Построение корпоративной системы управления проектами в компании курсовая

Построение корпоративной системы управления проектами в компании

Построение корпоративной системы управления проектами в компании.doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам, а также
промокод

на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Введение

Информационная система управления проектами является наиболее действенным средством менеджмента организации и руководства проектов. Он позволяет управлять комплексом проектов стратегического развития организации, управления бюджетами, планированием рентабельностью использования персонала, контролем за расходованием бюджетных средств, соблюдения сроков и наполнения проектов и операционной деятельности
Использование ИСУП стало преимуществом в управлении комплексом проектов на современном предприятии. Применение ИСУП обеспечивает совокупный эффект в управлении активами организации, как на уровне стратегического, так и оперативного управления.
ИСУП предназначена для автоматизации управления проектными работами: Ведение портфелей, программ и проектов;
руководство потенциалами, согласование использования ресурсов;
календарно-сетевое планирование проектов с потребным уровнем детализации, управлением фактическим состоянием и адаптацией согласно установленного плана;
автоматизирование обмена данными, создание корпоративной информационной зоны в процессах планирования и контроля;
организация системы хранения, поиска и создания оперативного доступа к документам проекта;
возможность бесперебойного доступа каждого участника к актуальным данным с целью своевременного принятия решения во время работы;
создание коммуникативных связей и обеспечение корректного взаимодействия между участниками команды;
контроль за планированием и перспективным использованием потенциалов предприятия;
контролирование выполнение проекта;
анализирование выполнения проекта;
составление отчетной проектной документации;
составление и наполнение баз знаний проекта;
отслеживание основных проектных показателей;
составление календарных и ресурсных планов предприятия;
составление поэтапной проектной документации в системе или с помощью интегрирования с СЭД;
Типовые бизнес-процессы управления проектом, запросы на изменение проекта, процессы отчетности исполнителей и актуализации планов.
Преимущества:
для более слаженной коммуникации участников проекта создание внутреннего системного пространства;
многоуровневые системы планирования, оптимизации и контролирования выполнения работ;
актуальные способы отслеживания состояния проектов, основанные на контрольных точках;
работа включающая в себя большое количество многоуровневых проектов разной направленности и сложности;
поэтапное согласование планов служб и их результатов; 

Типовые бизнес-процессы управления проектом, запросы на изменение проекта, процессы отчетности исполнителей и актуализации планов

Преимущества:
для более слаженной коммуникации участников проекта создание внутреннего системного пространства;
многоуровневые системы планирования, оптимизации и контролирования выполнения работ;
актуальные способы отслеживания состояния проектов, о…

Открыть главу

Функции и подсистемы управления проектами

Функции управления состоят из основных видов деятельности, осуществляемые управленцами на всех уровнях и областях проекта:
планирование;
контроль проекта;
анализ;
принятие решений;
составление и сопровождение бюджета проекта;
организация осуществлени…

Открыть главу

Управление содержанием проекта

Управление программами проекта включает в себя операции, которые способны подтвердить наличие полного комплекта работ для получения эффективного результата.
Управление внутренним содержанием происходит все время жизни проекта.
Содержанием проекта явл…

Открыть главу

Планирование управления рисками

Управление рисками проекта состоит из программ, которые определяют, анализируют и реагируют риски для повышения вероятности положительных и снижения отрицательных влияний на проект.
Неопределенное событие либо условие несущие негативное или позитивно…

Заключение

Цель проведения эксплуатационных испытаний направлена на получение данных, которые характеризуют уровень результатов, которые достигаются в процессе выполнения проектных работ.
Они состоят из:
сравнение характеристик проекта и изначально запланированными;
установление разночтений между запланированными и реальными показателями;
установление причин этих разночтений;
разработка способов по их устранению;
осуществление работ по устранению недостатков.
Согласно гарантийным соглашениям между заказчиком и поставщиком определяются требования проведения испытаний эксплуатации.
Такое соглашение стоит на защите прав обеих сторон договора и состоит из следующих пунктов:
соответствие проекту;
контроль проведения испытаний, начала работ и вводом в эксплуатацию;
определение соответствия ресурсов;
установление времени и условий проведения испытаний;
соответствие оборудования его паспортным данным;
устранение недостатков.
Следующим этапом производится сдача проекта и закрытие контракта:
осуществление проверки финотчетсности;
паспортизация;
мониторинг невыполненных обязательств;
закрытие по невыполненным обязательствам;
окончательные расчет и заключение договора о гарантийных обязательствах.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и подрядчика:
полнота выписки фактур всего объема работ;
сверка полученных платежей и предварительных счет-фактур;
наличие документации по изменениям;
мониторинг удержаний, производимых заказчиком;
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
сверка платежек для поставщиков и субподрядчиков;
соответствие сумм закупок с накладными;
исключение просроченных финансовых обязательств перед поставщиком;
Одним из основных компонентов при закрытии контракта является паспортизация, для которой представляется соответствующая документация. Она в полном объеме должна быть предоставлена заказчику для регистрации.
Все невыполненные обязательства должны быть погашены к моменту закрытия контракта и решается руководителем проекта с помощью переговоров.
Гарантийные обязательства при закрытии контракта осуществляет ответственная функциональная команда, которой передаются следующие данные:
техническая информация;
оборудование;
инструменты;
средства обучения;
руководство по эксплуатации;
чертежи;
результаты испытаний;
различные материалы фирм-поставщиков.

Список литературы

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. М.2012. 248 c.
2. Камерон К.Куинн Р.Диагностика и изменение организационной культуры//Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.СПб: Питер., 2001.320с.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. — М.: Омега-Л., 2005. 664 с.
4. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:теория и практика.- СПб.: Питер., 2009. 496 с.
5. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф. 2001.456с.
6. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012. С.79-83
7. Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42-49.
8. Попов Ю. И. Решение вопросов проектного управления, возникающих по мере взросления организации // Управление проектами.№. 4. 2008. С. 1-13.

Корпоративные системы управления проектами

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы
разработки корпоративной системы управления проектами

.1 Понятие корпоративной системы управления проектами

.1.1 Корпоративная методология управления проектами

.1.2 Автоматизированная информационная система
управления проектами

.1.3 Проектный офис

.1.4 Обученный персонал для ведения проектной
деятельности

.2 Методы разработки и реализации проектов по созданию
и внедрению КСУП

.2.1 Этап анализа деятельности организации и ее
проектов. Разработка концепции КСУП

.2.2 Разработка КСУП

.2.3 Проведение пилотного проекта

.2.4 Внедрение ИСУП

.2.5 Внедрение КСУП на все проекты компании

.3 Малый бизнес в Российской Федерации

.4 Особенности построения КСУП в малом бизнесе

.4.1 Факторы, отличающие малые предприятия и влияющие
на принятие решения о внедрении КСУП

.4.2 Обязательные и дополняющие элементы корпоративной
системы управления проектами

Глава 2. Разработка корпоративной системы управления
проектами для компании FT

.1 Анализ текущей деятельности организации и ее
проектов

.1.1 Краткая характеристика компании FutureToday

.1.2 Текущая организационная структура компании FT

.1.3 Определение состава стейкхолдеров для компании FT
(модель Менделоу)

.1.4 Оценка уровня зрелости компании FT

.1.5 Анализ существующей ИСУП

.2 Создание концепции КСУП

.2.1 Постановка требований к системе

.2.2 Выбор базовой методологии управления проектами

.3 Разработка КСУП

.3.1 Разработка новой организационной структуры
компании

.3.2 Разработка процессов управления проектами

.3.3 Обучение работе с ИСУП

.4 Рекомендации для разработки КСУП для малого бизнеса

Заключение

Список использованной литературы

Приложение. Заполненные анкеты для оценки модель
зрелости по модели Керцнера

Введение

Малый и средний бизнес играет важную роль в экономике, именно за ним
многие видят путь развития экономического положения всей страны, ведь именно
малый бизнес помогает создавать рабочие места и удовлетворять максимально все
нужды населения. Считается, что именно малый бизнес, развиваясь и перерастая в
средний и крупный, должен стать локомотивом «новой экономики». Именно
поэтому власти страны уже сегодня оказывают ему многогранную поддержку —
правовую, образовательную, финансовую и информационную. Программы поддержки
предполагают субсидии, гранты от 500 тысяч до 5 миллионов рублей, обучение на
безвозмездной основе и многое другое. Регулярно принимаются новые законы,
направленные на облегчение существования и поддержку и развитие этой сферы,
так, например, с августа 2016 года вступит в силу постановление правительства,
увеличивающее в два раза предельные значения выручки для отнесения компаний к
категориям малого и среднего бизнеса, что позволит большему количеству фирм
претендовать на получение господдержки [23].

Перспективность возможности реализации своих бизнес идей и поддержка
государством малого и среднего бизнеса создают предпосылки для развития этого
направления, что в свою очередь обуславливает необходимость эффективного
управления в этой сфере.

Однако последние исследования показывают, что малому бизнесу приходится
сталкиваться со многими проблемами, которые мешают их эффективному
функционированию [22]. Среди прочего предприниматели называют проблемы с
финансированием и последующим управлением стоимостью проектов, а так же
недостаточный опыт сотрудников в ведении проектов. Способность достигать
желаемых результатов, используя минимум затрат и усилий — то, что предлагает
проектное управление и то, что могло бы помочь корпорациям решить их проблемы.

Вопросы создания и адаптации корпоративной системы управления проектами в
различных сферах бизнеса были рассмотрены как в зарубежной, так и отечественной
литературе. Основные понятия, принципы, процессы и различные механизмы создания
и функционирования корпоративной системы управления проектами (КСУП) рассматривали
в своих работах исследователи Андерсен, Орр и Товб. [1, 5 6] Над
классификациями методологического знания по управлению проектами работали
Арчибальд и ДеКарло[2, 3].

Одними из первых возможностью применения методов управления проектами в
малом бизнесе заинтересовались ирландские ученые Тернер, Ледвит и Келли. В
результате своего исследования авторы выяснили, что малый бизнес нуждается в
КСУП, однако, для того, чтобы эти меры могли б быть применены в жизни,
необходимо создание упрощенной модели управления проектами. Эта модель должна
быть проще в использовании и освоении[17].

Отечественные исследователи Фунтов и Сенько начали разработку ряда
рекомендаций по упрощению применения проектного менеджмента в кризисных
ситуациях. Они предлагали такие решения как внедрение типовых отраслевых
решений, снижение затрат, которые несет организация на обучение через
дифференциацию потребности в знаниях для работников на разных уровнях[10].
Внимательный анализ подхода авторов показывает, что меры, предложенные ими,
могут быть особенно актуальны как раз для представителей малого бизнеса.

Исследователи внесли существенный вклад в рассмотрение инструментов и
сущности создания КСУП, однако, несмотря на то, что оно уже широко используется
в бизнесе во многих западных странах, недавние исследования показывают, что в
России сделаны лишь небольшие шаги в адаптации проектного управления к вопросам
именно малого бизнеса [9].

Таким образом, актуальность проблемы, заключающаяся в повышенном интересе
государства к представителям малого бизнеса и следующим отсюда возможностям
развития компаний, и не самом эффективном при этом управлении, ее значимость,
как для предпринимателей, так и для государства и общества, но при этом
недостаточная проработка особенностей создания КСУП именно в сфере малого
бизнеса в России определили выбор темы настоящего исследования.

Целью данной работы является разработка КСУП для одного из представителей
малого бизнеса — компании FutureToday (FT) и формирование ряда рекомендаций для разработки КСУП в
сфере малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели в работе будет решаться следующий ряд
задач:

·    Проанализировать существующие подходы к разработке КСУП

·        Определить существующие отличия при создании КСУП в сфере
малого и крупного бизнеса

·        Оценить уровень зрелости компании FT

·        Разработать КСУП для компании FT

·        Разработать ряд рекомендаций для разработки КСУП в сфере
малого бизнеса

Объектом исследования является система разработки КСУП для малых
предприятий, предметом — методы построения эффективной КСУП в сфере малого
бизнеса.

Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка использованной
литературы и приложений.

 

Глава 1.
Теоретические и методологические основы разработки корпоративной системы
управления проектами

 

.1
Понятие
корпоративной системы управления проектами

Под корпоративным управлением проектами сегодня принято понимать
применение знаний, навыков, инструментов и методов к организационной и
проектной деятельности для достижения целей организации посредством проектов
[8]. В настоящее время все большее количество фирм, организаций и корпораций
начинают интересоваться вопросом построения корпоративных систем управления
проектами, так как системное управление проектами несет ряд важных выгод для
организации, таких как снижение затрат проекта, следование срокам, усиление
контроля качества. Корпоративная система управления проектами — это комплексное
решение, состоящее из 4 основных компонентов: корпоративной методологии
управления проектами, автоматизированной информационной системы управления
проектами, обученного управлению проектами персонала и специализированных
структур, обеспечивающих выполнение процессов проектного управления [4].

В корпоративной системе управления проектами субъектами управления
являются активные участники проекта, которые взаимодействуют между собой и
внешними контрагентами при выработке и принятии различных управленческих
решений, объектом управления КСУП является проект или проекты и их элементы и
характеристики. КСУП предлагает комплексное решение по управлению всеми
аспектами проектов: по управлению содержания и объему работ, стоимостью,
закупками и поставками, временем, качеством, коммуникациями, рисками,
человеческим ресурсами и интеграцией.

Существование корпоративной системы управления проектами внутри компании
позволяет ей достигать заданные цели в установленный срок с оптимальными
затратами. К преимуществам существования корпоративной системы управления
проектами внутри компании принято относить:

·    Повышение эффективности и обеспечение выполнения проектов по качеству,
бюджету, составу и объему, ресурсам и срокам

·        Координация взаимодействия между сотрудниками и
подразделениями

·        Определение единых правил и формализация процессов и
отчетности

·        Создание базы знаний и передача накопленного опыта для
реализации будущих проектов

·        Повышение ответственности проектного персонала и
индивидуальная оценка вклада каждого сотрудника

·        Управление портфелем проектов

 

.1.1
Корпоративная
методология управления проектами

Под корпоративной методологией управления проектами (КМУП) понимают
стандарты, обязательные для всех участников проекта. Эти стандарты
регламентируют то, какие роли есть в проекте, какие существуют процессы
управления проектами, включает в себя шаблоны документов, необходимых по
управлению проектами (устав проекта, календарный план, структурная декомпозиция
работ проекта и т.д.).

Существуют различные источники, в которых содержится методологические
знания по управлению проектами: профессиональные стандарты по управлению
проектами, авторские концепции и различные научные статьи по управлению
проектами. Основными разработчиками методологии управления проектами являются
Институт управления проектами США(PMI), Японская ассоциация управления проектами (PMAJ), Международная ассоциация управления проектами (IPMA) и Международная организация по
стандартизации (ISO).
Разработчиками созданы следующие стандарты: управления монопроектами, такие как
ISO 10006 (ISO), PMBOK (PMI); стандарты управления программами, такие как P2M
(PMAJ), Standard for Program Management (PMI); стандарты организационного
управления проектами ОРМ 3 (PMI). К авторским моделям, которые дополняют
методологию по управлению проектами, относят такие модели зрелости, как модель
Беркли и модель Керцнера.

Недавние исследования показали, что чаще всего при разработке и внедрении
КСУП в российских компаниях в качестве методологической основы для разработки
КМУП становится стандарт PMBOK, разработанный Институтом управления проектами
США[7].

КМУП состоит из следующих 5 основных групп: управление монопроектом, управление
программой, управление портфелем проектов, определение компетенций участников и
описание моделей зрелости организационного управления проектами.

Разработка и внедрение единой КМУП позволяет компании:

·    Использовать наиболее эффективно-показавшие себя практики методы
управления проектами из мировых практик

·        Осуществлять менеджерский контроль над выполнением проекта на
протяжении всех его фаз от запуска до завершения

·        Интегрировать управление проектами в бизнес-процессы компании

 

.1.2
Автоматизированная
информационная система управления проектами

Автоматизированная информационная система управления проектами — это
инструмент программного обеспечения, который специально настраивается под
требования и нужды компании. Такая система повышает эффективность проектного
управления за счет того, что поддерживает практически все процессы управления
проектом на протяжении всех его жизненных циклов.

ИСУП может включать в себя следующие функции:

·    Автоматизация оборота всех документов внутри компании

·        Автоматизация управления задачами по планированию и контролю
хода проекта

·        Ведение архивов по всей проектной информации

·        Программа управления ресурсами проекта

·        Эффективный инструмент для коммуникаций между участниками
проектной деятельности

На рис.1 [14] можно увидеть обобщенный жизненный цикл проекта и то, какие
функции требуются от управленца на разных стадиях проекта. Именно для того,
чтобы поддерживать эти функции и используется программное обеспечение

Рисунок
1. Обобщенный цикл проекта и типы ПО для поддержки управленческих функций

Для анализа проекта на прединвестиционной стадии необходимы программы,
позволяющие оценить основные показатели проекта и обосновать, насколько
эффективны будут капиталовложения. После инициации проекта необходимо
использовать программы, обеспечивающие календарное планирование и контроль
ведения работ проекта. Не менее важно обеспечить эффективный обмен информацией
и использовать программы для поддержки групповой работы участников проекта и
документооборота.

Наиболее известными программными решениями для внедрения ИСУП являются
такие программы как Microsoft Enterprise Project Management 2010 и Oracle
Primavera.

 

.1.3
Проектный офис

Любой бизнес-процесс внутри компании становится более эффективным при
существовании поддерживающей его структуры — это в полной мере относится и к
управлению проектами. Проектный офис — подразделение, деятельность которого
направлена в первую очередь на упорядочивание и развитие деятельности по
ведению проектов внутри компании. Проектный офис — это организационная
структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического
проектного управления [12].

Состав проектного офиса определяется обычно именно исходя из целей
компании и целей, которые будут стоять перед Проектным офисом. Обычно
формируется команда из руководителя, методолога и специалиста по планированию и
отчетности, дальнейшие должности могут быть добавлены по необходимости. Ими
могут быть: аудитор, менеджер по обучению, специалист по портфельному
управлению, куратор проектов и т.д. На рис.2 [19] изображен пример
организационно-штатной структуры Проектного офиса.

Рисунок
2. Организационно-штатная структура Проектного офиса

Условно функции Проектного офиса можно разделить на базовые и
расширенные. Базовыми функциями считаются те, которые используются всеми
проектными офисами, расширенные же подбираются индивидуально для каждой
компании и зависят от задач, поставленных перед каждым конкретным Проектным
офисом.

К базовым функциям относятся: разработка методологии управления проектами
и контроль над ее соблюдением; формирование реестра проектов и создание сводной
отчетности по ним; помощь в планировании и реализации проектов по запросу от
проектной группы или на постоянной основе. К расширенным функциям могут
относиться: аудит проектов; развитие ИСУП, обучение проектному управлению;
портфельное управление и т.д.

 

.1.4
Обученный
персонал для ведения проектной деятельности

Для того, чтобы компания могла развиваться и адаптироваться ко всем
нововведениям, необходим квалифицированный персонал. Правильно обученные кадры
можно привлекать из других организаций или воспитать внутри самой организации.

Методы обучения могут быть пассивными и активными, индивидуальными и
групповыми, с отрывом от места работы и без [13]. Практически все названные
методы могут дополнять друг друга, так сегодня обучение внутри организации
может часто совещаться с обучением в учебном заведении. К наиболее популярным
методам обучения персонала относятся: наставничество, чтение лекций, проведение
деловых игр, смена рабочего места, конференции и семинары, и разбор конкретных
кейсов.

 

.2
Методы разработки
и реализации проектов по созданию и внедрению КСУП

От специфики организации во многом зависит последовательность и объем
работ при разработке КСУП, так как каждая КСУП должна быть уникальной и
отвечать требованиям каждый конкретной организации [18]. Однако для
формализации процесса разработки можно выделить следующие этапы построения
КСУП, которые в полном объеме или частично необходимо пройти при внедрении
КСУП:

1.    Этап анализа деятельности организации и ее проектов.
Разработка концепции КСУП

2.        Разработка КСУП

3.        Запуск и проведение пилотного проекта

4.        Внедрение ИСУП

5.        Внедрение КСУП на все проекты компании

1.2.1
Этап анализа
деятельности организации и ее проектов. Разработка концепции КСУП

Первый этап является обязательным и имеет ключевое значение для
достижения результатов всего проекта. Диагностика проектов и деятельности
организации должна быть выполнена максимально полно, потому что вся дальнейшая
работа и требования, предъявляемые к КСУП, будут определены именно на этом
этапе Некачественная диагностика может привести к дополнительным временным и
ресурсным затратам, а так же снизить качество работ по проекту. Для первого
этапа характерно выполнение следующих работ:

.     Организация проектных работ

·    Формирование рабочей группы по реализации проекта по построению КСУП

·        Разработка календарного плана-графика по проекту,
установление регламента по проведению работ

·        Проведение семинара о сущности КСУП и о ее внедрении

2.   Анализ деятельности организации и ее проектов

·    Изучение специфики деятельности организации, ее проектов и процессов, с
ними связанных

·        Изучение системы управления компанией

·        Анализ текущей организационной структуры

·        Анализ документооборота

·        Анализ существующей ИСУП

3.   Создание концепции КСУП

·    Постановка целей и задачей КСУП

·        Постановка требований к системе и ее ограничений

·        Выбор базовой методологии управления проектами

Результатом проведения первого этапа по разработке КСУП становятся приказ
о создании рабочей группы проекта, регламент и график проведения работ,
выявляются базовые требования к КСУП, создается отчет по анализу деятельности
компании.

 

.2.2
Разработка КСУП

На втором этапе после анализа результатов исследования деятельности
компании разрабатывается оптимальная организационная структура, определяется
состав проектного офиса, формы документов и порядок документооборота. На этом
этапе важно построить взаимодействие будущей системы управления проектами с
другими подсистемами компании. Для второго этапа характерно выполнение
следующих работ:

.     Разработка процессов управления проектами

Разработка процессов инициирования, планирования, исполнения, контроля,
завершения и управления портфелем проектов.

.     Разработка новой организационной структуры компании

·    Выделение ролей

·        Разработка структуры для проектных групп

·        Разработка структуры для Проектного офиса

3.   Разработка оборота документов

·    Разработка форм документов по организации

·        Разработка схем по обороту документов

4.   Разработка механизмов взаимодействия между КСУП и другими системами
управления предприятием

·    Разработка системы мотивации участников проектов

·        Разработка иных подсистем КСУП

Результатом этапа разработки КСУП становится создание схем
бизнес-процессов, документооборота, будущей организационной структуры,
появление системы мотивации.

