Построение системы внутренних коммуникаций в компании

Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.

«Здесь – нет. И здесь – нет. А что ищем?»

Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.

Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.

Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.

Из определения внутренних коммуникаций (далее – ВК) совершенно очевидно, что факт их наличия никак не связан с масштабом компании и видом ее бизнеса. Следовательно, их не может не быть даже в самой маленькой фирме.

Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.

Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.

Общий вывод: при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.

«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»

Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.

Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.

Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.

Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.

Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.

Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему

Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.

«Таити, Таити, не были мы на ваших Таити, нас и здесь неплохо кормят»

Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.

Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.

«Нам песня строить и жить помогает»

Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».

Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.

Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.

Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.

Вот и кризис настает…

Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.

И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.

С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.

Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.

Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».

Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.

Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.

Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.

В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.

Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.

Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.

Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.

Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.

Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.

Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.

Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.

Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.

СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.

СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.

В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».

Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.

Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.

Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.

Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?

На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.

Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.

Елена Рудавина — директор по внутренним коммуникациям ОАО «Просвещение», эксперт журнала «Кадровик»

Для того, чтобы компания работала как единый механизм очень важна налаженная внутренняя коммуникация. Это и взаимодействие между разными подразделениями, и также — между участниками одного проекта. 

Сигналом для построения системы внутренних коммуникаций является то, что вы не знаете всех своих коллег по именам или «в лицо», не знаете какой сотрудник за какие функции отвечает или не знаете к кому обратиться по определенному вопросу. 

С чего начинается процесс? 

ЦЕЛИ

Важно понимать, чего именно вы хотите добиться с помощью внутренних коммуникаций. Сразу скажу, что внутренние коммуникации — это не волшебная палочка. Они не сделают так, чтобы сотрудники летели на работу, как на праздник, были счастливы и молились на компанию. Однако, они точно помогут ускорить и наладить рабочие процессы, сохранить ценные кадры, а также создать в компании благоприятную атмосферу.

ПОТРЕБНОСТИ

В современном мире личные потребности очень важны, и сотрудники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы довольно независимы — они могут спокойно уйти из компании, если их что-то не устраивает. К сожалению в таких ситуациях, некоторые руководители часто работают не с самой проблемой, а с «симптомами», стараясь все свести к манипулированию деньгами или вводя обязательные командные тренинги, хотя это не всегда дает нужный эффект. 

СУТЬ

Компании, которая хочет правильно и эффективно выстроить внутренние коммуникации необходимо иметь четкие и выраженные принципы и корпоративные ценности, что бы еще на начальном этапе потенциальные сотрудники понимали куда они попадут и в каком формате будет происходить взаимодействие. Конечно, не стоит перебарщивать и заставлять всех сотрудников учить гимн компании. Начать можно с корпоративного мерча – это тоже отличный инструмент внутренней коммуникации. 

От простого к сложному в построении внутренних коммуникаций:

— Поименное знание ключевых сотрудников компании; 

— Настройка оперативного информирования о происходящем в компании, а также ее ключевых проектах; 

— Создать ощущение у сотрудника, что руководству не плевать на него. 

Еще одной важной задачей является неформальное общение. И формат тут неважен – это и пиво вечером в пятницу, и тимбилдинг или корпоратив. Главное, чтобы все происходило по желанию, а не по принуждению.

Теперь детальнее по пунктам: 

Каналов для информирования сотрудников довольно много и некоторые из них мы разберем далее. Однако самыми эффективным до сих пор остаются личные встречи или же встречи в формате видеоконференции. 

Такие встречи — отличная возможность для сонастройки людей. Это дает возможность рассказать над чем команда работала определённый период, как это отличается от того, что сделали другие команды. Такой обмен опытом помогает коллегам усовершенствовать то, что они уже сделали, адаптируя под свои задачи, с учетом ошибок. 

Я разделяю встречи на:
— личные — то есть напрямую с руководящим звеном или директором
— проектные – руководителя с командой, а также
— встречи всех руководящих звеньев. 

К сожалению, частой ошибкой является то, что все встречи переходят в отчетный формат подчиненных перед руководством. Это создаёт впечатление, что работают только менеджеры, а руководители только ставят задачи.

Руководящему звену также нужно рассказывать о проделанной работе, успехах и ошибках. Это создает дополнительное доверие между руководством и подчиненными и помогает избежать дополнительных ошибок в работе.  

Информационную открытость отлично дополняет горизонтальная ротация — переход сотрудников из одного департамента или проекта в другой. Это может мотивировать сотрудников узнавать больше о работе коллег и дать возможность проявить себя в других областях. А еще такой подход предотвращает «выгорание» и увеличивает количество новых идей. Эта возможность карьерного развития должна быть, но не в обязательном формате. 

Сетевые ресурсы – максимально эффективный способ взаимодействия между сотрудниками и разными департаментами, подразделениями. На внутренних порталах сотрудники могут узнать, чем занимаются их коллеги и у кого какие обязанности. 

Стоит использовать то, что подходит именно вашей компании – это и внутренние чаты, видеоконференции, Google Docs, ресурсы удаленного доступа, инструменты для планирования. Все это помогает сделать обмен информацией проще и повысить эффективность. 

Проверить эффективность разных каналов коммуникации помогут интервью и внутренние исследования. Также очень важна обратная связь – это вовлекает сотрудников в процесс и дает понять, что их мнение важно. 

Проблемы при построении системы коммуникаций: 

— Отсутствие единого стандарта подачи материала. Подача должна быть четко структурирована для всех подразделений. Это упростит коммуникацию между разными структурами. Например, отчетные или финансовые таблицы единого образца и т.д. 

— Некачественные сообщения. При постановке задачи стоит четко и подробно указывать, чего именно вы хотите. Например: кому, что надо сделать, для чего, до какого времени. Стоит указывать весь объём информации, чтобы у коллег возникало меньше дополнительных вопросов. Зачастую отправитель пытается сэкономить свое время и не утруждается подробностями, в итоге обе стороны тратят больше времени на то, чтобы потом во всем разобраться.  

