Почему стратегическое планирование имеет важное значение для малого бизнеса

В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.

Зачем вообще нужна стратегия

Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы — ничто, планирование – всё», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится. 

Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.

Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают. 

Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей. 

Создание стратегии: общие правила

Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте — видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов. 

Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов. 

Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия. 

Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации. 

Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – — так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:

• сильные стороны
  (Strengths) — ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;

• недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;

• возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;

• угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.

Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.

PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).

Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер
(как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».

С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы. 

Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify. 

Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг
– коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.

Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.

Специфика малого бизнеса

Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.

Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.

Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:

• Привлечь новых клиентов;
• 
  Стимулировать существующих покупать больше.

Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).

Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:

• стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки

К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.

Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:

• Кто для нас самый желанный клиент?

• Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?

Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.

Возникает ещё один важный вопрос:

• Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?

Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять. 

Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.

Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.

На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет? 

Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме. 

И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.

Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам. 

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен». 

Данная статья является своеобразным продолжением статьи, посвященной комплекту форм стратегического планирования, опубликованной в открытом доступе. Следует однако подчеркнуть нашу позицию по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: мы считаем, что принципиальной разницы нет, – в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Поэтому заранее предупреждаем читателей, что если Вы когда-нибудь встречали или встретите статью, где автор смело заявляет, что за счет размера бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, можете смело откладывать данный материал в сторону, – представленный Выше набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики(анализ внешнего и внутреннего состояния). Мы начнем нашу статью именно с данного этапа.

Для начала довольно смелая гипотеза, базирующаяся на нашем практическом опыте, но не подкрепленная логическими рассуждениями. За 10 лет консультирования мы заметили, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Мы назвали этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделили четыре области анализа:

• Общая оценка предприятия
• Ресурсы предприятия
• Объем и качество знания
• Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в нашем применении в том , что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

• Общая оценка предприятия
• структура предприятия
• корпоративная культура
• стиль руководства верхнего звена управления
• стиль руководства среднего и нижнего звена управления
  Обратите внимание, что последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
• Ресурсы предприятия
• сотрудники
• система коммуникации
• технологии
• работа в команде
  Вы также можете объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура
• Объем и качество знания
• знание клиентов
• знание конкурентов
• знание отрасли и бизнеса
• финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

• содержание планирования
• маркетинговая стратегия
• процедура планирования
• внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Мы рекомендуем применение следующей системы числовой оценки:

• практически не существует в Вашей фирме
• очень слабый фактор в Вашей фирме
• средний по значению фактор в Вашей фирме
• сильный фактор в Вашей фирме
• очень сильный фактор в Вашей фирме
• “/” – не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. Ниже приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

Инструкция по заполнению формы

Вашему вниманию предлагается 16 листов единой структуры с набором предложений, отражающих различные аспекты деятельности Вашей организации.

• Вам необходимо оценить насколько каждое предложение подходит Вашей организации по шкале от 0 до 4
• Если данное предложение не соответствует Вашей компании поставьте знак “/”.
• После заполнения каждого из листов рассчитайте среднее значение по каждому фактору.
• Заполните раздел “Комментарии на каждом листе”.

А теперь сама форма. Мы приводим структуру формы один раз, хотя на одного человека приходится 16 листов формы, по числу категорий, указанных выше. После показа самой формы мы приведем перечни предложений по каждому фактору, которые необходимо проранжировать по шкале от 0 до 4,как это указывалось ранее.

Поставьте свою оценку против каждого предложения приведенного ниже.

