В Neti для развития компании существует проект «Есть ИДЕЯ!». Каждый сотрудник может поделиться мыслями, как сделать компанию лучше, а коллег счастливее. Как работает проект и какие инициативы были воплощены, рассказываем в статье.
Как появился проект «Есть ИДЕЯ!»
Проект «Есть ИДЕЯ!» появился в 2012 году.
— Я изучал подходы японских предприятий, таких как Toyota, к постоянному улучшению, — вспоминает Олег Халилов, директор группы компаний Neti. — Чтобы вдохновить работников искать узкие места и предлагать идеи, которые сделают производство быстрее и дешевле, в цехах или на заводах ставят ящики. Сотрудники пишут на бумаге идею и бросают в него. Потом предложения по улучшению работы компании рассматривают, реализуют, а авторов поощряют премиями. Мы стали думать, как это применить в нашей ИТ-компании и сделали виртуальный «Ящик идей» в JIRA.
Первый год проект пользовался огромной популярностью у коллег. Тогда в компании было всего 15 человек и все работали из офиса, поэтому в основном предложения касались офисной жизни: поставить москитные сетки на окна, купить цветы в горшках, повесить электрическую сушилку для рук или держатель для бумажных полотенец в туалете. Большинство задумок быстро реализовывали либо сами авторы, либо руководители.
Neti расширялась, и количество поступающих идей выросло в несколько раз. Некоторые задумки были очень сложными и требовали времени, сил и внимания. За них никто не хотел браться, поэтому появлялись заброшенные проекты. Чтобы такого не происходило, решили найти человека, который бы отвечал за воплощение идей. Первым куратором стала Света, консультант 1С. Она занималась проектом с 2018 по 2020 год.
— Я работала в Neti пять месяцев, когда объявили, что ищут куратора проекта «Есть ИДЕЯ!», — рассказывает Света. — Мне понравилось описание: говорилось, что если возьмешь роль, то глубже погрузишься во внутреннюю кухню компании и поможешь ей развиваться. Я тогда занималась только основной работой, и мне хотелось больше узнать о Neti, делать что-то значимое и полезное для коллег. Я стала куратором. Мне объяснили, что проект «Есть ИДЕЯ!» появился, чтобы каждый мог что-то предложить, посмотреть, как на задумку отреагируют коллеги, и получить поддержку. Проект позволяет сотрудникам раскрыть потенциал, проявить активность и ощутить, что их мнение значимо. Для компании он тоже полезен: благодаря ему появляется новое, то, что помогает стать лучше и прогрессивнее.
С июня 2020 года «Ящик идей» курирует Марина, консультант 1С.
— Я решила заменить Свету, потому что хотела разобраться, как работает проект, — говорит Марина. — Всегда было интересно, что происходит после того, как пользователи нажали кнопку «Есть ИДЕЯ!» и заполнили форму. Плюс кураторство — это возможность почувствовать себя частью Neti и больше участвовать в жизни компании. Меня вдохновляет, что кроме основной работы я могу заняться другими проектами и попробовать себя в разных ролях.
За время существования проекта в «Ящик идей» поступило 503 предложения по развитию компании, 69% из них частично или полностью реализованы.
С 2012 по июнь 2020 года в «Ящик идей» поступило 503 идеи по улучшению работы компании
Как работает проект
Предложить идею просто: нужно зайти в JIRA, щелкнуть на кнопку «Есть ИДЕЯ!» и заполнить форму, которая откроется после нажатия. Дальше инициатива попадет в «Ящик идей».
Раньше за реализацию предложений отвечал куратор: он сам смотрел в JIRA, есть ли отклик у коллег, искал исполнителей и контролировал их работу. Из-за этого идеи воплощались долго, было много заброшенных проектов.
С февраля 2020 года процесс изменили. Теперь решение о реализации принимают круги холакратии. Заполняя форму для «Ящика идей», автор может выбрать, к какому кругу отнести предложение, или оставить поле незаполненным. Во втором случае куратор сам определит круг и перенаправит инициативу секретарю.
Иногда участники круга быстро решают, брать ли идею в работу, обсудив ее в скайп-чате — в этом случае автор получает ответ в течение дня. Если задача объемная и сложная, ее выносят на еженедельную встречу и уже там принимают решение. Бывает, что задумка кругу подходит, но самостоятельно он ее воплотить не может. Тогда инициативу отправляют кругу General.
Все идеи, которые попадают в «Ящик», делятся на такие категории:
Улучшают атмосферу в компании: провести конкурс на корпоративе, изменить схему расчета полугодового бонуса. Воплощение таких предложений не приносит прибыли бизнесу, но повышает настроение сотрудникам.
Увеличивают доходы или уменьшают расходы компании: открыть новое направление, создать для клиентов услугу, которой раньше не было. К примеру, менеджер проектов предложил переделать сайт направления Мобильной разработки. Раньше он был некрасивым, непонятным, с устаревшими шрифтами и косыми изображениями. Вид сайта мог отталкивать потенциальных клиентов. Сейчас его сделали удобным и современным.
Повышают клиентоориентированность: улучшить магазин Neti.Store, отправить клиенту подарок, написать заказчикам сообщения со словами поддержки. Когда началась пандемия, коллеги придумали разослать клиентам письма, спросить, как у них дела, и предложить помощь.
Упрощают работу сотрудников. Сюда относится все, что может сделать работу быстрее и легче. Например, чтобы тратить меньше времени, коллеги придумали заполнять часы в JIRA не через саму систему, а через чат-бот Скай-Neti и телеграм. Разработка этого функционала в планах.
Прочие. Это идеи, которые не входят в другие категории. Например, Саша, менеджер клиентского сервиса, предложила заменить одноразовую посуду в казанском офисе на многоразовую. Раньше после посиделок оставался мешок пластиковых стаканчиков и тарелок, теперь такого нет. Задумка Саши не несет явной пользы компании: она не повышает доходы, не уменьшает расходы, не облегчает жизнь сотрудников, но ее реализовали, потому что она близка нашим ценностям и помогает сделать мир вокруг лучше.
Какие предложения по улучшению компании реализуют
Идею берут в работу, если она соответствует трем факторам:
1. Польза. Все предложения, которые поступают в «Ящик идей», интересные, но не все полезные. Пригодится инициатива или нет, решают в комментариях. Например, была идея раз в неделю приглашать в казанский офис инструктора по йоге, чтобы заниматься в обеденный перерыв. Обсуждение в комментариях показало, что коллегам такой вариант не подходит: в переговорных мало места, тренироваться в обед неудобно, а от занятий раз в неделю толку не будет. Задумку доработали — решили приглашать в офис массажиста.