— Разные каналы коммуникации по одному вопросу. Так общение может начаться в почте, дополнительная информация передается через WhatsApp, а конец переписки в Slack. Чтобы сложить весь запрос воедино, потребуется немало времени, а если к этой задаче потребуется снова вернуться через продолжительное время, то найти начало и конец может быть уже невозможно. 

— Неправильные коммуникационные группы. Большой объём неактуальной информации, на изучение которого тратят время все участники коммуникационного процесса.

— Несоответствие канала коммуникации. Некоторые вопросы быстрее и легче решить по голосовой связи, а другие лучше расписать в текстовом формате. 

— Несоблюдение взаимных договоренностей. Если вы договорились, что в вашей проектной группе нужно реагировать на сообщения в течении определенного времени, но нарушаете эти договоренности, будьте готовы, что также поступят и в ответ. 

— Дублирование информации. Постановка одной задачи от разных руководителей. 

— Тактическое несоответствие. Соответствие оборудования для выполнения поставленных руководством задач.  

Налаживание внутренних коммуникаций это длительный процесс проб и поиска оптимальных вариантов. Однако стоит помнить, что тут важно вовлечение всех сотрудников.

Андрей Сазонов
руководитель проектов digital-агентства «Интериум»

Внутренние коммуникации могут спасти или погубить компанию. Если они выстроены правильно, то позволяют держать руку на пульсе бизнеса, доносить до команды позицию руководства, собирать обратную связь от сотрудников, повышать лояльность коллег. 

Но если компания не занимается внутренними коммуникациями осознанно, то, по сути, она ими не управляет, что может создавать проблемы. Когда сотрудники не получают информацию из официального и достоверного источника, они начинают верить слухам. Любые нововведения провоцируют панику, а суть распоряжений и позиции руководства по разным вопросам может измениться до неузнаваемости, пока будет спускаться по уровням корпоративной иерархии.

Обо всем этом мы поговорили с Егором Косаревым из компании Nexign. Егор объяснил, как бизнесу выстроить и оценить систему систему внутренних коммуникаций, а также поделился опытом создания клуба амбассадоров.

Что такое внутренние коммуникации

Наверняка Википедия предложит другое определение, но для меня внутренние коммуникации — это набор инструментов, способов и каналов взаимодействия сотрудников в компании. 

Все усилия специалистов по внутренним коммуникациям (внутрикомов) нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками, отладку каналов передачи информации и сбора обратной связи. Важно, чтобы информационный обмен работал во все стороны: от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству, между сотрудниками.

Две самые сложные задачи внутренних коммуникаций:

1. Соблюдать информационный баланс: сотрудника надо окружить коммуникациями, но так, чтобы они были достаточными, а не избыточными. Нельзя постоянно отвлекать человека от основной работы всякими опросами, анкетами, новостями и шутками.
2. Подобрать наиболее эффективные форматы подачи информации: люди не обязаны смотреть и читать все, что мы им пришлем. Поэтому важно выбрать такой способ передачи информации, который привлечет внимание аудитории.

Зачем нужны внутренние коммуникации

Собирать обратную связь от сотрудников. При помощи инструментов внутренних коммуникаций можно быстро проводить опросы об изменениях — желаемых, грядущих и уже случившихся. Многие крупные компании устраивают опросы, оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Держать руку на пульсе бизнеса. Ценность внутренних коммуникаций по-настоящему понимаешь только тогда, когда получаешь возможность в динамике отслеживать состояние компании как единого большого организма. 

Внутриком агрегирует информацию, а потом делает выводы и говорит бизнесу:

• что происходит в коллективе;
• как настроены люди;
• как решения руководства и события в мире влияют на ситуацию в командах;
• что беспокоит сотрудников.

Создать общее информационное пространство. Информационная изоляция создает пустоты, которые заполняются слухами и домыслами. К примеру, сменился топ-менеджер, а команде ничего не объяснили — люди бросили работать и в панике обсуждают, что «придет новый директор и нас всех уволит». Или руководитель по секрету рассказал сотруднику, что скоро всем повысят зарплату. Этот сотрудник в курилке поведал коллегам, что систему мотивации изменят, но забыл добавить, что в лучшую сторону. В итоге люди заранее ищут новую работу, потому что якобы «премии отменяют». 

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет победить информационный хаос и заполнить пустоты, создать единое окно, где можно получить достоверные сведения и задать вопросы.

Уменьшить стоимость найма. Внутренние коммуникации влияют на развитие бренда работодателя. В компании с громкими именами кандидаты пытаются попасть сами: туда буквально может стоять очередь. Малоизвестным компаниям нанимать сложнее, дольше, а в конечном счете дороже. Чтобы конкурировать за таланты, необходимо создавать оптимальные условия для сотрудников, в том числе и в части коммуникаций, корпоративной культуры.

Снизить текучесть персонала. Качество внутренних коммуникаций может стать ключевым фактором для сотрудника, перед которым стоит выбор — остаться либо уйти. 

Невозможно угодить всем: некоторые специалисты могут быть не в восторге от стека технологий, особенностей бизнес-процессов или продукта. Но если им нравится коллектив, насыщенный график корпоративных праздников, интересные проекты для сотрудников, они с большей вероятностью останутся. 

Как внутренние коммуникации помогают в кризисный период

В последнее время роль специалиста по внутренним коммуникациям становится более значимой. Внутрикомы тушат информационные пожары, вселяют в людей уверенность, создают рабочую атмосферу и в целом помогают руководителям и подчиненным лучше слышать друг друга. 

