Почему конкуренты считают пятерочку агрессивной компанией

Нельзя войти в одну и ту же «Пятерочку» дважды

Регламентация
не мешает «Пятерочке» меняться,
более того, в компании существует особая
система управления из­менениями.
«Пятерочники» понимают, что нужно
проявлять гибкость, если это необходимо
для сохранения динамичного развития,
а потому, например, спокойно и по-деловому,
как к некоей объективной данности,
относятся к бюрократиче­ским барьерам
на своем пути. Участники розничного
рынка обычно не могут скрыть своего
раздражения по поводу этих барьеров,
пытаются их устранить или обойти, что
в результате замедляет решение многих
вопросов. Например, в Мос­кве притчей
во языцех стало требование районных и
город­ских властей посадить на
стройплощадке взамен вырубленных
деревьев новые. Многие считают это
пустыми придирка­ми. А в «Пятерочке»
к пожеланиям властей относятся даже с
пониманием. «Администрация имеет
право заботиться об озе­ленении. В
масштабах магазина 10 деревьев посадить
— недорого. Саженец стоит 500 руб. Вывести
кран для полива — тоже каких-то 100 долл..
Дворник все равно будет территорию
убирать и польет заодно», — говорит
В. Посаженников, управляющий московской
сетью.

Или
взять экономию. Экономить, конечно же,
нужно, но не до потери здравого смысла.
Так, для строящегося в Пите­ре
распределительного центра покупается
самое дорогое обо­рудование, нанимаются
для инжиниринговых работ самые дорогие
западные компании. Только первая очередь
этого объекта обойдется «Пятерочке»
в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А
для того, в частности, чтобы грузчик у
них стал высокооплачиваемым специалистом!
«Это вопрос эффектив­ности и культуры
компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый
рабочий, необразованный, пьющий,
мотивировать его на хорошую работу
крайне сложно. Может сорвать разгрузку,
может и бутылку водки с поставщиков
потребовать за разгрузку вне очереди.
Но это — следствие, причина же в том, что
у нас пока нет современного логистического
комп­лекса. Вот построим комплекс и
осуществим свою мечту об идеальном
грузчике: отставной непьющий майор
российской армии сорока лет. Только он
будет уже называться операто­ром
склада, управлять логистикой с помощью
компьютера, а получать будет полторы
тысячи долларов. Нужна ему будет эта
бутылка водки?» — говорит г-н Лепкович.

Так
что регламентация не только никого не
связывает по рукам и ногам, но и, наоборот,
дает простор инициативе. И правда, как
только какой-либо бизнес-процесс в
«Пятерочке» тщательнейшим образом
опишут, тут же приступают к его оптимизации.
Ведь алгоритм еще не гарантирует, что
процесс выстроен разумно. Вот и проверяет
на постоянной основе специальная команда
всю логистику по 4 кри­териям: стоимость
процесса, его скорость, качество (хорошая
связь с другими процессами, между
подчиненными и руководителем и т. д.),
риск, сопряженный с данным процессом.

Результаты
работы спецгруппы не заставляют себя
ждать. При этом оказывается, что
бизнес-процессы подлежат опти­мизации
даже в тех сферах деятельности, где это,
казалось бы, невозможно. Например, в
компании существует процеду­ра поиска
места под застройку. Сначала выделили
основные параметры процедуры: сколько
должен стоить участок, чис­ленность
поисковой команды, ее оснащенность
сотовыми те­лефонами, компьютерами
и базами данных, маршруты пере­движения
по городу к выбранным из базы участкам,
реклам­ные возможности. Тем не менее
после оптимизации оказа­лось, что
срок поиска места под магазин может
быть сокра­щен с 10 дней до 6, над проектом
могут работать не 3 поисковика, а 1,5 (в
поиско-часах, естественно). А в результате
изменения последовательности шагов,
по срав­нению с первоначальным
описанием, загрузка юристов умень­шилась
в 5 раз.

Сокращение
персонала в магазинах стало возможным
благодаря тому, что описание всех
бизнес-процессов позво­лило определить,
когда и какой персонал оказывается
неза­действованным. И теперь после
разгрузки грузчики переква­лифицируются:
выкладывают в зале товар или становятся
в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы
меняются и в ответ на изменения внеш­ней
среды. Например, выяснилось, что в Москве
нельзя пользоваться той системой
мобильной связи, к которой «Пя­терочка»
привыкла в Питере. Ведь столица, как
известно, город холмистый. Связь постоянно
нарушалась, из-за чего график развития
сети находился под угрозой срыва.
Пришлось поменять оператора. И теперь
в техническом задании и в гра­фике
работ открытия магазинов в регионах
указывается: если у вас такой-то рельеф
и такая-то удаленность объектов, вам
рекомендуется использовать такой-то
тип телекоммуникаци­онной связи и
обращаться к таким-то операторам.