• 0- практически не существует в Вашей фирме
• 1- очень слабый фактор в Вашей фирме
• 2- средний по значению фактор в Вашей фирме
• 3- сильный фактор в Вашей фирме
• 4- очень сильный фактор в Вашей фирме
• “/” – не применим

1. Структура предприятия
   1. Ясная концепция организации и ее структура
   2. Ясные должностные обязанности и ответственность
   3. Ясные отношения подотчетности
   4. Структура фирмы поддерживает дух предпринимательства
   5. Структура фирмы поддерживает изменения и новации
   6. Низкий уровень бюрократизма

   Выведите среднее значение Ваших оценок. Приведите сильные и слабые стороны организационной структуры фирмы. Как мы уже говорили структура формы для всех 16 категорий анализа одинакова. Поэтому мы просто приведем перечни вопросов – предложений, по которым проводятся оценки.

2. Корпоративная культура
   1. Открытая и дружественная атмосфера
   2. Стимулируется творческий подход к бизнесу
   3. Рабочая среда, ориентированная на оценку по конечным результатам
   4. Открытость к новым идеям
   5. Эго людей учитывается
   6. Терпимость к различным стилям работы
3. Стиль руководства верхнего звена управления
   1. Хорошие общие знания и навыки
   2. Компетентность в области стратегического направления деятельности
   3. Компетентность на уровне операций и процедур
   4. Умение устанавливать приоритеты в бизнесе
   5. Умение доводить до конца и внедрять эти приоритеты
   6. Способствует развитию персонала
4. Стиль руководства среднего и нижнего звена управления
   1. Имеют соответствующую автономию (независимость)
   2. Проявляют значительное творчество в работе
   3. Занимаются постоянным саморазвитием
   4. Принимают здравые и профессиональные решения
   5. Умеют работать с людьми
   6. Терпимы к различным стилям работы
5. Сотрудники
   1. Система оплаты по конечным результатам
   2. Существует система оценки эффективности работы сотрудников
   3. Исполнители принимают участие в принятии решений
   4. Сильная поддержка руководства
   5. Сильная поддержка первого руководителя
   6. Лояльность и вера в компанию
6. Система коммуникации
   1. Информация доводится своевременно сверху вниз
   2. Информация своевременно доводится снизу вверх
   3. Свободный информационный обмен
   4. Ясные методы информационного обмена
   5. Легкое формирование команд и рабочих групп
   6. Высокая степень участия коллектива в жизни организации
7. Технологии
   1. Имеется понятие технологических изменений в отрасли, в которой ведется бизнес
   2. Имеется понятие сегодняшних потребностей технологии
   3. Имеется понятие будущих потребностей технологии
   4. Своевременное инвестирование в технологии
   5. В компании ведется регулярный анализ технологических достижений
8. Знание конкурентов
   1. Знание сильных и слабых сторон конкурентов
   2. Знание угроз и возможностей конкурентов
   3. Подробное знание продуктов и услуг конкурентов
   4. Подробное знание ценообразования конкурентов
   5. Знание стратегий конкурентов
   6. Знание своего места среди конкурентов
9. Знание отрасли и бизнеса
   1. Понимание своего сегмента рынка
   2. Знание как в общественном плане воспринимается компания
   3. Наличие критериев эффективности работы предприятия
   4. Наличие системы оперативного контроля за эффективностью работы
   5. Надежные контакты с поставщиками
10. Финансовые знания
    1. Достаточность финансовых ресурсов
    2. Наличие ясных финансовых показателей работы
    3. Наличие системы оперативного финансового контроля
    4. Малый объем потерь финансовых ресурсов
    5. Наличие четко зафиксированных финансовых целей
11. Содержание планирования
    1. Обязательства всего коллектива иметь стратегический план
    2. Руководство умеет стратегически планировать
    3. Очевидная концентрация на ключевых аспектах деятельности при планировании
    4. Наличие четко зафиксированных и установленных целей
    5. Наличие системы обсуждения разрабатываемых планов действий
12. Маркетинговая стратегия
    1. Существующие продукты и услуги занимают доминирующее положения в существующих сегментах рынка
    2. Существующие продукты и услуги успешно проходят в новых сегментах рынка
    3. Новые продукты и услуги успешно внедряются на новых сегментах рынка
    4. Новые продукты и услуги успешно внедряются на существующих сегментах рынка
13. Процедура планирования
    1. Позволяет уменьшить неопределенность будущего для фирмы
    2. Уменьшает конфликты на фирме
    3. Структурирует вложения в капитал, исследования и разработки, маркетинг и т.д.
    4. Помогает четко распределить обязанности работников
    5. Помогает увязать интересы компании и работников
14. Внедрение плана
    1. Позволяет отслеживать выполнение запланированных показателей
    2. Дисциплинирует работников фирмы
    3. Позволяет отслеживать выполнение планов действий
    4. Гибка при изменениях внешней среды