Одна из основных функций внутрикома в чрезвычайной ситуации — успокоить людей и донести до них информацию из проверенных источников. Например, когда объявили частичную мобилизацию, среди сотрудников началась паника. Нашей задачей было быстро, но аккуратно, в понятной форме и без всяких спекуляций транслировать коллегам информацию: что известно на данный момент и чем работодатель готов помочь.

Виды коммуникаций

Офлайн и онлайн. Работодатель может проводить офлайновые мероприятия: митапы, профессиональные круглые столы, встречи и совещания.

Но сейчас многие компании перешли на удаленку или гибридный формат работы. Коммуникации следуют по тому же пути — в онлайн. Переписка ведется в мессенджерах, информация транслируется на созвонах, фидбэк собирается через специальные формы, новости и статьи публикуются на корпоративном портале, руководство отвечает на вопросы сотрудников на Q&A-сессиях.

Формальные и неформальные. Типичная формальная коммуникация — это рассылка или новость. Например, работодатель сообщает об изменении режима работы или о порядке оформления отсрочки от призыва в армию. Часто материал сопровождается ссылками на нормативные документы или инструкции.

А цель неформальной коммуникации — не только проинформировать сотрудника, но и вызвать эмоции: например, порадовать, воодушевить или заинтересовать. Так, в декабре прошлого года мы делали адвент-календарь с развлекательным контентом, чтобы вовлечь коллег в праздник и подарить им новогоднее настроение.

Вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные коммуникации идут между сотрудниками одного уровня, а вертикальные — снизу вверх и сверху вниз. 

Вертикальные коммуникации — это взаимодействие руководителей с подчиненными, а также подразделений с разных уровней корпоративной иерархии. Пример таких коммуникаций — популярный на Западе формат all-hands. Он подразумевает большие ежеквартальные встречи, где менеджмент компании делится планами и рассказывает, что уже сделано.

Эффективность вертикальных коммуникаций зависит от корпоративной культуры. Чтобы все работало, сотрудники должны не бояться открыто высказывать свое мнение, а менеджеры — принимать фидбэк от подчиненных, в том числе негативный.

Кто должен заниматься внутренними коммуникациями в компании

Чем больше компания, тем сложнее ей удерживать всех сотрудников в общем информационном поле, в одном контексте. С увеличением масштаба бизнеса растет и сложность информационного взаимодействия между подразделениями, руководителями и работниками. 

В небольшой компании численностью до 50 человек за внутрикорпоративные коммуникации отвечает руководитель. Он может проводить общие созвоны, писать сообщения в телеграме или слаке, рассказывая команде, как дела и что происходит. 

Когда компания вырастает, ответственность за внутренние коммуникации переходит на одного или нескольких эйчаров. А в больших организациях численностью свыше 500 человек, как правило, есть отдельный внутриком или даже целый департамент.

Особое внимание на систему внутренних коммуникаций обращают в IT. В основном это происходит потому, что в этой сфере специалистов мало, спрос на них большой  — компании стремятся сделать работу как можно более привлекательной и комфортной. IT-специалистам уже недостаточно ДМС, рыночной зарплаты и амбициозных задач. Они хотят работать в профессиональной команде с прозрачными процессами, участвовать в классных мероприятиях и клубах по интересам, получать крутой мерч. А поддерживать все эти формальные и неформальные активности силами одного лишь эйчара невозможно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Единый информационный ресурс. Как компания работает в праздники? Кому писать, чтобы оформить командировку или получить справку 2-НДФЛ? Как передать дела перед отпуском? Как открыть вакансию, если надо нанять человека? Сотрудники нуждаются в едином пространстве, где они смогут получать ответы на эти и другие вопросы.

В идеале нужен интранет-портал, с помощью которого можно:

• читать и комментировать корпоративный контент;
• пользоваться сервисами (заказ справок, выбор зарплатного проекта, заявление на мелкий ремонт в офисе и так далее);
• общаться между собой;
• проходить опросы;
• искать контакты коллег;
• получать проверенную информацию и услуги в одном окне.

Небольшие компании обходятся и без интранета. Единый ресурс можно организовать бесплатно на базе слака, дискорда или ноушена. 

Социальные сети и мессенджеры. Люди потребляют контент разными способами и в разных источниках — хочется сделать так, чтобы каждому было удобно. С другой стороны, не стоит множить каналы внутренних коммуникаций, потому что каждым из них придется заниматься.

Мы используем разные ресурсы, но стараемся не распыляться: сейчас ведем корпоративные аккаунты в социальных сетях и полупубличный телеграм-канал. Последний предназначен для сотрудников, но его читают и посторонние люди — в основном желающие работать в Nexign.

Рассылки — автоматизируем их с помощью сервисов вроде Unisender. Важно уметь подбирать инструменты для решения конкретной задачи. Допустим, требуется рассказать сотрудникам об успешном внедрении продукта для клиента. Такое приятное событие достойно новости на корпоративном портале, но не отдельной имейл-рассылки.

Письмо от работодателя воспринимается как нечто важное и срочное: все бросайте и читайте. Так что лучше не забивать этот канал информацией, без которой можно обойтись. А если и делать рассылку с новостями, то в формате дайджеста событий, который будет приходить раз в месяц.

Есть и другие инструменты внутренних коммуникаций — их может сколько угодно, в зависимости от задач и возможностей компании. Например, недавно мы начали выпускать подкаст, когда поняли, что некоторым коллегам удобнее потреблять информацию в формате аудио.

Как сформировать систему внутренних коммуникаций 

Шаг 1: изучить проблему

Обычно инициатором развития внутренних коммуникаций выступает руководитель компании, реже — группа сотрудников, которые столкнулись с какими-то сложностями. Для начала стоит уточнить у инициатора, как возникла потребность, в чем она заключается и какой результат хочется получить в итоге. Здесь всегда скрывается либо проблема, либо большая цель, либо все вместе.

