Под инновационной стратегией компании обычно понимают

Разработка
инновационной стратегии предприятия

Выбор
стратегии является залогом успеха
инновационной деятельности. Фирма может
оказаться в кризисе, если не сумеет
предвидеть изменяющиеся обстоятельства
и отреагировать на них вовремя.

Стратегию
можно определить как процесс принятия
решений. В обоих случаях имеются цели
(объекты) и средства, с помощью которых
достигаются поставленные цели (принимаются
решения). Стратегия означает взаимосвязанный
комплекс действий во имя укрепления
жизнеспособности и мощи данного
предприятия (фирмы) по отношению к его
конкурентам. Это детальный всесторонний
комплексный план достижения поставленных
целей.

Под
инновационной стратегией компании
обычно понимают стратегию использования
нововведений. Если руководство компании
поддерживает попытки реализовать
нововведение, вероятность того, что оно
будет принято к внедрению в организации,
возрастает.

Все
большее число фирм признает необходимость
инновационного планирования и активно
внедряет его. Это обусловлено растущей
конкуренцией: нельзя жить только
сегодняшним днем, приходится постоянно
искать и внедрять нововведения, предвидеть
и планировать возможные изменения,
чтобы выжить и выиграть в конкурентной
борьбе.

Проектирование
инновационных преобразований
предусматривает определенную
последовательность в выборе и реализации
инновационной стратегии: от постановки
цели до ее практической реализации.

Разработка
стратегии начинается с формулировки
общей цели организации, которая должна
быть понятна любому человеку. Постановка
цели играет важную роль в связях фирмы
с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая
цель организации должна учитывать:

• основное
  направление деятельности фирмы;

• рабочие
  принципы во внешней среде (принципы
  торговли; отношения к потребителю;
  ведение деловых связей);

• культуру
  организации, ее традиции, рабочий
  климат.

Стратегическое
инновационное планирование опирается
на тщательный анализ внешней и внутренней
среды фирмы, в ходе которого:

• оцениваются
  изменения, происходящие в планируемом
  периоде;

• выявляются
  факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются
  факторы, благоприятные для деятельности
  фирмы;

• планируются
  нововведения, которые позволят компании
  укрепить свои рыночные позиции.

Процессы
и изменения во внешней среде оказывают
важное воздействие на фирму. Основные
факторы, связанные с внешней средой, —
это экономика, политика, рынок, технология,
конкуренция. Особенно важным фактором
является конкуренция. Поэтому необходимо
выявить основных конкурентов и выяснить
их рыночные позиции (доля рынка, объемы
продаж, цели и т.д.).

Целесообразно
провести анализ по следующим направлениям:

• оценить
  текущую стратегию конкурентов (их
  поведение на рынке; приемы продвижения
  товаров и т.п.);

• исследовать
  влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться
  собрать сведения о научно-технических
  разработках соперников и другую
  информацию, составить прогноз будущих
  действий конкурентов и наметить пути
  противодействия.

Тщательное
изучение сильных и слабых сторон
конкурентов и сравнение их результатов
с собственными показателями позволят
лучше продумать стратегию конкурентной
борьбы.

К
серьезным факторам внешней среды
относятся социально-поведенческие и
экологические. Фирма должна учитывать
также изменения в демографической
ситуации, образовательном уровне и др.
Например, потребности подготовки кадров
для рыночной экономики, переход к которой
осуществляется в России, расширяет
рынки учебников по менеджменту и
маркетингу.

Анализ
внутренней среды проводится с целью
выявления сильных и слабых сторон в
деятельности фирмы.

Разработка
и внедрение стратегии обычно осуществляется
по следующей схеме (Рисунок 15):

Рисунок 15. Разработка и внедрение
стратегии

Разработка
инновационной стратегии редко бывает
чисто формальной, и сама стратегия
должна постоянно корректироваться с
учетом изменяющейся внешней среды и
внутренних условий в организации.
Поэтому задача руководства предприятия
состоит не только в том, чтобы грамотно
сформулировать стратегию, но и в том,
чтобы правильно выбрать механизм ее
реализации с учетом особенностей бизнеса
и условий внешней среды на рынке.

Методы
выбора инновационной стратегии

Инновационная
стратегия — это одно из средств
достижения целей предприятия, отличающееся
от других средств своей новизной, прежде
всего для данной компании и, возможно,
для отрасли, рынка, потребителей.
Инновационная стратегия подчинена
общей стратегии предприятия. Она задает
цели инновационной деятельности, выбор
средств их достижения и источники
привлечения этих средств.

Инновационные
стратегии создают особо сложные условия
для проектного, фирменного и корпоративного
управления. К таким условиям относятся:

• повышение
  уровня неопределенности результатов.
  Это заставляет развивать такую
  специфическую функцию как управление
  инновационными рисками;

• повышение
  инвестиционных рисков проектов. В
  портфеле инновационных проектов
  преобладают среднесрочные и особенно
  долгосрочные проекты. Приходится искать
  более рисковых инвесторов. Перед
  управляющей системой данной организации
  появляется качественно новый объект
  управления — инновационно-инвестиционный
  проект;

• усиление
  потока изменений в организации в связи
  с инновационной реструктуризацией.
  Потоки стратегических изменений следует
  сочетать со стабильными текущими
  производственными процессами. Требуется
  обеспечить сочетание интересов и
  согласование решений стратегического,
  научно-технического, финансового,
  производственного, и маркетингового
  менеджмента.

Существует
много различных видов стратегии:

• Наступательная
  инновационная стратегияхарактеризуется
  высоким уровнем риска и эффективностью.
  При наступательной стратегии необходима
  ориентация на исследования (во многих
  случаях – на фундаментальные) в сочетании
  с применением новейших технологий.
  Этот вид стратегии требует высокой
  квалификации при разработке нововведений,
  умения быстро реализовать новшества
  и способности предвидеть рыночные
  потребности. Она характерна для крупных
  объединений и компаний, когда в отрасли
  доминируют несколько компаний при
  наличии слабого лидера. Но наступательная
  стратегия может быть реализована и
  небольшими предприятиями (особенно
  инновационными организациями), если
  они концентрируют усилия на одном или
  двух инновационных проектах.

• Защитная
  (оборонительная) стратегияхарактеризуется
  невысоким уровнем риска, достаточно
  высоким уровнем технических
  (проектно-конструкторских и технологических)
  разработок и определенной завоеванной
  долей рынка. При защитной стратегии
  предприятия отличаются высоким уровнем
  техники и технологии производства,
  качеством выпускаемой продукции,
  относительно низкими издержками
  производства и пытаются удержать свои
  рыночные позиции. Такую стратегию
  используют предприятия, которые получают
  значительную прибыль в условиях
  конкуренции. Эти компании имеют более
  прочные позиции в области маркетинга
  и производства по сравнению с
  инновационными разработками,
  научно-исследовательскими и
  опытно-конструкторскими работами.

• Промежуточная
  стратегияхарактеризуется использованием
  слабых сторон конкурентов и сильных
  сторон предприятия, а также отсутствием
  (на первых этапах) прямой конфронтации
  с конкурентами. При промежуточной
  инновационной стратегии предприятия
  (в основном небольшие) заполняют пробелы
  в специализации других предприятий,
  включая доминирующих в своей отрасли.
  Анализ экономической обстановки и
  внешней среды, проводимый при выборе
  стратегии, выявляет такие пробелы
  (ниши) в наборе выпускаемых новшеств.
  Наличие таких ниш объясняется определенной
  слабостью других предприятий (в том
  числе лидера), отсутствием их возможностей
  или нежеланием заполнить имеющиеся
  пробелы (например, из-за небольшого
  рынка). Такая стратегия часто используется
  применительно к модификациям базовых
  моделей новшеств. Например, разработка,
  освоение и рыночная реализация
  компьютеров для научных исследований,
  для бортовых систем (самолетов и др.) и
  игровых. Или рынок бытовых приборов,
  созданных на базе их основных моделей,
  применяемых в других сферах (в оборонной
  промышленности, здравоохранении и
  др.).

• Поглощающая
  стратегия(лицензирование) предполагает
  использование инновационных разработок,
  выполненных другими организациями.
  Инновации настолько разнообразны по
  степени сложности и новизны, что даже
  крупные объединения (компании), имеющие
  мощные подразделения по инновационным
  разработкам (службы НИОКР), не могут
  осуществлять работы по всему спектру
  эффективных нововведений. Поэтому
  многие из них инновационную политику
  проводят не только на основе использования
  нововведений, полученных собственными
  силами, но и с учетом возможностей
  использовать инновации, разработанные
  другими. Это означает, что они применяют
  поглощающую инновационную стратегию
  наряду с другой (например, с наступательной).

• Имитационная
  стратегияхарактерна тем, что
  предприятия при этом используют
  выпущенные на рынок новшества
  (продуктовые, технологические,
  управленческие) других организаций с
  некоторыми усовершенствованиями и
  модернизацией. Эти предприятия обладают
  высокой культурой производства,
  организационно-технологическим
  потенциалом, хорошо знают требования
  рынка, а порой имеют достаточно сильные
  рыночные позиции. При этом за основу
  могут быть приняты инновации, разработанные
  и освоенные как крупными предприятиями,
  так и малыми инновационными организациями.
  Нередко такие предприятия-имитаторы
  занимают лидирующее положение в своей
  отрасли и на соответствующих рынках,
  обойдя первоначального лидера-новатора.
  При определенных условиях имитационная
  стратегия становится очень прибыльной.

• Разбойничья
  стратегияможет быть использована в
  тех случаях, когда принципиальные
  новшества оказывают влияние на
  технико-эксплуатационные параметры
  изделий (например, повышение срока
  службы, их надежности), выпускавшихся
  ранее. Распространение принципиальных
  новшеств приводит к уменьшению размеров
  рынка последних. Этой стратегией
  пользуются обычно малые инновационные
  организации из другой области, но
  имеющие новые технологии, принципиально
  новые технические решения по производству
  уже выпускаемых изделий. Такую стратегию
  могут выбрать и предприятия из той же
  области со слабыми до сих пор рыночными
  позициями, если у них на определенном
  этапе появляются технологии прорыва.
  Разбойничья стратегия эффективна лишь
  на начальных этапах распространения
  и реализации новшеств.

Кроме
этих видов стратегии, инновационная
стратегия предприятий может быть
направлена на создание совершенно
нового рынка для реализации принципиально
нового продукта (технологии), привлечение
специалистов конкурирующих организаций
и слияние (иногда поглощение, приобретение)
с другими организациями, обладающими
высоким научно-техническим потенциалом
и инновационным духом. В практической
инновационной деятельности имеет место
сочетание этих видов стратегии, поэтому
важно определение пропорций, на основе
которых распределяются ресурсы между
этими стратегиями.