2. Есть ресурсы для реализации. Некоторые задумки очень затратные. Чтобы создать новое направление или разработать приложение, требуется много денег, времени и специалистов, поэтому прежде, чем браться за реализацию такого предложения, взвешивают все за и против.
3. Востребованность. Многие идеи и полезны, и малозатратны: провести онлайн-хакатон, обучающий вебинар или конкурс забавных футболок на ИТ-тему. Но в этом случае требуются участники, и решение о том, проводить мероприятие или нет, принимают, если видят заинтересованность коллег.
— Некоторые идеи остаются с нами даже после того, как автор покидает компанию, — говорит Света. — Например, проводить игру «Тайный Санта» в 2018 году придумал сотрудник, который уже не работает в Neti, и она стала традицией. В 2019 году в ней приняли участие 63 человека. В этом году игра тоже будет, потому что коллеги с удовольствием обмениваются подарками.
Коллеги о проекте «Есть ИДЕЯ!»
Сотрудники Neti рассказывают о своих идеях по улучшению работы компании и делятся мнением о проекте.
Гузель, менеджер
В садике у ребенка узнала об акции «Сдай батарейку — спаси ежика». Ее проводят во многих детсадах, школах, колледжах и университетах. Из-за одной выброшенной батарейки погибает два дерева, два крота и один ежик. Я подумала, почему бы не организовать похожее в казанском офисе. Закинула идею в JIRA, коллеги поддержали. Принесла коробку и поставила на видном месте. Теперь можно приносить севшие батарейки из дома и бросать туда. Когда коробочка заполнится, я сдам их на переработку. Меня греет мысль, что сотрудники перестанут выбрасывать батарейки. Это маленький шаг к спасению нашего мира от загрязнения.
Еще я предлагала поменять освещение в зоне отдыха с холодного белого, как в больнице, на более теплый цвет, чтобы стало уютнее, а у людей отдыхали глаза. Мы купили лампочки, но не угадали с цветовой температурой — взяли слишком теплый желтый цвет, которого не хватает, чтобы осветить всю комнату.
Надеюсь, другие мои задумки тоже воплотятся. Здорово делать мир лучше, и хорошо, что у нас этому содействуют. Даже с теми же лампочками для зоны отдыха. Мне дали попробовать. Не получилось. Но попытка была, и мне нравится, что наша компания поддерживает сотрудников.
Александр, разработчик 1С
Здорово, что в компании есть такой проект. Можно поделиться идеями по улучшению и быть уверенным, что в компании их не завернут сразу, а обдумают.
Я часто что-то предлагаю. Для меня это один из способов самореализации. Хочется себя проявить, показать, что есть еще порох в пороховницах. Если задумка вызывает бурное обсуждение в комментариях, вообще классно!
Недавно я предложил провести вебинар, чтобы рассказать, как веду учет рабочего времени и организую файлы на проекте. Коллеги меня поддержали, я выступил и поделился своей таблицей для учета времени. Надеюсь, кому-то она поможет быстрее заполнять JIRA и не путаться в задачах.
После летнего корпоратива 2019 года придумал создать в личном кабинете 1С отчет «Знакомство с сотрудниками». Его я сделал сам. Если в личном кабинете зайти во вкладку «Знакомство с сотрудниками», программа рандомно выведен информацию о трех коллегах: имя и фамилию, возраст, должность и фото. Так можно узнать о людях, с которыми работаешь, что важно на удаленке. Правда, пока в отчете в основном 1С-ники. Фотографий ребят из других направлений не хватает, но, думаю, в будущем мы это исправим.
Еще предлагал доработать сервис «Сотрудники на карте». Раньше в JIRA была ссылка «Сотрудники на карте», при нажатии на которую открывалась кастомная гугл-карта. На нее вручную наносили людей. Карту не успевали обновлять, поэтому информация на ней не соответствовала действительности: отображались уволенные сотрудники, а новеньких не хватало. Я закинул идею назначить меня куратором проекта. Началось обсуждение, и Андрей Макаров предложил автоматизировать процесс с помощью Яндекс.Карты. Теперь сервис «Сотрудники на карте» строится автоматически по данным нашей учетной системы. Можно посмотреть, кто где живет, и найти коллег из своего города.
Рустем, разработчик React Native
Проект «Есть ИДЕЯ!» мне нравится. Он появился, чтобы делать жизнь сотрудников легче, устранять из их работы то, что мешает или раздражает. Заметил, что в последнее время задумки долго реализуются. Раньше, лет 5 назад, идею воплощали максимум за месяц, сейчас ей могут заниматься несколько месяцев. Возможно, это связано с тем, что нас стало больше и количество предложений увеличилось. Но несомненный плюс проекта в том, что если предлагаешь стоящую идею, ее поддержат и реализуют без лишних обсуждений.
Моя недавняя задумка — сделать библиотеку в офисе. Было бы здорово в перерыв отвлечься и почитать что-нибудь полезное для профессионального развития или взять книгу домой на выходные. Коллеги идею поддержали.
Идея частично реализована. Я написал список книг, которые хотел бы видеть в офисе. Каждый месяц на закупку книг компания будет выделять определенную сумму. В первую очередь решили купить «Совершенный код» Стива Макконнелла, «Не заставляйте меня думать» Стива Круга и «Дизайн привычных вещей» Дональда Нормана. Со временем мы соберем большую библиотеку.
Андрей, разработчик 1С
Мой принцип — быть режиссером своей жизни. Если что-то не устраивает, я не сижу и жду, пока кто-нибудь что-то сделает, а стараюсь исправить ситуацию. Проект «Есть ИДЕЯ!» помогает изменить в лучшую сторону то, что не нравится или мешает работать.
Я предложил создать в облаке папку с обработками с Инфостарта. Раньше, чтобы получить нужную обработку, надо было писать разработчику, который администрирует корпоративный аккаунт на Инфостарте. Теперь, когда есть папка в облаке, каждый разработчик может сам посмотреть, если ли там нужная обработка, и не ждать ответа администратора.
Еще я закидывал идею доработать чат-бот Скай-Neti, чтобы разработчики могли через него задавать вопросы коллегам. Человек в чат-боте описывает проблему, прикладывает скриншоты и просит других 1С-ников помочь. После этого создается ветка в Confluence, а всем 1С-никам в Skype приходит уведомление о новом вопросе и ссылкой на ветку в Confluence. Программисты могут перейти в Confluence и помочь коллеге в комментариях. Автору вопроса будет приходить уведомление о новых ответах.
У нас есть внутренний скайп-чат 1С-Neti для вопросов и взаимопомощи. Беда чата в том, что там информация не структурируется: человек пишет вопрос, на него отвечают пять программистов, потом появляется новый вопрос, на него снова кто-то отвечает. Данные путаются и теряются в череде бесконечных сообщений, а у участников чата постоянно всплывают уведомления. Меня они сильно отвлекали, поэтому я их отключил, но хотел бы получать вопросы разработчиков.