Шаг 2: провести аудит существующих коммуникаций

Даже если внутренними коммуникациями никто не занимался, они все равно есть. Нужно оценить, в каком они сейчас состоянии. Самый простой способ — опросить сотрудников. Чтобы выборка была репрезентативной, туда должны входить как руководители, так и средний менеджмент, а также специалисты.

Вопросы зависят от задачи, но в любом случае вот что стоит спросить: 

1. Как сейчас вы получаете информацию о происходящем в компании? Из какого источника?
2. Хватает ли вам этой информации? Может, ее слишком много? Или, наоборот, мало?
3. Какими мессенджерами и соцсетями вы чаще пользуетесь? 
4. Где бы вам было удобнее получать информацию и в каком формате?
5. Как часто вы бы хотели получать информацию от компании? Каждый день, раз в неделю, ежемесячно?
6. Хотели бы вы получать еще и развлекательный контент, который не связан с работой напрямую?
7. Какие проблемы в коммуникациях между коллегами, подчиненными и руководителями? Что стоило бы улучшить?

На этапе аудита выясняются подробности ранее озвученной проблемы, иногда всплывают новые нюансы. Например, может оказаться, что люди готовы только к коммуникациям по работе: они бы послушали про начисление зарплаты в праздники, а новость о победе коллеги в спортивном марафоне их не увлекает. Если 90% сотрудников не интересуются такого рода информацией, то неформальные коммуникации желательно сократить. Просто не стоит напрасно тратить время — как свое, так и коллег.

В итоге аудит должен дать ответы на вопросы, как и где транслировать информацию, о чем сообщать, как часто, какие форматы в принципе нужны и достаточны.

Шаг 3: составить и воплотить план действий

Дальше все, как в обычном проекте: надо провести анализ, поставить цель, приоритизировать задачи, составить план работ и реализовать его. 

Например, проблема в том, что сотрудники не могут быстро получать достоверные новости и ответы на свои вопросы. Тогда нужно создать единый ресурс, а потом рассказать о нем и научить людей использовать его. Сотрудники должны знать, куда идти за проверенной информацией, как ее получить и что делать, если найти нужное все же не удалось.

Также важно определиться с форматами, инструментами, периодичностью и тональностью коммуникаций. Стоит ориентироваться на мнение коллег: им виднее, как с ними надо общаться. Однажды мы даже проводили опрос, как лучше обращаться — на «ты» или «вы». В итоге 73% сотрудников проголосовало за «ты» — этот вариант и используем во внутренних коммуникациях. 

Кейс: как и зачем в Nexign запустили клуб амбассадоров

В определенный момент компания изменила стратегию. Для ее реализации нужно было трансформировать и корпоративную культуру, в том числе разработать новые ценности и интегрировать их в повседневную жизнь. Нельзя просто раздать сотрудникам некий документ с постулатами и сказать: «Здесь все написано. Соблюдайте». Это не сработает.  

Поэтому мы решили транслировать корпоративную культуру через сотрудников, которые точно соответствовали новым ценностям и считались ролевой моделью для коллег. Эти люди и вошли в клуб амбассадоров.

В клубе было несколько ролей: 

• спикер — выступает на внутренних и внешних мероприятиях по темам корпоративной культуры и ценностей; 
• эксперт — помогает новым и опытным сотрудникам узнать о ценностях больше и применять их в ежедневных задачах; 
• блогер — в личных и корпоративных соцсетях рассказывает о жизни компании через призму ее ценностей. 

Таким образом, сформировалась целая команда людей, готовых продвигать это направление внутри компании и за ее пределами. Любой сотрудник мог подать заявку на вступление в клуб, но, чтобы попасть туда, требовалось пройти подобие ассессмента. Оценка должна была подтвердить, что претендент полностью разделяет ценности, о которых будет рассказывать.

Со временем клуб развился: амбассадоры самостоятельно создавали комьюнити без участия специалистов по внутренним коммуникациям. Мы лишь немного помогали в организации, оценивали результат и мотивировали их: предлагали мерч, обучение и эксклюзивные мероприятия в качестве «плюшек».

Клуб проработал 3 года и недавно завершил свою работу, так как основная задача выполнена: обновленные ценности успешно внедрены, сотрудники их разделяют. 

Выводы

1. Внутренние коммуникации в компании позволяют: 

• управлять корпоративной культурой;
• держать руку на пульсе бизнеса; 
• развивать единое информационное пространство;
• собирать обратную связь;
• снижать стоимость найма;
• снижать текучесть персонала;
• поддерживать команду в кризисных ситуациях.

1. Во внутренних коммуникациях нужно соблюдать баланс: избыток информации ничуть не лучше дефицита. Внутриком не должен мешать людям выполнять их основную работу.

1. Сотрудники будут игнорировать внутренние коммуникации, если они им не интересны. Поэтому важно искать форматы и способы подачи информации, которые позволят захватить и удержать внимание коллег.

1. В небольших компаниях внутренними коммуникациями занимается руководитель или эйчар. В организациях численностью свыше 500 человек, как правило, под эти задачи выделяют отдельного специалиста или даже целый отдел.

1. Важно, чтобы у сотрудников был единый ресурс, через который они будут получать доступ к услугам и достоверной информации. Это может быть корпоративный портал либо рабочее пространство на базе слака или дискорда.
2. Развитие системы внутренних коммуникаций похоже на реализацию любого проекта. Сначала нужно изучить проблему, ради которой все и затевается, а также провести аудит существующих процессов. Затем подобрать инструменты, форматы и информационные каналы для решения проблемы. Наконец, остается составить план и воплотить его в жизнь.

Анна Бояркина, Head of Product в Miro, рассказала, для чего нужны персональные манифесты, какие типы встреч бывают и как выстраивать разные типы коммуникаций.