Стратегии
проведения НИОКР связаны с осуществлением
предприятием исследований и разработок.
Они определяют характер заимствования
идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи
с существующими видами продукции и
процессами.

К данной
группе Л.Г. Кудинов относит:

• лицензионную
  стратегию — стратегияиспользуется,
  когда предприятие основывает свою
  деятельность в области НИОКР на
  приобретении исследовательских лицензий
  на результаты исследований и разработок
  научно-технических или других организаций.
  При этом приобретаются как незаконченные,
  так и завершенные разработки с целью
  их дальнейшего развития и использования
  в процессе осуществления собственных
  НИОКР. В результате предприятие получает
  собственные Результаты в гораздо более
  короткие сроки и зачастую с меньшими
  затратами;

• стратегию
  исследовательского лидерства —
  нацелена на достижение долговременного
  пребывания предприятия на передовых
  позициях в области определенных НИОКР.
  Данная стратегия предполагает стремление
  находиться по большинству видов
  продукции на начальных стадиях роста.
  Однако она требует постоянных инвестиций
  в новые НИОКР, что для многих российских
  предприятий является невозможным в
  современных условиях дефицита финансовых
  ресурсов;

• стратегию
  следования жизненному циклу — означает,
  что НИОКР жестко привязаны к циклам
  жизни выпускаемых продуктов и применяемых
  предприятием процессов.Она позволяет
  постоянно накапливать результаты
  НИОКР, которые могут быть использованы
  для замещения выбывающих продуктов и
  процессов;

• стратегию
  параллельной разработки — предполагает
  приобрете­ние технологической
  лицензии на готовый продукт либо
  процесс. При этом преследуется цель их
  форсированного опытного освоения и
  проведения с его учетом собственных
  разработок. Такая стратегия может быть
  использована, если поставлена цель
  форсированного освоения новых продуктов
  и процессов при наличии разработок,
  которые можно приобрести за пределами
  предприятия, а также при условии снижения
  возможностей конкурентов в освоении
  данных инноваций. Она позволяет
  осуществлять инновационное развитие
  на собственной основе, способствует
  росту доли предприятия на рынке и
  соответственно повышает эффективность
  его деятельности;

• стратегию
  опережающей наукоемкости — используется,
  если для предприятия характерно
  стремление повысить наукоемкость
  продукции выше среднего уровня по
  отрасли.Она может быть применена в
  условиях острой конкурентной борьбы,
  когда имеет значение время выхода
  нового продукта на рынок, или в периоды,
  когда важно опередить другие предприятия
  в области снижения цен и издержек
  производства;

• стратегии
  внедрения и адаптации нововведений
  относятся к системе обновления
  производства, вывода продуктов на
  рынки, использования технологических
  преимуществ.

Стратегии
внедрения и адаптации нововведений
подразделяются на следующие основные
виды:

• стратегия
  поддержки продуктового рядазаключается
  в стремлении предприятия улучшать
  потребительские свойства выпускаемых
  традиционных товаров, которые не
  подвержены сильному моральному старению;

• стратегия
  ретро-нововведенийприменяется к
  устаревшим, но пользующимся спросом и
  находящимся в эксплуатации изделиям.
  Например, изготовление запчастей для
  сложной техники с длительным сроком
  службы. Инновации здесь будут направлены
  на совершенствование процессов их
  изготовления;

• стратегия
  сохранения технологических
  позицийиспользуется предприятиями,
  которые занимают прочные конкурентные
  позиции, но по определенным причинам
  на некоторых этапах своего развития
  испытывают сильный и неожиданный натиск
  конкурентов и не имеют возможности
  вкладывать необходимые средства в
  обновление производства и продукции.Она
  не может быть успешной в долгосрочном
  плане;

• стратегия
  продуктовой и процессной имитациисводится
  к тому, что предприятие заимствует
  технологии со стороны. Подобное
  заимствование осуществляется по
  отношению как к продукции, так и к
  процессам ее производства. Если
  приобретаются уже использующиеся
  технологии, то возникает опасность
  выпуска устаревшей продукции. Эта
  стратегия может быть эффективной в тех
  случаях, когда предприятие сильно
  отстает от конкурентов по своему
  научно-техническому потенциалу или
  входит в новую для него сферу бизнеса;

• стратегия
  стадийного преодоленияпредполагает
  переход к высшим стадиям технологического
  развития, минуя низшие.Она тесно связана
  с имитационными стратегиями, а также
  со стратегией опережающей наукоемкости,
  которые используются как способы
  реализации;

• стратегия
  технологического трансфертареализуется
  головными предприятиями вертикально
  интегрированных структур, которые
  передают уже отработанные технологии
  малым предприятиям, входящим в структуру.
  Они, как правило, работают на более
  крупные и поэтому вынуждены использовать
  предложенные им технологии. Стратегия
  таких «принимающих» предприятий
  называется стратегией вертикального
  заимствования;

• стратегия
  технологической связанностииспользуется,
  когда предприятие осуществляет
  технологически связанные инновации,
  т.е. изготовляет технологически связанную
  продукцию (в том случае, если надолго
  технологически связанных продуктов
  приходится более 70% выпуска);

• стратегия
  следования за рынкомнацеливает
  предприятие на выпуск наиболее
  рентабельной и пользующейся рыночным
  спросом в Данный момент времени
  продукции.Она может быть использована
  на начальных стадиях развития предприятия,
  когда еще не определены приоритеты в
  выпуске продукции;

• стратегия
  вертикального заимствованияхарактерна
  для малых предприятий в составе крупных
  вертикально интегрированных структур,
  которые вынуждены принимать и заимствовать
  технологии у предприятий-лидеров данных
  структур;

• стратегия
  радикального опережениявыражает
  действия предприятия и его стремление
  выйти первым на рынок с радикально
  новым продуктом (или производить его
  новым способом). В ряде случаев
  предполагается реализация двух стратегий
  НИОКР — исследовательского лидерства
  и опережающей наукоемкости. Стратегия
  радикального опережения очень дорогая
  и имеет большую долю риска. Однако она
  оправдывает себя в случаях применения
  на молодых фирмах, имеющих передовые
  разработки по продуктам и процессам;

• стратегия
  выжидания лидерапринимается крупными
  фирмами-лидерами в периоды выхода на
  рынок новых продуктов, спрос на которые
  еще не определен.Первоначально на рынок
  выходит малая фирма, а затем в случае
  успеха инициативу перехватывает лидер.

Инновационная
стратегия исходит из принципа «время
— деньги». Выбор инновационной стратегии
с учетом жизненного цикла продукта
должен учитывать следующее:

1. Зарождение.
   Этот переломный момент характеризуется
   появлением зародыша новой системы в
   среде старой или исходной, что превращает
   ее в материнскую и требует перестройки
   всей жизнедеятельности.

2. Рождение.
   Здесь перелом состоит в том, что реально
   появляется новая система, сформировавшаяся
   в значительной степени по образу и
   подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение.
   Переломом является возникновение
   сформировавшейся (взрослой) системы,
   которая начинает на равных конкурировать
   с созданными ранее, в том числе и
   родительской. Сформировавшаяся система
   стремится самоутвердиться и готова к
   тому, чтобы положить начало появлению
   новой системы.

4. Стабилизация.
   Перелом во вступлении системы в такой
   период, когда она исчерпывает свой
   потенциал дальнейшего роста и близка
   к зрелости.

5. Упрощение.
   Переломный момент, состоящий в начале
   «увядания» системы, в появлении первых
   симптомов того, что она прошла «апогей»
   своего развития: молодость и зрелость
   уже позади, а впереди старость.

6. Падение.
   Во многих случаях отмечается снижение
   большинства значимых показателей
   жизнедеятельности системы, что и
   составляет суть перелома.

7. Исход.
   Этот переломный момент характеризуется
   завершением снижения большинства
   значимых показателей жизнедеятельности
   системы. Она как бы возвращается к
   своему исходному состоянию и
   подготавливается к переходу в новое
   состояние.

8. Деструктуризация.
   Перелом выражается в остановке всех
   процессов жизнедеятельности системы
   и либо в использовании ее в другом
   качестве, либо в проведении технологии
   утилизации.

Стабильная
величина совокупного дохода организации
обеспечивается правильным распределением
усилий между сменяющими друг друга
продуктами (поколениями техники).
Достижение такого распределения и
является целью формирования и осуществления
научно-технической политики организации.
Оптимизация этой политики требует
знаний о технических и технологических
возможностях каждого из сменяющих друг
друга (и конкурирующих между собой)
поколений техники. По мере освоения
того или иного технического решения
его реальная способность к удовлетворению
соответствующих потребностей общества
и экономические характеристики
изменяются, что, собственно, и обуславливает
циклический характер развития поколений
техники.

Однако
определяющим в формировании
конкурентоспособной научно-технической
политики организации служит то
обстоятельство, что средства в развитие
и освоение продукта нужно вкладывать
значительно раньше, чем будет получен
реальный эффект в виде завоеваний
прочный позиций на рынке. Поэтому
стратегическое планирование инновационной
деятельности требует достоверного
выявления и прогнозирования тенденций
развития каждого поколения соответствующей
техники на всех стадиях его жизненного
цикла. Необходимо знать, в какой момент
предлагаемое к освоению поколение
техники достигнет максимума развития,
когда к этой стадии придет конкурирующий
продукт, когда целесообразно начать
освоение, когда – расширение, а когда
наступит спад производства.

Полный
цикл жизни отдельного поколения техники
(от первых научных разработок принципа
действия до снятия с промышленного
производства) в условиях рыночной
экономики, как правило, формируется
разнонаправленными усилиями множества
подразделений организации. Он охватывает
как минимум три частных цикла: научный,
изобретательский и производственный.
Названные циклы на протяжении жизни
одного поколения техники друг за другом
последовательно, но с некоторым взаимным
наложением во времени.

Многочисленными
исследованиями доказано, что между
этими циклами имеется статистическая
связь через временной лаг, равный
определенному средневероятному
промежутку времени. Этот лаг располагается
между моментом появления технического
решения (либо между моментом оформления,
регистрации технической идеи, проекта
и т. д., например, получением патента на
изобретение) и моментом максимального
объема использования этой идеи, проекта
и т. д. в промышленности. В связи с этим
в рамках инновационной стратегии
организации корпоративный инновационный
центр должен тщательно отслеживать
отечественные и мировые тенденции
развития науки и техники.

При
выборе инновационной стратегии обычно
принимают во внимание рыночную позицию
фирмы, проводимую ей научно-техническую
политику, а также стадию жизненного
цикла, на которой находятся те или иные
продукты или услуги, предлагаемые
фирмой.

Выбирая
конкретную стратегию для своей компании,
можно воспользоваться следующей Таблицей
17.

