Подход для идентификации отличительных компетенций компании базирующийся на выделении

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Один из способов определения ключевых компетенций компании — через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).

Выявление отличительной компетенции — не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.

Подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.

Критические факторы успеха — это ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе.

Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.

Анализ КФУ базируется на следующем логическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна одновременно:

удовлетворять потребности своих потребителей;

выживать в процессе конкурентной борьбы.

Поэтому выявление критических для выживания и процветания факторов предполагает проведение определенного анализа по этим направлениям.

Предпосылки для успеха

Предпосылки для успеха

Как компания выживает в конкуренции?

Как компания выживает в конкуренции?

Чего хотят потребители?

Чего хотят потребители?

Анализ спроса:

Кто наши потребители?

Чего они хотят?

Анализ спроса:

Кто наши потребители?

Чего они хотят?

Анализ конкуренции:

Что определяет конкуренцию?

Каковы основные направления конкуренции?

Какова интенсивность конкуренции?

Как можно занять лидирующую конкурентную позицию?

Анализ конкуренции:

Что определяет конкуренцию?

Каковы основные направления конкуренции?

Какова интенсивность конкуренции?

Как можно занять лидирующую конкурентную позицию?

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха

Рис. 2 Схема выявления критических факторов

Для того чтобы ответить на первый вопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям, рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, как угрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существования отрасли и как основополагающий источник прибыли.

Для этого менеджеры должны выяснить, на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевых потребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своих потребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собой единственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительский выбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеет минимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит от низких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек в супермаркете.

3) Составление стратегического плана

3) Составление стратегического плана

Второй вопрос требует изучения основ конкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ее основные направления?

Совместный анализ по этим двум направлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играют ведущую роль в успешной деятельности компании.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Начало

Начало

Анализ рынка:

выявление структуры предпочтений в потребительной стоимости

Анализ рынка:

выявление структуры предпочтений в потребительной стоимости

1.2) Анализ внутренних условий бизнеса:

выявление иерархии компетенции

1.2) Анализ внутренних условий бизнеса:

выявление иерархии компетенции

2) Ранжирование компетенций, выявление ключевой компетенции

2) Ранжирование компетенций, выявление ключевой компетенции

Завершение

Завершение

Рис. 3 Общий алгоритм анализа ключевых компетенций в организации

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделить следующие группы КФУ:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением.
6. Возможно выделение и других КФУ.

Этот подраздел пишется в последнюю очередь, когда разработка
бизнес-плана уже завершена. Его следует разрабатывать особенно
тщательно и ответственно, выбирая наиболее емкую и интересную
форму изложения. Стиль изложения должен быть деловым и в то
же время достаточно увлекательным и выразительным, чтобы при»
влечь внимание к бизнес-плану и дать читателю полный обзор биз-
нес-плана.

Содержание этого подраздела в дальнейшем может быть использо-
вано:

• в качестве отдельного рекламного документа;
• для подготовки заявки на финансирование;
• для подготовки краткого устного доклада по бизнес-плану в целом (презентации).

Основные термины

Резюме, краткое содержание бизнес-плана.

1пма 7. Общая структура и краткое содержание бизнес-плана

139

Контрольные вопросы и задания

1. Какие основные сведения должны быть отражены на титульном листе бизнес-плана?
2. Каковы ограничения по объему бизнес-плана?
3. Какие цели преследуют резюме и краткое содержание бизнес- плана?

. В чем принципиальное отличие резюме от краткого содержания?

5, Каковы основные составляющие элементы резюме и краткого содержания?

(>. Почему краткое содержание и резюме располагаются в начале бизнес-плана, а пишутся в конце?

На CD, прилагаемом к данному учебному пособию, представ

лен краткий обзор основных разделов бизнес-плана

(BUSINESS PLAN OUTLINE), включающий их структуру, шаблоны
основных документов и списки ключевых вопросов.

Предполагается, что здесь необходимо определить, существует ли иришизационная возможность или же возможность в сфере ведения гш теса, которую компания могла бы развить сильнее любого конку

¹ I *ел и бизнес-план предназначен для внутреннего использования, то, верим то, эту задачу выполнять не потребуется.

Компетенции — это знания и умения для получения, использования и вос- М(ншик)детва ресурсов. Отличительные компетенции компании представля- йн ( обой набор уникальных характеристик или способностей, которые создано особую ценность для потребителя.