Особая
категория изменений — процедуры появления
и исчезновения продуктов из ассортимента.
Дело в том, что отдела маркетинга в
«Пятерочке» нет как такового. Более
того, само слово «маркетинг»
запрещено правилами внутреннего
распорядка. Вот как это странное (в
контексте современных представлений
о бизнесе) положение комментирует Сергей
Лепкович: «Маркетинг денег стоит. Как
только выделяется функция маркетинга,
тут же возникает соответствующий отдел,
у отдела появляется куча оборудования,
они строят кучу графиков, несут к
управляющим, те должны осмысли­вать
графики и предложения, обсуждать на
совещаниях, де­лать какие-то выводы.
А пока все занимаются обсуждением,
что-то на рынке меняется, и все уже надо
делать наоборот. У нас все проще:
маркетингом занимаются все. Работники
магазинов и все чины вплоть до
вице-президента обязаны беседовать с
клиентами. Они проводят по 3 собеседования
в неделю, причем опрашивают и клиентуру
конкурентов. Нуж­но же понять, почему
они не ходят в «Пятерочку». А
по­скольку мы хотим достичь преимущества
по 5 параметрам, то вопросы крутятся
вокруг них: на что цены завыше­ны, на
что удачные, что надо включать в
ассортимент? Каж­дую неделю специальная
комиссия, куда входят представи­тели
всех служб, отвечающих за товародвижение
и учет, обобщает результаты исследования
и принимает решение по ассортименту.
Если большинство наших покупателей
захочет покупать более дорогие продукты,
мы тут же поставим их на полки. Как только
они перестанут их покупать — мы эти
продукты уберем».

По
большому счету, в жизни «Пятерочки»
нет ничего неизменного. Перемены
случаются даже в 5 «базовых вы­годах»
для покупателя. Когда «Пятерочка»
только появилась на рынке, ее целевая
аудитория превыше всего ставила низ­кие
цены. И список выгод возглавило
«поддержание низких цен». Сейчас
ситуация иная: доходы людей подросли,
покупа­тели вспомнили, что у продуктов
кроме цены есть и качество. «Пятерочка»
моментально среагировала: на первое
место переместилась «гарантия качества
товаров». В поддержание этого была
проведена рекламная компания, где
говори­лось, что покупатель может
вернуть любой не понравившийся ему
товар даже без чека.

Сияй, зари восход!

Ясно,
что соблюдение регламента зависит не
от тех, кто следит за его исполнением,
а от непосредственных исполни­телей.
В «Пятерочке» работают над тем,
чтобы сбой в «микро­схеме» не
произошел по вине человеческого фактора.
Так, кассир здесь получает в несколько
раз (!) больше, чем в про­чих известных
сетях России — как наших, так и западных.
Недаром на каждое вакантное место в
компании претендуют не менее 25 человек.
Но зарплата — отнюдь не единственная
форма культивирования чувства преданности
делу корпора­ции. В «Пятерочке»
существует типовое обучение персонала
и типовая культура.

Задача
обучения — довести действия сотрудников
до автоматизма. Правда, обучение на
функциональном уровне проходят здесь
просто. Лозунг составителей инструкций
и программ в этой фирме — упрощай. Так,
в любом современ­ном торговом
предприятии кассирам не надо проявлять
чу­деса сообразительности, работая
за высокотехнологичными кассами: всю
интеллектуальную работу совершает
програм­ма. Тем не менее программисты
«Пятерочки» утверждают, что в их
системе управления все кассовые операции
были доведены до высших ступеней
элементарности, что позволяет очень
быстро обучать кассиров.

Это
не снимает других проблем, связанных с
обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки»
больше всего озабочены тем, что люди в
России плохо приспособлены к работе в
сфере услуг. Из-за этого большая часть
обучения тех же кас­сиров связана
вовсе не со знакомством их с кассовыми
аппаратами. От них добиваются полного
автоматизма в другом: первая операция
в обслуживании клиента — сказать
«здравствуйте»; не забыть спросить
— «вам нужен пакет?»; про­должать
улыбаться, когда клиент грубит, и т.д.
Обуча­ют этому не только в учебном
центре. Регулярно преподава­тели
мастерства выезжают «в поле», встают
в очередь в кассу и разыгрывают в порядке
тренинга сложные ситуации. Одна из
сотрудниц учебного центра говорит, что
особенно она любит исполнять роль
капризной покупательницы, которая
начинает искать изъяны в продукте,
только дойдя до кассы, требует без особых
причин заменить товар, обвиняет кассирш
в невнимательности. И сотрудники
«Пятерочки» успешно сда­ют
экзамены.