 

1.2.3
Проведение
пилотного проекта

Проведение пилотного проекта — первый этап по внедрению КСУП, на этом
этапе появляется возможность опробовать спроектированную систему на одном
отдельно-взятом проекте. В ходе этого этапа можно выявить все недочеты и
проблемы, которые могут возникнуть при работе новой КСУП. Если же КСУП хорошо
покажет себя на отдельном проекте, то можно начать развертывать систему на всю
проектную деятельность. На данном этапе выполняются следующие работы:

.     Проведение тренингов для рабочей группы по организации и управлению
проектами

2.       Организация инициирования проекта

.        Организация проектной группы

.        Организация планирования по проекту

.        Организация исполнения и контроля работ по проекту

.        Организация завершения проекта

Результатом проведения пилотного проекта становится первоначальное
обучение сотрудников, проведенный проект и анализ необходимых доработок по КСУП.

 

.2.4
Внедрение ИСУП

Четвертый этап часто начинается параллельно с третьим, во время апробации
КСУП на отдельном проекте. ИСУП особенно необходима для предприятий, где
ведется большое количество различных проектов. Именно благодаря ИСУП возможно
создать централизованную систему хранения информации по всем аспектам всех
проектов, которые ведет компания [15]. Этап проводится в следующей
последовательности:

.     Анализ потребностей компании и выбор программного обеспечения

2.       Настройка ПО

.        Интеграция ИСУП в другие подсистемы компании

.        Обучение сотрудников работе с ПО

Во время внедрение ИСУП важно уделить внимание не только техническому, но
и человеческому аспекту внедрения системы. Без понимания сотрудниками, зачем и
как будет функционировать эта система невозможно ее дальнейшее успешное
применение внутри компании

Результатом завершения этапа должна стать успешно-функционирующая
информационная система управления проектами.

 

.2.5
Внедрение КСУП на
все проекты компании

Полномасштабное внедрение КСУП — это заключительный этап построения
системы внутри компании. Он предполагает постепенный переход на новую систему
управления и ведения проектов по всей фирме. Этап включает в себя:

.     Постепенное распространение КСУП на все проекты внутри компании

2.       Обучение сотрудников компании основам проектного управления и
работе с ИСУП

.        Анализ и разработка мер по развитию КСУП

Результатом последнего этапа проекта должна стать отлаженная КСУП,
отвечающая всем требованиям фирмы и помогающая поддерживать процессы внутри
нее.

 

.3
Малый бизнес в
Российской Федерации

Деятельность малого бизнеса является важным фактором повышения гибкости
экономики всей страны. Именно по уровню развития малых фирм принято судить о
том, насколько страна готова и может приспосабливаться к меняющейся экономической
обстановке. Для России, которая испытывает значительные проблемы после введения
санкций в 2013 году, особенно остро стоит вопрос развития малого бизнеса, так
как именно он может стать основой для социальной реструктуризации общества.

Основной целью создания и поддержки малых предприятий становится решение
проблем регионов через создание производственной и социальной инфраструктуры,
ускорения инноваций, увеличения производства товаров народного потребления и
повышения эффективности использования местных ресурсов. Мировая практика и опыт
показали, что именно малый бизнес оказывает существенное влияние на решение
социальных проблем, увлечение численности занятого населения и развитие
народного хозяйства.

Однако на сегодняшний день Россия значительно уступает по количеству
малых предприятий и решаемых им и задач таким развитым странам как США и
Япония. В отечественной практике существование малого бизнеса было разрешено
только в 1988 году. Несмотря на меры, которое предпринимало государство, малое
предпринимательство все еще сталкивается с рядом трудностей, которые
препятствуют его развитию. Так из-за значительных финансовых одноразовых затрат
для малого бизнеса фактически ограничен доступ к высоким технологиям, заметна
нехватка квалифицированных предпринимателей, отсутствует надлежащий учет,
позволяющий получить фирмам льготы по налогообложению. Очевидна необходимость
облегчения процедуры регистрации, сокращения количества контролирующих органов
и проверок, усиление борьбы с коррупцией, которая препятствует экономическому
росту.

Сегодня поддержка малого бизнеса является важным направлением
государственной политики, на долю субъектов малого и среднего бизнеса сегодня
приходится 21% ВВП [20]. Федеральный закон №209-ФЗ гарантирует, что каждый
субъект малого и среднего бизнеса вправе рассчитывать на разностороннюю
поддержку от государства. Существуют различные формы поддержки, которые
оказываются малому предпринимательству, к ним можно отнести гранты на развитие
малого бизнеса, гарантийные фонды поддержки, региональные венчурные фонды,
бизнес-инкубаторы и бизнес-школы, и субсидии. Так, например, в 2012 году в
Москве было создано учреждение «Малый бизнес Москвы», который
представляет малому бизнесу столицы целый ряд субсидий. Благодаря этому фонду
предприниматели Москвы могут претендовать на получение до пяти миллионов
рублей. Обязательным условием получения денежных средств является отчет об
использовании полученных средств.

Однако малому бизнесу приходится так же сталкиваться с рядом проблем,
такими как трудности в получении финансовых ресурсов, спад производства,
изменения в налоговом законодательстве, а так же недостаток в понимании того,
как именно должно строиться управление внутри компании. Несмотря на то, что
сегодня существуют своды знаний по управлению бизнесом, полезность которых
оценили более 65% опрошенных компаний [26], большая часть представителей малого
бизнеса не использует их [9]. Во многом эта проблема строится на том, что
методологии управления проектами на сегодняшний день мало адаптированы к нуждам
малого бизнеса, отсутствие общего понимания, как нужно адаптировать КСУП к
малым предпринимательствам приводят к тому, что владельцы бизнеса не видят
необходимости в применении пусть и эффективных, но непонятных мер. Все вместе
это ухудшает показатели компаний, не давая им развиваться эффективнее и расти.

 

.4
Особенности
построения КСУП в малом бизнесе

В мае 2012 года компания PM Expert провела опрос среди владельцев бизнеса
в России с целью систематизации информации об использовании КСУП в России. В опросе
приняло участие 34 компании из разных секторов экономики, представители и
большого, и среднего, и малого бизнесов. Опрос позволил сделать ряд важных
выводов об использовании КСУП, а именно, что более чем 89% компаний в России
используют те или иные элементы КСУП, а также большая часть российских компаний
оценивают изменения после внедрения корпоративной системы управления проектами
как положительные.

Однако другой, не менее важной тенденцией, которую выявил опрос, является
недостаточное желание малого бизнеса заниматься вопросами КСУП. Респондентам
задавали вопросы об оценке перспектив внедрения элементов КСУП в их компаниях,
результаты можно увидеть на диаграммах (см. Рис. 3, Рис.4 и Рис. 5). [21]

Рисунок
3. Целесообразность создания системы управления знаниями

Рисунок
4. Целесообразность создания Проектного офиса

Рисунок
5. Целесообразность внедрения ИСУП

Меньше чем в четверти компаний малого бизнеса используются элементы КСУП,
остальные хоть и заинтересованы в перспективе в разработке такой системы, не
готовы заниматься этим вопросом прямо сейчас. В то же время, компании, уже
успешно внедрившие КСУП, основными причинами разработки системы указывали
задержки в выполнении проекта по срокам (59%), неэффективное распределение
ресурсов между проектами (47%). Это те же проблемы, которые чаще всего встают
перед представителями малого бизнеса [11].

Проанализировав все эти факты вместе, можно сделать вывод, что у малых
предприятий существует не осознанная ими потребность в использовании технологий
и практик проектного управления.

Исследователи отмечают, что большая часть причин, почему, несмотря на
потребность в применении КСУП, малые предприятия сегодня скептически относятся
к адаптации проектного подхода, кроется в том, что в России культура управления
проектами только складывается. Однако на то, почему проектные практики мало
используются при управлении малыми предприятиями, оказывают влияние и другие
факторы, присущие только малым предприятиям.

 

1.4.1
Факторы,
отличающие малые предприятия и влияющие на принятие решения о внедрении КСУП

Одним из важных факторов, отличающих малый бизнес от среднего и большого,
является то, что обычно функции управленца берет на себя сам владелец фирмы, то
есть фактически происходит совмещение должностей. Отмечается проблема,
заключающаяся в том, что одному человеку трудно заниматься одновременно и
текущими делами и управленческими вопросами и стратегическим планированием
деятельности фирмы. Именно поэтому попытка изменить подход к управлению внутри
фирмы зачастую может повлечь за собой необходимость изменения и мировоззрения
владельца, на что готовы далеко не все. Более того, будучи в состоянии
постоянной занятости по текущим делам, решение вопросов о стратегии оставляется
на потом, что в итоге приводит к отсутствию времени и понимания на вопросы
внедрения КСУП.

Другой не менее важный фактор, отличающий малый бизнес от большого, — это
преобладание неформальных отношений между менеджером и сотрудниками. Их
взаимоотношения чаще всего носят непосредственный и открытый характер. Наличие
КСУП же чаще всего будет предполагать разделение ответственности и обязанностей
между персоналом, однако, никто из сотрудников чаще всего не захочет брать на
себя лишние обязательства. В такой ситуации дружеские отношения с менеджером
могут сыграть ключевую негативную роль для внедрения КСУП, менеджер откажется
от идеи реализации программы при риске возникновения слишком больших проблем у
сотрудников при столкновении с переменами.

Третий важный фактор, отличающий малый бизнес, — это серьезная
ограниченность материальных ресурсов. Для небольшого предприятия стоимость
внедрения и поддержания КСУП является слишком высокой. Менеджеры считают, что обучение
персонала, консультационная поддержка и приобретение необходимого программного
обеспечения являются слишком затратными, что серьезно уменьшит наличный капитал
компании.

Для того, чтобы решить все проблемы малого бизнеса, возникающие при
попытках перейти к проектному управлению, необходимо разработать систему,
которая будет существенно дешевле существующей, соберет только необходимые меры
и механизмы и даст руководителям четкий ответ на вопрос: эффективно ли
внедрение КСУП и стоит ли она затрат, которые будет необходимо понести.

Для того, чтобы сократить затраты на внедрение КСУП, необходимо понять,
какие ее элементы являются необходимыми и обязательными, а какие
поддерживающими и дополняющими. Это понимание позволит оптимизировать затраты
на внедрение корпоративной системы управления проектами.

 

.4.2
Обязательные и
дополняющие элементы корпоративной системы управления проектами

Любой процесс, происходящий в организации, может быть либо
формализованным, либо неформализованным. Для того, чтобы процесс стал
формализованным, должен быть создан документ или регламент, описывающий его.
Неформализованный же процесс находится только на уровне договоренностей и
устоявшегося порядка у сотрудников. Неформализованный процесс опасен тем, что
сотрудники могут забыть предыдущие практики или же по-разному понимать их.
Именно поэтому при отсутствии регламента каждый раз управление каждым новым
проектом будет начинаться с чистого листа, менеджеру придется тратить
дополнительное время на разработку и разъяснение всем участникам их роли в
проекте. Таким образом, всем участникам проекта придется совершать действия,
которые можно было бы избежать, если бы был отлаженный формализованный процесс.
Именно поэтому корпоративная методология управления проектами является необходимым
элементом КСУП, обеспечивая благодаря формализации, более налаженные действия с
бизнес-процессами.

Однако, как бы ни был отлажен и прописан процесс, не менее необходимым
условием его выполнения является наличие специально обученного и компетентного
персонала, который будет понимать формализованные правила и, следуя им,
выполнять свою работу эффективнее. Таким образом, обученный управлению
проектами персонал является так же необходимой частью КСУП.

ИСУП предназначена для эффективности управления различными
бизнес-процессами на уровне программы, то есть она позволяет выполнять многие
пересчеты и действия намного быстрее, чем справился бы отдельный человек.
Однако повышение эффективности выполнения процесса можно обеспечить и другими
способами, в том числе бенчмаркингом и реинжинирингом [8], однако обученный
персонал и отлаженная методология уже должны обеспечивать выполнение и
работоспособность корпоративной системы. Именно поэтому наличие ИСУП можно
отнести к поддерживающим элементам корпоративной системы управления проектами.

Существование отдельного проектного офиса так же может являться не
необходимо мерой, если его функции можно поделить между другими людьми —
владельцем бизнеса и менеджерами. При условии выполнения требования к обучению
персонала, знаний людей и умений должно хватить, что сделает присутствие
проектного офиса так же дополнительным, но не обязательным элементом КСУП.

Подводя итоги, КСУП — это комплексное решение, каждый элемент которого
направлен на решение своих задач на пути к повышению эффективности деятельности
организации. Однако комплексное решение целиком влечет за собой и высокую
стоимость, которую особенно тяжело осилить владельцам малого бизнеса. Именно
поэтому разделение элементов КСУП на основные и дополнительные поможет оптимизировать
затраты на ее внедрение. Как показал анализ, необходимыми элементами для
создания и функционирования КСУП является регламентированная методология
управления проектами и обученный персонал, без которых функционирование
корпоративной системы управления проектами невозможно в принципе. Наличие
проектного офиса и ИСУП — желательные, но дополнительные меры для построения
КСУП, которые могут быть исключены из системы с целью понижения затрат.

 

Глава 2.
Разработка корпоративной системы управления проектами для компании FT

 

2.1 Анализ
текущей деятельности организации и ее проектов

 

2.1.1
Краткая характеристика компании FutureToday

Компания FutureToday — молодая компания, занимающаяся развитием стратегии
бренда работодателя и адаптации EVP в России. Первый офис был открыт в Москве в
2005 году, спустя три года в 2011 был открыт второй офис в Лондоне. Постоянные
представители компании FutureToday работают в крупных городах России:
Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге. Компания FutureToday — партнер
ведущих глобальных сетей TMP Worldwide и OneAgent Global, а также член
Ассоциации Европейского бизнеса aebrus.ru и НП «Эксперты рынка
труда»lmexerts.ru [25].

Компания специализируется на разработке EVP (ценностного предложения
работодателя) и бренда работодателя, регулярно проводит количественные и
качественные исследования. Основной статьей генерирования выручки компанией
является реклама, так FutureToday участвует в процессе создания креативных
HR-решений, планирует и проводит рекламные кампании через Интернет. Клиентами
компании являются такие организации как Bain, Unilever, JTI, PWC, BAT, P&G
и т.д.. Выручка компании за второе полугодие 2015 года составила 15 млн рублей.

В московском офисе компании работает 48 человек, из которых 3 —
партнеры-основатели, 5 менеджеров, 2 работника бухгалтерии, 5 работников отдела
маркетинга, 3 продаж и 30 человек заняты операционной частью бизнеса.

Миссия FT — «дать возможность молодым профессионалам построить свою
карьеру в лучших компаниях» [24]. Продукты компании, будь то сайты,
информирование об отборах, ведение социальных сетей компании или организация
мероприятий, направлены на то, чтобы молодые специалисты смогли наиболее полно
узнать обо всех аспектах работы в различных компаниях и корпорациях. Ключевые
аспекты деятельности компании — ориентация на клиентов и потребителей.

У компании FT дивизиональный тип организационной структуры, который
характеризуется наличием дивизионов, обладающих определенной степенью автономии
— так у компании есть офисы и-или представительство в 5 городах и управляющий
центр в лице партнеров-учредителей. Управленцы принимают решения о стратегии
компании, распределении капитала и инвестировании. У дивизионов же есть
возможность принимать решения о финансовых и операционных вопросах в рамках установленных
лимитов ответственности.

Корпоративная культура компании заключается в поощрении неформального
общения между сотрудниками. В компании отсутствует официальный дресс-код,
сотрудникам предлагается зона отдыха с удобными креслами и настольными играми.
Руководство старается создать дружественную атмосферу, все сотрудники общаются
между собой на «ты» вне зависимости от положения и уровня. Раз в две
недели проводятся встречи, на которых сотрудники делятся новостями и проектах и
идеями для развития. Компания препятствует возникновению бюрократизма внутри
существующих процессов, поддерживая коллективные решения и личную
ответственность каждого сотрудника в первую очередь за себя самого.

 

2.1.2
Текущая организационная структура компании FT

Говоря о московском офисе, в FT действует бригадная форма правления, то есть распределение обязанностей
происходит не по функциям, а по продукту, над которым работает проектная
команда.

Так как в компании отсутствует регламент формирования проектных команд.
То на каждый новый проект менеджеры каждый раз набирают себе новые команды, что
ведет к тому, что некоторые сотрудники имеют параллельно несколько проектов у
нескольких менеджеров. Из-за того, что проекты параллельны, сотрудник
оказывается перезагружен, что ведет к отставанию по срокам или падению
качества.

Рисунок
6. Организационная структура компании FT

 

2.1.3
Определение состава стейкхолдеров для компании FT (модель Менделоу)

Рисунок
7. Состав стейкхолдеров компании FT

Оппонентами компании FutureToday, которые имеют самый высокий уровень власти над организацией, являются
ее конкуренты. То, как именно они развиваются, какие услуги могут предложить
зарождающемуся рынку может значительно сказаться на выручке и прибыли FutureToday, именно поэтому компании приходится
очень внимательно следить за деятельностью и продуктами своих конкурентов,
перенимая удачные инновации.

В группу стейкхолдеров, которые имеют достаточно высокий уровень власти
над организацией и настроенных к ней нейтрально попали государство и СМИ.
Законодательная деятельность государства — законы о размещении рекламы — может
оказать влияние на деятельность компании. Задача компании отслеживать все
нововведения в законодательстве, максимально адаптируясь к ним. То же касается
и СМИ, которые создают имидж компании. Обоюдное сотрудничество и размещение
информации друг о друге выгодно для обеих сторон.

Клиенты и потребители продуктов компании — те люди, которые
заинтересованы в ее услугах и деятельности и могут максимально повлиять на ее
развитие. Основными клиентами компании являются крупные бизнесы и корпорации,
потребителями услуг — в том числе студенты, которые заканчивают обучение в университетах.
Цель компании в первую очередь — удовлетворять потребности своих клиентов,
поэтому большое внимание всегда уделяется именно им, для них проводятся круглые
столы, качественные и количественные исследования, компания поддерживает
хорошие отношения с ними. Так же FT
заботится о своих сотрудниках, именно они определяют и финансовый, и имиджевый
успех компании.

 

2.1.4
Оценка уровня зрелости компании FT

Результатом оценки уровня зрелости компании FT в управлении проектами станет совокупность количественных и
качественных оценок и характеристик, которые позволят получить понимание об
уровне готовности компании к профессиональному управлению проектами.

В исследовании приняло участие 8 человек, то есть 100% общего числа
людей, являющихся управленцами в московском офисе компании FT. Анкета с инструкцией по заполнению
была разослана по корпоративной почте компании FT. Всего было получено обратно и обработано 8 ответов. Было
принято решение сосредоточиться только на московском отделении компании, так
как в лондонское подразделение временно находится в поиске нового управляющего
менеджера.

Исследование базировалось на методике Г. Керцнера. Модель Керцнера дает
подробное описание уровней зрелости, а так же тех методов, которые должны быть
использованы для перехода на более высокий уровень, описывает источники
сопротивления и то, какими способами можно преодолеть сопротивление. автоматизированный управление персонал

Оценка зрелости проводилась по всем основным областям знания управления
проектами: управлению интеграцией, управлению содержанием, управлению сроками,
управлению стоимостью, управлению человеческими ресурсами, управлению
коммуникациями, управлению рисками, управлению заинтересованными сторонами
проектов и управлению качеством. По каждому направлению было задано 2-3
вопроса, которые оценивали используемость методов из каждой области знания в
деятельности организации. Для проведения анкетирования была выбрана следующая
шкала ответов:

Таб. 1. Соответствие ответов респондентов
уровню зрелости организации по модели Керцнера

Ответ	Соответствие уровню зрелости по модели Керцнера
Не знаю, что это за мера	1 — общая терминология; уровень фактически полного отсутствия поддержки управления проектами руководством, отсутствие осознания выгод от УП
Нет, эта мера не нужна	1 — общая терминология; уровень фактически полного отсутствия поддержки управления проектами руководством, отсутствие осознания выгод от УП
Нет, но эта мера могла бы быть полезна	2 — общие процессы; уровень осознания выгод от УП, осознание необходимости разработки процессов и методологии по управлению проектами
Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	3 — общая методология; уровень неформализованного управления проектов, управление проектами поддерживается руководством и чаще всего персоналом
Да, мера была внедрена и используется стабильно	4 — бенчмаркинг; создание проектного офиса, сравнение практик УП со схожими практиками из отрасли, количественный и качественный бенчмаркинг
Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	5 — постоянное улучшение; постоянное накопление знаний в области управления проектами и улучшение практик, возможность стратегического планирования в терминах управления проектами

По результатам полученных ответов (см. Приложение) было подсчитано
среднее значение для каждой области знания по всем респондентам. Уровень
зрелости был высчитан как среднее значение всех областей знаний. Результаты
исследования показаны в таблице.

Таб. 2. Соответствие областям знания уровню зрелости организации по
модели Керцнера на основе ответов респондентов

Название области знания	Средняя оценка уровня зрелости
1. Управление интеграцией	1
2. Управление содержанием	2,708333333
3. Управление сроками	2,583333333
4. Управление стоимостью	3,125
5. Управление качеством	1,75
6. Управление человеческими ресурсами	2,875
7. Управление коммуникациями	2,0625
8. Управление рисками	1,25
9. Управление закупками	1,75
10. Управление заинтересованными лицами	1
Средняя оценка зрелости	2,010416667

Итого, исследование показало, что компания FT находится на втором уровне
зрелости модели Керцнера «общие процессы». Это означает, что у
руководителей компании присутствует понимание выгод от использования практик
управления проектами, поэтому в компании на некоторых уровнях есть понимание необходимости
разработки методологии управления проектами, что благоприятно для того, чтобы
предложить менеджерам начать разработку КСУП.

Препятствиями, которые мешают компании перейти на следующий уровень,
являются: неправильное представление о том, что вся методология управления
проектами непременно связана со строгими политиками, процедурами и
бюрократизацией, понимание, что система, которая сложилась, уже работает
хорошо, а значит, некоторая боязнь перемен

Для того чтобы решить эти проблемы, существует ряд мер, предложенных
Керцнером. На втором уровне зрелости организации необходимо создавать культуру
и понимание среди всех сотрудников, почему управление проектами полезно в их
деятельности, делать это нужно, показывая возможные выгоды от применения
методик управления проектами. Далее необходимо начать внедрять КСУП, показывая,
что применение мер по управлению проектами позволит получать хорошие результаты
систематически.