¹ Ныявление этих факторов, определяющих устойчивое преимущество компании и.|д конкурентами в определенном виде деятельности, производстве товаров/ V» нус, должно базироваться на глубоком анализе покупательских предпочтений.

142

Раздел N1. Технология бизнес-планирования

рента в последзнощие годы и которая позволила бы создать значительное и устойчивое конкурентное преимущество.

Задача состоит в выявлении таких отличительных возможностей и развитии тех компетенций (свойств), которые трудно воспроизвести, но которые обеспечивают предоставление продуктов и услуг, от личающих конкретную компанию от конкурентов в глазах клиентов. Именно отличительные компетенции

отличают компанию в глазах клиентов от ее конкурентов, обеспечивая компании получение значительной прибыли. Отличительные компетенции представляют собой «ядро» бизнеса, которое необходимо сохранять, развивать, удерживать и контролировать.

Фрагмент описания предыстории деятельности компании из реального бизнес-плана представлен в примере 8.1.

Пример 8.1. Бизнес-план: фрагмент из подраздела «Общее описание компании»

«Группа ЛСР» начала активно присутствовать на рынке производства и реализации кирпича в 1997 г., после вхождения в ее состав ОАО «Ленстрой- керамика».

В 1999 г. в состав «Группы ЛСР» вошло одно из крупнейших в регионе предприятий — производитель керамических стеновых материалов ЗАО «Керамика». С этого момента роль «Группы ЛСР» на рынке усилилась, так как она стала контролировать 53% рынка производства и рынка потребления¹ кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивые позиции на рынке для «Группы ЛСР», является то, что она располагает собственной сырьевой базой. ОАО «Ленстройкерамика» обладает правами на эксплуатацию карьера уникального Чекаловского месторождения голубых кембрийских глин — одного из крупнейших в мире.

С 2002 г. в составе кирпичного блока выделилось предприятие ЗАО «Керамика», которое объединило сбытовые и маркетинговые направления двух предприятий.

На сегодняшний день кирпичное производство является неотъемлемой частью блока производства строительных материалов «Группы ЛСР», составляя ее основу. Общий объем реализации двух заводов составляет около 173,7 млн шт. уел. кирпича в год, или около 1 млрд руб. в год.

Инструментарий

Сфера потенциальных отличительных компетенций настолько широ ка, что определить их лишь посредством анализа сильных и слабых сторон компании (методом SWOT-анализа) достаточно сложно.

¹ С учетом экспорта/импорта.

1има 8. Описание бизнеса

143

Рассмотрим некоторые методы и подходы, которые могут быть по- |г:шы для идентификации отличительных компетенций компании.

Для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы такие методы, как бенчмаркинг процессов, технологический аудит и др. При этом выделяются два основных подхода:

• подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов (товаров и услуг) в системы операций, предполагающий анализ операций и выявление уникальных операций, выполняемых компанией;
• подход «снизу вверх», базирующийся на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в продукты (услуги).

11а практике чаще всего используют комбинированный подход.

1. Анализ отрасли

! 1,сль этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли¹, в кото- |юй компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые Лцкторы успеха в данной отрасли.

И этом подразделе необходимо представить краткий обзор полити- ||ских, экономических, социальных или технологических условий в иг ‘ЮМ, а также выявить действующие факторы внешней среды и ука- ы

I ь условия той отрасли, в которой компания собирается осуществим ь свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.

¹1тобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учиты- мть как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в ! it и>м направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях ком- Мииид будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выявить ос- Ишшые тенденции, направление и динамику ее развития. Необходимо иьик иить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, струк- ! v|»ho привлекательная или наоборот), каково ее положение в настоящее И) н мя (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и каким оно мо-

¹ 11агюмним, что под отраслью понимают группу конкурентов, производя- Цик практически одинаковые товары или услуги и непосредственно сопер- Имчдющих между собой, использующих при этом сходные технологии произ- нм/итиа и сбыта.

Основные этапы разработки бизнес-плана. Общая структура бизнес-плана: резюме, краткое содержание, описание бизнеса, анализ рынка, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план, анализ и оценка рисков. Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана. Основные рекомендации по разработке бизнес-плана. Структура резюме и краткого содержания бизнес-плана.