Я отвечаю в Miro за продукт, продуктовую стратегию и команды. В наших офисах в США, Нидерландах и России работает более 400 человек. Коммуникации, особенно в растущих компаниях, — это то, что нельзя оставлять без внимания. А еще их практически всегда оказывается недостаточно.

По опыту Miro и других компаний, в командах до 30–40 человек коммуникации происходят как бы «сами собой». Для 50 человек коммуникации уже необходимо структурировать. Если же открываются офисы в разных странах, то добавляются сложности с межкультурными и межофисными коммуникациями, а на удаленке — еще и необходимость более четкого планирования. Сложность самих коммуникаций на каждом этапе тоже растет.

Почему для менеджера продуктов так важны коммуникации

Менеджер продуктов — лидерская роль, а коммуникация помогает влиять на людей и процессы. Это влияние растет линейно: чем выше должность, тем оно сильнее. Поэтому практически все карьерные треки в разных компаниях включают развитые коммуникативные навыки.

Что такое персональные манифесты и для чего они нужны

Наша работа сильно завязана на коммуникациях, поэтому мы не сможем избежать многочисленных встреч. Однако извлечь из них максимум пользы — в наших силах.

Каждый из нас хоть раз страдал от того, что ему пишут в разных каналах, по выходным, ночью или пытаются текстом решить вопрос, который гораздо легче обсудить по видео. Это выбивает из колеи и вытягивает лишние ресурсы, отвлекает от действительно важных задач. Чтобы снять это напряжение и упростить коммуникацию я рекомендую создавать персональные манифесты.

О чем можно рассказать в персональном манифесте:

Какие типы встреч практикуют в Miro

Коммуникация помогает команде двигаться в одном направлении, работать в едином контексте и иметь общее видение. Но с разными людьми на разных типах встреч надо выстраивать разные типы коммуникаций.

Какие типы встреч существуют:

Встречи один на один

Один из самых важных и частых типов встреч. Их цель — выстраивать доверие, помогать сотрудникам расти, осуществлять регулярный менеджмент. В Miro мы используем несколько типов встреч one-on-ones:

У каждого типа встреч один на один есть особенности, и лучше всего прописывать структуру этих встреч для себя и сотрудника, с которым вы коммуницируете.

На встречах один на один мы используем простой шаблон с вопросами для обсуждения. Они помогают не забыть самое важное и сфокусироваться на содержании, а не на структуре.

Групповые и командные события

На групповых встречах сверяют контекст и приходят к общему пониманию. Например, отслеживают прогресс по проектам, обсуждают разные точки зрения или разбирают конфликт ресурсов.

Чтобы оптимизировать такие встречи, мы в Miro следуем нескольким важным правилам:

Еще в групповых встречах нам очень помогает Atlassian Team Playbook. В нем есть наборы коммуникационных активностей, из которых можно создать фреймворк для более легкого общения — это особенно важно на удаленной работе.

Встречи функциональной команды или всей компании

У нас есть специальные события Product Development All-hands. Их цель — мотивировать и вдохновить команду, проинформировать всех о важных решениях. Чем больше компания, тем более стратегической и высокоуровневой должна быть информация на таких встречах. Мы в Miro на таких встречах стараемся создавать площадку для открытой дискуссии, экспериментируем с форматами вовлечения в дискуссию. Например, очень хорошо себя показали breakout rooms в Zoom.

Форумы и встречи стейкхолдеров

На такие встречи собираются люди, которые могут и не участвовать напрямую в ваших процессах, но заинтересованы в конечных результатах, прогрессе или просто хотят что-то узнать. При создании нового продукта такими заинтересованными сторонами могут быть команды маркетинга, продаж или саппорта.

На форумах и встречах стейкхолдеров принимают решения, информируют о прогрессе, препятствиях, запрашивают необходимые ресурсы или активности со стороны других команд.

Отличие от групповых и командных встреч в том, что информация должна быть не только достаточной для погружения в контекст и принятия решений, но и очень точной.

Стейкхолдер-менеджмент — важная часть коммуникаций. Каждый, кто пытался заниматься им, понимает, насколько это сложно: в компании много людей и надо понять, что они хотят от вас как от лидера, продакт-менеджера, Head of Product. У каждой вашей роли свой набор стейкхолдеров.

Чем больше организация, тем больше людей и разных отделов участвует в работе по созданию и доставке ценностей клиентам. И можно сказать, что стейкхолдер-менеджмент — это продукт, а сами стейкхолдеры — это пользователи. Поэтому стейкхолдер-менеджменту надо постоянно уделять внимание и работать над ним.

Найти внутренних стейкхолдеров и определить их интересы можно с помощью простой матрицы, где ось X — это интерес стейкхолдера к вашему проекту, продукту или фиче, а ось Y — сила его влияния.

В верхнем правом квадранте матрицы — стейкхолдеры с большим влиянием и высоким интересом. Им надо уделять повышенное внимание, стандартизировать процессы, договариваться и постоянно обмениваться информацией. Обычно с ними у менеджера продуктов будут регулярные встречи. В нижнем левом квадранте — стейкхолдеры со слабым влиянием и низким интересом. Их достаточно мониторить, чтобы не упустить чего-то важного.

Этот простой инструмент помогает избежать неоправданных ожиданий, вовремя получать нужную информацию и принимать решения вместе со стейкхолдерами.

Выводы

Анна ведет блок «Лидерство в продуктовой организации» на People Mindset, нашем практическом онлайн-курсе о человекоориентированном подходе к работе с командами и навыках, которые нужны лидеру. Он стартует 5 октября.