Таблица 17

Матрица «рынок-технология»

Выбор
стратегии осуществляется по каждому
направлению, выделенному при постановке
цели. Упрощенная модель выбора разработана
Бостонской консалтинговой группой и
предназначена для выбора стратегии в
зависимости от доли рынка и темпов роста
в отрасли.

Модель
BCG представляет из себя матрицу 2×2, на
которой области бизнеса изображаются
окружностями с центрами на пересечении
координат, образуемых соответствующими
темпами роста рынка и величинами
соответствующей доли фирмы на том или
ином рынке. При этом под рыночной долей
фирмы обычно понимают отношение объема
продаж фирмы в данной бизнес-области к
объему продаж крупнейшего в данной
области конкурента фирмы.

Разбивка
матрицы по оси абсцисс на две части
позволяет выделить две области, в одну
из которых попадают бизнес-области со
слабыми конкурентными позициями, а во
вторую — с сильными. Граница двух областей
проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таблица 18

Матрица BCG

В
соответствии с этой моделью фирмы,
завоевавшие большие доли рынка в
быстрорастущих отраслях («звезды»),
должны выбирать стратегию роста.

Фирмы,
имеющие высокие доли роста в стабильных
отраслях («дойные коровы»), выбирают
стратегию сохранения позиций или
ограниченного роста. Их главная цель —
удержание позиций и получение максимальной
прибыли.

Фирмы,
имеющие малую долю рынка в медленно
растущих отраслях («собаки») выбирают
стратегию отсечения лишнего (сокращения
доли бизнеса), либо уходят с рынка.

Для
предприятий, слабо закрепившихся в
быстрорастущих отраслях («знаки
вопроса»), ситуация требует дополнительного
анализа, так как ответ для них неоднозначен.
Для таких предприятий чаще всего
используют матрицу Ансоффа.

Модель
развития товара или рынка матрица
Ансоффа позволяет использовать
одновременно нескольких стратегий. Она
основывается на предпосылке, что наиболее
подходящая стратегия для интенсивного
роста объема продаж может быть определена
решением продавать существующие или
новые продукты на существующем или на
новом рынках.

Данная
матрица Ансоффа (Таблица 19) представляет
собой схему, предназначенную для помощи
менеджерам в принятии решения о выборе
стратегии, а также служит диагностическим
инструментом.

Таблица 19

Матрица Ансоффа

Характеристики
отдельных стратегий:

• Стратегия
  проникновения на рынок эффективна,
  когда рынок растет и еще не насыщен,
  предприятие продолжает работать с
  существующими товарами на существующих
  рынках. Предприятие стремится расширять
  сбыт имеющихся товаров на существующих
  рынках с помощью политики выбора каналов
  движения товаров, ценовой политики и
  политики продвижения.

• Стратегия
  создания рынка — это ситуация, когда
  уже существующий товар предприятие
  хочет вывести на новые рынки. К различным
  типам новых рынков относятся новые
  географические рынки, рынки других
  стран (экспорт), новые демографические
  рынки, рынки различных потребителей
  (например, рынок индивидуальных
  потребителей и рынок корпоративных
  потребителей), рынки нового применения
  существующих товаров.

• Стратегия
  разработки товара применяется, когда
  новый товар предлагается имеющимся
  клиентам на существующих рынках.
  Возможные варианты новых товаров:
  усовершенствованные товары, товары в
  новой упаковке, новая расфасовка, новые
  модификации товара, товар рыночной
  новизны.

• Диверсификация
  — это ситуация, когда новые товары
  предлагаются на новых рынках. Это смена
  сферы деятельности предприятием, выход
  в новые виды бизнеса.

Окончательно
принимая ту или иную стратегию в качестве
руководства к действию, менеджмент
компании должен учитывать четыре
фактора:

• Риск.
  Какой уровень риска фирма считает
  приемлемым для каждого из принимаемых
  решений?

• Знание
  прошлых стратегий и результатов их
  применения. Это позволит фирме более
  успешно разрабатывать новые стратегии;

• Фактор
  времени. Нередко хорошие идеи терпели
  неудачу потому, что были предложены к
  осуществлению в неподходящий момент;

• Реакция
  на владельцев. Стратегический план
  разрабатывается менеджерами компании,
  но часто владельцы могут оказывать
  силовое давление на его изменение.
  Руководству компании стоит иметь в
  виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться
тремя путями: сверху вниз, снизу вверх
и с привлечением специализированной
консалтинговой организации. В первом
случае стратегический план разрабатывается
руководством организации и как приказ
доводится на все уровни управления.

При
разработке «снизу вверх» каждое
подразделение (служба маркетинга,
финансовый отдел, производственные
подразделения и т. д.) разрабатывает
свои рекомендации по составлению
стратегического плана в объеме своей
компетенции. Затем эти предложения
поступают руководству организации,
которое обобщает их и принимает
окончательное решение. Это позволяет
использовать опыт, накопленный в
подразделениях, непосредственно
связанных с изучаемыми проблемами и
создает у работников впечатление
общности всей организации в разработке
стратегии.

Организация
может воспользоваться и услугами
консультантов для исследования
организации и выработки стратегии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован значительным возрастанием темпа и масштаба изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической сферах. Одновременно развиваются два взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости экономического развития от экологических ограничений: истощения ресурсов и достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики знаменует собой третью по счёту экономическую революцию в истории человечества вслед за аграрной и промышленной.

В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; страте­гическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Глобализация и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выжива­ние компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспектив­ного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Стратегию можно определить как процесс принятия решений. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи фирмы по отношению к его конкурентам, это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает.

В современных условиях все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать:

•  основное направление деятельности фирмы;
•  рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
•  культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

•  оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;
•  выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
•  исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы
•  планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Среди них важным фактором является конкуренция, поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т. д.). Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

•  оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвиже­ния товаров и т. п.);
•  исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
•  попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы. К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:

Разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и условий внешней среды на рынке.

Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная, характерная для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам-эксплерентам, специализирующимся на создании  «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.
2. Оборонительная, направленная на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.
3. Имитационная, используемая фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений,  выпущенных  на рынок другими компаниями.  Такая  стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.
4. Стратегия «ниши», заключающаяся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Помимо указанных основных стратегий, существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции на основе разнообразных моделей инновацион­ного или стратегического планирования. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. Если в «портфеле» компании имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.

Принимая ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, менеджмент компании должен учитывать четыре фактора:

1. риск;
2. знание прошлых стратегий и результатов их применения;
3. фактор времени;
4. реакция на владельцев.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консалтинговой фирмы. В первом случае («сверху вниз») стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления. При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Также фирма может воспользоваться и услугами консультантов для проведения диагностики организации и выработки стратегии.

При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента. На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям. Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Таким образом, инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

• реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;
• инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;
• инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;
• компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

1. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2007. — 224 с.
2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.
3. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2008. — 368 с.

Разработка инновационной стратегии развития предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.1      СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

.2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.3 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Глава 2. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ ООО «ЮЛМАРТ РСК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Инновационный менеджмент — сравнительно новое понятие.
Научно-исследовательская деятельность, проводящаяся для создания инновации,
направлена на получение, распространение и применение новых знаний, а
успешность этого зависит только от эффективного менеджмента.

Важнейшая характеристика новой экономики — интенсификация инновационных
процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры в
значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и
бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное
технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут
рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.[10]

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации
представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов
перспективного развития организации и их достижению, в результате которой
обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется
посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений,
принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями
инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными
элементами единой организационной стратегии.
Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой
организацией, определяется рядом особенностей.

Предметом работы является инновационная стратегия развития предприятия.

Объектом исследования в настоящей работе является деятельность
предприятия ООО «Юлмарт РСК».

Цель работы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического
развития предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

—       раскрыть сущность и содержание инновационной стратегии;

—       охарактеризовать особенности инновационных стратегий;

—       раскрыть технико-экономическую характеристику ООО «Юлмарт
РСК»;

—       провести анализ инновационной стратегии развития предприятия;

Глава 1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

.1      СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ

Инновационная деятельность — сложная динамичная система действия и
взаимодействия различных методов, факторов и органов управления, занимающихся
научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием
оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации
производства на основе новейших достижений науки, техники и передового опыта,
планированием, финансированием и координацией научно-технического прогресса,
совершенствованием экономических рычагов и стимулов, разработкой системы мер по
регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на
ускорение интенсивного развития научно-технического прогресса и повышение его
социально-экономической эффективности. Термин «стратегия (от греческого
«stratos» — войско и «ago» — веду) применительно к
инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического
управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования,
достижения и реализации целей на различных иерархических уровнях экономической
системы. [7]

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях
имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные
цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс
действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы)
по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план
достижения поставленных целей. Стратегия развития фирмы предусматривает
обеспечение использования научно-технических достижений в области организации,
техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию
использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки
реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в
организации, возрастает. Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой,
носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на
нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Инновационная стратегия фирмы включает выработку научно-технической
политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать
отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно
решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития,
включая диффузию инноваций. Стратегическое управление инновациями — это
значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование
крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния
всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том
числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних
(новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень);
потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее
организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и
предпринимательская политика). [5]

Стратегическое управление — это такое управление инновационной фирмой
(организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует
ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и
проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и
позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме
выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Стратегия
нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики
капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых
предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам
новых технологических возможностей.

1.2 ВИДЫ
СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы
инновационных стратегий:

. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на
принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным
фирмам, или так называемым фирмам — эксплерентам, специализирующимся на
создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части
привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции
фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать
соотношение «затраты — результат» в инновационном процессе. Такая стратегия
также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные,
так и средние компании.

. Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и
технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства
нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно
характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые
стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта
масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и
гражданской промышленности.

. Стратегия «ниши» — заключается в приспособлении к узким сегментам
широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или
модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой»
(патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на
дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком
сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и
изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние
расходы на НИОКР. [3]

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес
представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления
продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня
инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного
сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности
оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к
внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин
затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать
наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем
уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро
она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных
творческих возможностях. [9]

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной,
разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на
реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более
долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую
задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае
последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам.
Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям
динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно
преодолевать «технологические разрывы».