Этапы разработки бизнес-плана[править]

Единого заданного формата бизнес-плана нет. Он формируется для отражения особенности рассматриваемого предприятия, отрасли, интересов основного заказчика бизнес-плана.

Процесс разработки бизнес-плана может иметь следующую последовательность этапов выполнения^[1][2]:

• Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана.
• Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана.
• Этап 3. Сбор информации и разработка бизнес-плана.
• Этап 4. Редактирование и оформление бизнес-плана.
• Этап 5. Оценка выполнения бизнес-плана.

На первоначальном этапе «Определения целей разработки бизнес-плана» выясняется кто является заказчиком бизнес-плана, их осведомлённости о предприятии, что хотят узнать о нём. Какие ключевые факты необходимо подчеркнуть в Резюме бизнес-плана. Каким дополнительным специфическим требованиям должен отвечать бизнес-план.

На последующем этапе подготовки бизнес-плана определяется рабочая группа специалистов, которые будут участвовать в разработке бизнес-плана, определяется срок и график его подготовки.

На этапе «Сбор информации и разработка бизнес-плана» собираем информацию из различных источников, в том числе от экспертов, проводим анализ рынка, продукта, предприятия. Фиксируются и все предположения и допущения, закладываемые в основу бизнес-плана. В конце этапа пишется Резюме бизнес-плана.

На последующем этапе проект бизнес-плана окончательно формируется, публикуется, редактируется, рецензируется и утверждается.

Заключительный этап «Оценки выполнения бизнес-плана» позволяет периодически пересматривать ряд утверждений и обновлять данные бизнес-плана, чтобы отразить в нём происходящие изменения. Оценка степени выполнения, выявления причин расхождения факта от плана обеспечивает актуальность данного инструмента управления проектом. Этап, позволяющий обучаться на своих ошибках.

Структура бизнес-плана[править]

Рассмотрим некие общие компоненты бизнес-плана, которые рассмотрим более подробно^[1]:

• Титульный лист и оглавление;
• Резюме проекта;
• Описание бизнеса и продукта;
• Анализ рынка и план маркетинга;
• План производства;
• Организационный план;
• Финансовый план;
• Анализ безубыточности;
• Анализ чувствительности и анализ рисков;
• Приложения.

Требования к структуре бизнес-плана

• Количество разделов должно быть необходимо и достаточно для целей бизнес-плана.
• Наличие ключевых разделов, раскрывающих цели бизнес-плана, бизнес-идею, анализ рынка, продукта, деятельность предприятия, маркетинг, финансы и риски.
• Чёткость структуры, чтобы читатель быстро находил необходимую информацию.
• Логичность структуры, чтобы раскрывалась концепция и логика бизнес-плана.

Требования к содержанию бизнес-плана

• Эффективность, то есть бизнес-план имеет необходимую информацию для принятия решения.
• Системность, то есть бизнес-план имеет единую концепцию бизнеса, цели и стратегию их достижения, которые раскрываются в системе связанных между собой разделов.
• Обоснованность, то есть утверждения бизнес-плана подкреплены аргументами и фактами.
• Релевантность, то есть бизнес-план содержит значимую и существенную информацию для решения целей бизнес-плана.
• Структурированность, то есть бизнес-план должен иметь логичную структуру разделов.
• Реалистичность, то есть бизнес-план опирается на достоверную информацию.
• Доступность, то есть содержание и утверждения понятны читателю, содержат необходимые расшифровки терминов
• Привлекательность, то есть текст должен быть написан в деловом стиле, оптимистичен, без приукрашивания, содержит небольшое количество изображений, таблиц, рисунков (они легки и убедительны для восприятия).
• Краткость. Общий объём текста не превышает 30 листов, и может быть прочитан (просмотрен) за один раз.
• Читабельность. Текст должен быть лёгкий, из кратких предложений, хорошо структурирован.

Бизнес-планирование/Структура бизнес-плана по методике Фонда развития промышленности.

Титульный лист и оглавление[править]

Бизнес-план как документ должен быть оформлен в рамках заданных параметров. В нём отражаются формальные требования: информация о предприятии, название проекта, сроки проекта, дата составления документа, информация о экземплярах, информация о конфиденциальности. Приложения вынесены в конец проекта^[1].