При разработке КСУП важно понимать, что модель Керцнера несет ряд
ограничений, которые необходимо будет учитывать. Оценка в этой модели
достаточно субъективна, что может в целом привести или к завышению, или к
занижению реального уровня зрелости компании.

 

2.1.5
Анализ существующей ИСУП

Так как основная деятельность FT связана с ведением проектов, в ней
существует программа Redmine, призванная помогать в управлении проектами.
Redmine — это открытая сервисная программа для управления проектами, приложение
веб-фреймворка Ruby on Rails. Продукт имеет неплохие возможности в управлении
проектами, в частности: ведение диаграммы Ганта и календаря, система доступа
основана на ролях, возможность ведения нескольких проектов, учет временных
затрат по проектам и т.д.

Некоторые недостатки программы: отсутствие возможности управления
документами, в программе возможно только подгружать их и удалять, программа не
показывает трудоемкость задач и в ней отсутствует возможность управлять правами
доступа на уровне отдельной задачи.

Однако внутри компании используются не все ее функциональные возможности,
программа скорее ведется для сохранения информации по всем проектам и ведения
коммуникаций внутри.

 

2.2
Создание концепции КСУП

 

2.2.1
Постановка требований к системе

Так как компания относится ко 2 уровню зрелости организаций по модели
Керцнера, то очень важно изначально показать пользу от внедрения системы, то
есть показать, как методология управления проектами может решить самые насущные
проблемы организации. При переходе к 3 уровню и понимаю важности всех методов
управления проектами, внедрение системы будет проходить проще, так как не будет
встречать сопротивления со стороны сотрудников. В конце анкеты, которая была
предложена менеджерам, находился открытый вопрос о том, с какими проблемами
чаще всего сталкивается организация и хотелось бы, чтобы управление проектами
помогло их решить.

На сегодня у менеджеров существует несколько проблем, которые внедрение
КСУП должно будет помочь решать. К системе будет предъявлен следующий ряд
требований:

·    Оптимизация загрузки ресурсов (особенно трудовых)

·        Управление сроками выполнения проектов

·        Повышение качества оказываемых услуг по проектам

·        Управление стоимостью проектов

·        Интеграция с Redmine

Так же важно помнить те отличия малого бизнеса от среднего, которые мы
выделили в 1 главе. Важно выбрать ту методологию и те меры, которые помогут
эффективному управлению проектами в организации, не перегружая ее при этом
бумажной работой. КСУП, разработанная для компании-представителя малого бизнеса
должна быть облегченной версией обычной, помогая использовать лучшие практики
управления проектами и не навязывая лишние, с точки зрения управления малым
бизнесом, меры.

 

2.2.2
Выбор базовой методологии управления проектами

Базовая методология — это одна из уже реально существующих,
опубликованных типовых методологий, которая должна не столько приниматься
полностью, сколько послужить основой для формирования методологии для
управления проектами в конкретной организации [16].

Как уже было рассмотрено ранее, существует множество «базовых»
методологий по управлению проектами — к ним можно отнести методологию PMI,
IPMA, MSF, RUP, ISO10006 и т.д. Некоторые из них ориентируются на определенный
тип проектов. Так, например, MSF и RUP — это методологии, которые максимально
адаптирован для проектов построения IT-систем и ПО.в основном регламентирует
управление именно качеством проекта, остальные области знаний рассмотрены там
рамочно. Так как перед нами стоит ряд других требований к методологии
управления проектами, то ISO10006 лучше использовать как дополнительную, но не
базовую методологию.

Самое широкое распространение в качестве методологий получили модели PMI
— PMBoK и ICB IPMA. Каждая из этих методологий признана более чем в 20 странах.
Если сравнивать эти две методологии, то можно отметить, что они похожи, их
основная разница заключается в том, как задачи управления проектом
привязываются к общему циклу управления. Для долгосрочных целей, которые ставит
перед собой организация FT методология PMBoK и ее способ привязки к циклу
управления ближе, поэтому в качестве базовой методологии будет выбран стандарт
PMI PMBoK.

Однако, грамотное построение КСУП не исключает применения других методов,
лучшая корпоративная система — та, которая возьмет самое необходимое и лучшее
для целей организации от каждого стандарта.

 

.3
Разработка КСУП

 

2.3.1 Разработка новой организационной
структуры компании

Среди проблем, выделенных менеджерами компании важно отметить проблему
перегрузки некоторых сотрудников во время того, как другие относительно
свободны. Эта проблема свойственна компании из-за ее современной
организационной структуры, которая является абсолютно не регламентированной.
Менеджеры просто выбирают из пула исполнителей тех, кто будет работать с ними,
не имея необходимости даже мотивировать свой выбор. Такой подход к
организационной структуре и приводит к тому, что один человек может иметь
параллельную занятость на 5 проектах, в то время как другой будет относительно
свободен. Для того, чтобы исправить это, нами будет предложена новая
организационная структура для компании — бригадная. В ней распределение
обязанностей будет происходить по конкретному продукту, над которым работает
менеджер и команда.

Роли в новой структуре будут распределены следующим образом — управлять
компанией все так же будут управляющие партнеры, которые сообща принимают
важные стратегические решения, а так же отслеживают общее ведение проектов
менеджерами, контролируют финансовую работу и следят за тем, как работает отдел
продаж.

Бухгалтерия и отдел продаж остаются автономными и подчиняющимися только
партнерам. Задача первых — вести финансовую отчетность компании, они так и
должны подчиняться только учредителям. Задача отдела продаж — искать новых
клиентов, после того, как они справляются с продажей и привлекают нового
клиента, они передают его клиентскому менеджеру, который в будущем и будет
вести проект по клиенту. Отдел продаж не подчиняется клиентским менеджерам, как
и наоборот, клиентские менеджеры не подчиняются отделу продаж, они работают
параллельно.

Задача клиентских менеджеров — вести коммуникации с клиентом во время
выполнения проектов и координировать команду, которая выполняет заказ.
Клиентский менеджер может вести коммуникации о продаже услуг уже существующим
клиентам. Но именно клиентский менеджер здесь — управленец проектом, тот, кто
должен координировать всю деятельность подчиненных.

Исполнители — это маркетологи и операционисты, которые работают в
компании. Они — те люди, которые непосредственно создают услуги, которыми
торгует компания.

Рисунок
8 Предлагаемая организационная структура для компании FT

Такая структура поможет избежать перезагрузки определенных сотрудников,
так как теперь проектные группы будут постоянными, и сотрудника будет
невозможно забрать в параллельный проект.

Так как компания относится к малому бизнесу, степень формализации в
компании низкая и в ней относительно небольшое количество сотрудников, в
компании останется возможность просить друг друга о помощи в случае
перезагрузки, однако теперь загруженность персонала станет более
регламентированной, что во многом поможет избежать существующие проблемы.

Как уже рассматривалось в главе 1, малому бизнесу необходим облегченный
вариант КСУП, а так как Проектный офис является дополнительной ее частью, то
для малого бизнеса целесообразнее будет отказаться от создания дополнительной
структуры и перераспределить обязанности, выполняемые обычно сотрудниками
проектного офиса, между партнерами и менеджерами. Как уже рассматривалось
ранее, к базовым функциям Проектного офиса относятся: разработка методологии
управления проектами и контроль над ее соблюдением; формирование реестра
проектов и создание сводной отчетности по ним; помощь в планировании и
реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе.
Основные функции проектного офиса, безусловно, должны взять на себя управляющие
партнеры, однако они так же могут по всем этим вопросам обращаться к
менеджерам.

 

2.3.2
Разработка процессов управления проектами

В результате анкетирования управляющим звеном компании FT были выделены ключевые проблемы,
которые бы они хотели решить, благодаря внедрению КСУП. Важно отметить, что
построение облегченной системы и методологии управления проектами для компании,
относящейся к малому бизнесу, предполагает под собой временный отказ от
внедрения некоторых методов из областей знания проектного управления, так как
те меры, что необходимы крупным проектам для существования и эффективного
функционирования, могут оказаться не столь нужны для ведения малых проектов.
Лишняя документация в малом бизнесе — это не процесс, который помогает
процедурам стать более «прозрачными», а наоборот, лишняя
бюрократизация процессов внутри фирмы, которая приведет к увеличению сроков
работы над проектом, но не окажет существенного влияния на результат.

Таб. 3. Разработка процессов управления проектами для
компании FT

Область знания	Необходимые элементы	Комментарии
1. Управление интеграцией	Разработка планов по ведению работ	Следует отказаться от составления Устава каждого проекта, так как компания ведет не столь масштабные проекты, и все необходимые элементы устава можно базово указать в redmine. Составление планов по ведению работ будет рассмотрено ниже в соответствующих областях знаний
2. Управление содержанием	Определение содержания ИСР Контроль содержания	Подробное описание содержания продукта поможет и исполнителям, и заказчикам понимать, что нужно сделать и что нужно ожидать. ИСР поможет создать структурированное видение того, что нужно достичь компании. Мониторинг поможет проследить, чтобы проект проходил правильно.
3. Управление сроками	Разработка расписания	В компании существует проблема отставания по срокам, так как расписание проектов существует только на уровне начало-конец. Управление расписанием проекта с помощью определения операций, длительности и постоянный контроль помогут заложить реальные сроки на выполнение и отслеживать их выполнение. Для эффективности построение расписания существуют методы PERT и критического пути, которые помогут менеджерам.
4. Управление стоимостью	Оценка стоимости Управление бюджета Контроль стоимости	Аналоговый и параметрический анализы поможет компании оценить необходимые средства, которые нужно будет вложить в проект. Так же постоянный мониторинг статуса проекта о стоимости позволит компании избегать перерасхода и вовремя произвести корректирующие действия
5. Управление качеством	Определение качества Контроль качества	Определение требований и стандартов качества поможет сотрудникам понимать цели, которые стоят перед ними, и снизит возможность оппортунизма. Постоянный контроль и мониторинг со стороны менеджеров поможет компании предоставлять услуги наивысшего качества, что выгодно отличит их от конкурентов
6. Управление человеческими ресурсами	Набор команды проекта Отслеживание деятельности команды проекта	У организации достаточно развитый уровень в плане управления человеческими ресурсами, и новая организационная структура поможет избежать проблем перезагрузки трудовых ресурсов. Однако для успешного существования систему необходимо так же отслеживать деятельность каждого отдельного члена команды по проекту, ввести систему поощрений по этим результатам, которая создаст личную заинтересованность сотрудников в результате проекта и поможет сделать его эффективнее
7. Управление коммуникациями	Контроль коммуникаций	В небольшой компании коммуникации построены так, что управление ими займет больше времени, чем отдача от них. Важно отслеживать, чтобы все части проектной команды эффективно коммуницировали, но нет необходимости создавать отдельные планы под этот процесс
8. Управление рисками	Идентификация рисков Планирование реагирования на риски	Малый бизнес не видит большой необходимости тратить время на управления рисками, так как проекты небольшие, считается, что со всеми текущими рисками можно будет разбираться по ходу ведения проектов. Это сильное недопонимание рисков может в итоге сильно навредить компании. Стоит внедрять понимание рисков через минимальное управление ими, разрастаясь, организация сама поймет необходимость контроля рисков.
9. Управление закупками	Проведение закупок Контроль закупок	Специфичность проектной деятельности компании не предполагает большое количество закупок. Базовое понимание необходимости управления отношений с поставщиками присутствует уже сегодня. Более детальная разработка понадобится для более развитой организации.
10. Управление заинтересованными лицами	Контроль вовлечения заинтересованных сторон	Специфика деятельности компании не предполагает серьезных оппонентов для ее проектов, кроме ее конкурентов. Постоянный мониторинг ситуации будет полезен, но детальная проработка стейкхолдеров по каждому проекту не столь необходима.

2.3.3
Обучение работе с ИСУП

Как было выявлено ранее, ИСУП — поддерживающий элемент КСУП, однако в
компании FT она фактически уже присутствует. На
стадии внедрения КСУП нужно провести обучающий тренинг для всех сотрудников
компании о том, какие функции и дополнения содержит эта программа.

Программа Redmine предлагает
своим пользователям управление сроками проекта и помощь в построении диаграммы
Ганта, управление человеческими ресурсами проекта через контроль трудозатрат,
управление файлами и документацией. При должном обучении сотрудников сначала
методологии УП, а потом тому, как это можно применить на практике с помощью ПО,
программа может стать необходимым элементом для функционирования эффективной
корпоративной системы управления проектами.

 

.4
Рекомендации для
разработки КСУП для малого бизнеса

Проведенный анализ деятельности компании FT позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций, которые,
учитывая особенности в потребностях малого бизнеса, помогут усовершенствовать
процесс разработки КСУП для малых предприятий. Для «облегчения» КСУП
у малого бизнеса, следует рассмотреть следующие возможности:

·    Возможный отказ от Проектного офиса и перераспределение его функций на
действующих управленцев компании (в том числе собственников малого бизнеса и
менеджеров)

·        Возможный отказ от внедрения ИСУП или ее замена на более
простой вариант, такой как система Redmine, которая намного дешевле, но при этом поддерживает базовые
функции управления проектами

·        Возможный отказ от процедур лишней, с точки зрения малого
бизнеса, документации процессов (например, разработки подробного Устава каждого
проекта, плана управления и т.д.)

·        Возможный отказ от внедрения управления всеми областями
знаний (например, облегчение системы управления коммуникациями по проекту и
управления стейкхолдерами проекта). Расширять области применения в процессе
роста фирмы и перехода к следующим уровням зрелости

·        Дополнительная работа по обучению менеджеров и сотрудников
компании, основам проектного управления, где отдельный упор следует сделать на
том, чтобы показать успешные практики применения именно в сфере малого бизнеса

 

Заключение

Развитие малого бизнеса в современной России является неотъемлемым
элементом развития российской экономики и занимает в ней свое особенное и
весьма весомое место. Именно поэтому сегодня, когда малый бизнес сталкивается с
проблемами эффективного управления, так важно адаптировать уже существующие
меры проектного управления именно под его нужды, учитывая специфику
функционирования и требований подобных организаций.

Создание корпоративной системы управления проектами — важный шаг на пути
построения эффективного управления внутри фирмы, ведь именно корпоративная
система управления проектами является комплексным решением по применению
знаний, инструментов и навыков к деятельности фирмы для достижения ее целей.
КСУП предлагает комплексное решение по управлению всеми аспектами проектов: по
управлению содержания и объему работ, стоимостью, закупками и поставками,
временем, качеством, коммуникациями, рисками, человеческим ресурсами и
интеграцией.

В теории проектного менеджмента понятие разработки корпоративной системы
управления проектами занимает важное место среди областей его знаний. Однако,
как показал проведенный нами анализ, у разных авторов существует разный подход
к разработке системы управления проектами, так как каждая система становится
потом уникальной. В этой дипломной работе за основу было взят следующий подход:
анализ проектной деятельности организации, разработка концепции КСУП,
разработка КСУП.

В ходе анализа было выявлено, что ряд требований, предъявляемых малым
бизнесом к КСУП, значительно отличается от требований крупного бизнеса в связи
со спецификой организационной структуры и деятельности таких предприятий.
Ограниченность материальных ресурсов, неформальные отношения между менеджером и
сотрудниками и то, что обычно функции управленца в малом бизнесе берет на себя
сам владелец фирмы, накладывает ряд ограничений на корпоративную систему
управления проектами. КСУП для малого бизнеса должна стать значительно более
простой, отказываясь от дорогих, но не столь необходимых элементов и лишней
бюрократизации, но при этом уделяя особое внимание причинам оппортунизма
сотрудников при внедрении системы.

Положения методологии построения КСУП вместе с пониманием специфики
требований малого бизнеса мы применили к деятельности фирмы FT. Чтобы процесс построения
корпоративной системы управления проектами в компании FT был запущен эффективно, необходимо было оценить уровень
зрелости организации, ведь именно исходя из анализа существующих практик
управления проектами внутри фирмы, можно сделать вывод о том, какие именно
элементы КСУП необходимы фирме на данном этапе развития. Проведенный нами опрос
управленцев фирмы путем анкетирования и анализа результатов показал, что
компания FT сейчас находится на втором уровне
зрелости организации по модели Керцнера, что означает, что компания готова к
внедрению практик управления проектами.

В ходе анализа ответов управленцев компании было выявлено, что в компании
FT имеется ряд проблем с управлением
сроками, человеческими ресурсами, стоимостью и качеством проектов. Именно
поэтому при разработке КСУП для компании FT особое внимание было уделено тому, как система управления
проектами может помочь компании именно в этих областях. Компании была
предложена новая организационная структура — проектная, которая должна будет
решить ее проблемы с неравномерной загрузкой персонала, а так же ряд элементов
из различных областей знания управления проектами, направленные на решение
стоящих перед компанией проблем. Так компании было предложено ввести подробную
разработку расписания для каждого проекта, основываясь на таких эффективных
методах проектного менеджмента как метод критического пути и PERT, внедрение контроля качества и
оценки стоимости каждого проекта. Отдельное внимание было уделено уже
существующей, но малоиспользуемой ИСУП компании — программе Redmine. Обучение всех менеджеров и
сотрудников полному ее функционалу может помочь компании систематизировать свои
знания по управлению проектами и эффективнее пользоваться автоматизацией.

Проведя анализ требований предъявляемых конкретным представителем малого
бизнеса к КСУП, нами так же был разработан ряд рекомендаций по тому, на что
именно следует обратить внимание при построении КСУП для фирмы, действующей в
сфере малого бизнеса. Так как прежде всего малый бизнес интересует удешевление
системы, при разработке КСУП нужно проанализировать возможность отказа то
некоторых ее элементов, таких как внедрение ИСУП и Проектного офиса. Так же
следует уделить особое внимание специфике организации и то, насколько ей
необходимо сразу же внедрять управление всеми областями знаний. Отдельно стоит
отметить то, что малому бизнесу не нужна строгая формализация всех процессов,
поэтому есть возможность отказаться от внедрения разработки ряда документов,
таких как Устав проекта, например. Постоянное обучение сотрудников компании
методологии управления проектами станет намного эффективнее, если показать им,
как управление проектами уже помогло решить ряд проблем в схожих сферах.

Таким образом, предложенная нами система разработки КСУП для малого
бизнеса, в частности компании FT,
может повысить эффективность деятельности фирмы: помочь ей следовать срокам
проекта, контролировать его стоимость и обеспечивать должное качество для всех
клиентов компании. Чем больше будет существовать успешных примеров внедрения
корпоративной системы управления проектами в деятельность организаций в сфере
малого бизнеса, тем больше и другие организации будут переходить к проектному
управлению фирмы, увеличивая эффективность работы малого бизнеса России в целом
и разрабатывая новые подходы адаптации существующих практик к нуждам малого
бизнеса.

Список
использованной литературы

.       Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное
управление проектом. — М.: ФАИР-Пресс, 2006. — 296с.

2.       Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными
программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2002. — 464с.

.        ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами. — М.:
p. m. Office, 2007. —
588с.

.        Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами
в организации. М. : Креативная экономика, 2012.

.        Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по
ключевым процессам, моделям и методам. — Днепропетровск: Балан Бизнес Букс,
2006. — 224с.

.        Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами:
стандарты, методы, опыт. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 240с.

.        Ильина О.Н. Формирование корпоративной методологии
управления проектами // Российское предпринимательство. — 2008. — № 12 (125) .
— с. 40-43.

.        Лобзов А.В. Без чего не работает корпоративная
система управления проектами // Российское предпринимательство. — 2015. — Том
16. — № 13. — с. 2045-2052.

.        Попова О.В. Проблемы создания корпоративной системы
управления проектами в сфере малого предпринимательства // Российское
предпринимательство. — 2013. — № 9 (231) . — с. 92-97

.        Фунтов В.Н., Сенько А.А. «Бережливое»
управление проектами // Управление проектами. — 2009. — № 1. — С. 27-31.

.        Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных
стадиях жизненного цикла организации // Управление проектами и программами. —
2012. — № 1 (29). — С. 66-77.

12.     Haugan G. Project Management Fundamentals: Key
concepts and methodology: Management Concepts, 2011, 380 pp.

.        McConnell E. Project Management Methodology:
Definition, Types, Examples.- Principles And Practices Of PM.-2010.-p.2-5

.        PMBOK Guide 4th Edition. — Newton Square,
Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008

.        Rehman, AU Software project management
methodologies/frameworks dynamics — «A comparative approach» ICIET
2007: PROCEEDINGS OF THE INTERNATIONAL CONFERENCE ON INFORMATION AND EMERGING
TECHNOLOGIES. P. 165-169

.        Renault S., Guerlain C. Improvement by
Comparison: A case study on the improvement of a project management methodology
by measuring differences between methodologies.-2010.-p. 32-45

.        Turner R.; Ledwith A.; Kelly J. Project
management in small to medium-sized enterprises: Tailoring the practices to the
size of company // Management Decision. — 2012. — Volume 50. Number 5. — pp.
942-957.

