Позиция в матрице бкг характеризующая высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках

Начало
формы

Question1

Для
отбора необходимой информации перед
началом стратегического анализа
необходимо использовать следующие
фильтры:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question2

В
SWOT-анализе исследуются следующие
потенциальные факторы:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question3

Баллов:
1

SWOT
— анализ — это …

Выберите
один ответ.

Question4

SWOT
— это аббревиатура английских слов:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question5

Для
комплексного исследования применяют
несколько видов анализа, в том числе:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question6

Методика
SWOT — анализа включает построение следующих
матриц:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question7

Выявленные
в SWOT -анализе характеристики фирмы:
хорошая репутация, расширение
производственной линии, вертикальная
интеграция, удовлетворение своим
конкурентным положением — это …

Выберите
один ответ.

Question8

Идентифицируйте
сильные и слабые стороны организации,
возможности и угрозы внешней среды

Question9

Для
оценки эффективности применяемой
стратегии наиболее очевидными индикаторами
являются:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question10

Метод,
разработанный с целью определения
разрыва между целями фирмы

возможностями:

Выберите
один ответ.

Question11

Определите,
что в предложенном списке является
силами и слабостями, возможностями и
угрозами.

Question12

Метод,
предназначенный для анализа внутренней
среды организации и определения
потенциала организации и ее слабых
сторон —

Выберите
один ответ.

Question13

Выявленные
в SWOT -анализе характеристики положения
фирмы: высокая инфляция, политическая
нестабильнось, падение покупательского
спроса — это …

Выберите
один ответ.

Question14

Метод
для определения стратегического
положения фирмы в пространстве четырех
координат: Факторы стабильности
обстановки, Факторы конкурентных
преимуществ, Факторы промышленного
потенциала, Факторы финансового
потенциала — …

Выберите
один ответ.

Question15

Определите,
что в предложенном списке является
силами и слабостями, возможностями и
угрозами.

Question16

Метод,
предназначенный только для анализа
макроокружения фирмы —

Выберите
один ответ.

Question17

К
факторам внешней среды косвенного
воздействия относят…

Выберите
правильные варианты ответа:

Question18

Метод,
предназначенный только для анализа
макроокружения фирмы:

Выберите
один ответ.

Question19

К
элементам, составляющим среду прямого
воздействия на предприятие, относятся…

Выберите
правильные варианты ответа:

Question20

В
процессе комплексного анализа положение
компании исследуется по следующим
параметрам:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question21

SWOT-
анализ направлен на …

Выберите
один ответ.

Question22

Форма
представления отчета стратегического
анализа включает:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question23

Факторы
внешней и внутренней среды, которым
фирмы должны уделять особое внимание,
так как они определяют ее конкурентные
возможности, непосредственно влияющие
на прибыль — это …

Выберите
один ответ.

Question24

Сопоставьте
названия полей и содержание стратегий
в сводной матрице SWOT.

Question25

Индикаторами
результатов стратегической деятельности
фирмы являются

Выберите
правильные варианты ответа:

Question26

Комплексный
ситуационный анализ включает следующие
ступени:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question27

Соотнесите
название и содержание методов комплексного
анализа

Конец
формы

Тест по
теме 7 Портфельные стратегии — Попытка
1

Начало
формы

Question1

Баллов: 1

Установите,
сколько полей имеют матрицы портфельного
анализа

Question2

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая высоко
конкурентный бизнес на быстрорастущих
рынках:

Выберите
один ответ.

Question3

Баллов: 1

Какие
показатели по осям имеет матрица БКГ?

Выберите
один ответ.

Question4

Баллов: 1

Товары,
которые имеют низкую долю рынка и,
соответственно, низкие денежные потоки,
и не имеют возможностей роста, так как
находятся в непривлекательных отраслях.

Выберите
один ответ.

Question5

Баллов: 1

Новые
продукты в растущих отраслях, которые
могут оказаться перспективными, но
требуют существенных инвестиций

Выберите
один ответ.

Question6

Баллов: 1

Томпсоном
и Стрикландом предложена матрица выбора
стратегических альтернатив в зависимости
от динамики роста рынка на продукцию и
конкурентной позиции фирмы. Установите
соответствие данным показателям
предложенные наборы стратегических
альтернатив.

Question7

Баллов: 1

Какие
показатели имеет матрица Мак-Кинси:

Выберите
один ответ.

Question8

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая высоко
конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных,
приверженных застою рынках:

Выберите
один ответ.

Question9

Баллов: 1

По осям
матрицы БКГ фиксируются

Выберите
правильные варианты ответа:

Question10

Баллов: 1

Портфель
предприятия, или корпоративный портфель,
это…

Выберите
один ответ.