«Пятерочка»
создает внутреннюю типовую культуру,
из которой должны логично вытекать все
требования к основ­ной деятельности
персонала. В учебном центре сотрудников
не только обучают профессиональным
навыкам, но и прави­лам поведения в
компании. Ведут беседы об основных
куль­турных установках, которые здесь
называют заповедями.

С
одной стороны, правила призывают
возлюбить покупа­теля как самого
себя. Они звучат примерно так: «Клиент
— наш лучший партнер», «Слушай и
уважай потребителя», «Клиент имеет
право на плохое настроение, мы — никогда».
С другой стороны, сотрудников здесь
называют партнерами и каждому выдают
специальный именной паспорт — знак
при­надлежности к корпорации. В
программе обучения обязательна лекция
об истории компании, где превозносятся
ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое
утро, за 5 минут до открытия магазинов,
весь персонал компании проговаривает
текст «утреннего настроя», или, как
еще называют эту речевку, «клятвы
партнера»: «Я приложу все свои
знания с целью удовлетворения основных
запросов наших клиентов. Я учусь и
развиваюсь вместе с ком­панией. Работа
приносит мне радость и свободу. От моей
ак­тивности зависит эффективность
компании». В особо тор­жественных
случаях исполняется гимн «Пятерочки»,
где есть такой куплет: «И к цели мы с
тобой дойдем любой ценой! Сияй, зари
восход! Вперед, «Пятерочка», вперед,
страна нас ждет».

В
корпоративной газете печатают имена
лучших менед­жеров, поздравляют
сотрудников с днями рождения и свадь­бами.
В книгу рекордов вписывают трудовые
достижения, например, рекорд, поставленный
водителями «Пятерочки»: 340 рабочих
часов на каждого (в пять раз больше
нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых
предновогодних нагрузок. Начали книгу
подвигов, куда вписан пока 1 случай: в
ма­газине произошел сбой в компьютерных
сетях, была утеряна отчетность за два
дня — ее восстановили вручную, по
кассо­вой ленте в течение 2 суток.

В
беседе со мной «пятерочники» не
устояли и выдали самую интимную
подробность своей корпоративной жизни.
Недавно в компании прошел особенный
обряд. В ранг «посвя­щенных партнеров»
за особые заслуги перед компанией были
возведены 7 человек, среди которых и
вице-президенты, и средние менеджеры,
и даже секретарь. Церемония прохо­дила
с масонской торжественностью в старинном
Юсуповском дворце. Приглашены были все
сотрудники, но в библио­теку старого
князя, где проходило посвящение,
претенден­ты заходили по одному. Там
их встречал таинственный чело­век в
звездной мантии. Претенденты преклоняли
колени. А он им давал пригубить из двух
серебряных кубков поочередно горькое
и сладкое питье, зачитывал текст
посвящения и на­граждал золотыми
грифонами, усыпанными бриллиантами.

Впрочем,
идеологическая работа в компании
свидетель­ствует не столько об
оригинальности «Пятерочки» в этом
плане, сколько о ее амбициозности. Так,
пением корпора­тивного гимна по утрам
славится мировая розничная сеть Wai Mart.
А бриллианты, например, дарят в Макдоналдсе
тем сотрудникам, которые проработали
в компании 10 лет. С другой стороны, в
идее описать бизнес-процессы было еще
меньше оригинального, а каков результат!

Видимо,
хороший эффект возникает как раз на
стыке высоких технологий и развитой
корпоративной культуры. Как сказал один
из собеседников «Эксперта», если бы мы
свою любовь к идеологии соединили с
результативностью, все наши проблемы
были бы решены.

Вопросы:

1. В
   чем состоит концепция бизнеса (миссия)
   «Пятероч­ки», как она связана с
   названием компании?

2. Какие
   цели устанавливает компании на ближайшую
   перспективу?

3. Какой
   подход проявляют менеджеры компании
   при организации и совершенствовании
   процессов и технологий?

4. Чем
   характеризуется организационная
   культура «Пятерочки», и какова ее
   роль в деятельности компании?