.        Wells, H How Effective Are Project Management
Methodologies? An Explorative Evaluation of Their Benefits in Practice/Project
management journal,-2012.-p.43-58

19.     Проектный офис:создание и развитие — [Электронный
ресурс]: URL:-http://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/ (дата обращения 10.04.2016)

.        На какую помощь государства могут рассчитывать
предприниматели в 2016 году развитие — [Электронный ресурс]:URL:- http://www.business.ru/article/236-podderjka-malogo-biznesa-2015-2016
дата обращения 15.04.2016)

.        Быкова О.- Построение корпоративной системы
управления проектами в компании: возможности и особенности крупного и малого
бизнеса развитие — [Электронный ресурс]:URL:- https://pm.hse.ru/data/2015/11/05/1078044079/2015%2010%2014%20%D0%9F%D1%80%D0%B5%D0%B7%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%91%D1%8B%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%92%D0%A8%D0%A3%D0%9F.pdf (дата обращения 20.04.2016)

.        Волкова О. — Малый бизнес назвал четыре главные
проблемы[Электронный ресурс]: URL:-http://www.rbc.ru/economics/25/09/2015/560574bf9a7947d1198f6d29
(дата обращения 15.04.2016)

.        Зыкова Т. — Больше малых и средних компаний получат
поддержку от государства развитие — [Электронный ресурс]: URL:-
http://rg.ru/2016/04/07/pravitelstvo-rasshirilo-krug-kompanij-malogo-i-srednego-biznesa.html
(дата обращения 15.04.2016)

.        O FutureToday-[Электронный ресурс]:URL:-
http://fut.ru/info/about-ft// (дата обращения 30.04.2016)

.        FutureToday-[Электронный ресурс]:URL:-
http://fut.ru/info/en/(дата обращения 30.04.2016)

.        PM Expert оценила уровень эффективности КСУП в
российских компаниях h развитие — [Электронный ресурс]: URL:-
http://b2blogger.com/pressroom/104744.html (дата обращения 15.04.2016)

Приложение. Заполненные анкеты для оценки модель
зрелости по модели Керцнера

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?
2. Разрабатывается ли план управления проектом?		1
2. Управление содержанием	3
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?				1
4. Создается ли иерархическая структура работ?				1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?				1
3. Управление сроками	2,333333333
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?			1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?			1
4. Управление стоимостью	2,666666667
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?				1
10. Определяется ли бюджет проекта?				1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?			1
5. Управление качеством	2
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?			1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?			1
6. Управление человеческими ресурсами	2,333333333
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?			1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?				1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?			1
7. Управление коммуникациями	2
17. Составляется ли план управления коммуникациями?		1
18. Архивируется ли информация после проекта?				1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?		1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?		1
9. Управление закупками	2
21. Существует ли планирование управления закупками?				1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	1,933333333
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Отставание по срокам, превышение заложенного бюджета, жалобы от клиентов на качество услуги

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?	1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?		1
2. Управление содержанием	2,666666667
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?				1
4. Создается ли иерархическая структура работ?				1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?			1
3. Управление сроками	3
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?				1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?				1
4. Управление стоимостью	3
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?				1
10. Определяется ли бюджет проекта?				1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?				1
5. Управление качеством	1
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?	1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?	1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?			1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?					1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2
17. Составляется ли план управления коммуникациями?		1
18. Архивируется ли информация после проекта?				1
8. Управление рисками	2
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?			1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?			1
9. Управление закупками	1
21. Существует ли планирование управления закупками?		1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	1,966666667
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Загруженность сотрудников, из-за чего не успеваем закрыть проект вовремя

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?	1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?	1
2. Управление содержанием	2
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?			1
4. Создается ли иерархическая структура работ?	1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?				1
3. Управление сроками	2
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?		1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?			1
4. Управление стоимостью	3
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?				1
10. Определяется ли бюджет проекта?	1				1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?	1
5. Управление качеством	3
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?				1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?				1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?			1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?					1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	1,5
17. Составляется ли план управления коммуникациями?	1
18. Архивируется ли информация после проекта?			1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?		1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?		1
9. Управление закупками	2
21. Существует ли планирование управления закупками?				1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?	1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	1,95
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Трудно понять стоимость проекта, иногда недостаточно хорошо он выполнен

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?		1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?		1
2. Управление содержанием	2,666666667
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?				1
4. Создается ли иерархическая структура работ?				1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?			1
3. Управление сроками	3,666666667
6. Разрабатывается ли расписание проекта?					1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?				1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?					1
4. Управление стоимостью	3,666666667
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?					1
10. Определяется ли бюджет проекта?					1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?				1
5. Управление качеством	2
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?			1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?			1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?				1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?				1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2,5
17. Составляется ли план управления коммуникациями?		1
18. Архивируется ли информация после проекта?					1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?		1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?		1
9. Управление закупками	2
21. Существует ли планирование управления закупками?			1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?			1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	2,25
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Чрезмерная загруженность моих сотрудников, хотя другие в это время отдыхают. Трудно успеть вовремя

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?	1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?	1
2. Управление содержанием	2,333333333
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?					1
4. Создается ли иерархическая структура работ?	1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?			1
3. Управление сроками	2,333333333
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?			1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?			1
4. Управление стоимостью	2,666666667
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?				1
10. Определяется ли бюджет проекта?				1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?			1
5. Управление качеством	1
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?		1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?		1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?			1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?					1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2
17. Составляется ли план управления коммуникациями?	1
18. Архивируется ли информация после проекта?				1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?	1
9. Управление закупками	1,5
21. Существует ли планирование управления закупками?			1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	1,783333333
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Хотелось бы повысить качество проектов, чтобы клиенты были еще довольнее

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?		1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?		1
2. Управление содержанием	3
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?					1
4. Создается ли иерархическая структура работ?				1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?			1
3. Управление сроками	3
6. Разрабатывается ли расписание проекта?					1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?			1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?				1
4. Управление стоимостью	3
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?				1
10. Определяется ли бюджет проекта?				1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?				1
5. Управление качеством	2
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?			1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?			1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?				1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?				1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2,5
17. Составляется ли план управления коммуникациями?	1
18. Архивируется ли информация после проекта?					1
8. Управление рисками	2
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?			1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?			1
9. Управление закупками	1,5
21. Существует ли планирование управления закупками?			1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	2,2
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Не всегда успеваю вовремя закончить проект. Возможно, это связано с неправильным распределением рабочей силы

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?	1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?	1
2. Управление содержанием	2,666666667
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?					1
4. Создается ли иерархическая структура работ?	1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?				1
3. Управление сроками	2
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?		1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?		1
4. Управление стоимостью	3,333333333
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?					1
10. Определяется ли бюджет проекта?					1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?			1
5. Управление качеством	2
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?			1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?			1
6. Управление человеческими ресурсами	2,666666667
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?			1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?				1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2
17. Составляется ли план управления коммуникациями?	1
18. Архивируется ли информация после проекта?				1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?		1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?		1
9. Управление закупками	2
21. Существует ли планирование управления закупками?			1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?			1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	1,966666667
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Самое сложное — успеть выполнить проект в сжатые сроки

Область знаний	Не знаю, что это за мера	Нет, эта мера не нужна	Нет, но эта мера могла бы быть полезна	Да, полезная мера, применяется в некоторых проектах	Да, мера была внедрена и используется стабильно	Да, мера была внедрена и постоянно улучшается	Средняя оценка зрелости области знания
1. Управление интеграцией	1
1. Разрабатывается ли устав проекта?		1
2. Разрабатывается ли план управления проектом?		1
2. Управление содержанием	3,333333333
3. Разрабатывается ли подробное описание услуги или продукта?					1
4. Создается ли иерархическая структура работ?				1
5. Ведется ли мониторинг содержания проекта?				1
3. Управление сроками	2,333333333
6. Разрабатывается ли расписание проекта?				1
7. Проводится ли оценка ресурсов проекта?			1
8. Ведется ли контроль следования срокам проекта?			1
4. Управление стоимостью	3,666666667
9. Проводится ли оценка стоимости проекта?					1
10. Определяется ли бюджет проекта?					1
11. Ведется ли контроль стоимости проекта?				1
5. Управление качеством	1
12. Определяются ли стандарты качества для проекта?		1
13. Существует ли процесс проверки соответствия качеству?		1
6. Управление человеческими ресурсами	3
14. Проводится ли процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов?				1
15. Существует ли — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды?				1
16. Существует ли процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи?				1
7. Управление коммуникациями	2
17. Составляется ли план управления коммуникациями?	1
18. Архивируется ли информация после проекта?				1
8. Управление рисками	1
19. Определяется ли перечень рисков, которые могут воздействовать на проект?		1
20. Разрабатываются ли варианты и действия по расширению благоприятных возможностей и сокращению угроз?		1
9. Управление закупками	2
21. Существует ли планирование управления закупками?				1
22. Существует ли процесс управления отношениями с поставщиками?		1
10. Управление заинтересованными лицами	1
23. Определяются ли заинтересованные стороны?		1
24. Существует ли процесс коммуникаций с заинтересованными сторонами с целью соответствия их потребностям?		1
Средняя оценка зрелости	2,033333333
Назовите, пожалуйста, основные проблемы, с которыми Вам приходилось сталкиваться в ходе ведения проектов?	Иногда сложно достучаться до операционистов, они слишком заняты

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА
ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Лобан Артемий
Олегович

Построение
корпоративной системы управления
проектами в научно-исследовательской
организации

Выпускная
квалификационная работа — БАКАЛАВРСКАЯ
РАБОТА

по направлению
подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная
программа «Менеджмент»

Рецензент к.т.н., доцент О.Н. Ильина Москва 2017

Научный руководитель к.э.н., доцент А.О. Габриелов

Оглавление

Введение 2

Глава 1.
Корпоративное управление проектами в
НИО (научно- исследовательской
организации) 6

1.1
Основные понятия проектного управления 6

1.2
Понятие и структура корпоративной
системы управления проектами 10

1.3
Анализ подходов к методологии и способам
построения КСУП 18

1.4
Факторы успеха внедрения КСУП 24

1.5
Проблемы внедрения КСУП и пути их
решения 29

1.6
Зрелость управления проектами и развитие
КСУП 32

1.7
Особенности проектов в научно-
исследовательских организациях 36

Глава 2. Построение
корпоративной системы управления
проектами в компании ООО «НИИгазэкономика» 37

2.1
Общие сведения о деятельности
организации 37

2.2
Текущая организационная структура
компании 42

2.3
Характеристика кадров 42

2.4
Анализ по модели М. Портера 44

2.5
Характеристика организационной культуры
компании 46

2.6
Оценка уровня зрелости компании
«НИИгазэкономика» 49

2.7
Рекомендации для построения КСУП в
«НИИгазэкономика» 53

Заключение 57

Список
использованной литературы 59

Приложение 1.
Форма для оценки корпоративной культуры
организации. 63

Приложение 2.
Тест для определения 1 уровня зрелости 66

Приложение 3.
Анкета для оценки 2 уровня зрелости 73

Введение

На сегодняшний
день при развитом конкурентном рынке,
большинство компаний постоянно пытаются
искать новые пути совершенствования и
инновационные управленческие решения.
Для поддержания эффективности бизнес-
модели и конкурентоспособности,
организациям приходится улучшать
системы управления и адаптироваться,
как к внешним, так и к внутренним
изменениям среды. Широкую популярность
получил такой способ организации
управленческой деятельности, как
проектное управление, ориентированный
на создание уникальных продуктов, услуг
и результатов. В частности, именно
проектно- ориентированные организации
используют проектное управление, так
как основная деятельность направлена
на формирование временных предприятий
для создания уникальной работы, успешного
результата, используя проектные методы.
Исследования Patah
L. и Pinnington A. доказывают связь
между успешным проектным управлением
и наличием в компании проектных
методологий, что в свою очередь доказывает
необходимость во внедрении проектного
управления в организации [32,
34]. Не смотря
на это, для разных отраслей деятельности
компаний методы и инструменты проектного
управления существенно изменяются, что
требует особого подхода к исследованию
и построению системы управления
проектами.

Объектом данного
исследования является научно-
исследовательская организация,
ориентированная на выполнение проектов
в условиях временных ограничений. Сфера
деятельности научно- исследовательских
институтов, как и любая другая, имеет
свою специфичность, что означает
уникальность построения системы
управления проектами.

Однозначность
внедрения проектного управления в
проектно- ориентированные организации
является очевидной, так как в быстро
меняющемся окружении проекты становятся
сложнее, а их масштаб растет. Внедрение
инструментов проектного управления
реализовывается посредством построения
корпоративной системы управления
проектами, позволяющая создать
организационную структуру и единую
методологию управления проектами для
успешного планирования и устранения
сложностей в ходе работ [26].

Вместе с тем,
практика показывает, что существует
различие между эмпирическим внедрением
системы управления проектами в компаниях
и научным описанием процесса, так как
построение системы является сложным и
не дает ожидаемого результата [18].
Одни из основных причин являются такие
факторы, как:
конфликт
интересов функционального и проектного
менеджмента, спровоцированный матричной
структурой [28];
отсутствие
или, напротив, полная формализация
процессов, которые не применяются в
реальности; персонал, нежелающий
адаптироваться к новой системе [16].

В заключение,
зачастую на стадии построения корпоративной
системы управления проектами совершаются
ошибки, появляются проблемы с адаптацией,
что в свою очередь ведет к потери
эффективности управления.

Таким образом,
проблемой настоящего исследования
является повышение эффективности
проектного управления посредством
построения корпоративной системы
управления проектами. Объектом
исследования является научно-
исследовательский институт ООО
«НИИгазэкономика». Предметом исследования
является методологические и инструментальные
средства построения эффективной
корпоративной системы управления
проектов в научно- исследовательской
отрасли.

Целью данной работы
является формирование ряда рекомендаций
по построению корпоративной системы
управления проектами в ООО «НИИгазэкономика».

Для достижения
поставленной цели будут решатся следующие
задачи:

• анализ теоретической
  составляющей и особенности проектной
  деятельности

• анализ существующих
  подходов и ключевых элементов к
  построению КСУП

• анализ моделей
  оценки зрелости и особенности проектов
  в научно- исследовательских организациях

• оценка уровня
  зрелости и определение организационной
  культуры ООО «НИИгазэкономика»

• разработка ряда
  рекомендаций построения КСУП на примере
  компании ООО «НИИгазэкономика»

Методология
исследования построена на проведенном
анализе вторичных источников по
построению корпоративной системе
управления проектами на основе анализа
статей, монографий и международных
стандартов. Сбор данных для практической
части работы осуществлялся через анализ
внутренних документов и анкетирование
сотрудников ООО «НИИгазэкономика»,
направленное на оценивание уровня
зрелости компании и идентификацию
корпоративной культуры.

Содержание работы
состоит из введения, двух глав, заключения,
библиографического описания и приложения.

Содержание

Введение. 2

Глава 1.
Теоретические и методологические основы формирования корпоративного управления
компаний. 5

1.1.
Сущность и особенности корпоративного управления. 5

1.2.
Современные подходы к пониманию сущности инноваций в корпоративном управлении. 12

1.3. Методы
разработки и реализации проектов по созданию систем корпоративного управления. 17

Глава 2.
Анализ системы управления -. 20

2.1. Общая
характеристика компании. 20

2.2. Анализ
эффективности системы управления -. 26

Глава 3.
Проект создания системы корпоративного управления ООО «-». 32

3.1. Резюме
проекта. 32

3.2.
Содержание проекта. 41

3.3. Оценка
эффективности проекта. 43

Заключение. 46

Список
литературы.. 49

Введение

C юридической точки
зрения, корпоративное управление — это утвержденная действующим
законодательством система органов, что осуществляет управление деятельностью хозяйственного
общества для обеспечения эффективности, а также с учетом интересов участников
общества и других заинтересованных лиц (кредиторов, инвесторов, работников,
поставщиков и покупателей, государственных органов).

В узком понимании
корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров
относительно управления предприятием в интересах владельцев-акционеров. В
широком понимании корпоративное управление — это защита и учет интересов как
финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность
корпорации (концепция «соучредителей»). К нефинансовым инвесторам чаще всего
относят сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации,
поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть (инфраструктура
и фискальная политика в интересах корпорации).

Отделяя корпоративное
управление как определенный тип, особенности которого предопределенные
спецификой корпорации как объекта управления, его определяют как «управление,
которое построено на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии
корпорации, управления, которое учитывает реализацию прав собственности, предусматривает
взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии
развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце
концов, — это управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс
общих традиций, установок, принципов поведения».

Исходя из этого
определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления — это
организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно
представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить о наличии
широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии
акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и,
соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже на протяжении
малых промежутков времени.

Информационная теория
экономики и различные исследования в сфере инноваций — два трендовых направления
развития экономической науки на рубеже веков. В настоящее время существует
множество моделей, объясняющих сущность инноваций. Эти модели можно разделить
на четыре группы: 1) индивидуалистические; 2) структурные; 3) интерактивные; 4)
подход на основе инновационных систем. Все они в той или иной степени могут
быть отнесены к «традиционному» (неинформационному) подходу. На наш взгляд,
вполне естественно пытаться объяснить инновации с позиций информационной теории
в силу того, что инновации являются по своей сути процессом информационноемким.
В предлагаемой статье автор намерен выявить проблемы «традиционного» подхода,
проанализировать возможность уточнения трактовки инновационного процесса,
воспользовавшись парадигмами, предлагаемыми информационной теорией экономики.

Прежде чем приступить к
изложению теоретических выводов, определим, в чем же, собственно, заключается
практическая значимость подобных исследований. Доказав однажды свою
эффективность, инновации стали основой конкурентоспособности для многих компаний.
Однако имитация стратегий привела к появлению того, что называется «инновационным
парадоксом», который заключается в том, что, когда каждый участник применяет
один и тот же тип стратегии, результатом становится утрата эффективности. Эволюцию
практики менеджмента, которая за последние три десятилетия привела к подобной парадоксальной
ситуации, в своей работе проследили Пьет Болуин (PietBolwijn) и Тед Кумпе
(TedKumpe).

Обычная формулировка
цели, которая ставится перед командой по внедрению КСУП, имеет следующий вид:
«Повышение эффективности управления проектами в компании». Сформулировать
результат проекта внедрения КСУП в рамках данной цели довольно сложно, так как
определение понятия эффективного управления проектами имеет специфику для
каждой компании и зависит от целей инвесторов, заказчиков и руководителей компании.

В результате исследований
было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным
шалом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально достаточным
для определения результатов проекта.

Цель дипломной работы –
разработать проект по созданию системы корпоративного управления ООО «-».

Задачи дипломной работы:

— рассмотреть
теоретические аспекты разработки проекта по созданию системы корпоративного
управления;

— рассмотреть
практические аспекты разработки проекта по созданию системы корпоративного
управления на примере ООО «-».

Глава 1. Теоретические и методологические основы
формирования корпоративного управления компаний.

1.1. Сущность и особенности корпоративного
управления.

Международная финансовая
корпорация определяет корпоративное управление как систему выборных и
назначенных органов, которые управляют деятельностью открытых акционерных
обществ, которые отображают баланс интересов владельцев и направлено на
обеспечение максимально возможной прибыли от всех видов деятельности открытого
акционерного общества в пределах норм действующего законодательства.

Согласно определению
Мирового банка корпоративное управление совмещает в себе нормы законодательства
и практику хозяйствования в частном секторе, что позволяет обществам привлекать
финансовые и человеческие ресурсы, эффективно осуществлять хозяйственную
деятельность.

C юридической точки
зрения, корпоративное управление — это утвержденная действующим
законодательством система органов, что осуществляет управление деятельностью
хозяйственного общества для обеспечения эффективности, а также с учетом
интересов участников общества и других заинтересованных лиц (кредиторов,
инвесторов, работников, поставщиков и покупателей, государственных органов).[1]

В узком понимании
корпоративное управление заключается в обеспечении деятельности менеджеров
относительно управления предприятием в интересах владельцев-акционеров. В
широком понимании корпоративное управление — это защита и учет интересов как
финансовых, так и нефинансовых инвесторов, которые делают свой взнос в деятельность
корпорации (концепция «соучредителей»). К нефинансовым инвесторам чаще всего
относят сотрудников, которые имеют специфический опыт именно для этой корпорации,
поставщиков специфического оборудования для нее, местную власть (инфраструктура
и фискальная политика в интересах корпорации).

Отделяя корпоративное
управление как определенный тип, особенности которого предопределенные
спецификой корпорации как объекта управления, его определяют как «управление,
которое построено на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии
корпорации, управления, которое учитывает реализацию прав собственности, предусматривает
взаимодействие акционеров (корпоративные коммуникации), базируется на стратегии
развития корпорации в целом (интересы фирмы подчинены общим интересам), в конце
концов, — это управление, которое порождает корпоративную культуру, то есть комплекс
общих традиций, установок, принципов поведения».

Исходя из этого
определения, можно сделать вывод: система корпоративного управления — это
организационная модель, с помощью которой акционерное общество должно
представлять и защищать интересы своих акционеров. Стоит отметить о наличии
широких возможностей участия в акционерной собственности, экспансии
акционерного капитала, который дает сложные варианты объединения капиталов и,
соответственно, непостоянный круг заинтересованных сторон даже на протяжении
малых промежутков времени.

Следовательно,
корпоративное управление — это управление организационно-правовым полем
бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутренне- и межфирменных
отношений компании в соответствии с принятыми целями. Такой взгляд на сущность
корпоративного управления отображает взаимосвязь корпоративного управления и
управления интегрированными корпоративными структурами.[2]

Проект реструктуризации
(CSRP) — это проект по приведению условий функционирования компаний в
соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее
развития (рис.1). В состав проекта обычно включают:

— Определение (уточнение)
миссии и постановку стратегических целей;

— Комплексную
диагностику;

— Программу/бизнес-план
реформирования;

— Разработку новой
снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики.

Как показала комплексная
диагностика, применительно к нефтедобывающей отрасли основными
производственными и внешними факторами, подлежащими реструктуризации, являются:

1. Производственные факторы,
в том числе:

— Относительно невысокий
объем нефтедобычи в расчете на скважину (недостаточное внедрение технологии
гидроразрыва пласта, простой скважин, неэффективное уплотнение сетки скважин и
др.);

— высокие трудозатраты
(неэффективная организация труда, избыточная занятость),

— практическое
прекращение масштабных работ по освоению новых месторождений.

2. Внешние факторы, в том
числе:

— неравные условия
конкуренции: диспропорции внутреннего рынка, бюрократизм;

— макроэкономика:
отсутствие действующего законодательства о разделе продукции;

— необеспеченность прав
мелких акционеров;

— рынки труда:
препятствия необходимым увольнениям.

Все перечисленные (и ряд
прочих) факторы прорабатываются в рамках проектов реструктуризации.[3]

Каковы же особенности
этого относительно нового для России вида проектов? Во-первых, корпоративные
проекты реструктуризации (CSRP) имеют специфичную структуру проектного цикла:
относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную фазу,
нередко совмещенную с эксплуатационной — заказчики подобных проектов не хотят
долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении
проекта до получения заявленных результатов. Во-вторых, прединвестиционная фаза
проекта практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов
(как правило, речь не идет о прединвестиционных технико-экономических исследованиях
жизнеспособности проекта – задачи реструктуризации решаются “в лоб”).
В-третьих, проекты реструктуризации (CSRP) требуют весьма сложного сопровождения
с высокой вероятностью изменений в ходе их осуществления; соответственно
техника “ Change Management” должна быть «на высоте».[4]

Рис. 1. Иерархия задач
реструктуризации предприятий.