Question11

Баллов: 1

Стратегия,
которая предполагает разработку новых
видов продукции одновременно с освоением
новых рынков.

Выберите
один ответ.

Question12

Баллов: 1

Матрица
БКГ предлагает стратегическое решение
по конкретным бизнесам, попавшим на
поле «звезд» …

Выберите
один ответ.

Question13

Баллов: 1

Выбор
портфельной стратегии входа определяется
следующими факторами:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question14

Баллов: 1

В процессе
разработки конкурентной стратегии
одиночного бизнеса возможны следующие
варианты выбора:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question15

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на старом рынке
с новым видом продукции:

Выберите
один ответ.

Question16

Баллов: 1

Модель БКГ
основана на эффектах:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question17

Баллов: 1

Матрица
Игоря Ансоффа — «товар-рынок»
предлагает при выборе направлений роста
предприятия четыре стратегические
альтернативы:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question18

Баллов: 1

Матрица,
предполагающая оценку привлекательности
рынка и стратегического положения
фирмы:

Выберите
один ответ.

Question19

Баллов: 1

Матричный
портфельный анализ БКГ включает следующий
набор стратегических позиций:

Выберите
один ответ.

Question20

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на новом рынке
со старой продукцией:

Выберите
один ответ.

Question21

Баллов: 1

Матрица
МакКинси основана на комплексных
показателях, характеризующих конкурентную
позицию:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question22

Баллов: 1

Портфельные
стратегии — это стратегии, которые
описывает общее направление развития
фирмы. В их основе может быть:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question23

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая бизнес,
не имеющий хороших конкурентных позиций,
но действующий на перспективных рынках:

Выберите
один ответ.

Question24

Баллов: 1

При разработке
стратегии одиночного бизнеса необходимо
найти ответы главные вопросы:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question25

Баллов: 1

На отраслевом
рынке компании обычно применяют следующие
долгосрочные подхода к формированию
портфельной стратегии.

Выберите
правильные варианты ответа:

Question26

Баллов: 1

Установите
соответствие названий и содержания
методов анализа портфеля фирмы

Question27

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на старом рынке
со старой продукцией:

Выберите
один ответ.

Question28

Баллов: 1

Какие
показатели имеет матрица И.Ансоффа:

Выберите
один ответ.

Question29

Баллов: 1

Модель
Ансоффа включает в себя стратегии:

Выберите
один ответ.

Question30

Баллов: 1

Для анализа
портфеля фирмы используют следующие
матричные методы:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question31

Баллов: 1

В условиях
неэластичного спроса на товар и
фактического отсутствия конкурентов,
фирме целесообразно использовать
стратегию…

Выберите
один ответ.

Question32

Баллов: 1

Товары —
рыночные лидеры, требующие существенные
инвестиции для обеспечения высоких
темпов роста.

Выберите
один ответ.

Question33

Баллов: 1

Стратегии
диверсификации применяют в поле матрицы
И.Ансоффа

Выберите
один ответ.

Question34

Баллов: 1

Финансовая
основа стратегических инвестиций для
развития бизнес после истощения «дойной
коровы»:

Выберите
один ответ.

Question35

Баллов: 1

Переход в
рамках матрицы БКГ, предполагающий
стратегию роста и увеличения доли рынка:

Выберите
один ответ.

Question36

Баллов: 1

Фирма,
имеющая сильные конкурентные позиции
при медленном росте рынка, может выбирать
следующие стратегии:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question37

Баллов: 1

Продукты,
или бизнес-единицы, занимающие лидирующие
позиции на рынке с низким темпом роста.
Они не требуют больших инвестиций и
обеспечивают значительные положительные
денежные потоки.

Выберите
один ответ.

Question38

Баллов: 1

Когда фирма
имеет в матрице МакКинси много
«проигрывающих» , «знаков вопроса»
и «развивающихся победителей
рекомендуется применять следующие
стратегии:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question39

Баллов: 1

В основе
матрицы БКГ лежит модель жизненного
цикла товара, в соответствие с которой
товар в своем развитии проходит следующие
стадии:

Выберите
правильные варианты ответа:

Question40

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая сочетанием
слабых конкурентных позиций с рынками,
находящимися в состоянии застоя:

Выберите
один ответ.

Конец
формы

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

Оглавление:

1. Сущность матрицы БКГ
2. Основные показатели матрицы БКГ
3. Интерпретация и анализ матрицы БКГ
4. Идеальный портфель по модели БКГ
5. Стратегические решения при анализе матрицы
6. Ограничения в использовании матрицы

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис.1 Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Читайте также: другие модели, позволяющие оценить перспективы бизнеса:

• Матрица «привлекательность рынка-конкурентоспособность»
• Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий роста

Основные показатели матрицы

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

• Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
• Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Вы знаете теорию и ва нужна только практика?