Еще раз подчеркиваем, проставляемые оценки это оценки соответствия данного фактора Вашей организации.

Итак мы рассмотрели упрощенный вариант анализа внешней и внутренней среды через экспресс самодиагностику организации. Определив сильные и слабые места можно переходить к следующим этапам стратегического планирования. Мы рассмотрим упрощенные подходы к реализации этих этапов в следующих статьях данного цикла.

Автор: Алексей Савтюгин,
Источник: АксионБКГ

Большое количество владельцев малого бизнеса не осознают той важной роли, которую в успехе их компаний играет стратегическое планирование. Начинающие предприниматели совершают ошибку, полагая, что стратегическим планированием занимаются только крупные корпорации. Как правило, аргументируют они это тем, что крупные корпорации могут позволить себе персонал и ресурсы, необходимые для разработки изощренных планов, в то время как им пока приходится бороться только за то, чтобы сдвинуть свой бизнес с места. Но когда речь идет о подготовке плана действий для компании, размер перестает иметь значение. План необходим даже самым крошечным и незамысловатым компаниям.

Стратегическим планам малых компаний не обязательно быть настолько же сложными и объемными, как планам более крупных компаний. У вас нет необходимости в использовании продвинутого статистического программного обеспечения для финансового прогнозирования и определенно нет необходимости инкорпорировать в стратегический план вспомогательные графические иллюстрации. Если вы сконцентрируйтесь, то составить надежный рабочий проект вам удастся не более, чем за несколько часов.

Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет ваша компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное значение для малых компаний, нежели для крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо более низкая маржа безопасности и у них гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так. Теперь, когда мы это сказали, самое время изучить основные компоненты хорошего стратегического плана.

— Миссия. Каждый хороший стратегический план должен содержать заявление о миссии компании. Оно должно быть кратким, лаконичным, объяснять причину существования компании и того, чего она пытается добиться. Например, одно из заявлений миссии компании Coca-Cola гласит “Освежить мир …тело, разум, душу”.

— Цели организации. Цели организации представляют собой пути, посредством которых вы планирууте выполнить миссию компании. В данной части стратегического плана, поначалу, вам не нужно беспокоиться о каких-либо конфликтующих между собой целях. Начните с мозгового штурма всех возможных идей и запишите их. Затем вам необходимо тщательно изучить каждую и определиться со своим выбором. Из-за недостатка ресурсов, на начальных стадиях вашей деятельности, вы не сможете преследовать каждую отдельную организационную цель.

Неплохим инструментом для выбора подходящих целей является SWOT анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Вам необходимо оценить каждый из этих факторов для своей компании, а также для конкурентов и для отрасли в целом. Хотя SWOT анализ может потребовать затрат немалого количества времени, он сможет помочь вам прояснить, что вам сейчас удается делать правильно, где вам необходимо внести поправки, и за какие рыночные возможности вам цепляться и от каких защищать себя. Например, одной из организационных целей компании Coca-Cola, является – “привносить в мир торговые марки освежающих напитков, которые предвкушают и удовлетворяют желания и потребности людей”.