Особую сложность, в силу
отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и
отчетности (нормативы «Советского» периода, естественно, не действуют, а новых
пока нет), представляет методология диагностики предприятий, в силу чего
потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных
методик, включающего:

— Ситуационный анализ;

— Организационно-управленческий
анализ;

— Финансово-экономический
анализ;

— Производственно-хозяйственный
анализ;

— Анализ кадрового
потенциала.[5]

Укрупненно ситуационный
анализ включает: так называемый SWOT-анализ, а также анализ стратегической
позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.

В рамках
организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей
организации и стратегий их достижения, организационная структура управления,
система процессов управления и структуры информации, организационная культура
компании.

В задачи
финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности
компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики
финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти
изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и
оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его
реализации.

Производственно-хозяйственный
анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ
использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.

Анализ кадрового
потенциала преследует следующие цели: административную, информационную, мотивационную.

На основе результатов
диагностики производится оценка бизнеса/компании в целом и вырабатываются
комплексные меры по их реформированию.[6]

Номенклатура работ на
этапе 2 включает:

— Подготовка
бизнес-планов реструктуризации;

— Совершенствование
организационной структуры компании;

— Перестройка системы
управления финансами;

— Упорядочение технологии
управленческого учета;

— Реорганизация системы
маркетинга на предприятии;

— Создание системы
переподготовки специалистов;

— Реинжиниринг
бизнес-процессов;

— Децентрализация системы
управления предприятием;

— Внедрение эффективной
информационной технологии управления процессом реструктуризации;

— Развитие связей с
общественностью (Public Relations).

Номенклатура работ на
этапе 3:

— Мониторинг проекта

— Контроль за целевыми
показателями

— Управление изменениями

— Подготовка и
презентация аналитического отчета.

Важное значение имеет
определение так называемой миссии компании, подвергающейся реструктуризации
(CSRP), и следующих из нее стратегических целей развития.

Признано необходимым
разрабатывать для крупных многоотраслевых компаний 4 организационных уровня
стратегий: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Для
небольших, узкопрофильных компаний исключается из разработки корпоративная
стратегия.[7]

1.2. Современные подходы к пониманию сущности
инноваций в корпоративном управлении.

Информационная теория
экономики и различные исследования в сфере инноваций — два трендовых
направления развития экономической науки на рубеже веков. В настоящее время существует
множество моделей, объясняющих сущность инноваций. Эти модели можно разделить
на четыре группы: 1) индивидуалистические; 2) структурные; 3) интерактивные; 4)
подход на основе инновационных систем. Все они в той или иной степени могут
быть отнесены к «традиционному» (неинформационному) подходу. На наш взгляд,
вполне естественно пытаться объяснить инновации с позиций информационной теории
в силу того, что инновации являются по своей сути процессом информационноемким.
В предлагаемой статье автор намерен выявить проблемы «традиционного» подхода,
проанализировать возможность уточнения трактовки инновационного процесса,
воспользовавшись парадигмами, предлагаемыми информационной теорией экономики.

Прежде чем приступить к
изложению теоретических выводов, определим, в чем же, собственно, заключается
практическая значимость подобных исследований. Доказав однажды свою
эффективность, инновации стали основой конкурентоспособности для многих
компаний. Однако имитация стратегий привела к появлению того, что называется
«инновационным парадоксом», который заключается в том, что, когда каждый
участник применяет один и тот же тип стратегии, результатом становится утрата
эффективности. Эволюцию практики менеджмента, которая за последние три
десятилетия привела к подобной парадоксальной ситуации, в своей работе
проследили Пьет Болуин (PietBolwijn) и Тед Кумпе (TedKumpe).[8]

Итогом стало появление
«инновационного давления» во всех сферах экономики. «Инновационное давление»
находит свое отражение в сокращении жизненных циклов товаров в среднем на 5%
ежегодно. Теперь требуется производить инновации за более короткое время, что
ведет к задействованию дополнительных ресурсов. Результатом становится снижение
дохода. Кауффман назвал такую ситуацию «эффектом Красной королевы». Несмотря на
трудности, инновация по-прежнему остается лучшим способом процветать в бизнесе,
однако одной инновации недостаточно. Процессы, результатом которых являются
инновации, значительно усложнились. Чтобы предотвратить экспоненциальный рост затрат,
необходимо грамотно управлять этими процессами и ресурсами, задействованными в
них.

Наиболее значимой
предпосылкой пересмотра «традиционных» подходов к пониманию сущности инноваций
и инновационного процесса является признание информации одним из экономических
ресурсов.

Классики экономической
мысли А. Смит, Д. Рикардо, Дж. Милль, Л. Вальрас исходили из предположения, что
хозяйствующему субъекту точно известно, какими производственными ресурсами
(возможностями, факторами) он располагает, что его поведение является результатом
рационального выбора из множества известных ему ресурсов. В реальной жизни
принципиально невозможно определение всего множества производственных факторов.
Это объясняется и размерами системы (наличием огромного количества взаимосвязанных
лиц и ресурсов), и существованием нелинейных механизмов обратной связи. Развитие
описанной классиками экономической системы понимается как переход от одного равновесного
состояния к другому. Экономический рост интерпретируется как движение равновесного
состояния во времени под влиянием реакции фирм на увеличение предложения
производственных ресурсов в рамках заданного множества технологий. При этом
традиционная экономическая доктрина не дает ответа на вопрос: почему
экономическое развитие может иметь различную скорость — замедляться и вновь
ускоряться?

Понятия информации здесь
нет, так как сведения, данные и знания, как нечто неовеществленное, неосязаемы
и нематериальны. В силу того, что по определению все известно заранее,
неопределенности не существует, нет и потребности в информации.[9]

Несмотря на
информационный нигилизм, из информации была выделена технология как
совокупность знаний о способах и средствах проведения производственных
процессов и принята конкретно определенной во времени. В реальной экономике
такое невозможно из-за неопределенности инновационных процессов. Приходится
констатировать, что на данном этапе анализа из фундамента экономической науки
вместе с информацией выпадают и инновационные процессы. Йозеф Шумпетер первым
ввел понятие инновации — фактора, нарушающего равновесие. При переходе
экономической системы к новому устойчивому состоянию под действием механизмов
конкуренции, предприниматель, первым использовавший инновацию, получает
избыточную прибыль, величина которой уменьшается по мере применения данного
нововведения другими. Внедрение инновации и последующий процесс восстановления
экономического равновесия на новом уровне отражает неравномерность экономического
роста. При таком подходе понятие инновации предполагает движение, развитие
технологического знания, а, следовательно, и информации. Йозеф Шумпетер, вводя
в систему анализа феномен инновации, одновременно запускает действие
неопределенности. Как правило, экономические агенты стремятся уменьшить неопределенность
за счет получения дополнительной информации. Таким образом, удалось четко
увязать три важные категории — неопределенность, информацию и инновации.

Обратимся к критике
«традиционных» подходов к пониманию сущности инновации. «Традиционными» их
можно назвать весьма условно, большинство из них имеют мало общего с
классической и неоклассической доктриной экономики. Таким термином мы будем
отделять их от подхода с позиций информационной теории экономики. Выделим основные
проблемы «традиционных» подходов.[10]

Впервые не
неоклассический подход к пониманию инновационного процесса был разработан Полом
Давидом. Он предложил концепцию набора производственных процессов, которые
могут быть созданы в рамках имеющегося знания, и концепцию локализованного
обучения, которое направляет технологические изменения. П. Давид отделил свою
концепцию от неоклассической теории производства, введя предположение, что
замена производственных функций может происходить под влиянием своего рода
инновации. Основной вклад П. Давида состоял в том, что им были сформулированы основные
положения, которые ныне известны как зависимость от пути в модели инновации.

«Традиционный» подход к
пониманию инноваций, рассматривающий генерирование технологического знания как
нечто изолированное, ограниченное рамками предприятия, оказывается весьма узким
в условиях развития сетевой экономики, где сложность информационной активности
делает трудным, едва ли возможным, анализ информации как ресурса в рамках
традиционной производственной функции. В рамках «традиционных» моделей не
представляется возможным объяснить существование инновационных сетей. В
настоящее время, очевидно, что создание инновации часто зависит от внешних
потоков информации: информационный обмен между фирмами, создание общих лабораторий,
исследовательских центров (венчурных предприятий), привлечение научно-исследовательских
организаций, участие в профессиональных сообществах, информация о рынке,
потребителях, поставщиках, конкурентах, др. лиц из окружения фирмы. На практике
в рамках инновационного процесса информация, поступающая извне, обрабатывается
и, дополненная внутрифирменной информацией, преобразовывается в новые структуры
внутри фирмы.[11]

Недостаточное внимание к
нематериальной составляющей инновации и, как следствие, затруднения при анализе
инновационного процесса: недооценка одних факторов и переоценка других,
выпадение из сферы изучения многих важных эффектов (необходимость
организационных преобразований, «пожирающие» инновации, действие «петель
взаимного усиления», диффузии). Все это обусловило смещение акцентов в сторону
технического, инженерного понимания инновации. Инновация с технической точки
зрения — высоко кодифицирована и материальна, и может быть представлена в виде
некой технической документации, рецептов, патентной спецификации, оборудования
и т.п. В этом смысле изменение или инновация попросту представляет собой
введение новой или улучшенной документации либо оборудования.

Еще одно из ограничений
«традиционного» подхода заключается в том, что при этом упускаются из вида
инновации в сфере услуг. Тем не менее, именно в этой сфере мы могли наблюдать
взрыв инновационной активности в 90-е гг. Бурное развитие сферы услуг привлекло
внимание к нематериальной, информационной составляющей инноваций не случайно.
Именно в сфере услуг наиболее заметна роль неявной составляющей процесса инноваций.
Во многих отраслях этого сектора изолированные НИОКР, другими словами, поиск и
изучение как самостоятельные процессы могут не приносить положительных результатов.
Напротив, изучение и обучение на практике — нераздельны, организация учится,
приобретая опыт.

С позиций современной
экономической теории, важно преодоление технической и технологической
ограниченности понятия «информация», понимание его как отдельного момента
процесса труда и соответствующий подход к информации как к экономическому
ресурсу. Информационный ресурс влияет на эффективность производства и экономический
рост без физического увеличения традиционных ресурсов; оказывает непосредственное
действие на субъективный фактор производства, на человека, его интеллектуальный
уровень, характер его социального и экономического поведения; способствует
ускорению воспроизводства, сокращению времени производства и времени обращения.
Информационные ресурсы — это своеобразный ключ к новым возможностям, которые
имеются в общественных процессах.[12]

1.3. Методы разработки и реализации проектов по
созданию систем корпоративного управления.

Обычная формулировка
цели, которая ставится перед командой по внедрению КСУП, имеет следующий вид:
«Повышение эффективности управления проектами в компании». Сформулировать
результат проекта внедрения КСУП в рамках данной цели довольно сложно, так как
определение понятия эффективного управления проектами имеет специфику для
каждой компании и зависит от целей инвесторов, заказчиков и руководителей компании.

В результате исследований
было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным
шалом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально
достаточным для определения результатов проекта.

Данные критерии должны оценивать
как эффективность работы самой системы, так и эффективность использования
внедренных методов и средств управления проектами. Минимальный набор критериев
оценки работы системы на первом шаге внедрения может иметь вид:

1. отклонение фактических
сроков реализации задач проекта от базовых (утвержденных) сроков.

2. отклонения фактических
затрат проекта от базовых (утвержденных) затрат.[13]

Наличие данных
показателей позволяет оценить работу КСУП на любом уровне ее развития и «узкие
места», а также спланировать дальнейшие мероприятия по развитию системы.
Отсутствие возможности мониторинга данных показателей приводит к неуправляемости
системы. А отсутствие объективных данных по реализации проектов в рамках данной
системы приводит к ошибкам в принятых решениях при реализации портфеля проектов
компании. Наличие методов и средств, направленных на обеспечение менеджмента
объективными данными для формирования вышеуказанных показателей, есть
необходимым условием осуществления первого шага при внедрения КСУП. Все остальные
методы и средства, необходимые для управления проектами компании, могут быть
выбраны для внедрения на основании анализа «узких мест» проекта, где значение
вышеуказанных показателей имеет наибольшее значение.

Таким образом, компания
может управлять внедрением методов проектного управления на основании анализа
результатов проектов компании и их бизнес-среды, а также с учетом технологий,
применяемых компанией для реализации проектов.

Данная технология
внедрения КСУП значительно снижает вероятность внедрения методов проектного
управления, неэффективных для данной компании на данном этапе ее развития.

В случае, если компания
достигла при внедрении и развитии КСУП допустимых значений основных
показателей, данный этап внедрения может быть закрыт. Следующий этап может быть
инициирован, когда вследствие усложнения технологии реализации проектов или
увеличения их количества, значения данных показателей выйдут за рамки
допустимых.

Процесс разработки,
внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути
развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому,
что разработанная база знаний компании в области проектного управления
устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности
реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока
компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы
знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса
развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и
уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП.[14]

Данный процесс состоит из
следующих подпроцессов:

1. Аудит корпоративной
системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение
изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения
методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках
корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация
данного процесса позволяет развивать КСУП в необходимом для компании
направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и
средств проектного управления и актуализации элементов КСУП.[15]

Глава 2. Анализ системы управления -.

2.1. Общая характеристика компании.

Главной целью
деятельности ООО «-» является удовлетворение потребностей населения в
предоставление нефтепродуктов высокого качества, получение прибыли.

Основными видами
деятельности ООО «-» являются:

— реализация бензина премиум,
регуляр, нормаль через автозаправочную станцию;

— оплата услуг через
пластиковые карты;

— продажа товаров
розничного назначения и др.

Общий персонал фирмы
насчитывает 45 человек, из которых выполнением управленческих функций занято 11
человек, среди них:

— генеральный директор;

— финансовый директор
(управление финансами, определением потребности в сырье, выбор наиболее
оптимальных схем финансирования и вопросами приобретения нового оборудования,
вопросы заработной платы);

— коммерческий директор;

— главный бухгалтер;

— менеджер — 3 человека;

— главный инженер;

— главный технолог
(разработка и усовершенствование технологий, определение наиболее оптимальных
параметров предоставлении услуг, вопросы эффективного использования сырья);

— начальник отдела кадров
и труда (найм сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы
организации труда);

— начальник отдела
маркетинга (маркетинговые исследования, комплекс маркетинга).

 

Рисунок 1. Организационная структура
ООО «-»

Линейно-функциональная структура
управления ООО «-», состоит из:

— линейных подразделений,
осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных
обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают
решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному
руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы
доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в
пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Функциональные службы ООО
«-» осуществляют всю техническую подготовку; готовят варианты решения вопросов,
связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных
руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического
обеспечения производства и т.д.

Линейно-функциональная
структура управления ООО «-» обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление
действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями
нижестоящим,

— рациональное сочетание
линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий
и ответственности за персоналом.

— единство и четкость
распорядительства;

— оперативное принятие и
выполнение решений;

— личная ответственность
каждого руководителя за результаты де­ятельности;

— профессиональное
решение задач специалистами функциональ­ных служб.

Недостатки организационной
структуры ООО «-» приведены в таблице 1.

Таблица 1

Недостатки
организационной структуры ООО «-»

В ООО «-» проведен
экспресс-анализ эффективности управления. В опросе участвовали 11 человек,
выполняющие управленческие функции. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты проведения экспресс-
анализа эффективности управления ООО «-»

Исходя из таблицы 2,
можно утверждать, что перечисленные факторы способствуют развитию предприятия.
Такие факторы как, реальное поведение руководителей, информация об истинном
положение дел на предприятии и планах развития, обновление персонала, отношение
к карьерному росту, принятие решений, соответствие интересам предприятия,
отметили более 20% опрошенных, как препятствующие эффективности управления ООО
«-».

Объектом дальнейшего
исследования является предприятие в целом.

2.2. Анализ эффективности системы управления -.

Существующую кадровую
политику организации целесообразно представить через фазы воспроизводства
персонала (Таблица 3).

Таблица 3

Фазы
воспроизводства персонала ООО «-»

Функции управления	Фазы воспроизводства
формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.		—	—
4. Контроль	Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько
элементов стратегии управления персоналом в ООО «-»:

— отбор персонала;

— оценка персонала;

— развитие персонала;

— мотивация персонала.

Несмотря на
структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с
ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется
лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех
или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и
основывается на изменении объема работ.

Ориентация на сильные
стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности: образование;
опыт; деловые качества.

Отказ в приеме новых
работников, если в них нет потребности: физические характеристики, тип личности.

Обеспечение соответствия
индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы,
потенциальные возможности.

Главным моментом является
оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника
занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала
работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества,
психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального
вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда
конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «-» главным лицом в
оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и
объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка
персонала в ООО «-» проводится следующим образом.

Кроме того, оценка может
помочь в решении некоторых дополнительных задач:

— установление обратной
связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

— удовлетворение
потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

— Основным методом
воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности
является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система
переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения
потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения
в соответствии с их интересом.

На практике в ООО «-» не
применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров
непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и
функций сформированы методы управления персоналом в организации, т.е. те
способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 4).

Таблица 4

Методы управления персоналом,
используемые руководством ООО «-»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
Материальная ответственность	депремирование; штраф.
Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально — психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования
кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при
освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно
поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.
Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска
кандидатов.

Набор кадров — один из
ключевых моментов работы ООО «-», т.к. от качества отобранных кадров зависит
эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.
Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры —
удачный способ их вложения.

Глава 3. Проект создания системы корпоративного
управления ООО «-».

3.1. Резюме проекта.

В каждой современной
организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не
документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту.
Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна
учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска
возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется,
как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление
всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры,
которая будет направлена не только на хранение большого количества информации,
но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

Компания Primavera
Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise,
позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera
Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному
обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных
специальных функций.

В отличие от других
современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise
разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и
дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры
— структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура
декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура
кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и
квалификаций — обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной
информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами
данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при
организации корпоративной системы является структура проектов предприятия
(EPS). EPS — это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел
(уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть
выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов,
многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

Далее, проекты
подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии — такая
иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет
собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет
(элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и
другое.

WBS — это иерархия работ,
которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт
или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной
корпоративной системы управления проектами невозможно без описания
организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами
и элементами структуры EPS и WBS. OBS — это глобальная иерархическая структура,
описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает
структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей
различных уровней.

Ответственные исполнители
могут быть связаны с их областями ответственности из EPS — узлами или
отдельными проектами.

OBS также используется
для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и
пакетам работ (WBS) проектов.

Пакет Primavera
Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления
проектами.

Полный состав пакета
Primavera Enterprise 3.0 представляет собой:

Две (2) базы данных на
Oracle или MS SQL Server. (База данных проектов, база данных методологий)

Три (3) windows-приложения. (Project Manager, Methodology
Manager, Portfolio Analyst)

Два (2) ролевых
web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter,
Primavision)

Два (2) web-сервера для
поддержки Progress Reporter и Primavision

Один (1) ODBC интерфейс
для доступа к базе данных (Primavera Enterprise SDK)

Одна (1) NT/2000 служба
(Служба задач)

Рисунок 1: Архитектура
пакета Primavera Enterprise

Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner.
Это клиент-серверное
приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного
планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно,
так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.

Приложение Primavera
Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми
инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием
расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию
ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов.
Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов
потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение
поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT
представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут
оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов
или организацию в целом.

Модуль Primavera Project
Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного
анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать
календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность
работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации
отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты,
назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 2 приведена
форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.

Рисунок 2: Представление данных в
приложении Project Manager

Используя доступные в
Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта
могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению
степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы,
а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть
общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым
неожиданностям.

Portfolio Analyst — это
мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям
проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут
формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их
в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst
может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход
бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть
выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов
анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения
о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в
целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут
анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных
уровнях детализации. На рисунке 3 приведена форма представления данных по
проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.

Рисунок 3: Вариант представления
данных в приложении Portfolio Analyst

Methodology Manager — это
отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных.
Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных
наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование
существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и
группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание
нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые
могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного
проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием
мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам,
необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.

Primavision — это внешнее
web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в
стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или
Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам
проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им
в проекте, доступна только необходимая информация.

В Primavision возможно
формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов
о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода
ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех
участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.

Специальные таблицы и
гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая
на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ,
помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.

Используя Primavision,
руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять
команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.

С помощью Primavision
может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную
загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители
команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые
работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.

В разделе проектов
отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в
принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии
проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и
критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на
наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах
проекта.

Необходимо отметить, что
в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web
технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в
Primavision они доступны в полном объеме.

В Primavision
пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на
работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы
работ. На рисунке 4 приведена форма представления данных в модуле Primavera
Primavision.

Рисунок 4: Пример представления
данных в приложении Primavision

Progress Reporter — это
web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для
формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут
получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты
завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель
проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством
Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие
отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей
руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными
по работам.

Рисунок 5: Пример представления
данных в приложении Progress Reporter

OSIRIS — Приложение
OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия
между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие
приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование
на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию
по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии
в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке
дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения — обмен данными
по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому
участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной
базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка
заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль
OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status).
Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной
модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой
управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты,
то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же
случае полученные данные отправляются на доработку.

Рисунок 6: Схема работы приложения
OSIRIS

Таким образом,
исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между
ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что
приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к
программному обеспечению — оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо
с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

3.2. Содержание проекта.

Перечисленные модули
работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы
насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да
и не должен отражать всю информацию по проекту — существуют другие системы,
которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач
сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов
и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно
сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты
на его приобретение.

Система Primavera
Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения
всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские
компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя
Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных
ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей,
исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система
Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и
согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием
начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения,
спецификации и др.

Кроме учета документов,
система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по
протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью
Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях,
а руководитель — о состоянии выполнения поручений. При этом информация об
исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет
не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться
на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения
поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время
невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в
следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля
контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения
совещаний, и делает их более эффективными.

Серия программных
продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет
расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части
контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования
проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме
этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных
задач.

Рисунок 7: Пример представления
данных в приложении Primavera Expedition

СУП на базе продуктов
Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных
приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа,
позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд
проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления
проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной
архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести
обследование организации, прописать функции каждого участника системы,
настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и
обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет
построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования
организации.