Читайте готовый пошаговый пример построения матрицы БКГ в отдельной статье «Матрица БКГ на примере предприятия». Пример содержит четкие и понятные инструкции о том, как правильно рассчитать показатели, используемые в модели, а также как сделать правильные выводы на основе составленной матрицы. Пример также включает шаблон построения и анализа матрицы БКГ в формате Excel.

Подробное описание четырех квадрантов матрицы

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Второй квадрант: «звезды»

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: «дойные коровы»

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

Четвертый квадрант: «собаки»

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
• Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Какие формулировать выводы при анализе матрицы

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства
• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Ограничения и недостатки матрицы БКГ

• Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
• Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
• Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Подробный видео-курс

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

Смотреть видео-курс полностью

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Содержание

Построение матрицы БКГ – это один из способов анализа рынка товаров, который позволяет выбрать стратегию по дальнейшему продвижению предприятия. Этот инструмент зарекомендовал себя как надежный помощник экономиста.

Что такое БКГ

Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.

Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4 сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети, дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная – относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой свидетельствует об объеме продаж.

БКГ — это только один из инструментов аналитика. Какими еще скилами нужно обладать, чтобы стать звездой веб-анализа, читайте в статье.

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность отдельных категорий товаров.

Матрица применяется в любом экономическом деле, служа инструментом для анализа прибыли и убытков.

Преимущества матрицы БКГ

Модель БКГ обладает преимуществами:

• Простая форма. Изначально матрица кажется чем-то непонятным, но понять устройство графика и научиться читать его легко.
• Объективность. Все выводы, которые можно сделать, анализируя график, будут основаны на чистых цифрах и лишены субъективизма и предположений.
• Направленность на денежные потоки. При анализе графика внимание направлено на возможного клиента и товар.

Недостатки матрицы БКГ

К недостаткам работы с матрицей БКГ относятся:

• Единичный критерий. Единственный фактор, влияющий на анализ ситуации, – темп роста рынка. 
• Отсутствие указаний. Модель не дает конкретных шагов для дальнейших действий.
• Двоякость выводов. Снижение доли рынка не всегда говорит о том, что товар закончил свой цикл.

Основные показатели матрицы

Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.

Расчет относительной доли рынка

Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.

Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.

Расчет темпов роста рынка

Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.

Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.

Конкуренция в онлайн-пространстве постоянно растет и бизнесу все сложнее выполнять нужный объем продаж, используя привычные методы. С помощью виджетов Calltouch вы используете возможности сайта как канала продаж по-максимуму. Попробуйте один из виджетов — умную заявку. Она показывается посетителю в нужный момент и собирает адреса почты тех будущих клиентов, кто не хочет звонить.

Типы компаний в матрице БКГ

После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).

«Трудные дети» 

«Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.

«Звезды» 

Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».

«Дойные коровы» 

Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.

«Собаки» 

Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.

Стратегии матрицы БКГ

После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.

Увеличение доли рынка

Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.

Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.

Сохранение текущего положения на рынке

Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.

Максимизация прибыли

Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.

Уход с рынка или снижение активности

Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

После анализа графика необходимо сбалансировать категории для повышения продаж и прибыли. Нормальным считается, когда высшие позиции занимают «Звезды» и «Дойные коровы», так как они приносят больше всего капитала. Допустимо наличие «трудных детей» как будущей замены для высших товаров. Для сбалансированного портфеля не характерно наличие «собак».

Пример построения в Excel

Построение матрицы БКГ в Excel – это способ графической визуализации анализа. Для построения графика в Excel необходимо придерживаться следующего порядка действий:

1. Создать таблицу с наименованием товара, ввести показатели объема продаж за текущий и предыдущий периоды, а также объем продаж самого успешного конкурента.

1. Внести в таблицу показатели темпа роста и относительной доли рынка. Применимы формулы расчета, о которых говорилось ранее. Сделать это можно через строку подсчета через формулы;

1. Зайти во вкладку «Диаграмма» и выбрать тип «Пузырьковая». Нажать правую кнопку мыши на всплывшем пустом поле. Появится окно ввода данных. Каждый ряд – отдельный товар. Имя ряда – ячейка с названием товара, Ось Х – ячейка с относительной долей рынка, Ось Y – ячейка с темпом роста рынка, размер круга – ячейка с выручкой за текущий период. И так для каждого товара;

1. Чтобы разбить график на сектора, необходимо изменить настройки осей. Кликаем на ось и выбираем «Формат», «Формат выделенного». Для вертикальной оси заполняем: минимальное значение – 0, максимальное значение – складываем все значения относительной доли рынка, делим на их количество и умножаем на два. Основные и промежуточные деления – складываем все значения относительной доли рынка и делим на их количество;

1. Меняем показатели горизонтальной оси: минимальное значение – 0, максимальное значение – 2, остальное – 1.