— Стратегии достижения целей. Эти стратегии углубляются на уровень ниже и представляют собой план того, как вы будете добиваться организационных целей. Например, стратегия компании Coca-Cola по достижению вышеупомянутой цели может состоять в строительстве широкой сети заводов и обширной дистрибьюторской сети, так чтобы обеспечить напитками каждого человека на земле. Важно помнить, что вам, возможно, время от времени, будет необходимо корректировать стратегии, в зависимости от их результатов в условиях меняющейся рыночной динамики. Обязательно предусмотрите в плане регулярные оценки результатов стратегии.

— Программы действий. Программы действий описывают то, как вы будете реализовывать ваши стратегии достижения целей. Ключ к разработке эффективных программ действий состоит в максимально возможной детализации. Вам нужно позаботиться о том, чтобы каждый шаг вашей программы был описан таким образом, чтобы на нем можно было ставить галочки, подобно тому, как это делается в контрольном списке необходимых покупок. Это поможет вам сконцентрироваться на стоящих перед вами задачах и определить, удалось ли вам выполнить необходимые программы в установленные сроки.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Опубликовано: 8 апреля 2020

Маркетинговая стратегия – то, что должно быть у каждого малого бизнеса с самого старта. Без этой стратегии нет возможности определить целевую аудиторию, понять ее проблемы и предложить их решение. Если у вашего малого бизнеса еще нет маркетинговой стратегии или она не проработана, разберитесь с этим как можно скорее.

Под маркетинговой стратегией малого бизнеса понимается программа достижения такой цели предприятия, как получение запланированного уровня прибыли от осуществления рыночной деятельности. Если говорить простым языком, маркетинговая стратегия определяет, какие товары или услуги как и кому продавать. Без маркетингового плана невозможно грамотно распределить ресурсы компании во времени для достижения нужного результата.

Подробнее о задачах маркетинговой стратегии

Опираясь на содержание маркетинговой стратегии, индивидуальный предприниматель может точно понять, как планировать и проводить мероприятия по реализации маркетинговых задач бизнеса. Эта стратегия работает не отдельно, а входит в общий стратегический план компании, затрагивающий все аспекты ее деятельности. Так как малый бизнес – это, как правило, ограниченные ресурсы и небольшой бюджет, стратегия маркетинга ему просто необходима.

Планирование маркетинга выполняет одновременно несколько задач и целей, которые разделены на 4 группы:

• Рыночные цели. В этой категории целей затрагиваются такие моменты, как захват нужной доли  рынка, увеличение количества клиентов, прирост уровня продаж в натуральном и ценовом выражении.

• Производственные цели. Это группа внутренних задач, выполнение которых направлено на повышение способности компании выполнять рыночные цели. Сюда входит повышение объемов производства.

• Организационные цели. Сюда входит оптимизация структуры малого бизнеса, работа с персоналом и задачи по управлению. Этой же группы касаются и планы на повышение зарплат, выдачу премий и т. д.

• Финансовые цели. Эта группа описывает все предыдущие цели в стоимостном выражении. Применяются такие параметры, как рентабельность, валовая и чистая прибыль, объем продаж и размер издержек.

Таким образом, грамотно сформированная маркетинговая стратегия затрагивает многие сферы развития малого предприятия. В зависимости от отрасли, состояния рынка и других факторов, стратегия разрабатывается на срок от 1 года до 25 лет и даже больше. Однако для современного российского рынка большие сроки не характерны. Чаще всего осуществляется планирование на 1-3 года. Некоторые компании опираются на срок до 10 лет.

В чем заключается важность планирования?

Многие предприятия малого бизнеса вынуждены регулярно пересматривать собственную стратегию развития из-за постоянных изменений, происходящих на рынке. Большинство компаний делают большую ошибку, когда реагируют на уже произошедшие изменения. Они действуют реактивно и в лучшем случае проводят небольшую корректировку плана, внося незначительные поправки. Но это работает только в краткосрочной перспективе.