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы?
Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом
неизбежно сходит на «нет», технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о
таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой
технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и
сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе
подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает
все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области
и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически
запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть
барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в
течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо
доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие
предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных
товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации,
либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной
стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего
преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в
инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание
этого разрыва. [10]

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки
соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный
на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие
стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии,
направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено
следующее соответствие:

Таблица
1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа
информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие
вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие,
экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно
снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки
производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки;
концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей
(специализация); распространять свою деятельность на другие страны. [2]

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая
опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих
повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм
признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это
обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем,
приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать
возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. [5]

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма
может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся
обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно
принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую
политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные
продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей
(Таблица 2):

Таблица
2 — Матрица «рынок-технология»

1.3
РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

инновационный стратегия ресурс ограниченный

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную
последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки
цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации,
которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль
в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

•        основное направление деятельности фирмы;

•        рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения
к потребителю; ведение деловых связей);

•        культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ
внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

•        оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

•        выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

•        исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

•        планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои
рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на
фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика,
рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция.
Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции
(доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

•        оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;
приемы продвижения товаров и т.п.);

•        исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

•        попытаться собрать сведения о научно-технических разработках
соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов
и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их
результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию
конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и
экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической
ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров
для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет
рынки учебников по менеджменту и маркетингу. Анализ внутренней среды проводится
с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. [7]

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления
деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо
производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить
с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения
необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы
обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей
необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как
сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить
своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить
производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и
отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия
необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному,
отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так
далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны,
существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его
инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает
совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение
издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на
рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду
и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате
внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п. [6]

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно
представить в виде следующей последовательности этапов:

. Выработка миссии организации;

. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не
противоречащих организационной цели;

. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и
оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного
положения бизнеса;

. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с
выбранной целью.

. реализация инновационной стратегии;

. корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде
инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи,
процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует
определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных
проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно
обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную
структуру управления инновациями и «встроить» её в организационную
структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций
с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии — это непрерывный, динамический
процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического
положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив
путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их
удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в
становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может
расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным
условием появления такой, «разрушающей» рынок, инновации служит
идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно — возможных переломов,
предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов
стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного
инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке
и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной
культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям,
противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры
стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми
идеями для выявления потенциала инновации. [6]

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно
выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и
превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим
конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального)
стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной
проработки и постепенного отказа от «старого».[10]

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому
стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение
о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование «старого»
и нового стратегических положений. После окончательной трансформации
стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии
повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем:
она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой,
поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной
стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное
совершенствование.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие,
характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и
шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных
основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является
«рыночное» экспериментирование, цель которого — установить
дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий.
Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту
инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет
источником долговременной успешности. [7]

Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной
стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы:

Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах
общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий.
Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся
сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.

Организационные и технологические инновации являются одновременно
причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется
кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё
инновационной составляющей.

Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным
принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая
способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует
их творческую активность. [4]

Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо
непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия
ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся
потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации
стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной
на принципах эффективности и устойчивости.

Общая схема разработки и внедрения инновационной стратегии. Разработка и
внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:

Рисунок
1 — Процесс разработки и внедрения инновационной стратегии

Разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама
стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды
и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия
состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том,
чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и
условий внешней среды на рынке.

Глава 2. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
СТРАТЕГИИ ООО «ЮЛМАРТ РСК»

В 2007 г. группой единомышленников была организована общество с
ограниченной ответственностью «Юлмарт РСК». Основная деятельность организации
оптовая торговля компьютерной и бытовой. Юридический и почтовый адрес: 197227,
г. Санкт-Петербург, пр. Сизова д. 2, лит. А. Директор предприятия — Федоринов
Сергей Викторович.

В настоящее время ООО «Юлмарт РСК» является одним из лидеров в своём
сегменте. По итогам 2013 года компания возглавил рейтинг журнала Forbes «20 крупнейших
онлайн-магазинов России». [13]

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического
планирования деятельности организации. Конкретная цель или миссия организации
ясна обычно с самого начала. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам
фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся
возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на
достижения .

Организация «Юлмарт РСК» декларирует следующую философию: наша фирма
призвана удовлетворять постоянно растущие потребности высококачественной
компьютерной и бытовой техники, поэтому мы готовы предоставлять покупателю
достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей. Являясь
динамично развивающимся предприятием, компания «Юлмарт РСК» заинтересована в
расширении сети оптовых покупателей и ассортимента продаваемых изделий.

Рассмотрим возможности и угрозы для основных направлений, которые
представлены в следующей таблице:

Таблица 3. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации
идей.

Далее с помощью матриц проведем оценку угроз и возможностей для каждого
из видов деятельности предприятия. Таблица матрица возможностей и угроз
представлена в таблице 4.

Таблица 4. Матрица возможностей и угроз

В таблице 5 представлена матрица возможностей и угроз для расширения
сферы деятельности на прилегающие регионы

Таблица 5.Матрица возможностей и угроз

Проанализировав матрицу возможностей и угроз, можно сказать, что такие
виды деятельности предприятия как: обслуживание конкретных групп потребителей,
или удовлетворение конкретных нужд и запросов; расширение сферы деятельности на
прилегающие регионы дают возможность компании их реализовать, так как в
таблицах 4 и 5 показаны высокие оценки вероятности реализации и силы влияния.
Угрозы имеют средние и низкие оценки.

В дальнейшем подробно рассмотрим основной вид деятельности «Юлмарт РСК» —
расширение сферы деятельности. Данное направление, как показал анализ, имеет
большее количество угроз, которые оказывают достаточно сильное влияние на
деятельность организации и имеют большую вероятность реализации, однако с
другой стороны, эта сфера деятельности имеет и достаточное количество
перспективных возможностей. Рынок электроники перенасыщен, здесь уже трудно
развиваться и расширять бизнес, поэтому стратегия выхода на соседние рынки
оправданна.

Таким образом, стратегические цели компании «Юлмарт РСК» должны быть
направлены на усиление рыночных позиций за счет повышения качества работ и
развития деловых контактов. Внешнее окружение изучается стратегическим
управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,
которые организация должна учитывать при выборе вида деятельности и стратегии
дальнейшего развития.

Потребителями ООО «Юлмарт РСК» являются как частные фирмы, так и
физические лица. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования
потребителей к качеству достаточно высокие. Также является высокой и дифференцированность
требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Компания ООО
«Юлмарт РСК» занимает значительную долю рынка в центральном регионе, а именно
около 15%.

В целом, отрасль находится в стадии развития. Это влечет за собой необходимость
совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен
и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество
продукции, дополнительные услуги и т.п. Количество фирм, стремящихся в отрасль,
до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим
спросом на продукцию высокого качества. Вновь пришедшие в отрасль фирмы
предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к
непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по
отрасли, что нежелательно для компании ООО «Юлмарт РСК».

Компания предлагает широкий спектр услуг: консультации продавцов, быстрое
оформление покупки, скидки, кредит, доставка.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности
моды, покупательской способности населения, интереса, проявляемого к продукции,
в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя.
Данная анкета распространяется среди посетителей магазинов розничной торговли,
информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в
процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Общая оценка потребителей приведена в таблице 6.

Таблица 6. Оценка влияния потребителей

Из таблицы 6 видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность
отрасли составляет 4,3 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что
потребитель создает возможности для бизнеса. Компания «Юлмарт РСК» получила
высокий балл по четырем критериям. Информированность потребителя о компании
находится на высоком уровне.ООО «Юлмарт РСК» проводит рекламные кампании, что
позволяет ей иметь большое число потребителей. В то же время компания способна
удовлетворять различные требования потребителя. Это связано с тем, что «Юлмарт
РСК» активно сотрудничает с ведущими производителями. Платежеспособность
потребителя находится на среднем уровне.

В настоящее время компания «Юлмарт РСК» имеет большое количество
поставщиков. Она работает с 500 ведущими поставщиками компьютерной и бытовой
техники на принципах партнерства и взаимовыгодного сотрудничества. Выбор
поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность
поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Так как уровень
конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за
заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий. Оценка влияния
поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков

Из Таблицы 7 видно, что в целом поставщики оказывают положительное
влияние на привлекательность отрасли. Надежность поставщиков оказывает
положительное влияние на конкурентную борьбу в отрасли, так как поставки
продукции осуществляются в полном объеме и на выгодных условиях.

После проведенного анализа можно судить о том, что для компании ООО
«Юлмарт РСК» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения
доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже
сопутствующих товаров.

Компания «Юлмарт РСК» находится в стадии зрелости. Привлекательность
оптово-розничной торговли получила достаточно высокие оценки в ходе анализа,
это говорит о том, что имеется возможность развития данной отрасли. Анализ
дальнего окружения показал, что условия для бизнеса приемлемы, и это дает права
на дальнейшую работу в отрасли. Фирма занимает устойчивую конкурентную позицию
на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал
достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения
сферы деятельности на прилегающие регионы.

Таким образом, привлекательность бизнесасоставляют3,98 балла, стратегический
потенциал 4,2 балла, конкурентная позиция 4,7 балла.

=(ПО+КП)-6: Х=(3,8+4,7)-6=2,5=(УБ+СП)-6:У=(3,98+4,2)-6=2,18

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACEустановлено, что стратегическая ситуация для компании
«Юлмарт РСК» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического
планирования, а именно, его нижней левой части.

Для расширения сферы деятельности компании ООО «Юлмарт РСК» возможны
следующие стратегии:

.        Концентрированного роста;

.        Интегрированного роста;

.        Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если
руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию
во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее
рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет
дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом
случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение
в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с
помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия
развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития
нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских
качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной
позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным
маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для
существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем
добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда
занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если
этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение
стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост
может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения
других предприятий.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост
на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или
требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий,
относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных
доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие
сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации
нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и
комплектующих; запрет на дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли
со стороны антимонопольного законодательства; возможность сокращения налогов;
возможность облегчения выхода на иностранные рынки; возможность привлечения
новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования
существующего персонала.

Эти стратегии предполагают организацию нового вида деятельности при
сохранении существующего бизнеса, который является источником ресурсов для
нового вида деятельности.

Концентрическая диверсификация — это поиск и использование дополнительных
возможностей от производства новых видов продуктов. Новое производство
использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном
рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п. [4].

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших мероприятий
по ее реализации проведем SWOT-
анализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по
реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа
стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании.
Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по
реализации стратегии заносим в таблицу 8.