I.            Введение

Данная статья посвящена внутриорганизационным коммуникациям и построению системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций. Представленное автором исследование актуально на сегодняшний день, так как эффективно выстроенный процесс коммуникаций – залог достижения организационных целей. В качестве примера использована практика компании Google. Цель исследования – рассмотреть внутриорганизационные коммуникации, а также условия, инструменты и методы, необходимые для построения эффективных коммуникаций. В качестве объекта исследования представлены внутриорганизационные коммуникации в менеджменте, в качестве предмета – построение системы эффективных внутриорганизационных коммуникаций на примере компании Google. За методологическую основу автором работы взяты статьи и научные публикации российских и зарубежных авторов, Интернет – ресурсы, посвященные менеджменту. Информационная основа исследования – интервью со специалистами в области внутриорганизационных коммуникаций, а также официальная информация о компании Google, предоставленная в Интернете.

II.            Теоретическая часть

1.     Базовые понятия о коммуникациях

1.1    Определение понятия «коммуникации», цель коммуникаций

Коммуникации – это «процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми» – такое определение дает словарь практических терминов по менеджменту.[17] Т.М.Орлова определяет коммуникации как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью».[9] Коммуникации можно считать эффективными в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение.[13]

Важнейшей целью внутриорганизационных коммуникаций является «создание среди сотрудников поддержки цели и политики, проводимой руководством организации». [12]

1.2    Элементы и каналы коммуникаций

Общепринятыми элементами коммуникаций в организации приняты [12]:

• отправитель,
• сообщение,
• коммуникационный канал,
• коммуникационные средства,
• получатель.

Другие авторы помимо представленных выше элементов называют еще код, контекст и шум. [13]:

Коммуникационные каналы – это средства, благодаря которым возможна передача информации. Они классифицируются на информационные (листовки, доски объявлений, внутренние сайты), аналитические (анкетирование, интервьюирование, опросы), коммуникативные (тренинг, мероприятия, адаптационные системы) и организационные (совещания, собрания). [5]

1.3    Классификация внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации принято классифицировать по нескольким признакам:

1. По подразделениям:

А) горизонтальные (на одном уровне),

Б) вертикальные (на разных уровнях),

В) диагональные (между руководителями и работниками различных подразделений);

1. По уровням:

А) нисходящие (от руководства к подчиненным),

Б) восходящие (руководителями от подчиненных);

1. По форме общения:

А) вербальные (с помощью устной речи),

Б) невербальные (мимика, жесты, взгляд, манеры; отсутствует устная речь);

1. По субъекту общения:

А) межличностные (между двумя и более людьми в непосредственной близости),

Б) организационные (две и более группы, обладающие собственным интересом и собственными целями);

1. По используемым каналам общения:

А) формальные (возникают в процессе взаимосвязи различных уровней и отделов),

Б) неформальные (источники слухов).

1.4    Типы коммуникационных сетей

Тип коммуникационных сетей напрямую влияет на эффективность деятельности группы, строящей коммуникационный процесс. Они классифицируются на первичные и вторичные. [20] (Табл.№1)

К первичным коммуникационным сетям относят:

А) «змею» – последовательная горизонтальная цепочка сотрудников.

Б) «звезду»: успех коммуникационного процесса напрямую зависит от компетентности лидера.

В) «шпору» – состоит из трех уровней. Главная проблема «шпоры» – подбор кандидата на второй уровень.

Г) «круг»: лидер отсутствует, что формирует благоприятную моральную и психологическую среду для деятельности.

Вторичными коммуникационными сетями являются:

А) «тент» – устойчивая сеть; неофициальные коммуникации между сотрудниками минимальны.

Б) «палатка» – эффективна, когда права и обязанности старших подчиненных четко определены.

В) «дом» – замкнутая система, где каждый может связаться с представителем любого уровня.

Табл.1 “Типы коммуникационных сетей”

2.     Коммуникационный процесс. Модели коммуникационного процесса

2.1    Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс включает в себя ряд последовательных действий (Рис.1) [13]:

2.2    Модели коммуникационного процесса

Существует три модели внутриорганизационных коммуникаций:

1. Коммуникация как действие,
2. Коммуникация как взаимодействие,
3. Коммуникация как процесс (развернутая модель). (Рис.2) [6]

Рис.2 “Модели коммуникационного процесса”

3.     Коммуникационные барьеры и методы их преодоления

3.1    Коммуникационные барьеры

Коммуникационные барьеры – это возникающие в процессе деятельности компании преграды, снижающие эффективность обмена информацией.

Барьеры классифицируются на [19]:

1. Индивидуальные:

А) различия в восприятии,

Б) субъективная оценка,

В) навыки коммуникации,

Г) культурные различия.

1. Возникающие на организационном уровне:

А) организационная структура,

Б) информационная перезагруженность,

В) неравенство в статусе сотрудников

3.2    Методы преодоления коммуникационных барьеров

Для преодоления индивидуальных барьеров руководители компаний обязаны обратить внимание на:

1.Развитие навыков коммуникации сотрудников. Существует ряд советов, помогающих овладеть навыком активного слушания (рис.3)

Рис.3 “Навыки активного слушания”

 2. Развитие у сотрудников технических навыков коммуникации.

3. Создание внутрикорпоративной культуры, поощряющей открытые коммуникации.

Для преодоления коммуникационных барьеров, возникающих на организационном уровне, важно исключить неравенство в статусе сотрудников и обеспечить техническое оснащение.