К бизнес-плану также может быть приложен необходимый пакет документ (положение или стандарт по процедуре бизнес-планирования на предприятии)

Резюме проекта[править]

Резюме бизнес-плана — краткое изложение сути делового предложения, уведомление о намерениях. Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план, и дать четкое предварительное представление о сути делового предложения^[1]. На практике раздел может быть использован в качестве отдельного рекламного документа; приложением к заявке на финансирование; в качестве краткого устного доклада по бизнес-плану (презентации)^[2].

Резюме может иметь следующее содержание^[1]:

• Наименование проекта;
• Сведения об инициаторе проекта (организационно-правовая форма, местонахождение предприятия, контактные данные);
• Суть проекта: цели и пути их достижения, описание бизнес-идеи, тип проекта.
• Результаты проекта: объём производства, планируемая доля рынка сбыта, выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и другие;
• Общая сумма инвестиций;
• Оценки эффективности проекта: используемая ставка дисконтирования, NPV (чистая приведённая стоимость), IRR (внутренняя норма доходности проекта), срок окупаемости, индекс рентабельности;
• Сумма средств, инвестируемых инициатором проекта;
• Необходимое финансирование: сумма инвестиционного кредита, процентная ставка, срок и график кредитования, срок возврата заемных средств, гарантии по возврату кредита;
• сроки осуществления проекта (дата начала проекта, период планирования, дата актуальности).

Резюме проекта окончательно формируется на финальной стадии бизнес-планирования, когда весь бизнес-план уже создан. Резюме проекта выступает базой для Презентации проекта. Однако, на практике первоначальный вариант Резюме проекта также востребован для Экспресс-анализа нашей бизнес-идеи, бизнес-плана.

Бизнес-планирование/Резюме проекта

Описание бизнеса[править]

В данном разделе описывается само предприятие как объект инвестирования, как партнёр по проекту; анализ положения отрасли, в которой работает предприятие и в которой планирует работать, потенциал прибыльности отрасли, конкуренция в отрасли, ключевые факторы успеха в данной отрасли; даётся характеристика цели предприятия; описываются продукты, выпускаемые предприятием^[1].

Общее описание компании[править]

В разделе приводятся следующие данные^[1]:

• юридические данные о предприятии;
• история создания предприятия;
• текущая организационная структура;
• текущая инфраструктура бизнеса;
• компетенции предприятия (опыт, способы удовлетворения потребителей, ноу-хау, система сбыта, персонал, логистика);
• местоположение бизнеса.

В разделе определяется конкурентное преимущество предприятия за счёт компетенций и географического местоположения, демонстрируются возможности предприятия, которые трудно воспроизводятся конкурентами, отличительные компетенции предприятия^[2].

Отличительные компетенции могут быть описаны методом SWOT-анализа, бенчмаркинга, технологическим аудитом и другими. При этом для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы следующие подходы^[2]:

• подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов в системы операций, предполагающий анализ операций и выявление уникальных операций, выполняемых компанией;
• подход «снизу вверх», основанный на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в продукты;
• комбинированный подход.

Анализ отрасли[править]

В разделе описывается краткий обзор политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды и условий той отрасли, в которой предприятия планирует работать. В разделе собираются и анализируются данные по отрасли^[2][1]:

• общее описание отрасли (её размеры, динамика объёмов продаж, тренд роста, тенденции развития);
• наиболее крупные предприятия отрасли (основные игроки на нём, их доля рынка, их динамика развития);
• региональная структура производства (общая характеристика региона, распределение предприятий по регионам);
• внешний рынок (доля и объёмы, направление импорта/экспорта, тренды);
• основные конкуренты (номенклатура и объемы продаж, рынки, на которых они работают, их доли на этих рынках, конкурентоспособность их продукции, ценовая политика и политика в области сбыта, состояние производственной базы, рентабельность производства);
• федеральные (региональные) программы развития отрасли (задачи и приоритеты развития, выделяемые финансовые ресурсы, предоставляемые налоговые льготы);
• ключевые факторы успеха (бренд, доступ к каналам сбыта, к дешевым ресурсам, к финансированию, технологиям, научно-исследовательским разработкам и т. д.);
• юридическое обеспечение бизнеса (лицензии и разрешения на ведение бизнеса, затраты на получение этих юридических документов, перечень контролирующих органов);
• налогообложение бизнеса (налогооблагаемая база, ставка налога, налоговый период, льготы по налогу).