Таблица 8.SWOT- анализ для
стратегии концентрированного роста

Таким образом, в рамках SWOT анализа была рассмотрена стратегия выхода на
новый рынок. Для ООО «Юлмарт РСК» наиболее целесообразной является стратегия
развития рынка, так как фирма имеет прочную конкурентную позицию и наличие
остаточных доходов от текущего бизнеса. Стратегию интегрированного роста для
данной организации применять нецелесообразно, т.к. создание новых структур
внутри организации, имеющих собственную направленность, предполагает большие
затраты разнообразных ресурсов. Применение стратегии концентрированного роста
также нецелесообразно.

Главной задачей для компании является поиск лучших новых рынков для
существующего продукта. Также фирме необходимо усиливать конкурентную позицию,
т.к. по некоторым позициям она уступает основным конкурентам. Необходимым
является также развитие рынка, так как фирма обладает качественным продуктом,
который пользуется спросом, и существует возможность предложить данный продукт,
в том или ином виде, новым потребителям.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное
использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от
угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Юлмарт РСК», ее слабые и
сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и
ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить
стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией,
то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на развитие
своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение
и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Рис.3. Построение дерева инвестиционных изменений

Прежде чем ввести новую услугу, необходимо провести соответствующую
подготовку к ее реализации. Она включает в себя покупку оборудования и
подготовка места, подбор квалифицированного персонала. После этого необходимо
провести презентацию услуги, чтобы оценить реакцию клиентов на новую нее. В
заключение программа окончательно внедряется в расписание.

Мероприятия, необходимые для непосредственной реализации услуги:

—       Проведение собеседований, отбор лучших кандидатов;

—       Составление и заключение трудового договора с кандидатами;

—       Ознакомления новых работников с закупленным оборудование, и
персоналом;

—       Подведение итогов на основе полученных результатов после
проведения презентации услуги. В случае правильного внедрения услуги, фирма
будет развиваться, и ее прибыль будет расти.

Как было отмечено ранее, для ООО «Юлмарт РСК» была выбрана стратегия
концентрической диверсификации. В связи с выбранной стратегией был разработан
новый продукт — компьютер «MicroExsperts».

Поэтому для увеличения объемов продаж и роста прибыли ООО «Юлмарт РСК»
необходимо проводить более активную рекламную компанию своих товаров. Для этого
руководству компании следует рассмотреть новый маркетинговый бюджет. Кроме того,
дополнительно необходимо проводить промо-акции в местах розничной продажи своей
продукции. Для того, чтобы увеличить спрос на новую продукцию, следует обратить
внимание потребителей на продукцию с помощью проведения конкурсов с ценными
подарками.

Для предприятия ООО «Юлмарт РСК» целесообразней всего проводить
промо-акции с использованием рекламных стендов, и предоставлением подарков.
План проведения промо-акций составляется исходя из поставленных перед акцией
задач:

. Повышение узнаваемости бренда.

.Переключение потребителей конкурирующих товаров на продвигаемую торговую
марку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель посталенная нами в данной работе достигнута. В результате
проведенного исследования были решены поставленные задачи:

—       изучены теоретические основы анализа системы стимулирования
сбыта продукции на предприятиях;

—       проведен анализ выбора стратегии на предприятии;

—       предложены пути совершенствования повышению эффективности
разработки инновационной стратегии.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Юлмарт РСК», которое
занимается поставкой косметики и товаров хозяйственно-бытового назначения. Был
проведен анализ выбора стратегии на данном предприятии с помощью метода SWOT-анализа.

Выявлено, что компания занимает выгодное положение на чувашском рынке. Из
основных экономических показателей видно стабильное развитие Общества. Бытовая
и компьютерная техника — это товары, которые занимают выгодную позицию на
рынке. Поэтому предприятие должно стараться укрепить данное положение и четко
реагировать на любое колебание позиций этих товаров.

В результате анализа была выбрана была выбрана стратегия концентрической
диверсификации.

Среди значительных факторов, препятствующих развитию инноваций ООО
«Юлмарт РСК» руководство предприятия определило:

недостаточная маркетинговая деятельность при выходе нового товара на
рынок;

недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

низкий платежеспособный спрос на новые продукты;

высокая стоимость нововведений;

длительные сроки окупаемости нововведений;

недостаточность законодательных и нормативных правовых актов,
регулирующих и стимулирующих инновационную деятельность;

неразвитость рынка технологий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Анализ
и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебник / А.
Д. Шеремет. — М. : ИНФРА-М, 2011.

.        Брагин,
А. В. Экономика предприятия. / М.: ЮНИТИ, 2010 г.

.        Дихтль,
Е., Хершген, Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие /Пер. с нем. А.М.Макарова;
Под ред. И.С.Минько. — М.: Высш. шк. 2011.

.        Котлер,
Ф. Основы маркетинга/ Ф. Котлер. — М.: Прогресс, 2011.

.        Королько,
А.А. Современная экономика предприятия: Учеб.-метод. пособие/А.А.Королько. — Мн.:
ЗАО «Веды», 2013.

.        Протасов,
В.С. Анализ деятельности предприятия (фирмы). Производство, экономика, финансы,
инвестиции, маркетинг, оценка персонала учебник для вузов / В.Ф.Протасов.,
А.В.Протасова. — М.: Финансы и статистика, 2011.

.        Пелих,
А.С. и др. Экономика предприятия и отраслей промышленности:
учеб.пособие/А.С.Пелих — Ростов н/Д.: «Феникс», 2011.

.        Трифилова
А.А. Управление инновационным развитием предприятия. М: Финансы и статистика,
2010.

.        Шилович
А. Инновационная деятельность и её основные направления //
Планово-экономический отдел — 2012.

.        Экономика
фирмы: Учеб.пособие /Под ред. Т.В. Муравьевой. — М.: Мастерство, 2012. — 400с.

.        Экономика
предприятия/Под общей редакцией А.И. Ильина, В.П. Волкова. — М.: Новое знание,
2010.

.        Сайт
http://www.ulmart.ru/

Часто возникающие вопросы, связанные с созданием и хозяйственной деятельностью МИП

Что такое инновация?

Под инновацией (англ. Innovation – нововведение, новаторство) мы понимаем «инвестицию в новацию» как результат практического освоения нового процесса, продукта или услуги.

Обязательным критерием новации является научно-техническая новизна.

Как найти «успешную» инновационную идею?

• открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей
• создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной полезности
• создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.

Что мы понимаем под инновационной стратегией?

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений.

Какие факторы внешней и внутренней среды необходимо проанализировать?

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.)
• исследовать влияние внешней среды на конкурентов
• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Критерии соответствия Федеральному закону от 02.08.2009 217-ФЗ и включения в БД уведомлений определены:
1. Предоставление информации о ХО по приказу Минобрнауки России от 8.12.2009 №718.
2. Результаты проверки Роспатента, касающейся лицензионных договоров.

3. Соответствие законодательству (4ч. ГК, ФЗ об ООО, ФЗ об АО, ФЗ о регистрации юр. лиц,…).

Все время появляется все новые ньюансы критериев соответствия, которые возникают из-за нахождения тех или иных нарушений, которые делают вузы и ХО.

Критерии не соответствия нормам ФЗ-217:

• ХО не могут соответствовать ФЗ-217 , т.к. было создано путем перерегистрации ранее (до 13.08.2009) созданных ХО (24 ХО);
• бюджетное учреждение вошла в состав учредителей не в момент регистрации ХО созданного после 13.08.2009 (2 ХО);
• прошло более 10 мес. и вуз не представил ни какой информации о ХО, нет ОГРН и даты регистрации(51 ХО);
• бюджетный учредитель — автономное учреждение (150 ХО);
• на момент регистрации ХО бюджетный учредитель внес только денежные средства (4);
• доля % бюджетного учредителя не соответствует ФЗ-217, т.е. менее 33.4% для ООО и 25% для АО (25 ХО);
• тип РИД право на использование которого, не соответствует ФЗ-217, т.е. в ГК 4ч. Определены 16 типов РИД, в ФЗ-217 только 8 РИД (3 ХО);
• вместо лицензионного договора на не исключительное право использования РИД оформлен договор об отчуждении (1);
• бюджетный учредитель вышел из состава учредителей (3 ХО);
• ХО ликвидировано (5 ХО).

Существует систематизированный список ошибок и неточностей, которые были допущены при создании ХО, но эти ошибки могут быть устранены, с частью из них деятельность ХО возможно, с частью нет.

Понятие результата интеллектуальной деятельности (РИД).

РИД — это подлежащий использованию нематериальный коммерческий продукт.

Какие РИД могут быть внесены Вузом в уставной капитал.

1. программы для электронных вычислительных машин;

2. базы данных;

3. изобретения;

4. полезные модели;

5. промышленные образцы;

6. селекционные достижения;

7. топологии интегральных микросхем;

8. секреты производства (ноу-хау).

Перечень исчерпывающий. Права на объекты авторского права не могут быть внесены в уставной капитал. Исключительное право на РИД, право использования которого вносится в качестве вклада в УК, не может принадлежать нескольким лицам.

Цель создания ХО по 271-ФЗ.

Данным законом вносятся изменения в ряд нормативных правовых актов, что позволяет ВУЗам и НИИ открывать хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (далее — РИД) исключительные права на которые принадлежат данным научным учреждениям без согласования с собственником их имущества.

Чтобы предприятие соответствовало ФЗ-217 в качестве вклада в уставной капитал хозяйственного общества (далее — ХО) должен быть внесен РИД из категории указанной выше (сразу хочу отметить, что создание предприятия с помощью «ноу-хау» возможно только с теми организациями, на которых организован режим коммерческой тайны.

Для общества с ограниченной ответственностью создаваемого по 217-ФЗ доля НИИ или ВУЗа в уставном капитале должна составлять не менее 1/3, то есть приблизительно 34% (размер уставного капитала — не менее 10 000 рублей), а для открытого акционерного общества — 25% (размер уставного капитала не менее 100 000 рублей), а доля третьих лиц в уставном капитале хозяйственного общества (акции) будет оплачена денежными средствами не менее чем на 50% .

Денежная оценка права использования результатов интеллектуальной деятельности производится:- до 500 тыс. рублей — единогласным решением учредителей;- свыше 500 тыс. рублей — независимым оценщиком.

Говоря об оценке ОИС, надо отметить, что проводя оценку без привлечения экспертов, вы можете рисковать — «законностью учреждения предприятия».

ОИС вносимый в уставной капитал должен состоять на балансе Университета в соответствии с Правилами бухгалтерского учета ПБУ 14/2007. ОИС не может быть передан в уставной капитал общества по цене ниже его фактической (первоначальной) стоимости (пп. 8 и 9 раздела 2 ПБУ 14/2007).

Научные учреждения и ВУЗы вправе распоряжаться долями (акциями) в уставных капиталах хозяйственных обществ, только с предварительного согласия соответствующих собственников.