5. Как
   осуществляются в «Пятерочке»
   обучение, мотива­ция и использование
   персонала, и почему при приеме сотрудников
   на рабо­ту отдает предпочтение бывшим
   военным?

6. В
   чем проявляются сильные стороны
   компании? Что является основным
   конкурентным преимуществом?

7. Какие
   факторы макросреды смогли повлиять на
   деятельность компании?

8. На какую целевую
   аудиторию ориентируется «Пяте­рочка»,
   и в чем проявляется в «Пятерочке»
   ориентация на клиента?

9. Кто
   является основным конкурентом фирмы,
   и почему конкуренты считают «Пятерочку»
   агрессивной компанией?

10. Что
    характерно для отношений «Пятерочки»
    с органами власти? Как оправдывают себя
    эти отношения?

11. Как
    происходит в «Пятерочке» адаптация
    к изменениям во внешней среде?

Контрольные
вопросы:

1. С
   какой точки зрения системный подход
   рассматривает организацию?

2. Назовите
   этапы жизненного цикла организации.
   Чем характеризуется каждый этап?

3. Назовите основные
   типы организаций.

4. В
   чем заключается специфика деятельности
   предприятий разных организационно-правовых
   форм?

5. Какие
   основные переменные внутренней среды
   организации следует учитывать
   руководителю?

6. Что
   такое миссия организации, какую роль
   она играет в обеспечении ее эффективности?

7. Чем отличаются
   цели организации от задач?

8. Что
   такое структура организации, по какому
   принципу формируется структура?

9. Опишите кратко
   классификацию технологий по Вудвордт
   и Томпсону.

10. Какую
    роль в эффективности организации играют
    люди и корпоративная культура?

11. Приведите
    пример, характеризующий взаимосвязанность
    всех переменных внутренней среды
    организации.

12. Проведите
    различия между средой косвенного и
    прямого воздействия.

13. Какие
    факторы макросреды в большей степени
    определяют неопределенность внешней
    среды?

14. Рассмотрите
    основные факторы косвенного воздействия,
    характер их влияния на организацию.

15. Рассмотрите
    основные факторы прямого воздействия,
    степень и характер их влияния на
    организацию.

16. Приведите
    примеры, характеризующие неопределенность,
    сложность, изменчивость и взаимосвязанность
    факторов внешней среды.

Литература:

1. Дафт Р. Менеджмент.
   6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

2. Кох Р. Менеджмент
   и финансы от А до Я – СПб.: Питер, 1999.

3. Менеджмент
   организаций/Под ред. проф. З. П. Румянцевой
   и проф. М.А. Соломатина. — М.: Инфра-М,
   2005.

4. Менеджмент:
   практические ситуации, деловые игры,
   упражнения/ Под ред. О.А. Страховой –
   СПб.: Питер, 2000.

5. Менеджмент: учебник
   / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

6. Мескон М.Х., Альберт
   М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,
   Дело, 2003.

7. Общий менеджмент.
   Учеб. пособие/ Под ред. А.К. Казанцева –
   М: ИНФРА-М, 2007.

8. Пустынникова Е.В.
   Основы менеджмента: учеб. пособие. — М.:
   КНОРУС, 2008.

9. Семенов А.К.,
   Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник.
   – 5-е изд, пер. – М.: «Дашков и К», 2008.

10. Семенов А.К.
    Стратегический менеджмент: практикум.
    – М.: «Дашков и К», 2003.

11. Сладкевич В.П.,
    Чернявский А.Д. Современный менеджмент
    (в схемах): Опорный конспект лекций. –
    3-е изд., стереотип. – Киев: МАУП, 2003.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В интервью The Bell предприниматель и бывший владелец торговой сети «Магнит» Сергей Галицкий рассказал историю «Магнита» и его продажи, а также борьбы с X5 Retail Group.

Отставка в 2011 году многолетнего гендиректора X5 Retail Group Льва Хасиса была большим событием, — отмечает издание: Галицкий уважал его и считал достойным соперником. После этого главный конкурент «Магнита» долго искал подходящего преемника, и развитие X5 затормозилось.

«Гонка с «Пятерочкой» (а с 2005 года — с X5) была главной темой российского розничного рынка еще с 2000-х, когда стало понятно, что две сети дискаунтеров отрываются от всех остальных российских ретейлеров на недосягаемое расстояние», — пишет издание, приводя слова Галицкого, сказанные в 2014 году в интервью Ксении Собчак: «Мы 15 лет гнались за ними. Мы знали, что погоня будет долгой, но мы слишком злые, чтобы отцепиться».