4.     Поэтапный процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций

4.1    Процесс построения эффективной системы внутренних коммуникаций

1. Анализ организационной коммуникации (анкетирование, интервьюирование, мониторинг)
2. Разработка коммуникационной стратегии компании
3. Реализация коммуникационной стратегии
4. Анализ эффективности внедренной стратегии [7]

4.2    Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций

Для построения эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо [14][24]: (рис.4)

Рис.4 “Условия построения эффективной системы внутренних коммуникаций”

4.3    Средства налаживания внутренних коммуникаций

Средства налаживания внутренних коммуникаций (Табл.2) [14]

Табл.2 “Средства налаживания внутренних коммуникаций”

4.4    Анализ эффективности внутренних коммуникаций

Для того чтобы оценить, эффективны ли внутриорганизационные коммуникации и нуждаются ли они в преобразованиях, необходимо провести последовательный анализ.

Шаг 1. Дать оценку масштабу и культуре компании.

Шаг 2. Выявить последствия неэффективных коммуникаций

При наличии в компании «симптома» неэффективности элемента коммуникации  необходимо диагностировать общую неэффективность коммуникаций.

Шаг 3. Установить наличие каналов коммуникаций

Необходимо выяснить, какие инструменты коммуникации распространены в организации.

Шаг 4. Оценить имеющиеся каналы коммуникаций

Необходимо дать оценку информации, которая передается через каналы коммуникаций. Существуют критерии оценки информации. [18] (Табл.№3)

Табл.3 “Критерии качества информации”

Шаг 5. Проанализировать «разрывы».

На данном уровне анализа необходимо определить, на каком этапе процесса общения произошел сбой. Ликвидировав выявленный «разрыв» в цепи общения, система корпоративных коммуникаций будет восстановлена.

III.            Практическая часть

1.     Интервьюирование

В ходе исследования было проведено 3 интервью со специалистами по внутренним коммуникациям различных компаний («OBI», «Kimberly-Clark», ЗАО «Астерос»).

1.1  Заданные вопросы

Интервьюированным были заданы одинаковые вопросы, предварительно разработанные авторами исследования:

1. Как Вы считаете, что на сегодняшний день подразумевается под понятием “эффективные коммуникации”?
2. Какие каналы внутриорганизационных коммуникаций наиболее эффективны?
3. Как преодолеть индивидуальные и возникающие на организационном уровне коммуникационные барьеры?
4. Какие этапы необходимо пройти в процессе построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
5. Что важно учитывать в процессе разработки коммуникационной стратегии?
6. Каковы условия построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций?
7. На что необходимо обратить внимание в процессе анализа эффективности действующих внутриорганизационный коммуникаций?

1.2  Анализ

Результаты анализа представлены в таблице: (Табл.№4)

Табл.4 “Анализ результатов исследования”

2. Исследование внутренних коммуникаций компании Google

2.1   Общая информация о компании Google

Google – сравнительно молодая IT компания, основанная в 1998 году. Миссия компании – «организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования». [10] С момента создания компании ее руководители выработали 10 базовых принципов Google, один из которых посвящен корпоративной культуре – необходимому условию построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций. [11] Действительно, корпоративная культура Google – самая успешная культура во всем мире, отличающаяся своим новаторством и демократичностью.

2.2   Каналы коммуникаций компании Google

В настоящее время большим спросом пользуются корпоративные порталы – интранеты. Из нескольких представленных интервью было выяснено, что подобные порталы являются некими закрытыми социальными сетями, значительно упрощающими процесс коммуникации.  [1]  В ходе исследования стало известно, что компания Google тщательно отбирает каналы передачи информации и шифрует их. [3] Google обладает собственным интранетом, который носит название «Moma». [23]

2.3   Коммуникации компании Google

Выяснено, что в компании Google особое внимание уделяется неформальным коммуникациям. Офисы компании, расположенные по всему миру, известны своим нестандартным дизайном. Так, в них можно найти комнаты для медиации, игровые зоны, многочисленные кафе. Здесь сотрудники могут не только отдохнуть, но и пообщаться в неформальной обстановке. [2]

2.4   Типы коммуникационных сетей компании Google

В ходе исследования было выяснено, что коммуникационная сеть компании Google выглядит так: (Рис.№5)

Рис.5 “Коммуникационная сеть компании Google”

Это обеспечивается демократией, на которой базируется политика компании, а также отсутствием жесткой иерархии и необходимости подчинения.[8]

2.5 Методы преодоления коммуникационных барьеров компании Google

С целью преодоления индивидуальных барьеров руководство Google уделяет особое внимание внутрикорпоративной культуре. [11] В созданной руководством атмосфере сотрудники компании могут спокойно пообщаться не только на рабочие темы. Также для развития системы внутриорганизационных коммуникаций компания  Google  активно практикует стажировку сотрудников в офисах других стран. [4] Каждый сотрудник имеет право высказать свою собственную точку зрения процессе еженедельного ужина, что способствует ослаблению субъективного мнения и уменьшению различий в восприятии.

Компания Google эффективно борется с барьерами, возникающими на организационном уровне. Так, каждый сотрудник имеет свой личный рабочий ноутбук, офисы Google оборудованы автоматами со снеками и водой. В офисах компании практически нет личных кабинетов, рабочее пространство поделено на секторы, оснащенные закрытыми и открытыми переговорными комнатами, а также локальными пространствами, оснащенными белыми досками. [16]

2.6 Процесс построения эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google

Зачастую поставленные перед сотрудниками компании Google задачи или проблемы решаются небольшими группами по 5-7 человек с руководителем во главе. Малочисленность таких групп способствует налаживанию прямого контакта между каждым ее членом, самоорганизации и прозрачности работы. [15] Стоит заметить, что в интервью с Максимом Петровым, главным специалистом отдела внутренних коммуникаций АО «Эрсте Банк», также говорится об эффективности работы малочисленных групп. [21]

2.7 Анализ эффективности внутренних коммуникаций в компании Google

Руководство компании Google в свободном доступе предоставляет сотрудникам принятые стратегии организации и анализы текущих дел. [22] Это важный пункт в процессе анализа эффективности коммуникационной политики компании.