Мою задумку частично реализовали: уже можно задать вопрос через чат-бота Скай-Neti, но уведомления о новых ответах авторам пока не приходят. Жду, когда доработают.
В целом проект «Есть ИДЕЯ!» — отличная возможность постоянно улучшать процессы в организации. Такая система должна быть в каждой компании.
Дмитрий, разработчик Microsoft Dynamics AX
Пока в проекте я участвовал один раз, но с интересом знакомлюсь с предложениями коллег. Иногда читаю и думаю: «Ого! Почему мне это в голову не пришло?!». Здорово, что люди в компании открыто делятся задумками, и у нас это приветствуется.
Я пытался подписаться на рассылку на сайте Axapta, чтобы статьи присылали на почту, но функционал не работал. К тому же получать ссылки по электронке, потом переходить в блог и там читать материалы неудобно. Я подумал: почему бы не создать канал в Телеграм со статьями из блога AX? Мессенджер есть почти у всех, в нем комфортно читать лонгриды. Мою идею поддержали и предложили мне самому ее реализовать. Я два дня поизучал информацию и создал телеграм-канал, на котором выходят материалы по AX.
Пока наш канал закрытый и доступен только коллегам из Neti, но его скоро добавят на сайт, и любой желающий сможет на него подписаться. Думаю, он будет иметь успех: до нашего каналов с качественными техническими статьями по Microsoft Dynamics AX я не встречал.
Николай, разработчик 1С
Знакомые попросили у меня ссылку на сайт и номер Neti. Я залез на наш сайт и не сразу разобрался, где найти нужную информацию. Минут 15 искал номер телефона.
Тогда подумал, почему бы не сделать в личном кабинете кнопку «Пригласить клиента», и закинул предложение в «Ящик идей». Потом засомневался, решил, что это никому не нужно. Но когда проект начал развиваться, мне стало так приятно. Вдохновляет, когда видишь, что на твои идеи не наплевать и они действительно важны.
Задумку реализовали даже интереснее, чем предполагал. Я думал, что у каждого сотрудника будет код, который нужно вставлять в ссылку. Но в итоге сделали кнопку в личном кабинете, которая сразу генерирует ссылку на сайт с контактами и формой обратной связи нужного направления. Никаких дополнительных заморочек — взял ссылку и отправил. Очень удобно. Шикарно получилось.
Я считаю, что проект «Есть ИДЕЯ!» замечательный. Благодаря ему каждый сотрудник может внести вклад в развитие компании. В организациях, в которых я работал раньше, такой штуки не хватает.
***
В Neti поощряют коллег делиться предложениями по развитию компании. Даже если задумка не будет реализована, она может вдохновить кого-то придумать что-то новое. То, что сделает жизнь коллег проще, а бизнес прибыльнее.
Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.
Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.
Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.
Вовлечение и обучение
Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:
-
обучение персонала;
-
вовлечение персонала.
В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.
В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.
Исходное положение
Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:
-
• более чем 140-летняя история;
-
• численность персонала около 8000 человек;
-
• движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;
-
• 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.
Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.
Подготовительный этап
Состоит из последовательности равно важных шагов:
- Анализ опыта российских и зарубежных компаний.
- Участие в тренинге по системе предложений по улучшениям, проводимом известным Lean-провайдером.
- Закрепление функционала координации и методологического сопровождения проекта за отделом патентно-изобретательской работы. Цель подобного действия – централизовать и укрупнить бизнес-процессы. Кроме того, подразделение должно курировать вопросы рационализации.
На заметку!
При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.
Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.
подробнее 
На старт: начало проекта, год первый
В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.
Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:
- Про данные: каким образом собирать, систематизировать и обобщать?
- Про целевой показатель: устанавливать ли?
- Про мотивацию: как мотивировать персонал?
Про данные
Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.
Инфостенд был выбран по трем причинам:
-
наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;
-
простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;
-
информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.
Про целевой показатель
Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.
В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:
-
консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;
-
проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;
-
вести учет предложений по улучшениям.
Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.
Про мотивацию
Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.
Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.
Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.
На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.
В бланке сотрудником заполняются поля:
-
ФИО автора;
-
подпись;
-
описание предложения в свободной форме;
-
отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.
Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.
Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.
-
Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.
- Если реализация предложения требует финансовых затрат, участия специалистов служб предприятия, например технологов, инструментальщиков, то такие предложения рассматриваются два раза в месяц на совещании у начальника цеха. Туда приглашаются все соответствующие специалисты (Комитет по улучшениям).
Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.
В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.
В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.
Внимание: развитие процесса, год второй
На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.
-
Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».
-
Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.
-
Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.
В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.
Марш: закрепление результата, год третий
На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:
-
какие обучения пройдены;
-
в каких проектах улучшений участвовал;
-
сколько предложений по улучшениям подано.
Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.
Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.
Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:
· необходимых затрат,
· сроков внедрения,
· возможности распространения на другие участки.
Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.
Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.
Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.
Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.
Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.
В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:
-
8543 полученных предложения;
-
рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;
-
сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.
Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.
Систематизировала предложения, которые собрала в группах, на форумах, через оффлайн-опросы друзей, коллег, клиентов, партнеров.
Пока получилось 22 предложения.
Они касаются улучшения делового климата и в первую очередь должны облегчить жизнь и деятельность компаний, относящихся к МСП.
Да, я искренне считаю, что никакие онлайн-проекты, школы, платформы, бесплатные сайты и консультации, а также отчеты о выделении денег для льготного кредитования не заманят людей делать бизнес. И сейчас более важно не затаскивать в этот омут новых, а не дать утонуть действующим предприятиям.
Налоговое администрирование хорошо настроено. Но к нему должны теперь приложиться реальные, а не на бумаге меры по поддержке малого и среднего предпринимательства.
Да, предлагаемые меры не требуют миллиардов из бюджета.
Но они действительно отражают надежды людей, которые занимаются своим делом: шьют, производят, охраняют, программируют, собирают, внедряют, адаптируют, отправляют на отдых, коучат, вывозят мусор, перерабатывают, торгуют.
Большей части предпринимателей требуются открытые и понятные правила игры в этой песочнице под названием «делаем бизнес».
На подходе еще 3 листа предложений, которые я обязательно переведу с языка боли на читаемый.
Итак, вот список того, что обработано:
1. Рынок юридических адресов растет, количество миллионеров в этой области возросло за счет «крышевания» со стороны налоговых органов. Стоимость «юридического адреса» возросла за последние лет в 10 раз: с 10 000 рублей за 11 месяцев до 100 000 рублей за тот же период. Из этой суммы 25-30% уходит в оперативный отдел налоговой инспекции в качестве «домашнего задания».