Компания, которая нацелена на гарантированное достижение поставленных целей, обязана пересматривать свою маркетинговую стратегию на регулярной основе. Причем это делается не путем внесения небольших изменений в уже готовый план, а только посредством создания нового распорядка. В противном случае, остается второй вариант из двух возможных – потеря львиной доли клиентов и последующее банкротство. Стратегия позволяет избежать этого.

Независимо от того, какая именно стратегия в отношении маркетинга выбрана, она должна преследовать 5 целей:

• Удовлетворение ключевых потребностей клиентов путем продажи им товаров или услуг компании.
• Выделение малого предприятия на фоне конкурентов, чтобы привлечь внимание целевой аудитории.
• Продвижение товаров и услуг бизнеса таким образом, чтобы они не оставались незамеченными среди потенциальных клиентов.
• Обеспечение для целевой аудитории возможности без проблем найти и купить нужный им товар.
• Оказание потребителям поддержки в приобретении товаров или услуг, предлагаемых бизнесом.

План, который направлен на достижение одновременно пяти перечисленных целей, с высоким шансом принесет большую прибыль.

4 разновидности маркетингового плана

Существует множество действенных маркетинговых стратегий, которые для удобства классифицируются по некоторым признакам. Например, по типу развития малого бизнеса планы делятся на 4 большие категории:

• Интегрированный рост. Довольно обширная стратегия, которая предполагает значительное расширение структуры малого бизнеса. Под этим понимается открытие новых филиалов, выпуск новых видов продукции, предоставление расширенного перечня услуг. Это так называемое «вертикальное» развитие.

• Диверсифицированный рост. Стратегии такого плана берутся на вооружение в кризисной ситуации, когда компания не располагает средствами, достаточными для развития с определенным видом товара. Для выпуска новой либо частично модернизированной продукции задействуются уже имеющиеся ресурсы.

• Концентрированный рост. Основной задачей, на выполнение которой направлены стратегии из данной группы, является повышение конкурентоспособности малого бизнеса. Это делается за счет изменения рынка сбыта или повышения качества продукции. Одновременно с этим расширяется доля на рынке.

• Сокращение активности. Достаточно специфическая стратегия, которую уместно использовать после того, как закончится период продолжительного развития компании. Под сокращением активности понимается как реорганизация бизнеса, так и возможность его ликвидации с получением максимальной прибыли.

На этапе выбора оптимальной маркетинговой стратегии компания может задействовать в качестве ориентира как весь рынок целиком, так и отдельные его сегменты. В этом смысле план подбирается под одну из категорий:

• Массовость. В эту группу входят стратегии, представляющие собой недифференцированный маркетинг. Суть заключается в ориентации малого бизнеса на рыночную среду так, как она есть, без разделения на отдельные сегменты потребительского спроса. Один из плюсов – это снижение издержек производства.
• Дифференциация. Обратная предыдущей группа, в которую ходит планирование дифференцированного маркетинга. Придерживаясь такого плана, предприятие малого бизнеса распределяет усилия по заранее выбранным отраслям. Выпускается продукция специально для захвата выбранных рыночных сегментов.
• Концентрация. В этом случае бизнес не распыляет ресурсы на захват нескольких сегментов, а создает акцент на одной оптимальной отрасли, захватывая ее оригинальным предложением. Это выбор для организаций, располагающих весьма ограниченными денежными и человеческими ресурсами.

Помимо описанных выше классификаций, существует разделение планов на ценовые, товарные, фирменные и рекламные. В каждой из этих категорий описываются средства, используемые для достижения целей бизнеса.

6 этапов создания маркетинговой стратегии бизнеса

Заниматься планированием самостоятельно рекомендуется только при наличии навыков и опыта, что справедливо в отношении далеко не всех индивидуальных предпринимателей. Поэтому, если нет уверенности в том, что стратегия будет составлена правильно, лучше доверить ее формирование специалистам.