• Получается матрица БКГ. 

Формулирование выводов при анализе матрицы

Выводы при анализе матрицы БКГ для отдельных секторов выглядят так:

• «Звезды» должны стремиться удержать позицию лидеров;
• «Дойные коровы» должны выжать из себя максимум пользы перед спадом продаж;
• «Трудные дети» должны быть проинвестированы для перехода в статус «Звезд»;
• «Собаки» должны быть исключены из товаров, покинуть рынок.

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Для подсчета и контроля расходов на рекламу тоже есть удобный инструмент — сквозная аналитика Calltouch. Самостоятельно делать отчеты в Excel — довольно трудозатратно. Избавьтесь от рутинных задач по аналитике и получайте данные по сделкам, лидам и выручке в одном окне.

Появление модели БКГ (матрицы BCG) стало логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время сотрудниками Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Матрица БКГ основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.

Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:

Пример 1. Если бизнес-единица занимает 10% рынка, на котором крупнейший конкурент занимает долю 20%, то относительная доля этого бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:

1. Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.

В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.

Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.

В динамично управляемом корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии («траектории») развития:

1. «Траектория товара»: инвестируя в научно-исследовательские разработки средства, получаемые от «дойных коров», компания выводит на рынок принципиально новый товар, который занимает позицию «звезды».
2. «Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в такой вид продукции-«проблему», на рынке которого доминирует явный лидер. Компании за счет агрессивной стратегии увеличения доли рынкаудается превратить вид продукции-«проблему» в «звезду».
3. «Траектория неудачи»: из-за недостаточного инвестирования вид продукции-«звезда» теряет лидирующую позицию на рынке и становится видом продукции-«проблемой».
4. «Траектория посредственности»: виду продукции-«проблеме» не удается увеличить долю рынка и он переходит в следующую стадию развития (вид продукции-«собака»).

Ключевые рекомендации BCG по управлению корпоративным портфелем бизнесов представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Данная матрица помогает выполнению 2-х управленческих функций: 1. принятию решений о занятии целевых позиций на рынке; 2. распределению стратегических ресурсов между разными стратегическими зонами хозяйствования в планируемом будущем.

Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.

Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:

• все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
• внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании

Если 1-й недостаток является неисправимым, и стратегические зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не получится проанализировать с помощью матрицы БКГ, то со 2-м недостатком справиться легче. В ходе усовершенствования данной матрицы авторами был предложен ряд показателей. Основные из этих показателей представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентной позиции компании на рынке определяется в данном случае как отношение ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Можно сказать, что это прогнозируемая рентабельность капитала либо анализируемая тенденция изменения данного показателя за последние годы. В целом привлекательность стратегической зоны хозяйствования может быть рассчитана следующем образом:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO — dT,

где
a, b, c и d — коэффициенты относительного вклада каждого рассматриваемого фактора (в сумме они составляют 1)
G — перспективы рыночного роста
P — перспективы рыночной рентабельности
O — положительное воздействие бизнес-окружения
T — отрицательное воздействие бизнес-окружения

Рассмотрим пример анализа на базе данной матрицы стратегической позиции условной компании Ренди в ряде бизнес-сегментов рынка чая.

Анализ бизнеса компании выявил, что фактически она конкурирует в десяти сегментах рынка чая (таблица 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-сегментов компании Ренди на рынке чая

В результате матрица БКГ для данных бизнес-сегментов компании Ренди выглядит так (рисунок 3):

Рис. 3. Бизнесы компании Ренди на матрице БКГ

Даже беглый взгляд на полученные результаты показывает, что компания Ренди придает излишне большое значение сегменту чая частных марок в США. Этот сегмент относится к группе «собак» и, не смотря на то, что темпы роста этого сегмента вполне высоки (12%), у компании Ренди имеется сильный конкурент в лице компании Cheapco, рыночная доля которой в 1,4 раза больше. В связи с этим норма прибыли в этом сегменте не станет высокой.

Тем не менее, в отношении развития сегмента чая частных марок в США имеет смысл подумать, стоит ли продолжать в него инвестировть для поддержания его рыночной доли. А вот в том, что касается сегментов сортового чая в Европе, сортового чая в Канаде и сортового чая в США все намного понятнее. От бизнеса в данных сегментах надо избавляться без промедления. Инвестиции, вкладываемые Ренди в эти сегменты, не ведут к росту рыночной доли или прибыли. При этом данный сегмент демонстрирует тенденцию к стагнации.