Перед покупкой адреса надо заполнить анкету, убедить через арендодателя налоговую инспекцию что ты не верблюд и только после этого тебе дают добро на регистрацию.
Не дают адреса, если учредитель и ген.директор задействованы в 3 и более юридических лицах, в имеющихся лицах есть долги по налогам или они проживают по паспорту в дальше чем соседнем регионе.
Перевести компанию из региона в Москву или обратно — целая история с географией. Шансов почти нет.
Предложение: пересмотреть подход к требованиям к МСП в части регистрации по месту ведения бизнеса (нахождения исполнительного органа). Как альтернатива это может быть: почтовый ящик в отделении Почты России, ячейка в обслуживающем банке, адрес места нахождения аудиторской/аутсорсинговой компании, которая будет обслуживать компанию после ее государственной регистрации. Заменить «юридические адреса» можно электронной почтой и/или ЭЦП, которая для компаний, применяющих общую систему налогообложения, обязательна. Можно для упрощенцев и других спецрежимников предложить право выбора: регистрация по месту будущего нахождения компании или подключение к электронному документообороту.
2. Банки не открывают счета компаниям, которые занимаются строительством, ломбардам, торгующим цветметом, с учредителями из дальних южных регионов и некоторых локаций недавно дружественной нам братской страны.
Невозможно работать в банке, если у компании низкая маржа, маленькая налоговая нагрузка, много снятия по корпоративной карте или чеку. Банки суют свой нос во внутренние дела бизнеса как будто мать родная.
Некоторые банки открывают счета, заранее зная, что не дадут компании работать больше 4-6 месяцев. Затем счет просят закрыть, ссылаясь на 115-ФЗ и удерживая комиссию от 10 до 25% суммы остатка по счету.
Предложение: прекратить попытки окрасить бизнес в белый или черный цвет в зависимости от того, каким видом деятельности занимается, убрать понятие совокупности формальных признаков из практики работы банков с клиентами в части соблюдения первыми ПОД/ФТ. Запретить банкам взымать комиссию за вывод денежных средств со счета при его закрытии по основанию ПОД/ФТ. Ибо они борются с терроризмом и отмыванием, но при закрытии счета претендуют на кусок (от 3 до 25% суммы остатка) от этого по их мнению незаконного пирога.
Для компаний и ИП с оборотом по счету до 5 млн. руб в год запретить банкам применять меры по ПОД/ФТ.
3. В налоговых инспекциях созданы комиссии, которые призваны проводить душещипательные беседы с руководителями компаний с целью уговорить последних увеличить выручку, увеличить рентабельность, уменьшить долю вычетов по НДС, увеличить среднюю зарплату, убрать убытки, чтобы не портить статистику налоговой инспекции. При разборе полетов по неприкрытому «бумажному НДС» предлагают либо заплатить всё за спалившегоcя поставщика, либо торгуются до 50% от суммы вменяемого долга, либо начинают выворачивать руки, отправляя в рамках камеральной проверки требования по ст. 93 НК РФ, тем самым выматывая «клиента» и вынуждая его либо закрыть бизнес, либо уйти в другую налоговую инспекцию. И так по кругу.
Предложение: запретить ФНС составлять списки формальных признаков, по которым они определяют принадлежность фирмы к белому или черному. Каждая компания отвечает за действия свои, а не своих поставщиков/подрядчиков. Такая ответственность может быть возложена на компанию только по решению суда.
4. Минфин рапортует о снижении количества выездных проверок, а значит уменьшении давления на бизнес. Как бы не так. Средний чек выездной проверки за 10 лет увеличился с 1 млн до 20,7 млн руб. Основную часть налогов бюджет добирает через результативное администрирование налогов, в первую очередь НДС: соблюдайте наши рекомендации по вычетам и мы вас не тронем, платите за окрашенного «жёлтым» в цепочке поставщиков и мы к вам не придём.
Предложение: не допускать применения Минфином «рекомендательных» налоговых нагрузок (на НДС, на зарплату, на налог на прибыль) и опираться к тому же на некие среднеотраслевые показатели. В одном и том же виде деятельности разные подходы к ведению дел, своя специфика и не может быть рекомендованной налоговой нагрузки. Налоговая нагрузка может быть только фактической . И шантажировать бизнес тем, что не выполняется требование (видение) фискального органа о том, какой она должна быть, недопустимо в условиях, когда количество компаний МСП стремительно сокращается.
5. ЦБ предлагает банкам отказывать в РКО тем клиентам, у которых налоговая нагрузка (считают от движения денег по счетам) меньше 1,5%. Считать налоговую нагрузку от выручки. Создатели системы налогового учёта перевернулись в гробу трижды.
А с целью борьбы с безналом мегагулятор предложил увеличить размер комиссии за снятие наличных. Банки отказались это делать? Нет. Увеличили послушно местами до 8%.
При этом у компании есть налоговым кодексом установленное право уплачивать налоги ежеквартально, а не ежемесячно, как настойчиво рекомендуют делать банки. Последние не имеют права вмешиваться в финансовое планирование компании. Особенно от несоблюдения этих негласных правил страдают стартапы.
Пример: фирма зарегистрирована в июне, в июле подала пустые отчеты, в августе начала активную финансово-хозяйственную деятельность, но налоги заплатит только в октябре. В начале октября банк блокирует онлайн-банк. В доверительной беседе с представителем банка выясняется, что сделано это было потому, что фирма не платит ежемесячно 1.5% от оборота. Зная при этом, что НДС и налог на прибыль компания будет платить в октябре, ноябре и декабре. Правила есть правила. Алгоритмы есть алгоритмы. При этом обнальные конторы могут себе позволить соблюдать любые рекомендации ЦБ, в том числе уплачивать налоги в установленных (предлагаемых ЦБ) лимитах и делать это ежемесячно для отвода глаз.
Предложение: исключить из практики оборота признаки, которые невозможно соблюдать в силу норм, установленных налоговым кодексом страны.
6. Кому-то стало скучно и придумали СОУТ — специальная оценка условий труда. Эту оценку должны провести все работодатели до 31 декабря этого года. Не делают ее только ИП без сотрудников и юрлица с адресами на домашний адрес и удалённым офисом. Остальные — милости просим минимум 10 тыс рублей и далее по 500 руб с человека. Даже если предположить, что в стране 4,7 млн организаций (данные за 1 кв 2017 года), то рынок этих услуг составляет 47 млрд руб (половина от выведенных за рубеж денег). Оценке подлежат даже офисные рабочие места . Специалисты компаний , специализирующихся на оценке , проверят освещенность и атмосферу в помещении. И выдадут заключение. За его отсутствие компанию оштрафуют на 60 тыс рублей. Это в бюджет попадёт по скромным подсчётам примерно 60 млрд руб.