Основу для ускорения
этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией
«ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика,
нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового
решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки
низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того
вертикального рынка, на котором она работает.

Сертифицированные
сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе
продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям,
проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы
после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение
первых недель внедрения.

3.3. Оценка эффективности проекта.

SureTrak — исключительно
простой в использовании, полностью русифицированный программный продукт. Он
позволяет достаточно быстро создавать расписания проекта, анализировать
критический путь, планировать и контролировать использование ресурсов. Коды
работ помогут организовать работы проекта и сконцентрировать свое внимание на
тех задачах, решение которых необходимо в данный момент. Горизонт Управления
помогает выделить работы текущего периода и обновить их данные. Встроенные
форматы отчетов и графиков, а также множество настраиваемых опций и язык
создания пользовательских отчетов помогает предоставить требуемую информацию.

Primavera Project Planner
(Р3) — программное средство, позволяющее объединить в себе все фрагменты
проектов созданные и скорректированные в SureTrak. Не важно насколько велик
проект, каковы трудности финансирования, ограничения использования ресурсов,
расчета альтернативных вариантов реализации проекта, какова стандартная
процедура контроля выполнения проекта и потребления ресурсов для предприятия.
Р3 создан специально для решения этих задач. И чем сложнее задачи, тем в
большем объеме проявляются возможности Р3, помогающий координировать множество
проектов, борющихся за ограниченные ресурсы. Сетевая версия Р3 позволяет
менеджерам работать параллельно, обновляя и анализируя информацию,
подготавливая отчеты по множеству проектов одновременно. Р3 позволяет работать
с неограниченным набором основных проектов и подпроектов в рамках прав доступа,
ограничивающих возможности пользователя просмотром и/или изменением той или
иной информации в соответствии с его полномочиями.

Единый стандарт
представления данных, общие принципы декомпозиции проектов, единый подход к
отражению организационной, технологической, информационной и других структур
проектов позволяют построить внутрифирменный стандарт управления проектами с
помощью программных продуктов Primavera Project Planner (P3) и SureTrak Project
Manager. Эти программные продукты поддерживают большинство операционных сред и
сетевых решений. Открытость программных продуктов, их совместимость со
стандартами ODBC, OLE, DDE, а также внутренние языки программирования позволяют
интегрировать данные программные продукты с любыми другими программными
средствами, обеспечивающими деятельность предприятия.

Среди них прежде всего
нужно отметить Expedition — программный продукт для организации контрактинга и
поддержки документооборота по контрактам и договорам, MonteCarlo — программный
продукт для анализа проектных рисков, TimeSheet Professional- программный
продукт, предназначенный для организации работы склада и определения загрузки
рабочего времени сотрудников, вовлеченных в работу над проектами.

Опыт показывает, что
внедрение корпоративных систем управления позволяет экономить свыше 20% времени
и бюджета, выделяемых на реализацию проекта, формировать за кратчайший срок
более привлекательные предложения при участии в тендерах и в конечном счете
значительно увеличить эффективность работы корпорации.

Но чтобы этого достичь
необходимо выполнение несколько условий:

— использование
специализированного программного обеспечения;

— команда обученных
сотрудников;

— применение
внутрифирменного стандарта управления проектами.

Обычно первые два условия
выполняются, тогда как третьему не уделяется достаточного внимания, хотя именно
создание внутрифирменного стандарта определяет насколько эффективно будет
использоваться созданная система управления.

Разработка
внутрифирменного стандарта управления, планирование и сопровождение первых
проектов достаточно трудоемкий процесс. Для ее создания требуется специальная
подготовка и опыт.

Тем не менее, реализуя
проекты, корпорации накапливают собственный опыт (формирование стандартных
фрагментов проектов, из которых как из готовых блоков за короткое время
строятся новые проекты, разработке оригинальных проектных решений и т.д.),
уменьшают рутинную работу сотрудников, перекладывая ее на систему, культура
управления проектами становится неотъемлемой частью жизни корпорации.

Заключение

С позиций современной
экономической теории, важно преодоление технической и технологической
ограниченности понятия «информация», понимание его как отдельного момента
процесса труда и соответствующий подход к информации как к экономическому
ресурсу. Информационный ресурс влияет на эффективность производства и экономический
рост без физического увеличения традиционных ресурсов; оказывает непосредственное
действие на субъективный фактор производства, на человека, его интеллектуальный
уровень, характер его социального и экономического поведения; способствует
ускорению воспроизводства, сокращению времени производства и времени обращения.
Информационные ресурсы — это своеобразный ключ к новым возможностям, которые
имеются в общественных процессах.

Процесс разработки,
внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути
развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому,
что разработанная база знаний компании в области проектного управления
устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности
реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока
компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы
знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса
развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и
уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП.

Данный процесс состоит из
следующих подпроцессов:

1. Аудит корпоративной
системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение
изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения
методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках
корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация
данного процесса позволяет развивать КСУП в необходимом для компании
направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и
средств проектного управления и актуализации элементов КСУП.

Что касается планирования
кадров в ООО «-», то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при
освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно
поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.
Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска
кандидатов.

Набор кадров — один из
ключевых моментов работы ООО «-», т.к. от качества отобранных кадров зависит
эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов.
Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры —
удачный способ их вложения.

Исполнители по проектам
вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается
постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS
полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению
— оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми
системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Разработка
внутрифирменного стандарта управления, планирование и сопровождение первых проектов
достаточно трудоемкий процесс. Для ее создания требуется специальная подготовка
и опыт.

Тем не менее, реализуя
проекты, корпорации накапливают собственный опыт (формирование стандартных
фрагментов проектов, из которых как из готовых блоков за короткое время
строятся новые проекты, разработке оригинальных проектных решений и т.д.),
уменьшают рутинную работу сотрудников, перекладывая ее на систему, культура
управления проектами становится неотъемлемой частью жизни корпорации.

Список литературы

1. Архипова Н.И., Кульба
В.В., Косяченко С.А. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2008
— 448с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин
Б.Л. Управление персоналом: учебник. — М.: — ЮНИТИ, 2009 — 423с.

3. Бизюкова И.В. Кадры
управления: подбор и оценка: учебное пособие — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2008
— 150с.

4. Веснин В.Р. Основы
менеджмента — М.: «ГНОМ — пресс», 2009 — 440с.

5. Веснин В.Р.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2008
— 496с.

6. Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: учебник. — М.: «Гардарика», 2008 — 528с.

7. Виханский О.С.
Стратегическое управление: учебник. — М.: «Гардарика», 2008 — 296с.

8. Герчикова И.Н.
Менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2009 — 501с.

9. Егоршин А.П. Управление
персоналом. — Новгород: НИМБ, 2009 — 607с.

10. Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2008, — 638с.

11. Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: учебное пособие. — М.: Дела, 2009 — 304с.

12. Коротков Э.М.
Исследование системы управления: учебник. — М.: Дела, 2008 — 285с.

13. Лукашевич В.В. Основы
менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2008 — 238с.

14. Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2009 —
312с.

15. Мескон М.Х., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: — Центр, 2008 — 645с.

16. Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. — М.: —
ИНФРА — М, 2009 — 432с.

17. Русинов Ф.М., Разу
М.Л. Менеджмент: учебник. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2009 — 504с.

18. Спивак В.А.
Организационное поведение и управление персоналом. — Питер, 2008 — 416с.

19. Травин В.В., Дятлов
В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: — Дело, 2009 — 227с.

20. Ципкин Ю.А.
Управление персоналом: учебное пособие. — М.: — ЮНИТИ ДАНА, 2008 — 446с.

21. Чаплина А.Н. Культура
управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2009.

22. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации: учебник. — М.: — «Бизнес —
школа», 2008 — 368с.

23. Урсул А.Д. Проблемы
информации в современной науке. Философские очерки. — М.: Наука, 2009. — 287с.

24. Панынин Б.Н.,
Гриценко В.И. Информационная технология: вопросы развития и применения. — Киев:
Наукова думка, 2008. — 272 с.

25. Василенко Л.А.
Проблемы развития информационных технологий и их социальные последствия.
Автореферат на к.филос.н. 09.00.08  Рос.акад.управ. — Москва: 2008. Гатауллин
Р.Р.

26. Макконелл К.Р.. Брю
С.Л. Экономикс. — Москва: Республика, 2009, Т.1.

27. Урсул А.Д.  
Информатизация общества. Введение в социальную информатику. — М.: АОН при ЦК
КПСС, 2008.

28. Шумпетер Й.Теория
экономического развития. М.: Прогресс, 2009.

1 2

---

Глава 2. Исследование системы управления проектами в рекламном агентстве на примере РА «1ON1»

2.1. Краткая характеристика рекламного агентства

 

Общество с ограниченной ответственностью «Особое мнение» (Рекламное агентство «1ON1») учреждено решением единоличного Учредителя и действует на основании Устава, Гражданского Кодекса РФ и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью деятельности РА «1ON1» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций, и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.

Миссия  РА «1ON1» « Мы предлагаем яркие решения органично вписанные в концепцию пространства, вызывающие искренний интерес аудитории, вовлекая их в контакт с брендом, помогаем компаниям создавать уникальный опыт контакта человека с брендом, превращая контакт в событие».

Основной специализацией РА «1ON1»  являются следующие услуги в сфере BTL-маркетинга:

1. Креатив и дизайн

• Разработка уникальных визуальных форм и решений
• 2D и 3D графика
• Видеоконтент, анимация и моушн-графика

1. Производсто

• Нестандартные конструкции, объекты и инсталляции
• POS и промо-материалы
• Выставочные стенды и POP-UP решения
• Промо-текстиль и сувенирная продукция

1. Интерактив и мультимедиа

• Интерактивные инсталляции
• Разработка приложений
• Дополненная и виртуальная реальность

1. Бренд интеграции и пространственные коммуникации

• Интеграция бренда в пространство
• Спонсорские интеграции в мероприятия
• Инсталляции и арт объекты
• UGC решения

Деятельность агентства происходит на рынке B2B-услуг, поэтому клиентами являются представители крупного международного бизнеса в основном из канала HoReCa. Особенностью агентства можно назвать опыт работы большими рекламными бюджетами от 300 000 до 6 000 000 рублей. Тем не менее, порог входа для сотрудничества начинается от 150 000 рублей рекламного бюджета на один рекламный канал. За время существования агентства его клиентами стали:  крупнейший игрок табачного рынка -JTI, Bacardi со всей линейкой своих брендов, Ab in Bev, Jagermeister с которым у агентства подписан прямой контракт с головным офисом в Берлине, Julius Meinl.

Все сотрудники и руководство РА «1ON1»  в процессе своей деятельности ориентируются на следующие корпоративные ценности:

1. Прозрачность в рабочих процессах и работе с клиентами. Сотрудники обязуются открыто говорить о проблемах, возникших в ходе работы, вести открытую документацию по проектам, к которой есть доступ у заказчика и руководства, оперативно реагировать на рабочие задачи и давать обратную связь.
2. Работа на результат подразумевает сплочённую работу всех отделов для достижения бизнес-целей заказчика и обеспечения для него лучшего клиентского опыта.
3. Погружение в бизнес клиента – подход, в рамках которого перед началом проекта все участвующие сотрудники близко знакомятся со спецификой бизнеса заказчика, выявляют все его явные и скрытые потребности, изучают кейсы и опыт других агентств, для составления эффективной стратегии продвижения.

Далее начнем с анализа финансовых показателей деятельности предприятия рекламной отрасли. Для получения достоверной оценки используем данные бухгалтерского и управленческого учетов за 2015-2018 отчетные года.

Таблица 2 — Результаты финансовой деятельности рекламного агентства «1ON1»

Источник: Составлено автором

 

В 2017 прирост продаж составил 205,8 тыс. руб, что на 163,5 тыс. руб больше предыдущего года. В 2018 г. прирост продаж имеет позитивное значения (81,3 тыс. руб).

Такие изменения обусловлены ростом постоянных расходов, что указывает на необходимость их уменьшенных на исследуемом предприятии.

 

 

Рисунок 2 — Организационная структура РА «1ON1»

Организационная структура компании представлена на Рисунке 4 и имеет вид линейно-функциональной по следующим признакам:

• Отделы поделены по функциональному принципу;
• Линейное подчинение руководителю;
• Наличие простых линейных связей между функциональными подразделениями;
• Высокая ответственность руководителей подразделений.

При существующей организационной структуре руководство компанией находится в руках генерального директора, который принимает ключевые решения. Генеральному и исполнительному директору подчиняются отделы, во главе которых стоят функциональные руководители. Остальные сотрудники находятся в прямом подчинении у своих функциональных руководителей, которых находились остальные сотрудники. На сегодняшний день компания РА «1ON1» насчитывает около 25 сотрудников.

2.2. Анализ системы управления проектами в рекламном агентстве

 

Работа в рекламном агентстве «1ON1» строится по проектному принципу. В состав проектной команды обязательно входит менеджер проекта, отвечающий за координацию группы и коммуникацию с клиентом, а также дизайнеры. Размер проектной группы, а также сроки выполнения работ и механизм взаимодействия с клиентом варьируются в зависимости от сложности и специфики заказа.

Объем и сроки выполнения работ зависят от конкретного проекта, также как и способ взаимодействия с клиентом.

В месяц рекламное агентство 1ON1 выполняет около 3 крупных и 7 мелких проектов. В приоритете компании, крупные проекты, поскольку они приносят крупную прибыль. Но при этом компания теряет мелкие заказы, поскольку все ресурсы направлены на приоритетные направления. Крупные проекты реализуемы в РА «1ON1» могут занять по времени от 2х недель до нескольких месяцев, а мелкие проекты от 2х дней до 6 дней. Крупные заказы поступают чаще всего от разных клиентов, которые ранее не обращались в РА «1ON1», а мелкие заказы поступают от постоянных клиентов, но прибыли приносят меньше чем крупные за счет своего небольшого масштаба. В следствие того, что руководство ориентируется на более крупные проекты, РА «1ON1» теряет своих постоянных клиентов, по той причине, что проекты выполняются не в срок.

На стадии инициации любого проекта в рекламном агентстве устанавливается предварительная его стоимость, которая может уточняться по мере реализации проекта. После подписания договора, начинается работа над проектом. Стоит отметить, что, если отношения между агентством и клиентом доверительные, то предварительная работа может начаться и до подписания договора с дополнительными соглашениями.

В зависимости от объем работы и сроков проекта, возможны предварительные встречи с клиентом для обсуждения результатов, достигнутых на текущую дату, внесения корректировок и решения прочих организационных вопросов.

Рекламное агентство «1ON1», практикует тесное взаимодействие с клиентом во время работы над проектом, что обеспечивает большее понимание бизнеса клиента, его потребностей и потенциала. После окончания выполнения работ по проекту, агентство предоставляет на обсуждение с клиентом результаты своей работы. В дальнейшем, возможны корректировки, если заказчик имеет возражения, а также если подобные корректировки предусмотрены договором. Тем не менее, даже после окончания работы над проектом, общение между агентством и клиентом не прекращается, поскольку существует вероятность повторного обращения в агентство.

Руководитель рекламного агентства «1ON1» осуществляет управление проектами при помощи стандартных методов, однако в компании отсутствует стандартизированное управление проектами, что приводит к таким проблемам, как невыполнение работы в срок, потеря постоянных клиентов и отсутствие понимания внутри коллектива компании.

Таким образом, система управления проектами в компании отсутствует.

2.3 Проект внедрения корпоративной системы управления проектами внутри рекламного агентства силами подрядчика

 

Суть первого варианта проекта формирования корпоративной системы управления проектами заключается в привлечении сторонней компании, осуществляющей свою деятельность по внедрению корпоративной системы управления в компаниях, а также предоставляющей необходимое программное обеспечение для проектного управления. В качестве подрядчика нанимается консалтинговая компания Адванта.

Компания Адванта уже 12 лет эффективно решает задачи средних и крупных предприятий, холдингов по организации управления портфелем проектов, отдельными проектами и задачами. Выбор данной компании обусловлен тем, что помимо внедрения собственной автоматизированной системы управления проектами компания Адванта оказывает следующие услуги:

• проведение стратегической сессии для руководства компании с целью определения стратегии и целей компании;
• проведение аудита КСУП – оценка текущего уровня методологии, оценка компетенций руководителей проектов, процессов, проходящих в рамках проектной деятельности и определения разрыва между желаемым и действительным уровнем проектного управления;
• построение КСУП, включая разработку методологии, обновление процессов, обучение персонала, и внедрение АСУП;
• сопровождение опытной эксплуатации.

Таким образом, в первом варианте проект по формированию и внедрению корпоративной системы управления реализуется силами внешнего консультанта, предоставляющего программное обеспечение и услуги по внедрению.

На Рисунке 3 показаны преимущества использования КСУП, представленные компанией Адванта.

 

Рисунок 3 – Преимущества использования АСУП компании Адванта

Источник: Составлено автором

Как видно из Рисунка 3 программа, предложенная компанией- поставщиком, обладает широким спектром функций, которые позволяют не только автоматизировать процессы в организации, но также отслеживать и проводить анализ выполнения всех проектов компании.

В Таблице приведет перечень расходов, которые возникают при формировании и эксплуатации корпоративной системы управления проектами для первого варианта проекта.

 

Таблица 3 – Расходы на внедрение КСУП (1 вариант)

Источник: Составлено автором

Помимо приобретения информационной системы и оплаты услуг по внедрению КСУП, компании РА «1ON1» необходимо создать Офис управления проектами, а именно, выделить помещение, оборудовать его соответствующей оргтехникой, а также определить сотрудников, которые будут входить в данную группу.

В инвестиционные затраты на реализацию проект не входит аренда или приобретение специального помещения, поскольку офисное здание находится в собственности у компании и в нем имеется необходимое помещение. Поэтому и не возникнут дополнительные затраты по обслуживанию данного помещения. Но в качестве дополнительных инвестиционных затрат является закуп мебели и оргтехники для офиса.

На основании коммерческого предложения, выставленного компанией Адванта, на предоставление услуг по разработке и внедрению КСУП, а также расчета затрат на оборудование Офиса управления проектами, можно оценить инвестиционные затраты для первого варианта проекта, представленные в Таблице.

Таблица 4 – Инвестиционные затраты первого варианта проекта

Источник: Составлено автором

К текущим затратам данного варианта проекта необходимо отнести стоимость обязательной технической поддержки автоматизированной системы управления, поскольку для корректной работы системы важно производить обновления и диагностировать возможные проблемы функционирования.

Помимо этого, к текущим затратам компании добавляется увеличенный ФОТ от создания Офиса управления проектами. В компании имеетсянеобходимое     количество квалифицированных сотрудников, способных осуществлять функции Офиса управления проектами. Поэтому при формировании КСУП и создании ОУП не осуществляется набор сотрудников в штат компании. Еще одной статьей текущих расходов при внедрении КСУП в компании является ежегодное обучение и аттестация действующих сотрудников с целью поддержания необходимого уровня квалификации сотрудников, использующих АСУП, а также с целью обучения новым инструментам ведения проекта.

Таблица 5 – Текущие затраты первого варианта проекта

Источник: Составлено автором

Согласно коммерческому предложению, срок выполнения работ по разработке и формированию корпоративной системы управления проектами с настройкой информационной системы составляет 2 месяца. Для того, чтобы оценить эффективность реализации проекта формирования корпоративной системы      управления проектами, необходимо спрогнозировать прибыль, которую получит компания от внедрения новой системы. При реализации инвестиционного проекта сокращение затрат компании представляет собой прибыль от внедрения новой системы.

По статистике, приведенной компанией Адванта, использование информационной системы и формирование КСУП обеспечивает сокращение затрат за неисполнение ограничений по проектам на 20% в год, особенно, относительно нарушения сроков исполнения проекта. В связи с этим, можно спрогнозировать доход, полученный за счет уменьшения убытков, связанных с нарушением сроков исполнения проектов.

Для составления прогнозируемого дохода от уменьшения убытков компании за счет внедрения КСУП произведем расчеты. За последние 2 года компания РА «1ON1» понесла убытки от нарушения сроков исполнения проекта. Средняя просрочка по проектам составляла 60 дней, что в денежном эквиваленте составляло около 9 млн. рублей убытков за нарушение сроков проекта.

Таблица 6 – Прогнозируемый эффект от внедрения КСУП

Согласно прогнозам компании Адванта, с первого года после внедрения КСУП количество дней просрочки по проекту снизится на 20% и составит 48 дней, со второго года аналогично на 20%, и так далее, до нормализации работы компании при исполнении проектов в срок. В таблицах представлено прогнозируемое сокращение количества дней просрочки по проектам за счет внедрения КСУП и полученный за счет этого доход из расчета на 4 года.

Заключение

 

В работе определены особенности и характерные черты проектов, определены их содержание и место, выполнен обзор и анализ последних исследований в области управления проектами и рассмотрены наиболее распространенные подходы к управлению проектами. Среди их традиционный подход, PRINCE2, гибкий подход (Agile), метод критического пути (CCPM) и процессно-ориентированный подход к управлению проектами.

Самыми популярными системами управления проектами является Microsoft Project, Basecamp, JIRA (Atlassian), Wrike, Podio, Smartsheet, Teamwork Project Manager.

Современные системы управления проектом обеспечивают широкие возможности непосредственно в процессе управления проектом.

В работе осуществлен краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение данного компонента системы Project Management.

Таким образом, можно сформулировать, что управление проектами -это отдельная самостоятельная область управления, которая  сформировалась  и была  признана в  середине  XX  в.  как специфическая  управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определенный результат.  Проектный менеджмент берёт своё  начало  исключительно  из практических нужд промышленных организаций, которые испытывают острую нужду в переформировании управления. Изначально на практике начинаются применяться только отдельные инструменты и подсистемы проекта, например методика сетевого планирования.

В современном управлении проектами можно выделить  два  основных подхода: системный и деятельностный подход. Один из них уже упоминался в начале данного раздела. Сейчас же углубимся более детально в их определения в рамках проекта. Системный подход характеризуется тем, что при его применении проект рассматривается как  система  временных  действий,  которые  направлены  на достижение конкретно поставленных, но одноразовых целей. Под проектом в данном случае понимается временная организация предприятия, направленная на достижение какой-либо цели, получение конкретного товара или услуги. К характеристикам системного  подхода  относится:  одноразовость, уникальность,  инновационность,  результативность,  временная  локализация (четкие временные рамки).Вышеперечисленные   характеристики   существуют   в   тесном взаимодействии и формируют «тройное измерение» проекта –сроки.