Доходы (дивиденды) от участия в хозяйственных обществах, получаемые научными учреждениям и ВУЗами, направляются только на правовую охрану результатов интеллектуальной деятельности, выплату вознаграждения их авторам, а также на осуществление уставной деятельности научных учреждений и ВУЗов.

С какими основными проблемами, препятствующие эффективной реализации Федерального закона №217-ФЗ вы можете столкнуться и возможные пути их решения

1. Подмена целей Закона ФЗ -217: в Законе ФЗ-217 говорится о «практическом применение (внедрение) РИД», основным участником является–инвестор, а задача ВУЗов — подготовить РИД и представить их инвестору. На практике, мы сталкиваемся со следующим: целью является «создание малых предприятий», основным участником является ВУЗ, а задачей ВУЗа становится — создать определенное число хозяйственных обществ и правильно отчитаться.

2 .Законодательные проблемы, в том числе несогласованность отдельных положений Федерального закона №217-ФЗ с действующим законодательством, которые можно решить только после внесения соответствующих изменений, например, в Налоговый кодекс РФ.

3. Слабая заинтересованность инвесторов в направлении активов на создании хозяйственных обществ с участием научных и образовательных учреждений (передается не исключительное право на РИД, а право использования РИД; велика минимальная доля ВУЗов/НИИ в уставном капитале создаваемых хозяйственных обществ; своей долей ВУЗы и научные учреждения могут распоряжаться только с согласия собственника, что затрудняет второй и последующие этапы привлечения). Для решения этой проблемы необходимо внести соответствующие изменения в Федеральный закон №217-ФЗ и предусмотреть соинвестирование со стороны государственных фондов.

4. Проблемы, не связанные с изменением действующего законодательства, и решаемые ВУЗами/научными организациями самостоятельно или с помощью профильных министерств и ведомств- это слабо развитая инновационная инфраструктура научных и образовательных учреждений.

В чем заключается выгода от создания таких хозяйственных обществ для Университета?

1.Возможность получения дополнительных инвестиций;

2.Возможность предоставления более высокой заработной платы квалифицированным специалистам и молодым ученым;

3.Повышение эффективности коммерциализации разработок;

4.Осуществление сделок через предприятие вне конкурсов.

Каковы преимущества создания хозяйственных обществ с участием в рамках ФЗ-217 для предпринимателей?

1.Возможность легально ввести в хозяйственный оборот результаты интеллектуальной деятельности, принадлежащих ВУЗу/НИИ;

2.Возможность применения упрощенной системы налогообложения;

3.Пониженные страховые выплаты — снижение налоговой ставки по начислениям на заработную плату до 14% вместо 30%;

4.Возможность льготной аренды помещений без проведения конкурса (в первый год — 40% от рыночной стоимости, во второй год — 60% и в третий 80%).

Алгоритм построения своего бизнеса.

Прежде всего, на практике я бы рекомендовала действовать по следующему алгоритму:

1. Создание РИД институтом (здесь необходимо отметить, что идея должна отличаться научно-технической новизной);

2. Получение исключительных прав институтом;

3.Постановка результатов интеллектуальной деятельности (РИД), вносимой в качестве вклада в уставный капитал, на баланс института согласно ПБУ 14/2007;

4. Определение состава учредителей хозяйственного общества и их доли (акции);

5. Предложение кандидатур в Состав Совета директоров;

6. Предложение кандидатуры генерального директора компании;

7. Принятие решения о создании хозяйственного общества или провести собрание учредителей;

8. Выход с заявкой о создании общества и бизнес-планом на Ученый совет;

9. Принятие решения Ученого совета о создании общества, утвердить долю института в уставном капитале;

10. Регистрация общества (подача пакета документов в ФНС), поставка на учет, открытие счета;

11. Заключение лицензионного договора о передаче права использования ОИС и регистрация лицензионного договора в Роспатенте (если РИД — изобретение, полезная модель, промышленный образец).

12. Заключение договора аренды помещений;

13. Уведомление (в течение 7 дней со дня регистрации) Министерство транспорта Российской Федерации и Федеральное агентство железнодорожного транспорта о создании общества по 217-ФЗ.

Куда обратиться за образцами необходимых документов.

Комн. 13305, тел: (495)684-28-32).

В случае если по итогам отчетного или расчетного периода (квартала, полугодия, 9 месяцев, года) основной вид экономической деятельности организации или индивидуального предпринимателя не соответствует заявленному, то они лишаются права применять льготные тарифы. Аналогичная мера предусмотрена, если они были исключены из реестра.

Классификация РИД.

Если доля вуза в УК ХО более 50% и ФЗ-94 надо применять при закупках товаров и услуг, что делать после 01.01.2012.

Доля Вуза по 223-ФЗ более 50%. Можно войти в ХО не через уставной капитал, а через ссуду с определением срока возврата. Можно применять инвестиционный контракт, дарение оборудования, 0-я аренду, лизинговые операции, можно дробить РИД и создавать с филиалами.

Если несколько вузов создают МИП, как сконструировать УК?

Такая ситуация возможна после 1 сентября 2013 года. Сейчас только 2 ВУЗа по 33,3 могут, а так- много ВУЗов смогут совместно создать ООО.

Если нужно получить юридический адрес в вузе, что нужно сделать?

В налоговую инспекцию при регистрации надо подать информационное письмо о предоставлении ВУЗом вам юридического адреса. Для этого необходимо найти свободную аудиторию или использовать аудиторию в ночное или дркгое не занятое время.

Если партнеры МИПа работают на ОСН, что сделать, чтобы не выйти из кооперационной цепочки со сквозным НДС?

Если заплаты нет-то 0. Вуз НДС не показывает.

Существует система внутренних документов. Ведется учет договоров с НДС

Цена уменьшают:

1-ВУЗ без НДС, но на эту сумму ум цену т.е. он платит.

2-Вуз на упрощенке -платим несколько договоров с НДС-это допускается

Если ГНИ отказала в переходе на УСН – что предпринять?

Послать письмо на сайт Минфина. Генеральный директор задает вопрос, ему в месячный срок разъясняется положение и с этим ответом идти в налоговую. И налоговая изменяет часто задним числом.

Или обратиться за экспертным мнением к Колесникову А. Н., директору Аналитического консалтингового центра, кафедры экономики инноваций экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова fz-217@mail.ru, Skype: kolannik2010.

Если общество не эффективно

Решением Совета учредителей заморозить деятельность, прекратить договор аренды, продать имущество, все обнулить забрать деньги и закрыть счет.

Если МИП не включен в Реестр Минобрнауки для уплаты страховых взносов 14%, что нужно для того чтобы в него войти и какие условия ежеквартального подтверждения и исключения из Реестра?

Направить письмо от вуза (НИИ) уведомление о создании ХО на адрес:

Министерство образования и науки Российской Федерации

Заместитель министра И.И. Федюкин

ул. Тверская, д.11, г. Москва, ГСП-3, 125993 .

Контакты: 495 655-58-01 доб.121, fz217@mail.ru.

Уведомление о сознании общества заполняется в виде анкеты, которую можно получить направив запрос на e-mail: FZ217@mail.ru, FZ217@csrs.ru, этим занимается Жарова Галина Викторовна,

(495) 655-58-01, 655-58-13 доб.121. (за что выражаю ей огромную благодарность! )

К письму приложить заполненную анкету и перечисленные в ней документы.

Если обороты МИПа растут – как удержаться в льготных режимах?

Обороты МИП растут, количество видов деятельности увеличивается и видоизменяется. Можно также разделить бизнес на 2, создать дочернее общество без участия ВУЗа, создать свои поисковые НИР=1000 руб., сотрудники могут получать авторские внутри МИПа, создать филиал, который будет вести производство в другом субъекте федерации.

Если нужно арендовать помещение у вуза, как минимизировать усилия и получить желаемый результат?

Оформляются документы по 677 постановлению правительства от 30 мая 2012 г. в соответствие с письмом Толстиковой 15-2812 от 30 мая 12 г.

Если нужно арендовать землю у вуза, какие есть возможности?

Например, можно поставить вагончик (палатку) и арендовать это помещение.

Если нужно арендовать оборудование у вуза не на полное время, а частично с коэффициентом использования — какие есть варианты?

Оборудование нельзя на 5 лет-только больше коэффициент использования инструмент снижения не 40% а 1%

Деньги от аренды – «плохие» деньги, т.к:

-более 90% доходов научные то с остальных берется 0.1% налога на прибыль

-показатели ВУЗа не растут, если растут арендные платежи

Если идет увеличение объема, то заключают не арендные договора, а договора НИР, например, договора на предоставление оборудования. Деньги с этих договоров — это научные а не арендные деньги.

Проведение измерений на таком оборудовании это совместные исследования, они находятся в лаборатории официально — сотрудник МИП выполняет измерения по договору.

Новости 2013 года.

• появится новый Гражданский кодекс, который придется изучать заново.
• вступят в силу поправки в основные федеральные законы.
• начнет работать суд по интеллектуальным правам.
• залог движимого имущества будут регистрировать нотариусы.
• местом постоянного пребывания Суда по интеллектуальным правам (специализированного арбитражного суда) будет являться город Москва
• Постановление Пленума ВАС РФ от 22.06.2012 N 17 «Об определении места постоянного пребывания Суда по интеллектуальным правам».
• распространено действие норм ФЗ-217 на ХО+ХП, созданные вузами АУ,
• вузы могут создавать МИПы в новой форме хозяйственных партнерств по ФЗ 380 от 03.12.2011, вступил в действие 1.07.2012,
• нет ограничения доли в треть (четверть для АО) в УК для ХО+ХП, т.е. любая,
  вузы могут входить в уже учрежденные ранее ХО+ХП,
• нет запрета для ХО+ХП в сублицезии права на РИД, т.е цепочка ЛД возможна,
  внесение в уставной(складочный) капитал ХО+ХП любого имущества находящегося на праве оперативного управления (возможна разница в возможностях у вузов АУ и БУ),
• при изменении УК ХО+ХП не надо вузу спрашивать разрешения у учредителя,
  — ряд несостыковок с ФЗ-272 о ведении Реестра для уплаты страховых взносов со значительным сокращением поля действия основной льготы, т.е. только небольшое количество ХО может войти в Реестр по уплате 14% страховых взносов (на 4 квартал 2012 в Реестр вошла треть МИПов),
• значительная разница в правах вузов и НИИ, т.к. пока не внесены изменения в ФЗ-127 о науке и государственной научно-технической политике-к 01.09.2013 должен быть разработан новый приказ МОН вместо приказа №718 от 8.12.2009, по ведению учета ХО+ХП.

Как определить функционал управляющей компании для аутсорсинговой сети МИПов вуза?