Анализ отрасли проводится в разрезе^[2]:

• отрасли в целом;
• предприятий отрасли;
• предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг.

С помощью методов SWOT-анализа и STEEP-анализа в разделе определяется степень влияния факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность предприятия^[2].

С помощью модели М.Портера выявляются потенциальные и фактические конкуренты, оценивается влияния пяти основных факторов конкуренции: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, действующая конкуренция в отрасли. Модель определяет конкурентную среду в отрасли, основные источники конкурентных сил, чтобы на основе этого анализа выработать конкурентную стратегию предприятия^[2].

Затем выявляется стратегическая группа основных конкурентов, рядом с которыми действует предприятие. Определяются ключевые факторы успеха (навыки, опыт, квалификация, свойства продукта, технология), которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.
Даётся прогноз развития отрасли через 5, 10 лет на основе^[2]:

• изменений в отраслях других стран;
• развития фирм — потребителей продукции отрасли;
• развития фирм — поставщиков сырья и услуг;
• появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;
• изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.

В заключение раздела представляются краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам^[2].

Цели предприятия[править]

В разделе описываются конкретные цели предприятия, которые стоят перед ним в течение текущего года^[2]. А также описываются стратегические цели предприятия^[1]:

• каковы видение и общие цели бизнеса, как они соотносятся между собой, каковы планы предприятия на ближайшие 5–10 лет.

И тактические цели, относящиеся к оперативному уровню управления^[1]:

• какие конкретные цели обеспечат достижения общих целей бизнеса, каким образом отдельные конкретные цели соотносятся между собой, имеются ли противоречия между ними, какова значимость достижения и приоритеты отдельных конкретных целей для достижения общих стратегических целей фирмы.

Цели предприятия соответствуют SMART — критериям, то есть должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Attainable), уместными (Relevant) и определены во времени (Time-bound)^[1].

Основой раздела может выступать некая сильная бизнес-идея, которая и является основой всего бизнес-плана. Описывается сама идея: что предприятие предлагает потребителям, какие потребности их удовлетворяет; кому предлагаются товары (услуги); как предприятие планирует реализовать свою бизнес-идею^[2].

Описание продукта[править]

В данном разделе описываются какие потребности будет удовлетворять предлагаемый продукт (услуга); каковы его особенности; почему потребители будут отличать его от аналогичных продуктов (услуг) конкурентов; какими патентами или авторскими свидетельствами защищены продукты (услуги). Демонстрируются изображения продукта (схемы, диаграммы, графики, фотографии, макеты), или предоставляется опытный образец, прототип товара^[1].

В разделе описываются^[1]:

• наименование продукта;
• назначение продукта (какие потребности удовлетворяет продукт, какие проблемы его использование помогает решить, область применения продукта);
• основные характеристики продукта (физическое описание и ключевые характеристики продукции (технические, эстетические и др.), соответствие требованиям ГОСТов или ТУ, имеющиеся сертификаты качества и другие свидетельства;
• потребительские свойства продукта (конкретные выгоды, преимущества, получаемые потребителем от использования продукта, что придется менять потребителю в своем поведении при использовании продукта, а что останется неизменным; качественные показатели, показатели надежности, безопасности эксплуатации, простоты обслуживания и ремонта);
• основные конкурентные преимущества продукта (инновационность и уникальность, преимущества в сравнении с продукцией ближайших конкурентов, лучшими отечественными и зарубежными образцами);
• основные потребители и направление использования продукции (описание основных потребителей, продукция для конечного потребления или для последующей переработки);
• жизненный цикл продукта (фаза жизненного цикла продукта или услуги; срок, необходимый для доведения нового продукта до первых продаж, до пика продаж, до пика прибыли, до прекращения продаж);
• номенклатура и структура выпуска продукции (планируемый ассортимент и структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях);
• ценообразование (плановая цена единицы продукции (услуги), плановые затраты и прибыль с каждой единицы продукта).
• слабые стороны продукта и способы преодоления этих слабостей;
• юридическая защищенность продукта (наличие защищенности продукта в целом или его отдельных элементов патентом, торговой маркой, правом на изготовление копий);
• дополнительные сервисные услуги (краткая характеристика условий поставки и сервисных услуг потребителям).

Примечания[править]