2.8   Вывод по системе внутриорганизационных коммуникаций Google

Опираясь на проведенные исследования системы внутриорганизационных коммуникаций компании Google, авторы работы заключили, то компания проводит эффективную политику внутренних коммуникаций, тесно связанную с внутрикорпоративной культурой. Система внутренних коммуникаций Google – пример успешных, основанных на демократии и новаторстве коммуникаций.

IV. Заключение

В заключение отметим, что на настоящий момент нет четко выработанной модели коммуникационных действий, что является определенной проблематикой в процессе рассмотрения внутриорганизационных коммуникаций.

Опираясь на успешный опыт компании  Google и мнение экспертов в области внутренних коммуникаций, авторами было доказано, что эффективная система внутриорганизационных коммуникаций – залог успеха бизнеса. Поэтому приступая к построению системы внутриорганизационных коммуникаций, руководитель должен помнить, что:

— организационная культура и внутриорганизационные коммуникации – неразрывные понятия,

— сотрудникам важно осознавать, что внутри компании есть организационная культура,

— организационные коммуникации и организационную культуру необходимо беспрерывно преобразовывать и развивать,

— следует уделять должное внимание тренингам и мастер-классам для сотрудников, в процессе которых они смогут почувствовать себя единым механизмом.

Таким образом, достижение поставленных целей и успех компании в целом напрямую зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций внутри нее.

Библиографический список

1. 1C- БИТРИКС. Интервью с клиентами // URL: http://www.1c-bitrix.ru/products/intranet/interview.php (Дата обращения: 13.01.14)
2. Ведущий портал о кадровом менеджменте «HRM.RU». Что такое корпоративный PR и «с чем его едят»? // URL: http://hrm.ru/blog_korporativnyjj-pr–neobkhodimost-ili-dan-sovremennym-tendencijam_115BAE (Дата обращения: 12.01.14)
3. Золотов Е. Прощайте, Google и Yahoo!, или Как американские ИТ-гиганты «защищаются» от прослушки// Компьютерра. Выпуск от 22.11.13. / URL: http://www.computerra.ru/88293/it-is-no-us/ (Дата обращения: 16.01.14)
4. Клуб кавалеров «Бутиковская булавка». Google: Культура «кампуса». // URL: http://club.tboutique.ru/events/meetings/61-kultura-kampusa.html (Дата обращения: 16.01.14)
5. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации. Провизор.  – 2008. – №. 15. – URL: http://www.provisor.com.ua/archive/2008/N15/melman_158.php?part_code=137&art_code=6739 (Дата обращения: 10.01.14)
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – Гл.13
7. Морозова Н. А. Управление коммуникациями в организации //Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2010. – №. 2. – С. 173-181.
8. Новостной портал « Gizmonews». Организационные структуры крупнейших IT-компаний // URL: http://www.gizmonews.ru/2011/07/01/it-companies-organizational-chart/  (Дата обращения: 16.01.14)
9. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – С.52
10. Официальный сайт компании Google// Раздел «Компания». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/ (Дата обращения: 10.01.14)
11. Официальный сайт компании Google// Раздел «Наши убеждения». – URL: http://www.google.ru/intl/ru/about/company/philosophy/ (Дата обращения: 10.01.14)
12. Платохина Н. А., Исаев А. В. Коммуникационный процесс в управлении: основные положения //Сборник научных трудов SWorld по матер. междунар. науч.-практ. конф.«Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития. – 2013. – С. 01-12.
13. Плотников М.В. Эффективные коммуникации в организации // Центр дистанционного образования «Elitarium». – URL: http://www.elitarium.ru/2008/11/26/kommunikacii_organizacija.html  (Дата обращения: 15.01.14)
14. Портал «Внутренние коммуникации». Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций? // URL: http://www.inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (Дата обращения: 15.01.14)
15. Рябых Д. 9 особенностей маркетинга в инновационных компаниях. Маркетолог. – 2007 год. – №7. – URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/hitech_marketing.htm?printversion  (Дата обращения: 09.01.14)
16. Симов С. В активном поиске //  Портал «Brainity» / URL: http://www.brainity.ru/business/skills/2896/ (Дата обращения: 13.01.14)
17. Словарь практических терминов по менеджменту (учебное пособие для студентов ВУЗов “Менеджмент”) / Под ред. Ю.А. Цыпкина – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.218
18. Хлынина М.В. Внутриорганизационные коммуникации: проверка на прочность // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №11; URL: http://www.pro-personal.ru/journal/741/308168/ (Дата обращения: 16.01.14)
19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО” Бизнес-шк.” Интел-синтез”, 2000.-С.217-232
20. Экономический портал Allendy.ru // Основные типы коммуникационных сетей и их влияние на характеристики организации. – URL: http://allendy.ru/teoria-org/302-tipi-com-setey.html (Дата обращения: 14.01.14)
21. Язвинская М, Олефир Д. Любому коллективу всегда нужны поводы для радости, гордости или вдохновения. // Marketing school “Be first” / URL: http://befirst.com.ua/interview/show/364-lyubomu-kollektivu-vsegda-nuzhni-povodi-dlya-radosti-gordosti-ili-vdohnoveniya/ (Дата обращения: 18.01.14)
22. Bhattacharya P., Gulati Y. Communicating at Great Workplaces – Key Principles // Great Place to Work / URL: http://www.greatplacetowork.in/publications/blog-posts-articles-and-news/690-communicating-at-great-workplaces-key-principles (Дата обращения: 11.01.14)
23. Google Operating System: Unofficial news and tips about Google. MOMA – Google intranet // URL: http://googlesystem.blogspot.ru/2005/12/moma-google-intranet.html  (Дата обращения: 15.01.14)
24. Smith L. Effective internal communications. – Buy now from Kogan Page, 2005. – P.19

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Петрова»