По видимому компания Ренди не видит перспектив, связанных с развитием сегмента фруктового чая в США, а также сегмента травяного чая в США. Данные сегменты являются очевидными «звездами». Поэтому инвестиции в наращивание доли в этих сегментах могут принести значительную прибыль.

Пожалуй, трудно привести пример более известного, наглядного и простого инструмента портфельного анализа, чем матрица БКГ. Диаграмма, разделенная на четыре сектора, с оригинальными запоминающимися названиями («Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы») известна сегодня любому маркетологу, менеджеру, преподавателю или студенту экономического вуза.

Матрица, придуманная экспертами Бостонской консалтинговой группой (США) быстро завоевала популярность, благодаря простоте и наглядности анализа товаров, подразделений или компаний, на основе двух объективных факторов: их доли на рынке и темпе рыночного роста. И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, которую должен усвоить любой экономист.

Матрица БКГ: понятие, сущность, разработчики

Матрица БКГ (BCG Matrix) — инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Матрица БКГ. В оригинале горизонтальная ось (относительная доля рынка) перевернута: большие значения располагаются слева, меньшие — справа. На мой взгляд, это нелогично и вносит путаницу. Поэтому далее будет использоваться прямой порядок значений оси: от меньшего к большему, а не наоборот, как здесь.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу Бостонской консалтинговой группы, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список анализируемых товаров, подразделений или компаний, которые будут исследоваться с помощью матрицы БКГ.

Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов).

Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь — рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 200 шт. товара, а в этом году — 220 шт., то темп роста рынка составит: (220/200) × 100% = 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений), необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю.

Способов сделать это несколько. Классический вариант — взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара — 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар — 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет: (5/20) × 100% = 25%.

Следующий шаг — вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом и последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы и ее анализ. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой — высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка — 110%, для относительной доли рынка — 100%. Но в каждом конкретном случае эти значения могут быть другими, нужно ориентироваться на рыночные условия и особенности компании.

И заключительное действие — построение матрицы БКГ, с последующим анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения).

Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратных секторах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения, особенности развития, рыночная стратегия и т. д.

Звезды Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды».
Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

Дойные коровы (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

Дикие кошки (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или «Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж — высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».

Дохлые собаки (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавиться (продать, свернуть/перепрофилировать производство), либо прекратить или максимально урезать их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ:

Увеличение рыночной доли Применимо к «Темным лошадкам» с целью превратить их в «Звезд» — популярный и хорошо продаваемый товар.

Сохранение рыночной доли Подходит для «Дойных коров», так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

Сокращение рыночной доли Возможно в отношении большинства «Собак», неперспективных «Трудных детей» и слабых «Дойных коров».

Ликвидация Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для «Собак» и «Трудных детей», которым, скорее всего, не суждено стать «Звездами».

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды — сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы — получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки — для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки — прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   
   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара, последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе «Диких кошек», до превращения в «Дохлых собак». Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Вот примерно таким должны быть сформулированы выводы по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы. Перечислим лишь некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной — эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам.

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Вы можете скачать готовый шаблон для матрицы БКГ в формате Excel

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Статья обновлена 13.02.2023

Матрица БКГ — что это такое? Название BCG происходит от первых букв наименования организации Boston Consulting Group. Составленный по данному методу дашборд активно используют для оценки портфеля компании и принятия стратегических инвестиционных решений. Матрица бостонской консалтинговой группы помогает в долгосрочном планировании и управлении, поскольку указывает, куда инвестировать, прекращать ли выпуск продукции или развивать ее. 

Система BCG, разработанная в качестве инструмента корпоративного планирования, была впервые представлена Брюсом Хендерсоном из Boston Consulting Group в 1970-х годах. Концепция основана на группе из 4 квадратов, которые классифицируют товары, услуги, бренды или подразделения.

Бостонская модель применяет к портфелю два исходных параметра: рыночный рост и занимаемую в нише квоту. 

Квота — это процент от общего рынка, занимаемый компанией. Он измеряется либо в выручке, либо в единицах объема.

Затем делает выводы, как лучше распределять ресурсы. Для этого квадраты разделены на комбинации метрик рынка: рост и процент в нише. Поэтому систему БКГ также называют системой доли рыночного развития.

Положение в матрице оценивается по шкале от меньшего к большему по осям Х и Y. Линия X обычно обозначает поток используемых денежных средств, или темп увеличения. Направление Y отражает обратный процесс — генерацию денежных средств, или относительную квоту в отрасли. 