В заключение нужно отметить, что внедрение КСУП может положительно повлиять на деятельность компании и ее эффективность при реализации проектов. Но стоит заметить, что на сегодняшний день не существует единой универсальной методологии формирования КСУП. Компания, которая принимает решение о изменении своей существующей системы, должна четко определить цели и методы реализации данного проекта. Реализация проекта по формированию КСУП не должна слепо опираться на существующие методологии, а должна учесть специфику работы в своей организации. Важно уделить необходимое внимание отношениям, существующим в коллективе, их ценностям и привычкам, поскольку основной проблемой внедрения КСУП в организации является отторжение новых правил и процессов сотрудниками, что может негативно сказаться на эффективности внедрения системы.

Список использованных источников

 

1. Антонов Г. Д. Управление проектами организации: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 244 с.
2. Антонов Г.Д. Управление проектами организации: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент», 27.03.05 «Инноватика» (квалификация (степень) «бакалавр») / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. — Москва: Инфра-М, 2018. — 243 с.
3. Бабенко Е.Р. Введение в теорию нечётких множеств и нечёткую логику: учебное пособие: для студентов направления 230100 «Информатика и вычислительная техника» / Е. Р. Бабенко, Н. А. Седова; Федеральное агентство морского и речного трансп., Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования «Морской гос. ун-т им. адм. Г. И. Невельского». — Владивосток: Морской гос. ун-т им. адм. Г. И. Невельского, 2016. — 276 с.
4. Базилевич А. И. Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 349 с.
5. Володин В.В. Управление проектом: теория, методология, практика: монография / В. В. Володин, В. И. Хабаров. — Москва: Ун-т Синергия, 2018. – 221 с
6. ДеМарко Т. Deadline: роман об управлении проектами / Том Демарко; перевод с английского А. Максимовой. — 11-е изд. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 329 с.
7. Ким С.А. Теория управления: учебник / С. А. Ким. — Москва: Дашков и К°, 2017. — 239 с
8. Коновалов Ю.В. Управление скрытым потенциалом развития проектных организаций: монография / Ю. В. Коновалов; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Нижегородский гос. технический ун-т им. Р. Е. Алексеева». — Нижний Новгород: НГТУ им. Р. Е. Алексеева, 2014. — 128 с.
9. Максименко И.А. Оценка эффективности проектного управления: учебное пособие / И. А. Максименко; Министерство образования и науки Российской Федерации, Сибирский федеральный университет, [Торгово-экономический институт]. — Красноярск: СФУ, 2017. — 231 с
10. Мерсино Э. Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов: практическое руководство / Энтони Мерсино; перевод с английского Юлии Гиматовой. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 351 с
11. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов / В.Н. Михеев. – М.: Эксмо, 2007. – 480 с.
12. Нордстрем Кьелл А. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта / К. Нордстрем, Й. Риддерстрале; пер. с англ. [П. Павловский]. — 3-е изд. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 284 с
13. Побегайло М.Г. Управление проектами: методические указания по организации самостоятельной работы и выполнению контрольной работы направления 38.04.01 «Экономика», профиль «Бизнес-аналитика» по дисциплине «Управление проектами» для магистрантов заочной и очно-заочной форм обучения / М. Г. Побегайло; Федеральное агентство по рыболовству, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Калининградский государственный технический университет», Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота. — Калининград: Изд-во БГАРФ, 2017. — 54 с
14. Попов Ю. И. Управление проектами: учеб. пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 208 с.
15. Поташева Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент): учеб. пособие / Г.А. Поташева. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 224 с.
16. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; перевод с английского Марии Гескиной. — 3-е изд. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 270 с.
17. Сычёва С.М. Стратегическое развитие организации и проектное управление: учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению 38.03.02 Менеджмент: [в 2-х ч.] / С. М. Сычева, кандидат экономических наук, доцент; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Государственный университет управления», Институт отраслевого менеджмента. — Москва: ГУУ, 2017-. — Ч. 1. — 2017. — 239 с
18. Тихомирова О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография / О.Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 300 с
19. Тхориков Б.А. Проектное управление: учебно-методическое пособие / Б. А. Тхориков, О. А. Герасименко; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет». — Белгород: Белгород: БелГУ, 2017. — 63 с.
20. Хигни Дж. Основы проектного менеджмента. Классическое руководство / Джозеф Хигни; перевод с английского Михала Попова. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 239 с

 

---

1 2

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Несмотря на уникальность проектной деятельности и постоянные изменения условий ее реализации, составляющих, параметров, результатов при выполнении каждого нового проекта, все же можно говорить о возможности выработки определенных процедур, документирование которых может свидетельствовать о создании стандарта управления проектами.

Как правило, наличие и соблюдение стандартов управления проектами на уровне предприятия гарантирует высокий уровень качества выполнения этих проектов [17]. Необходимо также заметить, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами является широко распространенной в известных западных компаниях, например, таких, как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.

Процесс разработки и внедрения стандарта управления проектами является достаточно длительным и трудоемким, как для проектной команды, участников проекта, так и для предприятия в целом.

Поэтому возникает потребность в определении определенных этапов, которые позволяют проводить изменения постепенно, постоянно оценивая результаты и корректируя следующие шаги. Кроме того, совокупность составляющих элементов стандарта управления проектами, разработанная мировой практикой проектного менеджмента, требует адаптации к российским условиям.

Цель исследования – разработать проект с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.

Объект исследования – компании-дистрибьютора ARNEG.

Предмет исследования – разработка и управление проектом внедрения системы контроллинга в системе управления компанией.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы предстоит решить следующие задачи:

1. Провести анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.

2. Разработать и внедрить проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:

— дать краткую характеристику предприятию и его организационной структуре;

— рассмотреть особенности управления проектами в компании;

— разработать структурно-логическую концепцию проекта внедрения си-стемы контроллинга;

— определить центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;

— осуществить проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы проектного менеджмента

1.1. Управление проектами: основные понятия и организация управления проектами на этапах жизненного цикла

Любое дело или деятельность, целью которой является получение определенного результата, является проектом, который предусматривает осуществление целого ряда необходимых мероприятий и процедур. Проект — это длительный процесс, а введение указанных процедур и эффективность самого проекта в значительной мере зависят от качества процесса управления проектом. Это касается без исключения всех сфер управления, экономики и деятельности, предприятий, учреждений и организаций различных форм собственности и направленности.

Существенный пласт знаний по вопросу управления проектами содержится в исследованиях международных финансовых организаций, специализированных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по данному вопросу. Наибольший интерес представляют работы таких специалистов, как: П. Мартина и К. Тэйт, Д. Герд, А. Товб, Г. Цинес, В. Шапиро, С. Бушуев, Н. Бушуева, И. Бабаев и др. Понятие проекта в различных исследованиях может трактоваться с учетом различных аспектов, позиций. В широком смысле под проектами можно понимать любую деятельность, которая приводит к определенным изменениям. Отдельные авторы [4, с. 13] отмечают, что понятие проекта может меняться в зависимости от определенных задач, запланированных результатов, секторов экономики и тому подобное.

Анализируя наиболее распространенные определения понятия «проект» (табл. 1.1), можно выделить следующие основные критерии, положенные в их основу: проект как некий длительный процесс; проект как совокупность определенных действий; проект как определенный вид деятельности; проект как некое предприятие.

Таблица 1.1

Определение понятия «проект»

Автор	Толкование понятия «проект»
Британский стандарт BS 6079-1:2000	Это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенным началом и заданием, которое осуществляется определенным лицом или организацией для достижения определенной цели, в заранее определенные сроки, расходы и параметры выполнения [20].
Австралийский институт управления проектами	Это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, необходимыми для успешного достижения общей цели [19]
Товб А., Г. Цинес	Это особая форма осуществления целенаправленных изменений, которая предусматривает, что эти изменения должны быть реализованы в рамках определенных ограничений по срокам, стоимости и характеристикам ожидаемых результатов [11, С. 37]
И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге	Это целенаправленное, заранее разработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [4, С. 49 ]
Кодекс знаний об управлении проектами	Это определенная задача с определенными исходными данными и необходимыми результатами, обусловливающими способ ее решения [18]

Источник: разработано автором

Таким образом, проект — это задание, целью которого является достижение определенного неповторимого по своим характеристикам и особенностями результата, осуществляемого в заранее определенный срок, в пределах лимита необходимых ресурсов. Проект является сложной системой, имеющей определенные этапы, которые требуют качественного и эффективного управления:

— определение задачи и инициализация проекта;

— планирование проекта;

— выполнения проекта;

-завершение проекта и получение определенных результатов, эффекта.

Все это требует выделения категории «управление проектом». Управление проектами является сложным процессом, в ходе которого решаются вопросы взаимоотношений между всеми участниками, которые задействованы в процессе управления, выбора методов и подходов к управлению проектом, установления механизмов. Анализ определений категории «управление проектами» приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Определение понятия «управление проектом»

Автор	Толкование понятия «проект»
Г. Цинес	Это профессиональная творческая деятельность по руководству человеческими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения ранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах [11, С. 41]

Продолжение таблицы 1.2

И. Мазур, В. Шапиро, Н. Ольдерогге	Это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых ресурсов в течение проектного цикла, направленная на эффективное достижение его цели путем применения современных методов и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемам работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [4, С. 57]
Кодекс знаний об управлении проектами	Это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной деятельности с целью достижения или преувеличения ожиданий участников проекта [18]
П. Мартин, К. Тэйт	Это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых в проекте позволяет достичь лучших результатов [5, С. 124]

Источник: разработано автором

Следовательно, управление проектом — сложный многогранный управленческий процесс реализации определенного проекта на всех его этапах, который состоит из комплекса механизмов, действий, средств, инструментов и осуществляется под влиянием внешних и внутренних рисков, с учетом различных отношений внешнего и внутреннего характера.

Важным этапом при планировании проекта является решение задачи оптимального распределения ограниченных ресурсов и, соответственно, составления календарных планов выполнения работ проекта. В рамках управления проектами ограниченными являются трудовые ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта, затраты на введение в действие проекта, а также на внесение изменений. Поэтому существует острая необходимость в организации процессов проектной деятельности, а также в разработке практических методов и средств поддержки планирования и мониторинга управления, проектами, которые соответствуют современным тенденциям и требованиям к обеспечению качества и могут быть применены независимо от используемой методологии и стандартов ведения проектов.

Управление проектами осуществляется в соответствии с определенными процессами в рамках временных и бюджетных ограничений. Влияние на эффективность проекта оказывают используемые технологии, ресурсы и их отражение на выполнении проекта. Применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить определенную часть средств, выделяемых на реализацию проекта, а современные информационные технологии обеспечивают эффективные средства для поддержки процессов управления.

Проектное управление предусматривает планирование до уровня элементарных работ оптимальное распределение доступных ресурсов. С целью более эффективного управления проектом его целесообразно разделить на фазы в соответствии с жизненным циклом. В таком случае вся деятельность предприятия будет рассматриваться как очень большой проект, направленный на выживание и развитие предприятия в условиях изменяющейся окружающей среды, который может быть представлен влиянием внешних и внутренних факторов (рис. 1.1).

В идеале работа по внедрению проекта должна выполняться равномерно на всех этапах жизненного цикла: разработка концепции проекта, разработка проекта, реализация проектного решения, внедрение проекта, сопровождение проекта и окончание проекта. Однако, неопределенность факторов внешней и внутренней среды вносит дисбаланс в управление проектом. Как правило, на начальном этапе работа выполняется несколько медленнее, а затем темп увеличивается. Вместе с тем, работа по разработке и внедрению проекта может или заканчиваться вовремя, или запаздывать, или опережать намеченные сроки.

	Макроэкономическая ситуация						Стратегия развития предприятия
				Проект
	Производственные активы						Ресурсы

Рисунок 1.1. Факторы окружающей среды проекта

Источник: Тесленко П.А. Управление проектом в условиях многофакторности на основе сжатия размерности / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2012. — № 1/13 (55). — С. 32 – 34.

1.2. Системно-рефлексивное управление проектами стратегического развития предприятий

Методология управления проектами как основа рыночного управления постепенно воплощается в деятельности значительного числа отечественных предприятий и компаний. В условиях интенсификации глобализационных процессов, усиления конкуренции на международном уровне, сокращения жизненных циклов товаров и услуг, развития и передачи новых технологий одним из условий формирования стратегической конкурентной перспективы бизнеса становится проектный подход к ведению рыночной деятельности.

Вместе с тем проектное управление и стратегическое развитие часто рассматриваются как отдельные управленческие системы [6, С. 87-91].

Практическое воплощение проектной концепции в деятельность предприятий часто реализуется через применение отдельных проектных методов и инструментов. Проектный подход в настоящее время пока не получил достаточного распространения как технология стратегического управления развитием предприятий. Исследование понятия управления проектами стратегического развития предприятий осложняется тем, что одновременно управление проектами рассматривается учеными и практиками как управленческий подход к ведению предпринимательства, парадигма стратегического управления предприятиями, методика ведения рыночной деятельности, набор инструментов предпринимательской, социальной и политической деятельности и т.п. [10, С. 32-34].

Систематизировать все подходы возможно на основе системно-рефлексивной парадигмы проектного управления. И хотя, такое управление носит субъектный характер, субъектом его управления является предприниматель или руководитель (управляющий). Для рефлексивного руководителя (управляющего) объектом управления выступает рынок, предприятие и стейкхолдеры рынка и предприятия [7, С. 375-380].

В основу системно-рефлексивного управления положена модель управления с точки зрения учета интересов стейкхолдеров. В.А. Лефевр, автор теории рефлексивного управления, отмечал, что рефлексивное управление — это специальное воздействие на противника с целью принятия последним решения, которое обусловлено контролирующей стороной. Согласно В.А. Лефевру, содержание рефлексивного управления проявляется в использовании возможностей субъекта «сознательно конструировать образы себя и других».

Системно-рефлексивное управление с учетом стейкхолдеров предусматривает:

— осознание собственных интересов субъектом управления;

— осознание (актуализация) собственного интереса по отношению к объекту управления;

— определение объекта управления, который отвечает интересам системно-рефлексивного управляющего;

— определение стейкхолдеров во взаимоотношениях и взаимодействиях в рамках объекта управления;

— управление поведением стейкхолдеров путем передачи им необходимых полномочий для принятия решений.

Согласно данным характеристикам системно-рефлексивного управления степень осознания объекта управления и охват в процессе ситуационного анализа всех интересов стейкхолдеров может иметь разные уровни:

1. Первый уровень рефлексии предоставляет понимание того, что для обеспечения системного успеха необходимо формировать и поддерживать отношения со стейкхолдерами. Следующие уровни рефлексии расширяют представление управляющего о ситуации, уточняют для него объект управления и позволяют формировать наиболее эффективные инструменты реализации собственных интересов;

2. На этом уровне объектом управления выступают целевые клиенты. понимание и формирование интересов клиентов — ключевой фактор успеха;

3. Следующий уровень предусматривает создание общей управленческой интегрированной цепи — от производства до реализации продукта проекта, предусматривающей формирование вертикально и горизонтально интегрированных связей внутри и снаружи предприятия, реализующего проект от производителя к потребителю конечного продукта;

4. Четвертый уровень рефлексии выводит управляющего на позицию стратегического лидера, объектом управления которого становится рынок в целом со всей совокупностью стейкхолдеров, которые становятся частью бизнеса;

5. Пятый уровень связан с прогностическими моделирующими возможностями управляющего, который не только прогнозирует будущее, но и моделирует новые интересы стейкхолдеров, формирует новые потребности и создает новые «правила игры» на рынке.

Уровень системной рефлексии субъекта управления определяет роль управления проектами (от инструмента в технологии управления до технологии управления).

Каждый следующий уровень рефлексии предполагает не только расширение системы знаний о новых стейкхолдерах проекта и внешних параметрах проекта, которые будут подлежать управлению, но и углубление знаний о тех стейкхолдерах, которые уже включены в процесс управления.

Системно-рефлексивное управление состоит в системном распределении интересов субъектов рыночных отношений и в их согласовании с позиции рефлексивного управляющего. Системно-рефлексивное управление предполагает стратегическое видение объекта управления и концентрацию деятельности на соответствующем преобразовании объекта управления путем осознания собственных стратегических интересов субъекта управления, намерений и действий стейкхолдеров, создание условий для реализации собственных интересов и интересов стейкхолдеров в стратегической перспективе. Рефлексивное управление представляет собой вторую грань гармоничного управления [8, С. 302-305], в соответствии с которым система создается на основе фундаментальных констант математики гармонии [2, С. 361-371].

1.3. Построение корпоративной системы управления проектами в условиях менеджмента качества

Независимо от бизнес-стратегии каждый руководитель, если он заинтересован в развитии компании, приходит к тому, что необходимо разрабатывать и внедрять корпоративную систему управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами может распространяться на всю компанию или ограничиваться масштабом отдельного подразделения.

Препятствием к внедрению корпоративной системы управления проектами на предприятиях является тот факт, что полномасштабное внедрение этой системы может длиться от двух до трех лет. Такие сроки снижают желание высшего руководства принимать решения по внедрению корпоративной системы управления проектами на своем предприятии [16].

Предприятия, занимающиеся проектной деятельностью и внедряющие корпоративную систему управления проектами, сталкиваются с такой проблемой, как расходование финансовых ресурсов на ненадлежащие стратегии или неэффективные проекты, которые быстро уменьшают рыночную стоимость предприятия и лишают его преимуществ перед конкурентами.

Обобщая результаты исследований [3, 12-14], можно определить основные причины, которые побуждают современные предприятия создавать корпоративную систему управления проектами:

• необходимость введения единой методологии управления проектами (введение единой методологии, шаблонов, глоссария, что позволяет ввести единое информационное пространство, существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах);

• возможность создания «общей картины» всех проектов (единая корпоративная методология; проектный офис и информационная система управления проектами позволяет оперативно получать общую характеристику всех проектов организации);

• возможность эффективного распределения и управления ресурсами (корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамично распределять ресурсы предприятия, задействованные в проектах, а также перераспределять ресурсы на критически важные проекты);

• необходимость обобщения и систематизации опыта компании в области проектной деятельности при активном участии проектного офиса (правильно построенная система управления проектами приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний компании).

С точки зрения российских экспертов, методология управления проектами на уровне предприятия имеет несколько определений [16]:

• корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и внутренних нормативных документов, которые их определяют, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов предприятия по единым правилам и стандартам;

• корпоративная методология определяется как процедура управления (принятие решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам на различных функциональных участках: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договоры и поставки и др.;

• корпоративная методология управления проектами — это совокупность нормативных и методическим документов, шаблонов рабочих документов, входящих в корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его использование;

• методология управления проектами — это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Таким образом, ядром корпоративной методологии управления проектами является создание соответствующего корпоративного стандарта.

Формирование корпоративных стандартов позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, поскольку корпоративные стандарты [14]:

— создают условия для реализации управленческих функций (в первую очередь — планирования и контроля) и являются технологическим обеспечением деятельности работников;

— обеспечивают безопасность ведения бизнеса;

— рационализируют деятельность (снижают трудоемкость) создают предпосылки для гуманизации (повышение культуры) труда;

— снижают расходы на управление предприятием;

— создают предпосылки для успешной сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000;

— разгружают топ-менеджеров и предоставляют возможность заниматься вопросами стратегического развития;

-создают предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации. Наличие корпоративных стандартов существенно увеличивает шансы предприятия на успешное внедрение и последующее использование программных продуктов любого уровня.

Под корпоративным стандартом управления проектами некоторые ученые понимают совокупность документов, объясняющих или рекомендующих каким образом, в какой последовательности, в которые сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [17].

Как показывает практика [17], лучшей методикой создания стандарта управления проектами является последовательная детализация, которая учитывает этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Система этапов создания стандарта управления проектами в условиях менеджмента качества

І этап	ІІ этап	ІІІ этап
Формирование концепции системы управления	Создание корпоративной методики управления	Построение операционного стандарта управления проектами
Основные параметры и результаты	Общие процедуры управления проектами	Детализированные процедуры управления проектами
Стратегия реализации и развития	Технологии и методологии разработки управленческих решений	Должностные инструкции

Продолжение таблицы 1.3

Объем и средства автоматизации	Совокупность управленческих документов	Нормативная документация
		Шаблоны проектных документов

Источник: Товб  А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа до журн.: http://www.sovnet.ru.

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия, обосновывает необходимость ее создания (включая экономическую эффективность внедрения), определяет ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности, принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами должны быть описаны в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, технологии и методологии, которые используются в практике проектной деятельности предприятия, а также рекомендуемые управленческие документы.

Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробными инструкциями по выполнению процедур и шаблонов управленческих документов по реализации проектной деятельности. Как показывают исследования, перечень работ и документов корпоративного стандарта управления проектами различен — от упрощенных процедур до значительного документооборота [13]. Схема совокупности шаблонов документов для разного типа проектов приведена в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Сема шаблонов документов, целесообразных к использованию для различных типов проектов

	Малый проект	Средний проект		Крупный проект
1.	Устав проекта	1.	Устав проекта	1.	Концепция проекта
2.	Описание содержания	2.	Описание содержания	2.	Устав проекта
3.	План управления	3.	План управления	3.	Описание содержания
4.	Отчет о статусе	4.	Отчет о статусе	4.	План управления
5.	Финальный отчет	5.	Запрос на изменения	5.	Ресурсное распоряжение
		6.	Протоколы совещаний	6.	Отчет о статусе
		7.	Финальный отчет	7.	Запрос на изменения
				8.	Журнал изменений
				9.	Финальный отчет

Источник: Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.

В стандартах управления проектами конкретного предприятия должно быть описано кто, когда и что именно должен делать для функционирования системы управления проектами. Этот документ должен содержать следующие пункты:

— политика компании в области управления проектами;

— классификация проектов и критерии выделения отдельных составляющих проекта;

— описание процесса реализации проекта на предприятии (как проект начинается, утверждается и реализуется, кто несет ответственность за его реализацию). Практика показывает, что, как правило, корпоративный стандарт управления проектами состоит из нескольких групп документов, приведенных в табл. 1.5 [3, С. 62-67]. Набор документации должен разрабатываться индивидуально для каждого предприятия.