На базе отдела инновационного развития создается МИП — инновационный центр или управляющая компания, которая входит в состав соучредителей МИПов и имеет от 0.1% в уставном капитале, или Ректор передает ему долю как структурному подразделению. Вышеуказанное общество берет на себя организацию создания, ведение бухгалтерии, отчетности, документационное сопровождение и судебную защиту деятельности МИПов на основании официальных договоров.

Как построить систему регламентов коммерциализации РИД вуза и Реестр РИДов вуза?

Регламент и реестр Роспатент и ФИПС есть. Не включать все РИДы вуза неохраняемые. Можно создать свой реестр РИД и свои методические указания. Провести технический, научный, экспертный аудит единый по ВУЗу.

Студент поступая в ВУЗ входит в единую систему. На сайте вуза можно размещать статьи, рефераты, кандидатские. Это поднимет рейтинг ВУЗов, повышает цитируемость. В резюме выпускники могут упоминать, что моя статья (мои 50 РИД) размещены на сайте…

Если РИД стоит в плане работы кафедр, за счет фонда вуза или в порядке служебного задания, или РИД передан по договору отчуждения, то правообладателем является вуз.

Как создать правовую среду в вузе создания и использования РИД вуза?

Это и структура и ответственность и система платежей. Вводят, например, баллы, коэффициенты, условные единицы для оплаты работы патентного отдела, с определением нормы трудозатрат, которые оплачиваются из лицензионных отчислений. Вуз имеет право изменить устав, генеральное разрешение. Для этого подается заявка в Минобр за 1 год, а те, в свою очередь направляют в Минфин, те – в казначейство.

Что нельзя делать со стороны вуза по поддержке развития МИПа?

По пост. Прав. РФ №219 нельзя впрямую поддерживать МИП. МИПы участвуют только на конкурсной основе. Вуз оказывает только поддержку проэктов и конкурсов. Возможна также система: договор-НОЦ-НИОКР.

Нельзя давать рекламу МИПу с юр. адресом. Только после заключения с вузом договора аренды можно давать рекламу с указанием адреса вуза.

Нельзя заставлять, понуждать.

Нет инструмента для сдачи 4 кв. м. в аренду для структурного подразделения-технопарк, но можно по договору о предоставлении услуг (например, предоставить 1 рабочее место на 1 час в неделю). Этобудет договор на услуги а не арендный договор. Услуги по переговорам, организации встреч, т.е. заменить слово аренда на договор услуг с НДС

На границе с территорией ВУЗа муниципальная земля и технопарк может примыкать к федеральной земле, но стоять на муниципальной земле и входить структурно. Вуз поддерживает проекты. Например, принимает человека стажером, он зачисляется и в технопарке обучается (приказ о зачислении).

Как вуз может передать МИПу денежные средства и оборудование (аренда ФЗ-22,вложение в УК по БК, ФЗ-217, ФЗ-83, по договору по конкурсу ФЗ-94 и ФЗ-79)?

Как передать денежные средства:

1 договор НИР 79-фз без конкурса цены на 1 мес-1 нед.;

2-передать как инвестиционный контракт (разрешение учредителя).

Для передачи оборудования – необходимо заключить договор НИР, где указаны условия использования этого оборудования.

Например, кафедра решает предоставить МИПу для использования оборудование.

Проводятся практика студентов, стажировки, выездные обучения для взаимодействия с НИИ и крупными промышленниками. Для этого направление на стажировку или договор возмездного оказания услуг

Можно цепочки оборудования.

Как получить ХО созданному по ФЗ-217 статус резидента Инновационного центра коммерциализации разработок «Сколково» и как при этом совместно использовать льготы и возможности привлечения финансирования работ.

Для совместного создается управляющая компания, разрабатывается система.

МИПу можно использовать до 50 ОКВЭД (73.10-основной и дополнительно другие. Найти неуставной вид деятельности и менять ОКВЭД по результатам. На код 73.10 должно приходиться более 50 % выручки. Доля вуза в уставном капитале 33.4% т.е. если 33.4% деятельности — доходы от реализации РИД вуза, то остальное можно шалить.

Порядок выявления РИД в вузе.

Обязательное условие – заключение договора отчуждения (программы, базы данных ноу-хау). Затем РИД надо поставить на баланс в составе НМА.

Затем передать на основании лицензионного договора в уставной капитал.

Проводится инвентаризация. РИДы надо выявить, оценить по рыночной стоимости, налог на прибыль заплатить, поставить на баланс, и внести в уставной капитал. Это надо разнести по времени иначе увеличивается стоимость актива и растут налоги. Сравнительный метод оценки не применяется т.к. не с чем сравнивать. Выявленные в результате инвентаризации НМА необходимо поставить на баланс без исключения.

Другой вариант, на мой взгляд являющийся лучшим решением- это проведение технологического или экспертного аудита.

Создается внутривузовская комиссия которая прорабатывает и решает какие РИДы поставить на баланс (перспективны сами по себе), а какие нет, затем в базу Роспатента, либо на кафедры и издают приказ о введении в отношении них режима коммерческой тайны. При этом используют методические рекомендации и методики которые есть в вузе.

Налоги оплачиваются поквартально до 28 числа, если позже, то переходит в следующий месяц.

1.Выявление перечня РИД, принадлежащих ВУЗу/НИИ

• вид РИД (изобретение, полезная модель, программа для ЭВМ и т.д.)
• название,
• авторы,
• правообладатель,
• номер охранного документа,
• правовой статус охранного документа,
• дата регистрации/дата приоритета,
• территория охраны,
• проведена ли стоимостная оценка РИД, проведена ли постановка РИД на учет как НМА,
• кто оплачивает поддержание в силе охранных документов

2. Анализ результатов инвентаризации и рекомендации по учету выявленных РИД в составе нематериальных активов (рекомендации должны основываться на перспективах коммерциализации РИД).

3. Определение стоимости каждого объекта, выявленного в ходе нвентаризации РИД и не стоящего на учете как НМА (производится профессиональными оценщиками — членами одной из саморегулируемых организаций оценщиков).

4. Постановка на бюджетный учет выявленных РИД как НМА.

Как поступать с РИДами при объединении вузов.

При объединении составляется передаточный баланс. В нем перечисляются РИДы, которые есть и передаются по балансу, иначе права на эти РИДы переходят к государству. Пишется письмо в Роспатент. Если РИДы переходят в порядке универсального правопреемства — меняют правообладателя по заявлению, например, при реорганизации.

Регистрируется отчуждение программы, в отношении ноу-хау необходимо переустановить режим коммерческой тайны. При передаче РИДа в уставной капитал МИП режим коммерческой тайны нужно установить в этом МИП.

Как вузу выйти из состава МИПа.

Войти просто, а выйти — по решению учредителя. Нужно обоснование денежного накопления. Долги ложатся на бюджет!

Изменение доли вуза в уставном капитале возможно при согласии учредителя.

Мин. доля вуза в уставном капитале создаваемого МИП.

С 1 сентября 2013 года в соответствии с новым законом об образовании нет установленного мин. Для определения доли вуза в уставном капитале создаваемого МИП.

До 1 сентября 2013 годя :

Пока чистая прибыль равна или меньше уставного капитала нельзя распределять прибыль.

С 1 сентября 2013 года МИПы могут создаваться в форме хозяйственных партнерств.

Это предоставляет большую свободу.

Статья 75 ГК РФ.

Ответственность участников полного товарищества по его обязательствам.

1.Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества.
2. Участник полного товарищества, не являющийся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество.
Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.
3. Соглашение участников товарищества об ограничении или устранении ответственности, предусмотренной в настоящей статье, ничтожно.

Какие РИДы охраняются?

ст.1225 ГК РФ содержит исчерпывающий перечень всех охраняемых РИД:

1. РИДы и приравненными к ним средствами индивидуализации юридических лиц, товаров, работ, услуг и предприятий, которым предоставляется правовая охрана (интеллектуальной собственностью), являются:

1) произведения науки, литературы и искусства;
2) программы для электронных вычислительных машин (программы для ЭВМ);

3) базы данных;

4) исполнения;

5) фонограммы;
6) сообщение в эфир или по кабелю радио- или телепередач (вещание организаций эфирного или кабельного вещания);

7) изобретения;

полезные модели;

9) промышленные образцы;

10) селекционные достижения;

11) топологии интегральных микросхем;

12) секреты производства (ноу-хау);

13) фирменные наименования;

14) товарные знаки и знаки обслуживания;

15) наименования мест происхождения товаров;

16) коммерческие обозначения.
В отношении ноу-хау и программ ЭВМ устанавливается режим коммерческой тайны. В отношении изобретений, полезных моделей и промышленных образцов проводится патентование.

Не охраняются методические указания, мультимедийная продукция (презентации), единая технология, НК-открытия, рацпредложения,

алгоритмы в методических указаниях, методы вычисления, методы хозяйствования. Не путайте их с ноу-хау.

Надо различать товарный знак (на товар и продукцию) и знак обслуживания (ставится на услуги). Полезная модель не проверяется на мировую новизну

Деятельность Университета по поддержке хозяйственных обществ с участием Университета.

1.Доля накладных расходов Университета и его структурных подразделений при заключении договоров НИОКР с хозяйственным обществом не должна превышать 10% от суммы договора.

2.Предоставление хозяйственным обществам услуг инновационной инфраструктуры.

3.Возможность привлекать сотрудников Университета к работе по совместительству в хозяйственных обществах.

4.Возможность использования помещений, оборудования, программного обеспечения факультетов и структурных подразделений Университета

Что такое исключительное право

• Право использовать РИД любым, не противоречащим закону способом, распоряжаться исключительным правом (если иное не предусмотрено законом), разрешать или запрещать использование другим лицам,
• Абсолютное: возникает у правообладателя по отношению ко всем остальным лицам в силу закона

-Исключение: в отношении ноу-хау существует лишь в обязательственных (договорных) отношениях

• Не связано с правом собственности на материальный носитель, в котором выражен РИД (исключения: селекционные достижения, штамм микроорганизма как изобретение)

Переход права собственности на вещь не влечет переход исключительного права

• Первоначально возникает у автора, который имеет право передать по договору.

Совместное обладание правами ст. 1229 ГК РФ

• Каждый из правообладателей может использовать такой РИД или такое средство по своему усмотрению, если настоящим Кодексом или соглашением между правообладателями не предусмотрено иное. Взаимоотношения лиц, которым исключительное право принадлежит совместно, определяются соглашением между ними.
• Доходы от совместного использования РИД или средства индивидуализации распределяются между всеми правообладателями поровну, если соглашением между ними не предусмотрено иное.
• Распоряжение исключительным правом на РИД или на средство индивидуализации осуществляется правообладателями совместно, если настоящим Кодексом не предусмотрено иное.