Этап №1 – анализ рыночной среды

Исследование рыночной среды идет первым по счету и важности этапом. В процессе анализа определяются границы анализируемого рынка, рассчитывается доля малого бизнеса на этом рынке. Также оценивается его объем, перспективы развития, уровень конкуренции. В ходе анализа отдельное внимание уделяется факторам, в числе которых:

• Технологические. Непрерывные изменения и улучшения технологий производства, новые IT-решения.
• Макроэкономические. Темпы инфляции, уровень занятости, демографическая обстановка и так далее.
• Политические. Государство оказывает на малый бизнес большое влияние – это должно учитываться.
• Социальные. В эту категорию входят ожидания и моральные качества представителей аудитории.
• Международные. Эти факторы оказывают влияние на фирмы, работающие на международном рынке.

После изучения перечисленных факторов складывается общее впечатление о текущем положении на рынке.

Этап №2 – оценка состояния среды

Если на первом этапе рассматривался анализ рыночной среды, то на втором этапе осуществляется оценивание текущего финансового состояния компании. Эта процедура включает в себя выполнение следующих действий:

• Проверка используемой маркетинговой системы на предмет эффективности и актуальности.
• Оценка экономический параметров, издержек, финансовых результатов, инвестиционных ресурсов.
• Применение ряда матричных методик для портфельного анализа стратегических бизнес-элементов.
• Выполнение SWOT-анализа для выделения внешних и внутренних факторов влияния на компанию.
• Исследование производственного потенциала и текущих доступных мощностей производства.

Кроме того, второй этап разработки маркетинговой стратегии предполагает прогнозирование работы бизнеса.

Этап №3 – анализ конкуренции

На третьем этапе формирования стратегии оценке подлежит не только конкуренция на выбранных сегментах рынка, но и конкурентоспособность самого исследуемого малого бизнеса. Выполняются следующие действия:

• Поиск явных конкурентов бизнеса и анализ используемых ими маркетинговых стратегий.
• Определение конкурентных преимуществ и серьезных недостаток конкурирующих компаний.
• Выявление организаций, с которыми в дальнейшем планируется вступить в конкурентную борьбу.
• Определение списка компаний, с которыми конкурентная борьба настоятельно не рекомендуется.

Третий этап также включает в себя прогнозирование реакции конкурентов в ответ на действия в их сторону.

Этап №4 – выбор главной цели

Чтобы разрабатываемая маркетинговая стратегия была действенной и, в конечном итоге, привела к нужному результату, этот результат надо сформулировать в виде главной цели. Для этого следует провести оценку списка предполагаемых целей – он формируется на основе задач, которые надо выполнить. После этого список задач оценивается, выбираются только решаемые задачи. Последний шаг – расстановка приоритетов.

Этап №5 – выбор целевых сегментов

На пятом этапе разработки фирменной маркетинговой стратегии малого бизнеса осуществляется разделение рынка на сегменты с последующим выбором целевых сегментов. Чтобы правильно пройти этот этап, необходимо заранее определиться с направлением маркетингового плана. Если это дифференцированное направление, то выбирается некоторое количество рыночных областей. Если концентрированное, то выбирается одна область.

Этап №6 – предварительная оценка

На заключительном, шестом этапе разработанная маркетинговая стратегия подвергается предварительной проверке на предмет актуальности и результативности для конкретного малого бизнеса. Сюда входят действия:

• Прогнозирование предстоящих уровней выручки и различных видов прибыли.
• Прогноз уровня продаж как существующих, так и планируемых к выпуску товаров.
• Предположение качества и ресурсоемкости планируемой к выпуску продукции.
• Определение промежуточных показателей и этапов контроля достижения целей.

Также на последнем этапе маркетингового планирования осуществляется прогноз конкурентоспособности продукции малого бизнеса. Это относится как к планируемым товарам, так и к уже производимой продукции.