Таблица 1.5

Группы документов для корпоративного стандарта управления проектами

Группы документов	Характеристика
Регламент по управлению проектами. Другие названия: стандарт управления проектами, процедуры управления проектами. Может включать дополнительные отдельные положения: положение о мотивации и др.	Включает общие правила управления проектами, обязанности и полномочия, процессы управления проектами и правила участия сотрудников в этих процессах. Описывает, что необходимо делать в ходе управления проектами.
Должностные инструкции. Другие названия: рабочие инструкции, ролевые инструкции	Включает конкретные инструкции по выполнению положений «Регламента по управлению проектами» для каждой группы участников проектной деятельности. Описывает, как необходимо работать в ходе выполнения проекта, документы, которые необходимо создавать, какое программное обеспечение использовать и др.
Шаблоны проектных документов	Необходимые формы, которые заполняются в ходе проектов, и являются важным элементом корпоративной системы управления проектами, поскольку обеспечивают типичную подготовку проектных документов.

Источник: Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. — 2013. — Том 1. — С. 62-67.

Положение о корпоративном стандарте по управлению проектами (или корпоративный стандарт по управлению проектами) рассматривается как документ верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации, регламентирующей управление проектами в компании. Корпоративный стандарт разрабатывается для создания концепции управления проектами на предприятии. Его назначение — описание самого стандарта, принципов его построения, основных элементов, а также подходов к управлению проектами, при-принятых в компании.

Вывод. Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком.

Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.

Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.

Глава 2. Разработка и внедрение проекта системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG

2.1. Краткая характеристика предприятия и его организационная структура

Продукция компании-дистрибьютора ARNEG — самая узнаваемая и успешная в сфере торгового оборудования. Полувековой опыт, огромные производственные мощности по всему миру и заслуженная лояльность клиентов предоставили ARNEG group возможность занимать прочные лидирующие позиции на мировом рынке торгового холодильного оборудования.

Компания была основана в 1963 году в Венето (северо-восток Италии). Высокое качество продукции, широкий ассортимент, отлаженная сервисная сеть и ориентация на экспорт выпускаемой продукции позволили компании пройти путь от небольшого производства к транснациональной холдинговой компании. Торговое холодильное оборудование Arneg смогло добиться признания в Европе, вышло на рынки Северной Америки, Азии и Австралии.

В начале 2000-х группа имела собственное производство в нескольких странах Европы (Италия, Португалия, Румыния и др.), в Южной Америке (Аргентина, Бразилия) и Северной Америке (США, Канада, Мексика), в Азии (Иран, Южная Корея, Китай и даже Австралия) – табл. 2.1. Торговые представительства имеются практически в любой стране мира. Торгово-сервисная сеть охватывает около 100 стран. Годовой оборот только структурных подразделений компании составляет порядка 300,0 млрд. евро [15].

Опыт продаж компании представлен на рис. 2.1 и в табл. 2.1.

Компания продает товары в Европу (Германия, Франция, Испания, Великобритания, Португалия, Греция и др.). При этом выручка от продаж увеличилась с 10250 до 14857 тыс. евро. К странам Азии относятся Китай, Индия, Дубай. Выручка от реализации в Северной Америке выросла с 32682 до 37856 тис. Евро, Южной Америке — до 16520 тыс. евро. Компания продает свою продукцию также в Австралии. Выручка от реализации в 2015 году составила 12586 тыс. евро.

Таблица 2.1

Анализ продаж ARNEG за рубежом, тыс. евро

Страна	Год
2013	2014	2015
Европа	10250	12548	14857
Азия	48650	52360	59630
Северная Америка	32682	35762	37856
Южная Америка	12560	14500	16520
Австралия	9850	10230	12586

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Рисунок 2.1. География продаж ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Структура продаж представлена на рис. 2.2. Как видно из рис. 2.2, основную часть в продажах компании занимает Азия — 42 %, Северная Америка – 27%.

Российская компания-дистрибьютор ARNEG располагает ‏своим автотранспортом, легковым и грузовым, для поставки тех или иных товаров по оптовым магазинам.

Рисунок 2.2. Структура продаж ARNEG в 2015 году

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Миссия: развитие национальной компании-дистрибьютора, реализующей услугу по продвижению и продаже качественной продукции от производителя до потребителя.

Цель: предоставлять обществу наилучший и современный товар и сервис в соответствии с адекватно установленными ценами, которые устраивают потребителей.

Стратегии. Для определения наиболее важных на ‏сегодняшний день для компании ‏стратегий и их конкретизации построим табл. 2.2.

Таблица 2.2

Выбор ‏стратегий развития фирмы ARNEG

Классификационный признак	Выбранная ‏стратегия	Важность ‏стратегии
‏Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам	Более глубокое проникновение на каждый из осваиваемых ‏сегментов рынка и рост повторных покупок.	Доминирует

Продолжение таблицы 2.2

‏Стратегия расширения и развития рынка	Расширение рынков за ‏счет проникновения на новые географические рынки.	Доминирует
‏Стратегия концентрированного роста	Развитие ‏существующего рынка и поиск новых рынков для реализации товаров.	Доминирует
‏Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей.	Доминирует

Источник: разработано автором

Функциональная стратегия:

— индивидуальный подход;

— максимальное внимание к деталям;

— оперативное решение поставленных задач в минимальные сроки при неизменно высоком качестве.

Продукт: компания предоставляет товары, способные конкурировать на российском рынке.

Предлагаемые товары необходимо дифференцировать, открывать для себя новых клиентов, проводить необходимые маркетинговые исследования, производить мониторинг конкурентов.

Стратегия ценовой политики: конкурентоспособная цена, применение системы скидок, уменьшение издержек.

Стратегия политики коммуникаций: широкая рекламная компания, участие в РR-акциях, использование всех методов продвижения.

Финансы: эффективное финансирование всех подразделений.

Организационная ‏структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Численность персонала на 1 января 2016 г. ‏составила 126 человек. Анализ ‏существующей в настоящее время организационной ‏структуры управления компании показал, что она включает ряд функциональных звеньев снабженческо-‏сбытового профиля (рис. 2.3).

Директор

Коммерческий директор

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Начальник ‏

склада

Начальник отдела продаж

Кладовщики

Начальник оптовой

‏сети

Отдел закупок

Менеджер оптовой ‏сети

Продавцы

оптовых магазинов

Рисунок 2.3. Организационная ‏структура российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Компания осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: дистрибуция холодильных витрин-прилавков, холодильных горок, морозильных бонетов через оптовую и розничную сеть города Москвы, Московской области и Центрального федерального округа (рис. 2.4).

Основные функции по реализации оборудования возложены на отдел продаж, структура которого представлена ниже на рис. 2.5.

Основные виды деятельности компании-дистрибьютора ARNEG

Дистрибуция холодильных витрин-прилавков

Дистрибуция холодильных горок

Дистрибуция морозильных бонетов

Рисунок 2.4. Направления деятельности российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Распределение продукции

Отдел продаж

Управление отдела

Менеджеры

Кладовщики

Грузчики

Зам. Коммерческого директора по продажам

Отдел маркетинга

Начальник отдела

Инженеры

Транспортная служба

Управление службы

Водители

Слесари

Автотранспорт

Рисунок 2.5. Организационная структура отдела продаж российской компании-дистрибьютора ARNEG

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

Далее рассмотрим схему бизнес-процесса (рис. 2.6).

Заказчик

Банк

Отдел прямого маркетинга

Бухгалтерия

Отдел закупок

Отдел продаж

Оптовая сеть

Транспортная служба

1

2

3

3

4

9,10

5,6

6

7

9

Рисунок 2.6. Схема бизнес-процесса компании

Источник: Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru

2.2. Особенности управления проектами компании

С учетом рассмотренного в 1 Главе теоретического материала и в целях разработки корпоративного стандарта управления проектами в компании, нами проведена оценка влияния основных внешних и внутренних факторов (рис. 2.7).

Рисунок 2.7. Оценка влияния основных внешних и внутренних факторов

__________ — идеальный вариант; ———- -влияние участников проекта; __________- нормальное развитие работы по проекту; ——— — уровень затрат на внесение изменений

Источник: разработано автором

Анализируя данные рис. 2.7, можно утверждать, что существует значительная часть неопределенности, которая влияет на ход управленческих процессов в компании. С целью оценки неопределенности состояния проекта на этапах жизненного цикла, нами предлагается воспользоваться формулой К. Шеннона [1, С. 347]:

H = ∑Pi log2 1/Pi = -∑Pi log2 Pi,

(1)

где Н – значение энтропии,

Рі – вероятность наступления определенного события.

Согласно формуле (1) нами проведен анализ вероятности наступления благоприятного, неблагоприятного и наиболее вероятного события внедрения и реализации проекта на каждом из этапов жизненного цикла, учитывая влияние каждого из основных факторов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Расчет энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Этап	Вероятность благоприятного развития событий	Вероятность неблагоприятного развития событий	Вероятность наиболее вероятного развития событий	Значение энтропии
Разработка концепции проекта	0,7000	0,1500	0,1500	1,1810
Разработка проекта	0,5000	0,2500	0,3500	1,5300
Реализация проектного решения	0,7000	0,1000	0,2000	1,1570
Внедрение проекта	0,3000	0,1000	0,6000	1,2950
Сопровождение проекта	0,9000	0,0500	0,0500	0,5690
Окончание проекта	0,9000	0,0500	0,0500	0,5690

Источник: разработано автором

Результаты представим графически (рис. 2.8).

Таким образом, больше всего внимания при управлении должно быть уделено на этапах «разработки проекта» и «внедрения проекта», поскольку они могут в будущем дать наибольший прирост потенциала над энтропией за счет снижения непредсказуемости системы в совокупности с ростом организационного фактора.

	2
	1,8
	1,6
	1,4
1,2
1
0,8
0,6
	0,4
	0,2
	0
	Разработка концепции проекта	Разработка проекта	Реализация проектного решения	Внедрение проекта	Сопровождение проекта	Окончание проекта

Рисунок 2.8. Значение энтропии на этапах жизненного цикла проекта

Источник: разработано автором

2.3. Разработка структурно-логической концепции проекта внедрения системы контроллинга

«Узкие места»

— недостаточная гибкость в управлении;

— отсутствие четкой программы по выходу из кризиса;

— слабый уровень маркетинговых исследований;

— зависимость от постоянных потребителей;

— слабая информатизация и автоматизация;

— реализация специфической продукции, узкая номенклатура;

— сокращение притока молодых квалифицированных кадров;

— отсутствие ясных стратегических направлений;

— невысокая заработная плата сотрудников.

О том, что в компании отсутствует контроллинг как процесс, свидетельствуют следующие факторы:

— менеджмент компании сфокусирован на решении оперативных задач и достижении краткосрочных целей. Для успеха бизнеса менеджмент компании должен одновременно решать две задачи: повышение текущей (оперативной) эффективности бизнеса, то есть успешности компании в настоящее время, а также развитии и создании долгосрочных конкурентных преимуществ, то есть успехе компании в будущем. При отсутствии контроллинга, менеджмент и все сотрудники концентрируются исключительно на первой задаче, а в будущем компания может оказаться к этому совершенно не готова;

— в компании нет четкого понимания того, какие конкурентные преимущества обеспечивают бизнесу стабильность, процветание и развитие. При благоприятных условиях рынка понятие конкурентных преимуществ может быть и не столь важным, но учитывая, что в последние годы экономика находится в нестабильной ситуации, влияние конкурентных преимуществ является критически важным для компании;

— отсутствуют инструменты разработки и мониторинга достижения стратегических целей бизнеса. Кроме того, в компании отсутствует фокусировка всех ресурсов на достижении долгосрочных целей. Контроллинг в сфере стратегического управления компанией должно выполнять функции по развитию компании и создавать основу для будущего успеха.

При этом необходимо заметить, что четких рекомендаций в документарном виде по стратегическому планированию в компании нет. Однако ее руководство стремится к достижению таких целей, как: совершенствование процессов управления качеством; изучение потребительских предпочтений; применение высокотехнологичного оборудования и процессов; повышение квалификации персонала; сохранение благоприятных финансовых показателей, что в совокупности говорит о необходимости совершенствования системы стратегического управления компанией.

Факторы, оказывающие влияние на принятие решения руководства по внедрению системы контроллинга:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

• повышение гибкости компании;

• необходимость непрерывности отслеживания изменений внешней и внутренней сред;

• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости компании и избежания кризисных ситуаций;

• увеличение сложности продукции и технологического процесса;

• информационный бум, требующий построения специальной системы информационного обеспечения управления.

2.4. Центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта

1. Центр прямого маркетинга. Поступление заявки от заказчика по телефону или через Internet в отдел прямого маркетинга. Или сотрудники данного отдела проводят поиск потенциальных клиентов путем обзвона, отслеживания на сайте компании, рассылки рекламных объявлений, участие в выставках и др. РR-акциях. Данные о проведенной работе фиксируются на бумаге. Если клиент заинтересовался продукцией, то в отделе прямого маркетинга составляется подробное досье на клиента (название, телефон, график контактов, потребности клиента и т.д.)

2. Центр продаж. Передача досье в отдел продаж. Обработка полученной информации отделом продаж. В зависимости от вида заказа (стандартный или индивидуальный) менеджер отдела продаж связывается со следующими отделами для определения стоимости заказа в зависимости от потребностей (полная, неполная версия, индивидуальный заказ), сроки исполнения заказа (определяются ориентировочно в зависимости от степени сложности индивидуального заказа). Обратная связь с отделом продаж и передача необходимой информации.

Менеджер отдела продаж обсуждает сложившиеся условия с клиентом (цена, сроки и т.д.) и, в случае его согласия, происходит заключение договора (в нем указываются сроки оплаты, непредвиденные условия, условия сделки, расчеты стоимости и т.д.). Выставление счета клиенту.

3. Центр финансов. Оплата счета клиентом через банк. Поступление из банка одного экземпляра счета-фактуры в бухгалтерию, а другого — клиенту. Подтверждение оплаты в отдел продаж из бухгалтерии.

4. Центр обслуживания клиента. Передача продукции, накладной, спецификаций клиенту. Отражение договора, счета-фактуры, накладной в финансовых документах. Установка оборудования у клиента. Обслуживание и техническая поддержка клиента после установки оборудования проводится через менеджера отдела продаж.

Информационные потоки:

Тесная взаимосвязь отделов управления маркетинга со всеми другими управлениями корпорации (особенно с отделом сбыта). Возможность связи данного управления с высшим руководством (консультации в разрезе стратегического планирования).

Входящая информация:

— о конкурентах (цена, продукция, условия продажи и т.д.), используется практически всеми подразделениями;

— о рынке (потенциальные покупатели и их возможности, емкость рынка, изменение ситуации), используется практически всеми подразделениям;

— изменения в законодательстве РФ, в способах и условиях ведения хозяйственной деятельности предприятий и организаций;

— информация с рынка труда (управление персоналом);

Внутренняя информация:

— продажи (условия договоров их оплата (дебиторская задолженность), количество продаж и т.д.);

— закупки (обслуживание нужд компании, кредиторская задолженность), из управления делами — в финансовое управление финансовое состояние компании (рентабельность, прибыль и т.д.);

— отчеты руководству.

Исходящая информация:

— бухгалтерская отчетность;

— об уплате налогов;

— о финансовом состоянии;

— рекламная информация о корпорации и предлагаемой продукции.

Документооборот:

— счет на оплату (бухгалтерия — менеджер отдела продаж — покупатель, бухгалтерия — менеджер отдела закупок — поставщик);

— платежное поручение об оплате счета, счета-фактуры (банк — бухгалтерия — менеджер отдела продаж, банк — поставщик — бухгалтер — менеджер по закупкам);

— накладная (бухгалтерия — менеджер отдела продаж — покупатель);

— заявка о продаже (покупатель — менеджер отдела продаж);

— заявка о покупке (менеджер по закупкам — поставщик);

— заявка на приобретение расходных материалов (все отделы — управление делами);

— договор на предоставление услуг, счет на оплату (поставщик — управление делами);

— оплата, предоставление товара, услуг (банк — бухгалтерия).

Таблица 2.4

Прогноз достижения целей ARNEG по объемам продаж основных видов продукции

Виды продукта	Выручка от реализации (тыс. руб.)
2014 г. (факт)	2015 (факт)	2016 (прогноз)	2017 (прогноз)
Холодильные витрины-прилавки	9399	10500	11600	12800
‏Холодильные горки	12121	12800	14000	15600
Морозильные бонеты	7945	8400	9700	10600

‏ Источник: разработано автором

Таким образом, в период 2014-2017 гг. прогнозное увеличение выручки от реализации холодильных витрин-прилавков составит 36,2%, ‏ холодильных горок – 28,7%, морозильных бонетов – 33,4%.

Таблица 2.5

Прогнозные показатели деятельности компании

Показатели	Холодиль-ные витрины-прилавки	Холоди-льные горки	Моро-зильные бонеты
2015	2016	2017
1. Темпы роста рынка, %	8	12	9
2. Относительная доля рынка	1,4	0,9	1,7
3. Объем реализации данного вида продукта, тыс. руб.	9399	12121	7941
4. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия	0,25	0,3	0,2
5. Покрытие затрат, тыс. руб.	8436	11874	6542
6. Прибыль по данному виду продукции, тыс. руб.	3587	4874	5498
7. Доля покрытия затрат, %	63	53	62

Источник: разработано автором

2.5. Проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис. 2.9).

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.

Рисунок 2.9. Проектирование организационно-структурированной системы контроллинга

Источник: разработано автором

Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо включить в проект обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.

Заключение

Цель исследования состояла в разработке проекта с учетом стандарта управления проектами на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования послужила компания-дистрибьютор ARNEG.

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы были решены следующие задачи:

1. Проведен анализ теоретико-методологических основ проектного менеджмента.

2. Разработан к внедрению проект системы контроллинга в компании на основе корпоративного стандарта на примере компании-дистрибьютора ARNEG, в рамках чего:

— дана краткая характеристика компании и ее организационной структуре;

— рассмотрены особенности управления проектами в компании;

— разработана структурно-логическая концепция проекта внедрения си-стемы контроллинга;

— определены центры ответственности компании, их задачи, права, обязанности, показатели деятельности в рамках проекта;

— осуществлено проектирование организационно-структурированного контроллинга на основе стандарта управления проектами.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

Управление проектами является областью знаний, развивающейся и приобретающей все большее значение в функционировании российской экономики. Проектная работа, которая характеризуется четкими целями и ограничена жесткими временными рамками, в полной мере соответствует быстро изменяющимся требованиям современного делового мира.

Неэффективная организация процессов управления проектами приводит к значительному увеличению затрат и сроков проекта, усложняет процесс реализации, приводит к возникновению неразрешимых конфликтов с заказчиком.

Для управления проектами необходимы средства управления, которые способствовали бы достижению целей и задач проекта, соблюдению сроков и стоимости проекта, повышению качества процессов управления. В первую очередь, это относится к средствам планирования и мониторинга, поскольку данные процессы являются основными при определении способа достижения поставленных целей и текущего состояния проектов.

Обобщая преимущества внедрения корпоративного стандарта управления проектами, отметим, что основными из них являются экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Бесспорно, конкретизация наполнения шаблонов проектных документов с учетом специфики производства, требований международных стандартов качества, требует дальнейших детальных исследований.

Список использованных источников

1. Грей К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство [Текст] / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон; пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013 – 528 с.
2. Егорова-Гудкова Т.И. Использование фундаментальных констант математики гармонии при обосновании инвариант стратегии экономического роста / Т.И. Егорова-Гудкова; в кн.: Современные аспекты математики гармонии и ее применение в экономике, естествознании, технологии, социуме и образовании: [моногра-фия]; под ред. А. П. Стахова, Э. М. Сорокина, Т. И. Егоровой-Гудковой. — М.: изд-во Института креативных технологий, 2011. — 397 с.
3. Костюк Г. В. Стандартизация проектных процессов на примере фармацевтических предприятий / Г. В. Костюк, Я. М. Деренская // Управление, экономика и обеспечение качества. — 2013. — Том 1. – 785 с.
4. Мазур И. И. Управление проектами: учебн. пособие / Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. ; под ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. – 664 с.
5. Мартин П. Управление проектами / Мартин П., Тейт К.; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 224 с.
6. Тесленко П.А. Введение в эволюционное управление проектами / П.А. Тесленко // Вестник НТУ «СПИ». Сборник научных трудов. Тематический выпуск: Новые решения в современных технологиях. — Самара: НТУ «СПИ», 2011. — № 34.
7. Тесленко П.А. Гармоничное управление проектами / П.А.Т есленко // Гармоничное развитие систем — третий путь человечества: Коллективная монография по материалам трудов 1-го Международного конгресса, Москва, 8 – 10 октября 2011г. Под ред. Э.М. Сорокина, Т.И. Егоровой-Гудковой. — М.: Институт креативных технологий, 2011. — 548 с.
8. Тесленко П.А. Рефлексивное управление командой проекта / П.А. Тесленко // Управление проектами: Состояние и перспективы: Материалы 7-й Международной научно-практической конференции. — Спб., 2011. — 429 с.
9. Тесленко П.А. Эволюционное развитие организационно-технических систем / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2011. — № 6/4(48).
10. Тесленко П.А. Управление проектом в условиях многофакторности на основе сжатия размерности / П.А. Тесленко // Восточно-европейский журнал передовых технологий. – Спб.: «Технологический центр», 2012. — № 1/13 (55).
11. Товб А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / Товб А. С., Цинес Г. Л. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 240 с.
12. Дубинин Е. Финансовое управление по проектам / Е. Дубинин. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.fd.ru.
13. Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта. Связь жизненного цикла продукта и жизненного цикла проекта / Андрей Иванов. — [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http:// www.pmexpert.ru.
14. Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебник для МВА / А. Д. Киселев, Н. М. Абдикеев, С. В. Ильдемьянов. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2012. — [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.ozon.ru/context/detail/id/2384440/.
15. Официальный сайт компании «ARNEG-Россия». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.arneg.ru/ru.
16. Сооляттэ А. Ю. Как разработать корпоративную методологию управления проектами? / А. Ю. Сооляттэ. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.intalev.ru.
17. Товб  А. Стандарт управления проектами на уровне предприятия / А. Товб, Г. Цинес // Консультант. — 2015. — № 11. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа до журн.: http://www.sovnet.ru.
18. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee / Ed. DuncanW.R., 1996.
19. Australian Institute for Project management, National Competence Standard for Project management. – Guidelines. – 162 p.
20. British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1 : Guide to Project management. – 182 p.