Предложение: отменить это странное требование для компаний МСП, в том числе для юрлиц и ИП, офисы которые расположены в бизнес-центрах, где условия труда априори соответствуют необходимым нормам.
7. Самозанятые. Или плательщики налога на профессиональный доход.
По ним банки стригут комиссию как за платеж физлицам. Это несмотря на то, что самозанятый платит за себя налоги и делает это либо в личном кабинете, либо через уполномоченный на то банк. Представители банков говорят о том, что у них нет механизма как отличить самозанятого от физлица, поэтому комиссия для них не как для юрлица или ИП, а как за вывод средств на физлцо.
Предложение: рекомендовать ЦБ ввести для самозанятых либо специальные счета (как для ИП и ООО, например), либо дать рекомендации банкам как отличать одни платежи от других.
8. Кредиты ИП не дают в принципе, под льготные ставки, но дают как физикам, до 20% и выше годовых. Парадокс. Очень хотелось бы иметь возможность кредитоваться под разумный процент. Хотя важен не столько %, сколько сам факт возможности получить кредит.
Предложение: разработать меры стимулирования кредитования бизнеса, уйти от создания резервов по кредитам для банков, которые не превышают n рублей для значимых для МСП отраслей.
9. Налоговые каникулы.
Сейчас этим инструментом могут по сути воспользоваться лишь ремесленники. Это практически самозанятые, только зарегистрированные в статусе ИП. Они не освобождаются от уплаты страховых взносов в период применения налоговых каникул, поэтому в некоторых случаях получается, что он по сути платит тот же налог 6%, только называется он иначе.
Предложение: расширить список видов деятельности, на которые распространяются налоговые каникулы. Их срок может быть не 2, а 1 год, но применение этой льготы должно быть расширено. Именно так, а не за счет проведения конференций с фонариками и размещения билблордов с рекламой «Предпринимай!» можно привлечь людей в занятие бизнесом.
10. В рамках «регуляторной гильотины» предлагается заменить часть регулирующих государством функций на страхование ответственности бизнеса. Бюджет страны экономит на чиновниках и проверяющих, ответственность за соблюдение правил и наступление форс-мажора перекладывается на сам бизнес и страховые компании. Либо ты страхуешь свой бизнес, либо к тебе ходят проверяющие.
11. У компаний МСП, как правило, нет отдельной службы кадровой, финансовой, экономической. Однако требования к оформлению документов и к наличию документооборота, подтверждающего факт таких затрат, как командировки, представительские расходы, проведение корпоративов, возмещение расходов сотрудникам, очень строгие, а само количество документов поражает воображение.
Предложение: сократить объем требований к оформлению первичных документов, подтверждающих расходы компании на некоторые однотипные операции.
12. Компания работает в секторе В2В. У нее никогда не было и не планируется онлайн-касса. Однако у нее есть автомобиль, купленный в лизинг (кредит). После выкупа хозяин компании решает продать автомобиль и купить новый или вырученные средства пустить в бизнес. Если покупателем выступает физическое лицо, то компания обязана купить онлайн-кассу, заключить договор с ОФД, зарегистрироваться в личном кабинете на сайте налогового ведомства, затем пробьет один (!) чек и положит эту кассу пылиться в сейф.
Предложение: освободить компании и ИП от обязанности применения онлайн-кассы при продаже физлицам принадлежащего ей имущества и при осуществлении операций, не относящихся к основному виду деятельности (внереализационные операции).
13. Штрафы. Предлагается в разы увеличить штрафные санкции за нарушения в различных сферах деятельности. Штраф размером в 300 или 500 тыс. рублей для среднего или крупного предприятия не является критичным, однако для МСП может стать причиной закрытия компании.
Предложение: ввести шкалу штрафных санкций , чтобы предприниматель, заплатив его, смог исправиться, а не закрывать свой бизнес.
14. При возникновении налоговой недоимки налоговый орган направляет требование об уплате, затем решение о приостановлении операций по счетам, затем рассылает его компании и в банк. После того, как недоимка списана со счета компании, проходит 5 дней прежде чем денежные средства будут зачислены на лицевой счет налогоплательщика. При этом неснижаемый остаток так и остается на счете и отменяется только через 5-7 , а иногда и 10 дней.
Предложение: убирать неснижаемые остатки, наложенные на счета компании по решению налогового органа, в тот же день, когда недоимка списана с расчетного счета компании.
15. Компания, применяющая любую систему налогообложения , несёт расходы. Среди прочего бывает так, что автомобиль, принадлежащий сотруднику или руководителю, используется в служебных целях. Тогда , как и для любого другого имущества, предусмотрены компенсации их владельцам. Много лет назад Правительство установило порог такой компенсации, уменьшающей налог на прибыль (или УСН 15%). Этот лимит составляет 1200 руб в месяц. Это 24 литра бензина. Если у сотрудника разъездной характер работы, то это на 300 км пути.
Предложение: пересмотреть эти лимиты или отменить их вовсе. Компания может установить свои, но в пределах разумных и очевидных для использования автомобиля величин.
16. Налоговая инспекция требует от бизнеса выполнения своих методических рекомендаций по налоговой нагрузке (могу примеры найти , их не очень много), эти рекомендации незаконны , однако соблюдение их представляет собой некий понятийный договор между фискальными органами и налогоплательщиками том, что первые не проверяют последних (речь о выездных проверках).
Рекомендации предлагают:
1) указывать в декларации по ндс вычеты по налогу не больше чем ,
2) показывать рентабельность продаж не меньше чем ,
3) платить зарплату не меньше чем средняя по региону и отрасли.
Такой подход к взиманию налогов недопустим и противоречит налоговому кодексу.
17. Эквайринг.
Его стоимость для розницы и некоторых других видов бизнеса сопоставима с их собственной прибылью или даже маржой. Иногда стоимость услуг банка съедает до 50% прибыли предпринимателя.
Если государство вынуждает ИП или компанию применять эквайринг , то оно и компенсирует расходы бизнеса на это. Как и на приобретение онлайн-кассы, дополнительного оборудования, услуг ОФД, маркировки и проч.
18. Увеличить лимит применения УСН до 800 млн. Особенно этот вопрос остро стоит для тех , кто раньше применял ЕНВД. Зачастую наценка, имеющаяся у компании , не позволяет работать ей на ОСН. Тогда ничего не остаётся кроме как дробить бизнес.
19. Штрафные санкции за различного рода нарушения должны быть дифференцированы в зависимости от принадлежности компании к сектору бизнеса. Штрафы за некоторые нарушения доходят до 500 и даже 800 тысяч. Для крупного предприятия это пустяк , для микробизнеса равносильно закрытию.