Брюс Хендерсон считал, что сформировавшиеся области бизнеса, приносящие значительный профит, могут давать средства для вложений в группы иных высокодоходных направлений. Скорость рыночного развития может снижаться, пока положение товара, бренда или организации в нише меняется и проходит все стадии жизненного цикла продукции.

Основной для системы тезис: увеличение отраслевой части приводит к увеличению доходности. Также предполагается, что продвижение потребует постоянных вложений в производство и дальнейшее масштабирование. 

Принципы работы матрицы BCG

Матрица BCG — модель планирования, которая используется для анализа продукции в портфеле организации. Изучение идет по метрикам:

1) роста организации в нише;
2) квоты компании в нише.

Это позволяет компании определить: 

• следует ли инвестировать в конкретный продукт дальше;
• если следует, то сколько; 
• требуется ли диверсификация или прекращение выпуска товаров.

Система оценивает продуктовый портфель организации, помещая каждый вариант или стратегическое подразделение в ячейку специальной таблицы. Размещение происходит на основе 2 измерений, которые являются осями сетки:

1) жизненный цикл продукции;
2) кривая опыта.

Поскольку оба критерия довольно сложно определить количественно, для их иллюстрации используются косвенные значения:

1) жизненный цикл товара — в скорости развития;
2) кривая опыта — через относительный рыночный процент.

Эти значения необходимо определить, когда вы рассматриваете инвестиционную ценность любой продукции или подразделения.

Для анализа портфеля с использованием системы BCG важно знать, где берут эти 2 числа.

1. Темп роста

Есть специальная формула для расчета параметра. 

Пример

В прошлом году объем отрасли оценивался в 800 миллионов рублей. В этом — в 900 миллионов рублей. 

Чтобы вычислить темп, поделите новое значение объема на значение для прошлого периода. Затем полученную величину умножьте на 100%.

Темп увеличения рынка = Новое значение / Прошлое значение × 100%

В нашем примере темп развития равен

112,5% = 900/800 × 100% 

Помните: средние арифметические значения для всего рынка в системе не сработают. Просто потому, что их нет и быть не может — у каждой группы отраслей своя скорость развития. Зато темпы развития вашей области работы можно легко исследовать. Обычно в интернете содержится множество релевантных данных практически по каждой отрасли. 

1. Относительная доля рынка

Формула для дашборда BCG дает расчет путем деления квоты организации на рыночную долю самого сильного соперника:

Относительная квота рынка = Рыночная квота организации / Рыночная квота ближайшего крупного конкурента

Полученные значения по каждому товару можно визуализировать в табличной форме с ячейками из 4 квадратов. Ниже приведена классификация в зависимости от положения в системе BCG.

Увеличение рассматривается как лучшая метрика привлекательности и конкурентоспособности. Существует 4 возможные категории:

1) Cash Cow — дойная корова;
2) Star — звезда;
3) Dog — собака;
4) Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса.

Каждая из них основана на пересечении двух метрик — занимаемой части и скорости развития. 

Как использовать систему BCG

Для организации с большим инвестиционным портфелем важно регулярно оценивать свои продуктовые линейки. Тогда вы будете видеть, какой товар прибылен, какой ведет к убыткам, а над развитием какого еще придется работать. Такая практика помогает рациональнее распределять ресурсы для более эффективной работы.

Сегодня есть множество инструментов, которые помогают справиться с этой задачей. Но матрица BCG считается золотым стандартом для определения нужной категории продукции. Cash Cow, Star, Dog, Question Mark — что означают эти определения?

Cash Cow, дойная корова

Отличительные особенности: большая квота в нише в случае стабильной ситуации.

Это продукты со значительным коэффициентом ROI, которые присутствуют в зрелой отрасли с нулевыми или небольшими значениями роста. Данные товары дают больше денег, чем потребляют. Как правило, они используются в целях финансирования остальных продуктовых категорий и деловых операций.

К таким товарам обычно относятся те, что уже давно представлены потребителям и находятся в стадии зрелости жизненного цикла. Продукция, которая относится по классификации к Cash Cow, часто занимает значительную часть рынка, дает разумную маржу и демонстрирует стабильные финансовые показатели.

При этом затраты на категорию незначительны — производство окупается, а вложения в маркетинг ограничены. Это хорошо зарекомендовавшие себя бренды товаров или услуг, которым люди доверяют и постоянно покупают. Например, продукция торговых марок iPhone, Tide, Blend-A-Med и подобных. 

Таким «авторитетным» и успешным товарам требуется меньше дополнительных вложений, чтобы сохранить свое положение. Как итог, они дают денежные средства для запуска иной продукции организации.

