.

Каждый
из
бизнес-процессов
(основные
и
обслуживающие) предполагает определенную сумму
затрат, возникающих при его выполнении.
Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от
того, какой набор ценностей компания стремится
создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнеспроцессов, представленных в цепочке создания
ценности, может выполняться как самой компанией,
так и ее партнерами-поставщиками (аутсорсинг).
Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор
бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в
них существенно отличающиеся суммы средств и
выполнять эти процессы самостоятельно, либо
поручать сторонним организациям.

11. Понятие рынка. Анализ рынка

12.

Под анализом рынка понимается сбор, сведение в
систему и анализ числовых показателей,
касающихся рынка и продаж. Благодаря этому
становится ясной ситуация со сбытовой
деятельностью в прошлом и выявляются
сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. В
качестве цели ставится разработка сбытовой
политики на предстоящий период.
Анализ рынка является инструментом для
предварительной оценки проблем и проверки
положения предприятия на рынке в соответствии
с видом его коммерческой деятельности.

13. Виды анализа рынка

• Аналитические таблицы изменений (Создаётся
несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с
выбором сочетаний факторов и показателей. В сжатой
форме описываются: потребитель и его запросы,
продаваемая продукция, конкуренты, тенденции
реализации продукции на рынке в целом)
• Составление карты позиционирования (в соответствии
с целями выбираются соответствующие характеристики
для
откладывания
их
по
вертикальной
и
горизонтальным
осям
и
определяется
место
предприятия на рынке по каждой группе продукции)
• Анализ с помощью расчета фактических показателей
сбыта и с использованием временных рядов
(тенденций, сезонности и т.д.).

14. Основные анализируемые структурные компоненты рынка

• состояние рынка (ёмкость, конъюнктура,
тенденции, реакция на новые товары);
• доля разных компаний на рынке, их
возможности и перспективы;
• целевые сегменты, их особенности поведения
и требования к продукту, уровень спроса;
• уровень цен и норма прибыли в отрасли;
• свободные ниши, в которых можно вести
бизнес;
• конкуренты, их сильные и слабые стороны.

15. Этап 1: Сбор базовой информации

«Отправная точка» в проведении комплексного анализа — Market Research
(собственно, изучение рынка и его перспектив). В идеале необходимо
проанализировать информацию за последние 3-5 лет. Ключевой показатель
здесь — ёмкость рынка. Говоря простыми словами, это то количество
товаров, которое потребители могут купить за определённый промежуток
времени — месяц или год. Для расчётов используется формула: V = A × N где:
V — размер рынка, A — численность целевой аудитории (тыс. чел), N —
норма потребления продукции за период. На основе этого показателя
вычисляют, какого максимального уровня продаж может достичь компания в
данном регионе.
Следующий критерий, на который нужно обратить внимание — уровень
спроса. Важно учитывать динамику рынка, развивается он или, напротив,
сокращается. В первом случае необходимо определить его потенциал и
границы роста, а на этапе стагнации — понять, как долго это будет
продолжаться.
Дополнительно изучают факторы, влияющие на рынок, долю ключевых
конкурентов в общем объёме сбыта, способы реализации продукции.
На основе полученных данных необходимо обозначить основные тенденции и
направления развития, а также проанализировать перспективы рынка — что
потребители выбирают сейчас и как могут измениться их предпочтения в
обозримом будущем.

16. Этап 2: Выявление целевых сегментов

• Для сегментации аудитории используются
разные критерии:
• пол,
• возраст,
• профессия,
• уровень дохода,
• социальный статус,
• интересы и т. д.
В зависимости от приоритетов значимость
отдельных факторов может отличаться.

17. Чтобы решить, на какие сегменты ориентироваться в первую очередь, дополнительно анализируют:

• объём каждого сегмента (количество
потенциальных клиентов);
• географическое расположение;
• доступность различных групп
потребителей;
• ориентировочные затраты времени и
финансов для начала деятельности.

18. Грамотный выбор ЦА в будущем избавит предпринимателя от лишних затрат и позволит направить ресурсы на привлечение самых

«прибыльных»
покупателей.

19. Этап 3: Изучение внешних факторов

• политические (государственная политика в сферах транспорта,
занятости, образования и т. д., налоги);
• экономические (уровень инфляции, ставка ссудного процента);
• социальные (численность населения, мировоззрение, уровень
образования);
• технологические;
• правовые (законы, регулирующие создание и работу
предприятий);
• экологические.
Некоторые тенденции проявляются медленно, их легко
предсказать — например, ещё в 70-х в обществе начали обсуждать
проблемы защиты окружающей среды, а сейчас eco-friendly
business стал глобальным трендом. В то же время, экономическая
ситуация может измениться в любую минуту, а сказать с
уверенностью, что будет через 3-5-10 лет, просто невозможно.

20. Этап 4: Анализ конкурентов по следующим критериям

• технологии, которые используются при
производстве товаров и услуг;
• наличие
патентов
и
уникальных
технологических преимуществ;
• уровень квалификации персонала;
• доступ к ограниченным, редким ресурсам;
• возможность получения дополнительных
инвестиций.

21. Оценка конкурентов «глазами потребителя»

22. Основные источники информации

• опросы и анкеты (открытые или закрытого типа — с вариантами
ответов);
• фокус-группы — «круглый стол» с несколькими представителями
целевой аудитории для обсуждения товаров и услуг компании;
• эксперименты и A/B тестирование;
• личное интервью с клиентами и партнёрами;
• изучение тематических форумов и групп в социальных сетях;
• работа с отраслевыми экспертами — интервью со специалистами,
исследователями, маркетологами, которые могут подтвердить
достоверность информации из открытых источников и сделать свои
прогнозы касательно развития рынка;
• изучение открытой государственной и региональной статистики;
• документация и отчёты о деятельности различных предприятий.

23. Жизненный цикл продукта (товара)

Теория жизненного цикла товара достаточно полно описывает динамику продаж
и прибыли любого продукта на рынке. Согласно модели ЖЦТ объем продаж, а
следовательно и объем прибыли, любого товара или услуги изменяется во
времени предсказуемым образом; а все товары проходят последовательно 4
стадии существования на рынке: внедрение, рост, зрелость (или насыщение) и
спад.
Модель имеет высокое практическое применение и позволяет более
эффективно запустить новый товар на рынок, укрепить его положение в
сегменте и продлить время его существования на рынке. Понятие жизненного
цикла товара достаточно полно описывает динамику продаж и прибыли
продукта. Теория утверждает, что объем продаж, а, следовательно, и объем
прибыли любого товара или услуги изменяется предсказуемым образом во
времени.