20. При образовании недоимки по налогам и сборам налог взыскивается за счёт средств ИП или юрлица , при этом накладывается неснижаемый остаток на счёт. Это ограничение снимается только через 5-7 или более рабочих дней после списания средств. Этот срок критичен для бизнеса , так как в силу НК РФ в этом случае нельзя открыть другой расчётный счёт, в том числе депозитный, информация об ограничении, наложенном на счёт, отражается на сайте налог.ру, что может стать препятствием для заключения значимого для бизнеса договора.
21. Срок рассмотрение жалобы клиента на действия банка 20 рабочих дней. Это означает, что Компания (ИП) будет месяц без расчётного счета.
Предложение : Снизить до 5 рабочих дней рассмотрение вопроса о «реабилитации» клиента банка комиссией при ЦБ.
22. Компании, которые применяют общую систему налогообложения (ОСН) и получают выручку в большом для малого бизнеса (более 60 млн.) объеме, по общему правилу помимо ежеквартального расчета и уплаты налога уплачивают еще ежемесячные авансовые платежи по налогу на прибыль.
Тем самым они по сути кредитуют бюджет страны.
А по итогам работы за 9 месяцев такие компании обрекают себя на авансовые платежи вперед на ближайшие 5 месяцев.
Те компании, которые в силу рода деятельности в третьем квартале получают максимальную (по сравнению с четвертым или первым кварталом) выручку, обрекают себя зачастую на кассовый разрыв за счет возникновения обязанности уплачивать дополнительно авансовые платежи на следующий квартал исходя из данных налогового учета за предыдущий квартал.
Избежать такой неприятности для бизнеса можно, изменив подход к декларированию доходов компании и построению бизнес-процессов в компании.
Например, перейти на ежемесячную сдачу отчётности по налогу. Но это значит, что бухгалтер держать все время в тонусе.
Предложение: поднять лимит , свыше которого авансируется бюджет, до 150 млн. хотя бы.
Быстрый рост компании – это то, что радует любого владельца бизнеса, однако, вместе с быстрым ростом начинаются управленческие проблемы, которые негативно влияют на клиенто-ориентированность, затраты и скорость реакции компании на рынке. Как поддержать рост компании с точки зрения управленческих практик я рассмотрю в данной статье. Итак — 8 направлений повышения эффективности компании.
1. Стандартизация действий сотрудников
Во многих компаниях можно обнаружить, что изобретение велосипеда повторяется вновь и вновь, текучка сотрудников приводит к тому, что лучшие практики исполнения операций часто теряются с приходом нового специалиста. А при активном росте компании, те кто раньше были исполнителями вдруг становятся руководителями подразделений, и часто без соответствующих управленческих навыков, что приводит к потере качества исполнения операций.
Отсутствие в компании системы стандартизации операций приводит к критичным ошибкам при ротации или замене персонала, а также к длительному обучению новых сотрудников, когда они вынуждены просить «старослужащих» посвятить их в специфические особенности необходимых действий. Есть множество примеров, когда компания теряла серьёзные суммы лишь из-за того, что сотрудник не получил при передаче дел от своего предшественника необходимых знаний для исполнения той или иной операции.
Для поддержания необходимого уровня качества выполнения операций и минимизации операционных рисков при росте и развитии компании, руководителю нужно формировать систему стандартизации операций, создавая операционные или должностные инструкции. Формат данных инструкций может быть разнообразным, начиная от классических документов, содержащих краткое описание действий того или иного сотрудника, и заканчивая видеороликами, которые содержат записи наиболее эффективных способов выполнения той или иной операции.
Система стандартизации операций наполняется силами сотрудников, и главное здесь изначально задать формат и шаблон сбора информации, а также обеспечить мотивацию исполнителей в подразделениях для создания операционных инструкций. После того, как ключевые операции подразделений описаны, на регулярной основе необходимо силами тех-же сотрудников актуализировать созданные инструкции, для того, чтобы лучший опыт не терялся и был доступен вновь приходящим.
2. Синхронизация деятельности подразделений
Не секрет, что во многих компаниях существуют конфликты между функциональными подразделениями, которые вызваны различиями в их целях, а также внутренними противоречиями. Быстрый рост компании приводит к еще большему усилению вертикальных барьеров в компании, люди из разных подразделений перестают общаться между собой, что затрудняет их коммуникацию при выполнении того или иного бизнес-процесса.
Для синхронизации работы функциональных подразделений и минимизации количества конфликтных ситуаций в будущем, наиболее эффективно описать и стандартизовать кросс-функциональные бизнес-процессы, в которых чаще всего и происходят нестыковки. Чем больше в бизнес-процессах участников, тем вероятнее, что при передаче задач между ними возникнет конфликт, и поэтому именно там нужно вмешаться и настроить «горизонтальное» взаимодействие между сотрудниками различных функциональных подразделений.
В случае возникновения конфликта на «стыке» подразделений руководитель должен инициировать совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выработать системное решение для исключения данного конфликта в будущем, с описанием всех процедур и форматов взаимодействия между подразделениями. Форматом закрепления договоренностей чаще всего является регламент кросс-функционального бизнес-процесса, который утверждается на верхнем уровне управления.
Если в организации недостаточно закрепления договорённостей в формате регламента для их исполнения, то тогда необходимо автоматизировать кросс-функциональный бизнес-процесс, что позволит внедрить и закрепить все договоренности на уровне информационной системы, а значит контролировать их соблюдение уже в автоматизированном режиме.
3. Делегирование полномочий сотрудникам
Часто можно увидеть, что руководители компаний трудятся с утра до вечера, не жалея себя, и чем больше становится компания, тем напряжённее становится их график. При этом детальный анализ задач руководителя часто показывает, что часть из них вполне могла быть делегирована на нижний «этаж» управления. Ведь если логика принятия решения определена, то для принятия данного решения уже не нужно привлечение высшего управленческого ресурса в компании, и с данной задачей вполне смогут справиться подчиненные.
Вертикальное сжатие бизнес-процессов подразумевает исключение руководителя из рутинных бизнес-процессов и его переход от оперативного управления к управлению по показателям. Если этого не происходит, то руководитель может стать «бутылочным горлышком» для ключевых бизнес-процессов компании, при этом нижестоящие руководители, могут потерять всякую мотивацию самостоятельного принятия решения и становятся лишь маршрутизаторами и контролерами задач между уровнями управления.
На практике для делегирования полномочий, руководитель должен максимальным образом формализовывать логику принимаемых решений, после чего передать их своим подчиненным, что позволит сократить время исполнения бизнес-процессов, а также оптимизировать их по стоимости. При этом решения подчиненных должны документироваться, в случае, если руководитель захочет выборочно их проверить, на соответствие формализованной логике.