Группа товаров Cash Cow обладает следующими характеристиками:

• занимает значительную часть ниши со слабым развитием или давно сформированной;
• товар находится в конце своего жизненного цикла — на стадии спада или на этапе зрелости; следовательно, такая область менее привлекательна для новых участников и существующих деловых противников.
• создает максимальный поток денежных средств;
• как правило, дает больше денег, чем необходимо для поддержания завоеванного положения в нише;
• не нуждается в дополнительных вложениях из-за ограниченного или отсутствующего потенциала роста;
• заработок поддерживает развитие прочих направлений работы организации;
• стратегия ориентирована на сохранение сильных позиций продукции.

Star, звезда

Отличительные особенности: значительная часть на активно растущем рынке.

Это надежда компании на будущее. Со временем, когда рынок снизит свою активность, а процент «звездной» продукции на нем сильно увеличится, у Star есть шанс стать Cash Cow.

Stars — это все товары, которые находятся в самом начале своего жизненного цикла. Поэтому организация много вкладывает в их маркетинг, который окупается не сразу. Но и получаемая в итоге выручка обычно также высока.

Иными словами, это — быстрорастущие активы, занимающие заметную рыночную часть. Им часто нужны крупные вложения и поначалу, и в перспективе. Это непременно окупится, когда Star наконец станет Cash Cow.

Данная категория товаров обладает следующими характеристиками:

• значительная квота в перспективной области, поэтому продукция дает организации больше всего денег;
• серьезный потенциал, позволяющий увеличить дальнейший приток денежных средств;
• отражает перспективы организации на будущее;
• доля рынка может быть сохранена или увеличена за счет снижения цен, модификации товара или более широкого распространения.

Dog, собака

Отличительные особенности: малая отраслевая квота при слабом развитии.

Это группа товаров и услуг, находящихся в стадии зрелости или спада в своем жизненном цикле. Либо тех, которые борются с конкурирующими организациями за одну и ту же аудиторию.

Dogs действуют в нише с незначительным общим развитием и занимают там малую долю. Они не дают особых денег, но и не поглощают огромных бюджетов. Считается, что в собак не стоит инвестировать, поскольку они приносят малую выручку и могут потребовать дополнительных денежных вливаний.

Маржа у Dogs невысока при незначительной квоте занимаемого рынка, которая практически не изменяется или даже сокращается. Поэтому организация предпочитает не инвестировать в их маркетинг.

Такая продукция часто генерирует приемлемый уровень доходности, чтобы обслуживать свои нужды. Однако их вклад в общий бюджет сравнительно мал.

Категория обладает следующими характеристиками:

• малая квота на падающем или медленно растущем рынке;
• в большинстве случаев продукция просто окупает себя и не ведет к значительным объемам выручки;
• ниша недостаточно привлекательна, чтобы гарантировать прибыльность дальнейших вложений в предложение.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Отличительные особенности: серьезный прирост, малая часть отрасли.

Проблемный ребенок или знак вопроса — продукция, чье будущее не совсем ясно. Она занимает малую часть на рынке, демонстрирующем значительный рост. Компании следует сделать выбор: 

a) инвестировать дальше в продвижение и попытаться сделать продукцию звездой;
b) позволить предложению стать Dog — прекратить в него вкладывать или даже остановить производство в будущем.

У знаков вопроса есть значительный потенциал развития. Но они занимают в нише малую часть, что делает их будущие перспективы сомнительными. При правильно выбранной стратегии и распределении инвестиций они могут стать Stars и в конечном итоге — Cash Cow. Но неверные решения могут снизить их рейтинг до Dogs даже после крупных вложений.

Категория обладает следующими характеристиками:

• низкий процент достаточно молодого, но растущего рынка;
• возможность стать Star, если удастся увеличить квоту рынка;
• если необходимая доля не будет достигнута, знаки вопроса могут превратиться в Dogs, как только рынок станет более зрелым;
• необходим тщательный анализ, чтобы решить, стоит ли инвестировать дальше. 

Преимущества и ограничения BCG

Это хорошая отправная точка для принятия решений о распределении ресурсов. Она универсальна, ее можно использовать для оценки портфеля бизнес-единиц, товаров или услуг. При этом популярность и простота понимания такой системы делают ее мощным инструментом аргументации при принятии сложных решений о распределении ресурсов организации.

Как и любой инструмент планирования, она имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества модели

• Проста и понятна.
• Помогает быстро отследить открывающиеся перед компанией возможности.
• Позволяет определить, как лучше использовать корпоративный бюджет для максимизации будущего развития и прибыльности организации.
• Создает основу для распределения ресурсов между различными предложениями.
• Позволяет быстро сравнить продуктовые линейки, определить, почему тот или иной товар пользуется успехом, как решить проблемы с теми, которые испытывают трудности.