Доли учреждения в создаваемых хозяйственных обществах

—Права на РИД

ОГРАНИЧЕНИЯ

• Исключительное право на РИД сохраняется за учреждением
• Внесенное в качестве вклада в УК право использования РИД не может предоставляться хозяйственными обществами третьим лицам по договору и по иным основаниям, если иное не предусмотрено федеральным законом.

-Денежные средства, оборудование и иное имущество, находящиеся в оперативном управлении, могут быть внесены в качестве вклада в уставные капиталы создаваемых хозяйственных обществ в порядке, установленном ГК РФ

(ст.298 ГК РФ)

3.Бюджетное учреждение без согласия собственника не вправе распоряжаться особо ценным движимым имуществом, закрепленным за ним собственником или приобретенным бюджетным учреждением за счет средств, выделенных ему собственником на приобретение такого имущества, а также недвижимым имуществом. Остальным имуществом, находящимся у него на праве оперативного управления, бюджетное учреждение вправе распоряжаться самостоятельно, если иное не установлено законом.

Бюджетное учреждение вправе осуществлять приносящую доходы деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах. Доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение бюджетного учреждения.

4.Казенное учреждение не вправе отчуждать либо иным способом распоряжаться имуществом без согласия собственника имущества.

Требования к РИД, права на которые могут быть внесены в качестве вклада в УК общества

-Виды РИД:

• — программы для электронных вычислительных машин
• — базы данных
• — изобретения, полезные модели, промышленные образцы
• — селекционные достижения
• — топологии интегральных микросхем
• — секреты производства (ноу-хау)

Правообладатель: учреждение

-Проблемы:

• Перечень исчерпывающий;
• Не могут быть внесены права на объекты авторского права
• Исключительное право на РИД, право использования которого вносится в качестве вклада в УК, не может принадлежать нескольким лицам

-Необходим анализ происхождения РИД:

• Договор на НИОКР;
• Подтвердить служебный характер;
• Договор отчуждения

Оформление прав на РИД в соответствии с видом РИД

-Патентование

-Оформление внутренних документов для объектов авторского права (программа для ЭВМ, база данных)

-Оформление режима коммерческой тайны (ноу-хау)

Служебные изобретение, полезная модель, промышленный образец (ст.1370 ГК РФ)

1. И, ПМ, ПО, созданные работником в связи с выполнением своих трудовых обязанностей или конкретного задания работодателя,

2. Исключительное право на служебное И, ПМ, ПО и право на получение патента принадлежат работодателю, если трудовым или иным договором между работником и работодателем не предусмотрено иное. Автор имеет право на вознаграждение

3. И, ПМ или ПО, созданные работником с использованием денежных, технических или иных материальных средств работодателя, но не в связи с выполнением своих трудовых обязанностей или конкретного задания работодателя, не являются служебными. Право на получение патента и исключительное право на такие изобретение, полезную модель или промышленный образец принадлежат работнику.

В этом случае работодатель вправе по своему выбору потребовать предоставления ему безвозмездной простой (неисключительной) лицензии на использование созданного РИД для собственных нужд на весь срок действия исключительного права либо возмещения расходов, понесенных им в связи с созданием таких изобретения, полезной модели или промышленного образца.

4. работник должен письменно уведомить работодателя о создании в связи с выполнением своих трудовых обязанностей или конкретного задания работодателя такого результата, в отношении которого возможна правовая охрана, если договором не предусмотрено иное.

Работодатель имеет право в течение 4 мес.:

• Подать заявку
• Передать право на получение патента работнику
• Сообщить работнику о сохранении информации о РИД в тайне

У автора-работника – право на вознаграждение.

Если работодатель не воспользуется правом — право на получение патента на такие изобретение, полезную модель или промышленный образец принадлежит работнику.

Работодатель в течение срока действия патента имеет право использования служебного И, ПМ, ПО в собственном производстве на условиях простой (неисключительной) лицензии с выплатой патентообладателю компенсации, размер, условия и порядок выплаты которой определяются договором между работником и работодателем, а в случае спора — судом.

-как доказать служебный характер РИД

-Служебное задание передается работнику строго в рамках его трудовой функции и не может выходить за ее пределы. В целях установления, выходит ли такое задание за границы трудовой функции работника или нет, доказательствам могут служить должностные инструкции, приказы и распоряжения руководителя или администрации предприятия и т.п.

-Кроме того, служебное задания по своему объему не должно превышать нормы труда (т.е. нормы выработки, времени обслуживания и т.п. ) — ст. 160 Трудового кодекса РФ.

-Работодатель может сформулировать служебное задание вполне конкретно.

Введение режима коммерческой тайны

В соответствии с «Положением о регистрации и охране конфиденциальности информации об объектах интеллектуальной собственности, отнесенных к категории «секретов производства» (ноу-хау)» от 28 октября 2010 г. Одобренного решением Ученого совета университета от 27 октября 2010 г. Протокол № 2 и Утвержденного приказом Ректора.

-заявки на этот вид интеллектуальной собственности проходят экспертную оценку и регистрацию в университете для чего создаются экспертные группы

-приказом ректора университета вводится режим коммерческой тайны.

-все лица, причастные к рассмотрению заявок на ноу-хау, должны быть ознакомлены с Законом № 98-ФЗ, и в установленном порядке:

• дают расписку о сохранении конфиденциальности
• Заявка на регистрацию ноу-хау подается в экспертную группу структурного подразделения университета и включает следующие документы:

1. Заявление автора (ов).
2. Справка о затратах
3. Описание ноу-хау

• На РИД квалифицированный как ноу-хау университет регистрирует и оформляет соответствующее свидетельство.
• Свидетельству присваивается номер регистрации в 1-ом отделе университета
• Вся документация на ноу-хау хранится в 1-ом отделе университета.
• Материалы по ноу-хау выдаются только лицам, имеющим доступ, в соответствии с приказом ректора по представлению руководителя структурного подразделения.
• Открытой информацией в области секрета производства является: название ноу-хау, аннотация о ноу-хау рекламного характера без раскрытия его сущности, фамилия авторов, дата выдачи и номер свидетельства.

• Единая база данных на объекты интеллектуальной собственности университета (включая открытую информацию на ноу-хау) хранится в УНИР
• Передача контрагентам права использования секрета производства, осуществляется только в рамках Лицензионного договора, заключенного юридическими и физическими лицами с университетом
• Предварительная оценка эффективности от использования объекта интеллектуальной собственности (ноу-хау) может быть выполнена по «Методике расчета экономического эффекта от использования ОИС»,
• Размер авторского вознаграждения за ноу-хау определяется условиями договора в зависимости от экономического эффекта от использования ноу-хау

Условия принятия объекта к б/у НМА

ПРИКАЗ Минфина РФ от 01.12.2010 N 157н (в ред. Приказа Минфина РФ от 12.10.2012 N 134н) «Об утверждении единого плана счетов б/у..»

• объект способен приносить учреждению экономические выгоды в будущем;
• отсутствие у объекта материально-вещественной формы;
• возможность идентификации (выделения, отделения) от другого имущества;
• объект предназначен для использования в течение длительного времени, т.е. срока полезного использования, продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;
• не предполагается последующая перепродажа данного актива;
• наличие надлежаще оформленных документов, подтверждающих существование актива;
• наличие надлежаще оформленных документов, устанавливающих исключительное право на актив;
• наличие в случаях, установленных законодательством РФ, надлежаще оформленных документов, подтверждающих исключительное право на актив (патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор об отчуждении исключительного права на РИД или на средство индивидуализации, документы, подтверждающие переход исключительного права без договора и т.п.) или исключительного права на результаты научно-технической деятельности, охраняемые в режиме коммерческой тайны, включая потенциально патентоспособные технические решения и секреты производства (ноу-хау).

Что такое инвентарный объект

Единицей бухгалтерского учета нематериальных активов является инвентарный объект.

Инвентарным объектом нематериальных активов признается совокупность прав, возникающих из одного патента, свидетельства, договора об отчуждении исключительного права на результат интеллектуальной деятельности или на средство индивидуализации либо в ином установленном законом порядке, предназначенных для выполнения определенных самостоятельных функций.

Учет НМА

п. 11 Инструкции N 162н:

• 0 102 30 000 «Нематериальные активы — иное движимое имущество учреждения»;
• 0 102 40 000 «Нематериальные активы — предметы лизинга».

п. 14 Инструкции N 174н, п. 14 Инструкции N 183н:

• 0 102 20 000 «Нематериальные активы — особо ценное движимое имущество учреждения»;
• 0 102 30 000 «Нематериальные активы — иное движимое имущество учреждения»;
• 0 102 40 000 «Нематериальные активы — предметы лизинга».

ПБУ 14/2007 (Приказ Минфина 153н)

а) объект способен приносить организации экономические выгоды в будущем, в частности, объект предназначен для использования в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, для управленческих нужд организации либо для использования в деятельности, направленной на достижение целей создания некоммерческой организации

б) организация имеет право на получение экономических выгод, которые данный объект способен приносить в будущем (в том числе организация имеет надлежаще оформленные документы, подтверждающие существование самого актива и права данной организации на результат интеллектуальной деятельности или средство индивидуализации — патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор об отчуждении исключительного права на результат интеллектуальной деятельности или на средство индивидуализации, документы, подтверждающие переход исключительного права без договора и т.п.), а также имеются ограничения доступа иных лиц к таким экономическим выгодам (далее — контроль над объектом);

в) возможность выделения или отделения (идентификации) объекта от других активов;

г) объект предназначен для использования в течение длительного времени, т.е. срока полезного использования, продолжительностью свыше 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;

д) организацией не предполагается продажа объекта в течение 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев;

е) фактическая (первоначальная) стоимость объекта может быть достоверно определена;

ж) отсутствие у объекта материально-вещественной формы.

В состав объектов нематериальных активов не включаются (бюджетный учет):

• не давшие положительного результата научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы;
• незаконченные и не оформленные в установленном законодательством порядке научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы;
• материальные объекты (материальные носители), в которых выражены произведения науки, литературы, искусства.

Как можно приобрести НМА

• Приобретение НМА за плату
• Приобретение НМА по договору лизинга
• Получение безвозмездно НМА
• Создание НМА собственными силами (хозяйственным способом)
• Выявление НМА в качестве излишков при инвентаризации

Право авторства

Статья 1255 ГК РФ. Авторские права:

1. Интеллектуальные права на произведения науки, литературы и искусства являются авторскими правами.

2. Автору произведения принадлежат следующие права:

1) исключительное право на произведение;

2) право авторства;

3) право автора на имя;

4) право на неприкосновенность произведения;

5) право на обнародование произведения.

3. В случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, автору произведения наряду с правами, указанными в пункте 2 настоящей статьи, принадлежат другие права, в том числе право на вознаграждение за использование служебного произведения, право на отзыв, право следования, право доступа к произведениям изобразительного искусства.

Также см. гл 70 ГК РФ.