4. Непрерывное совершенствование
В рутине ежедневной деятельности у рядовых сотрудников часто появляются идеи, как улучшить тот или иной бизнес-процесс, повысить клиенто-ориентированность или сократить затраты, и если не иметь системного инструмента фиксации и внедрения этих идей в практику деятельности компании, то компания будет терять эти полезные идеи, что снизит ее скорость развития.
Создание банка идей, в котором любой сотрудник может подать свое предложение, с соответствующим бизнес-процессом их обработки и внедрения, позволит развить заинтересованность персонала в части непрерывного совершенствования деятельности компании, и может обеспечить вовлечение в генерацию идей не только сотрудников компании, но и ее клиентов.
Реализация банка идей, требует лишь простейшей формы для сбора предложений, и выстроенного процесса выбора из поданных предложений наиболее интересных, с точки зрения их внедрения. Но для того, чтобы банк идей заработал в полную силу одной формы приема идей и бизнес-процесса их обработки мало, необходимо внедрить дополнительную мотивацию для рядовых сотрудников, которая позволит им получить премию за поданное и внедренное в практику предложение.
5. Повышение клиенто-ориентированности
Российский бизнес часто не развернут к клиенту лицом, и на практике можно увидеть, что власть в компании перераспределена в сторону производственных подразделений, которые не очень заинтересованы в предоставлении клиенту качественной услуги или продукта. Такое отношение к клиенту приводит к низкой конверсии в продажах, отсутствию повторных продаж и серьезному оттоку клиентской базы.
Именно поэтому для многих компаний важно задуматься о передаче власти из производственных подразделений в подразделения, которые работают с рынком, что бы «голос клиента» был услышан во всей компании. Владельцами ключевых бизнес- процессов все чаще и чаще назначаются руководители подразделений продаж, ведь именно они формулируют потребность потенциального потребителя для производственных подразделений, чтобы обеспечить максимальное соответствие продуктов или услуг компании потребностям рынка.
Попробуйте посмотреть на свои бизнес-процессы глазами клиента, проанкетировав его или воспользовавшись услугой «тайный покупатель», ведь именно на основании «голоса клиента» можно определить, что в существующем бизнес-процессе, услуги или продукте надо изменить для повышения удовлетворённости и лояльности клиента.
6. Сокращение времени выполнения бизнес-процессов
Сейчас на многих рынках, где усилилась конкуренция, ключевым преимуществом для компании является сокращение времени ожидания клиента. Длительность отправки коммерческого предложения, время принятия решения по кредиту, сроки разработки и вывода на рынок нового продукта, время доставки товара покупателю – все это требует регулярного пересмотра времени реакции компании в меньшую сторону, ведь если конкурент сделает это быстрее, то клиент скорее всего уйдет к нему. Именно поэтому сокращение времени выполнения бизнес-процессов взаимодействия с клиентом стало необходимостью для многих компаний.
Инструментом оптимизации времени выполнения бизнес-процесса является горизонтальное сжатие процесса, которое требует убрать из бизнес-процесса всех тех, без кого в данном процессе может обойтись. Излишнее количество исполнителей и контролеров в процессе приводит к большому числу переходов ответственности, росту времени ожидания необходимого ресурса, возникновению очередей и длительным процедурам согласования результата, при этом время выполнения бизнес-процесса увеличивается в разы, а качество процесса фактически не улучшается.
В рамках сокращения времени выполнения бизнес-процесса можно объединять множество операций в одну, убирая из процесса лишних исполнителей, добиваться минимизации времени ожидания ресурсов, балансируя загрузку исполнителей по процессу, что позволит ускорить процесс в разы при незначительной потере качества.
7. Оптимизация затрат
Отсутствие серьёзной конкуренции в большинстве российских отраслей привело к ситуации, когда большинство менеджеров не задумывались о стоимости тех или иных операций, и сейчас, когда пришло время оптимизации затрат, можно с легкостью найти простейшие рутинные операции, которые исполняются высокооплачиваемыми сотрудниками, располагающимися в шикарных офисах, что часто делает данные операции неоправданно дорогими.
Понимание стоимости отдельных операций и бизнес-процессов в целом, позволяет определить места излишних затрат, сократив которые можно достаточно оптимизировать затраты. Помимо этого, анализ стоимости бизнес-процессов позволяет оценить правильность существующего ценообразования и увидеть те процессы, продукты или услуги, которые приносят компании убыток.
Классическими способами снижения затрат без потери качества является перевод операций, не требующих высокой квалификации, в регионы с меньшими зарплатами сотрудников и стоимостью аренды офисных площадей, а также замена высококвалифицированных, а, следовательно, наиболее дорогих исполнителей, на исполнителей меньшей квалификации с одновременной стандартизацией всех действий.
В рамках оптимизации затрат, можно анализировать фактическую загрузку сотрудников всех подразделений, определять насколько они загружены текущей работой, и требует ли исполняемая ими работа существующей компетенции. Далее на основании полученных выводов можно принимать решения о снижении заработной платы или даже замене отдельных сотрудников на сотрудников с меньшей заработной платой. Также для типовых процессов сейчас практикуется вывод их на аутсорсинг или перенос их в центры обслуживания, расположенные в регионах.
На практике, во множестве бизнес-процессов существует множество рутинных операций, которые не требуют профессиональных навыков для исполнения. Где-то нужно передать информацию о клиенте, где-то дозвониться по телефону, где-то собрать данные и подготовить отчет, где-то рассчитать стоимость услуги для коммерческого предложения с использованием типового алгоритма. Все эти рутинные операции требуют затрат времени сотрудников компании, при этом возникает человеческий фактор, где много рутины, там начинаются ошибки и усиливается текучка персонала.
С учетом развития информационных технологий многие из рутинных операций можно автоматизировать. Алгоритмические расчеты, отчётность, сбор данных – все это может работать с минимальным участием человека. Если какая-то операция в бизнес-процессе регулярно повторяется и не требует специальной квалификации – подумайте, как ее можно оцифровать. Например, если Ваш специалист по персоналу рассказывает одинаковую информацию о компании каждому соискателю – запишите видеоролик, и высылайте его претенденту на позицию заранее, что сэкономит время Ваших сотрудников.
Сейчас существует множество «легких» и главное недорогих ИТ-инструментов, которые позволяют не только автоматизировать отдельные операции, но и перевести многих сотрудников на удаленную работу, снизив таким образом затраты на аренду офиса, с одновременным увеличением уровня комфорт для сотрудников, и похоже пришло время их активно применять.