5 ценных рекомендаций по формированию стратегии

Так как разработка плана по маркетингу для малого бизнеса – задача сложная и ответственная, любая помощь в этом деле будет кстати. Поэтому ниже вы можете ознакомиться с пятью советами по планированию:

• Рекомендуется делать ставку на уникальность продукции. В погоне за достижением первенства на рынке многие компании совершают грубую ошибку – частично или полностью копируют конкурентов. Это не самая результативная стратегия. Лучше быть пусть и не первым, но незаменимым участником на рынке.
• Ко вложению инвестиций надо отнестись максимально серьезно. Вложенные («работающие») деньги – важная составляющая для любого малого бизнеса, располагающая ограниченными ресурсами и маленьким бюджетом. Над развитием бизнеса надо думать уже после выполнения правильных инвестиций.
• Рано или поздно потребуется установить «предел» компании и лучше сделать это сразу. Невозможно создать бизнес, который будет одинаково хорошо удовлетворять всех потребителей. Поэтому надо определиться с тем, на какие потребности и каких клиентов не стоит тратить доступные ресурсы.
• Нельзя забывать ни об одном из этапов работы компании, сосредотачиваясь на улучшении качества товаров. Многие фирмы уделяют продукции так много внимания и ресурсов, что забывают про уровень сервиса, доставки, организации и др.
• Грамотная маркетинговая стратегия должна отличаться стабильностью и долговременным характером. В то же время, надо быть готовым к тому, что в один момент придется полностью переработать текущий план из-за изменений на рынке. Надо делать это хладнокровно, пусть на это и потребуется время.

Придерживаясь этих простых для понимания рекомендаций, вы имеете куда больше шансов на разработку грамотной маркетинговой стратегии, нежели неосведомленные конкуренты. Пользуйтесь этим преимуществом.

Ошибки в разработке маркетингового плана

Ниже представлены наиболее распространенные ошибки, которые приводят к формированию неэффективного плана, который, в свою очередь, не позволяет компании достигнуть поставленных целей.

Ошибка №1 – плагиат

Бездумное копирование стратегий более успешных конкурентов не лучший вариант развития собственного малого бизнеса. Не рекомендуется полностью перенимать идеи, стратегии и атрибуты своих конкурентов в попытке занять лидирующие позиции на рынке. Лучше сделать акцент на потребности аудитории и разработать уникальную продукцию, которая будет полностью удовлетворять потребности, принося прибыль.

Ошибка №2 – усложнение

Практика показывает, что для развития предприятий малого бизнеса лучше всего подходят простые концепции, нежели многогранные стратегии, перенятые у серьезных компаний. Реализация сложных стратегий отнимает у малого бизнеса большое количество и без того ограниченных ресурсов, и это не то, что нужно. Кроме того, многих клиентов раздражают сложные и запутанные маркетинговые стратегии.

Ошибка №3 – никакого развития

Удивительно, но даже сейчас существует масса компаний, которые не принимают безналичный расчет или не располагают собственным Интернет-сайтом. Что уж говорить об использовании более актуальных технологий для повышения известности бренда и привлечения клиентов. Очевидно, что такие фирмы обречены на провал из-за давления более развитых конкурентов. Чтобы избежать такой участи, постоянно развивайтесь.

Ошибка №4 – навязывание услуг

Больше всего клиенты не любят, когда компания пытается навязать им решение проблемы, даже если оно является актуальным, и покупатели в нем заинтересованы. Настоятельно не рекомендуется применять тактику агрессивной рекламы предоставляемых товаров и услуг. С большой вероятностью, это приведет к прямо противоположному результату. Цель – сделать так, чтобы клиенты сами тянулись к предлагаемым товарам.

Избегайте этих ошибок, учитывайте ситуацию на рынке при разработке маркетинговой стратегии и никогда не теряйте контроля над своей целевой аудиторией. Помните о потребности в регулярной корректировке маркетинговой стратегии, а также в ее оперативной замене при необходимости.