В новом интервью он сказал, что первое место для него не было главной целью: «У нас с «Пятерочкой» всегда были разные стратегии: мы были нацелены на уровень EBITDA, а они — на рост. Для меня лучше было быть меньшим игроком на рынке, но прибыльным. Что толку в том, чтобы приехать на всех парах к финишу, где написано: денег нет?»

В 2013 году «Магнит» обогнал X5 и смог стать крупнейшим игроком на российском розничном рынке не только по числу магазинов, но и по выручке. «Что происходило в «Пятерочке» в 2011—2012 году, это, наверно, вопрос больше к ним, но в тот период мы были и правда значительно лучше, — вспоминает Галицкий. — Возьмем Центральную Россию: у них там были лучшие локации, у нас хуже. И, когда в 2011—2012 годах у них начались трудности, к нам перетекли лишние покупатели, которые не должны были быть у нас. Это было недолго — со временем «Пятерочка» все восстановила».

«Конкуренция на розничном рынке к этому моменту обострялась: доходы населения с 2014 года перестали расти, а сети расти не переставали — сражаться за покупателя приходилось все напряженнее. X5 в 2013 году смогла найти нужного ей ключевого управленца — им стала бывший топ-менеджер «Северстали» и НЛМК Ольга Наумова, в 2013 году возглавившая крупнейшую сеть компании, «Пятерочку». Она взялась за масштабный рестайлинг магазинов, который занял почти 5 лет и обошелся X5 в 38 млрд рублей. X5 начала ставить в «Пятерочках» автоматические двери, делать окна во весь фасад, ставить дорогое освещение, вводить в ассортимент свежие продукты, которые традиционно считались для дискаунтеров излишними», — пишет издание.

Сейчас Галицкий отдает должное действиям конкурента. «Пятерочка» стала агрессивнее и точнее, переделала магазины, начала делать то, что было правильно делать, например, в Москве, — говорит Галицкий. — Последние пару лет у них были выше темпы роста. Но, когда я уходил, это меня не расстраивало: наш фокус всегда был на EBITDA и самой высокой прибыльности. Наверно, есть разные предприниматели — для одних важна прибыль, для других — рост. Для меня была важна прибыль, чтобы стабильно планировать будущее».

Для инвесторов были важнее перспективы роста: в 2016 году выручка «Магнита» вместо привычных 20—30% выросла всего на 12,8%, а летом 2017 года полугодовая отчетность показала рост на 6,4% — и фонды начали избавляться от бумаг. За полгода до конца 2017 года «Магнит» подешевел вдвое и стоил меньше 500 млрд рублей. После ухода Галицкого «Магнит» подешевел еще на 27%.

О смене руководства и новой стратегии «Магнита» ранее писал «Югополис».

В марте компания отметила 25-летие. «Магнит» отсчитывает свою историю с 5 марта 1994 года, когда бывший владелец сети Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре.

Сегодня компания насчитывает более 18 тысяч магазинов разных форматов, 12 собственных предприятий, 37 распределительных центров, 295 тысяч сотрудников.

Как сообщал «Югополис», к 25-летию сети «Магнит» запустил единый бренд. В основе стратегии развития сети — создание семьи магазинов «Магнит».

Подборка по базе: Презентация Мозговая локализации функций по А. Р. Лурия.pptx, Дипломная записка Мозговая А.В..pdf, Реферат Развитие учения о морфологической структуре коры головно

ТЕМА 5. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
1. Вопросы для обсуждения
1. Теория конкуренции М. Портера
2. Стратегические преимущества, как основа существова- ния организации в конкурентной среде
3. Конкурентный статус фирмы
2. Вопросы для самостоятельной работы
1. Теория конкуренции М. Портера.
2. Перечислите основные факторы, определяющие конку- рентоспособность организации.
3. Конкурентные преимущества на рынке.
4. Определите основные направления достижения конку- рентных преимуществ организации.
5. Определите цель и основные показатели анализа от- расли.
6. Ключевые факторы конкурентного успеха.
7. Перечислите базовые стратегии конкуренции.
3. Тематика рефератов
1. Конкуренция в бизнесе.
2. Структура международного конкурентного бизнеса.
Технологические инновации и глобализация бизнеса.
3. Конкурентный статус фирмы.
4. Отраслевой и конкурентный анализ.
5. Конкурентная стратегия компании.
4. Практические задания
Задание 1
Выделите стратегические группы конкурентов, действую-