А.Коптелов, опубликовано на E-xecutive.ru
На АО «Чепецкий механический завод» проблем с подачей ППУ нет, только за 2016 год было подано более 17 тысяч предложений. В статье рассматривается, как работает система ППУ на предприятии.
Итак, всё начинается несложно. Предложение по улучшению (т.н. ППУ) можно подать на бланке (заявления есть у непосредственных руководителей, можно распечатать самому из системы) или через внутренний портал АО ЧМЗ (ИСУ ППУ). Членам малых групп (МГ) можно даже и на бумаге не оформлять. Достаточно обсудить идею на общем собрании МГ, а лидер МГ поможет ППУ зарегистрировать. В СТО-158, регламентирующем подачу ППУ, прописано, что руководитель должен помогать работнику сформулировать ППУ.
После регистрации ППУ в системе, ему присваивается категория, назначается ответственный за реализацию.
1 категория присваивается предложениям, которые помогают улучшать условия труда (УУ). К таким относятся предложения по совершенствованию существующих рабочих процессов, в т.ч. более рационального размещения оборудования, улучшения состояния рабочих мест, доработке офисных алгоритмов. Выплата за них составляет 300 рублей. Внедренная в 2015 году автоматическая система подачи ППУ (ИСУ ППУ) не только регистрирует все ППУ, но и сама заносит авторов ППУ в ведомость на выплату вознаграждения, которая автоматически отправляется сразу после изменения статуса «Зарегистрировано» на «Принято к внедрению». Решение об этом принимает рабочая группа. Именно она определяет целесообразность, значимость ППУ и ответственных за проведение мероприятий. Статусы «Зарегистрировано» на «Принято к испытанию» или «Внедрению» система тоже меняет автоматически.
Арифметика простая: 10 ППУ в месяц по 300 руб. = 3000 рублей – хорошая прибавка к зарплате.
Ко 2 категории относятся предложения по организационно-техническому улучшению (ОТ). Выплата за них составляет 700 рублей. К таким относятся идеи по организации нового процесса (производственного, офисного – например, с изменением планирования, финансирования, систем информации и т.п.) или технические решения (полученные путем конструирования, программирования, расчета или эксперимента), не создающие экономию или позволяющие получить экономический эффект до 50 тыс. руб.
3 категория – наиболее значимые предложения — рационализаторские (РП). Новые и полезные организационные или технические решения, которые позволяют получить экономический эффект за 1 год использования более 50 тыс. руб. После рассмотрения таких на научно-техническом совете предприятия (НТС) и принятии решения «внедрять» выплачивается 1 тыс. руб.
Если же экономический эффект от ППУ свыше 50 тыс. рублей, то вознаграждение рассчитывается в зависимости от экономического эффекта его использования. Считаться он будет после того, как ППУ будет внедрено. Т.е. вознаграждение выплачивается по факту. Объясняется это просто — плановые расходы были одни, а фактические расходы на оборудование или ремонт помещения, например, окажется другим. Для НТС, чтобы перевести в категорию с экономическим эффектом будет достаточно справки от экономиста, что ППУ поможет сэкономить предприятию, например, более 4 тыс. руб.
Иногда для выплаты не надо ждать год. Например, в 2016 году Сергей Горбушин — инженер по обеспечению ж/д транспортом цеха 11, предложил использовать исправные колёсные пары выведенных из эксплуатации (по сроку службы) вагонов для ремонта эксплуатируемых железнодорожных цистерн. Благодаря этому, ЧМЗ сэкономило 1,49 млн. руб. Эффект был подсчитан сразу и подтвержден актом. Вознаграждение составило 72 тыс. руб., соавтор получил 22 тыс. руб. (№182-311-2016-РП). Сумма вознаграждения делится на всех авторов в зависимости от распределения вознаграждения, которое они определили при подаче предложения. Система ИСУ автоматически подсчитывает и авторство.
Кстати, вознаграждение выплачивается не только тем, кто подает ППУ, но и тем, кто активно помогает их внедрять.
В 2016 году, например, участникам процесса подачи и внедрения ППУ было выплачено более 7 млн. руб. Из них 6, 25 млн. руб. выплачено в качестве премии за принятые к внедрению ППУ, около 880 тыс. руб. – авторам рационализаторских предложений за использование их идей. Более 260 тыс. руб. получили сотрудники, активно помогающие внедрять рационализаторские предложения.
Если все мероприятия по внедрению выполнены, статус «Принято к внедрению» меняется на «Внедрено» — последняя ступень реализации ППУ.
ППУ первой группы, как правило, реализуются оперативно. Трудности начинаются на этапе внедрения ППУ других категорий. Недавний опрос по вовлеченности показал, что особую сложность представляет реализация ППУ, в которой задействованы закупочные процедуры (из-за длительности их проведения), а также предложения по внесению изменений в офисные системы SAP, ЕОСДО, поддерживаемые ЗАО «Гринатом».
Всю информацию по ППУ (категория, мероприятия, ответственные за внедрение, измененные документы, дата начала использования предложения) в систему вносит уполномоченный по ИР. Если возникают спорные вопросы по занесению информации в систему – следует обращаться к уполномоченному по ИР.
ЧТО ТАКОЕ ППУ?
Это предложение, направленное на повышение результативности деятельности. Полезное и новое решение.
Полезное, если при реализации, может быть получен экономический, технический или иной эффект, т.е. более высокий результат, чем был раньше.
Новое – это в первую очередь инициативное предложение, т.е. то, которое не вменено функциональными обязанностями и не определено поручением руководителя, которое не явилось следствием исполнения планов и приказов, которое не предусмотрено обязательными нормативными документами предприятия или вышестоящей организации.
К улучшениям могут быть отнесены предложения:
- по более эффективной организации рабочего места или совершенствованию рабочего процесса (производственной и офисной среды),
- технические решения: по изменению конструкции изделий, применяемой технике, по доработке программ, технологии производства, состава материала;
- организационные решения по экономии трудовых и других ресурсов.
ППУ не могут быть признаны предложения, направленные на исправление ошибок и несоответствий или только ставящие задачу, указывающие проблему или эффект, который может быть получен, без конкретного решения или способа достижения.
Не являются улучшениями и однотипные предложения. Например, лаборант предлагает усовершенствованную им тару для сохранного и безопасного переноса анализов из комнаты А в комнату В. Это улучшение, за которое работнику будет выплачено вознаграждение. Но если предлагается использование этой же тары для переноски других анализов или речь идет о другом маршруте (из комнаты В в комнату С), то это предложение не является улучшением, за которым следует премия, т.к. суть его повторяет ППУ, за которое премия уже выплачена.
Подготовила к печати Наталья Плетенева, инфографика — Алиса Коробейникова