С ее помощью можно увидеть, к какой категории относится каждая выпускаемая единица, и проанализировать все факторы, влияющие на ее позицию. Это поможет получить полное представление о товарах и их положении на рынке, чтобы сосредоточиться на тех, которые стоят потраченного времени и вложений. Также организация может уверенно отказаться от убыточной продукции и инвестировать деньги во что-то иное.

Ограничения

• Использует только 2 измерения рынка, а это не единственные метрики успеха.
• Игнорирует синергию между брендами.
• Отбрасывает все внешние факторы, влияющие на характеристики продукции. Но бизнес, занимающий малый объем ниши, тоже может быть доходным. А сильные конкурирующие организации не всегда получают значительную выручку, поскольку ее получение сопряжено с весомыми затратами.
• Дает однозначные рекомендации, не принимая во внимание детали. Иногда товары, определяемые как Dogs, могут помочь организации получить конкурентное преимущество.
• Не учитывает мелкие конкурирующие организации из быстрорастущих ниш.

Основная проблема системы БКГ — она не учитывает, что иногда одни продукты помогают добиться успеха остальным. 

Пример

Товар А — типичная Dog — может быть причиной успеха Б. И если компания перестанет вкладывать бюджет, казалось бы, в бесперспективные товары, это может повредить основным прибыльным активам.

Стратегии для успешной системы БКГ

Теперь, когда все активы разделены на 4 категории, посмотрим, какие стратегии стоит использовать для каждой из них.

Дойные коровы

В такие активы следует вкладывать как можно меньше и постоянно снижать затраты. Ими необходимо грамотно управлять для обеспечения постоянной выручки и движения оборотных средств. Как правило, в эту категорию попадают товары крупных корпораций. Для такой продукции необходимо удерживать сильные позиции и сохранять высокий объем продаж. Cash Cows также могут использоваться, чтобы поддерживать за их счет иные категории товаров или рабочие процессы.

Организации следует «доить» Cash Cows как можно дольше. Поэтому важно максимизировать прибыль — например, путем оптимизации некоторых процессов и снижения затрат. Важно также не переусердствовать с их доением, чтобы продукция не превратилась в Dog. От данного вида нужно получить как можно больше, пока его популярность не угаснет.

Если у компании есть такая Cash Cow, то выручка намного превышает инвестиции. Торговая марка и качество продукции хорошо известны. Поэтому не нужно вкладывать много денег в рекламу для целевой аудитории. Люди уже доверяют таким товарам и постоянно их покупают. Так что организация получает большую отдачу от небольших вложений в них.

Стратегический выбор: доработка предложения, диверсификация.

Звезды

Продукты, расположенные в этом квадрате, привлекательны, поскольку находятся в надежной категории. Существует огромный потенциал для значительного увеличения выручки — у продукции велики и квота, и темпы роста. Их разработка, возможно, была дорогостоящей. Но стоит потратить деньги на дальнейшее продвижение, учитывая длительный жизненный цикл. В случае успеха Star станет Cash Cow, когда созреет — при условии, что сохранит или приумножит свой процент.

Однако не все Stars становятся Cash Cows. Это происходит в основном в постоянно меняющихся отраслях, где даже инновационные предложения могут быть вытеснены ноу-хау. Поэтому Star тут чаще становится Dog.

Чтобы превратить Star в Cash Cow в будущем, необходимы крупные вложения для борьбы с конкуренцией. Стратегия развития этой продукции должна быть направлена на получение как можно большего процента присутствия в нише. Инвестировать в Stars можно и нужно. Но сначала убедитесь, что они приносят достаточную выручку, чтобы превратить их в Cash Cows.

Если вы хотите использовать весь потенциал звезд, постоянно вкладывайте деньги в них. Они дают много прибыли бизнесу, но при этом потребляют не меньше. Однако их ROI намного выше, чем у остальных видов. Даже если придется вложить в Stars крупные бюджеты, они принесут организации значительную доходность.

Для компании важно иметь своих Stars, так как здесь можно заработать серьезные деньги. Но сначала, чтобы получить всё это, нужно инвестировать в разработку продукции.

Stars также важны для бизнеса, потому что они обеспечивают развитие в будущем. Если у организации есть товары, которые являются звездами, со временем они превращаются в дойных коров.

Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, его развитие, разработка продукции.

Знаки вопроса, или проблемные дети

Question Mark требуют огромных вложений для захвата или удержания квоты. Они могут стать Stars и, в конечном итоге, Cash Cows. Но также могут превратиться в Dogs или вообще уйти с рынка. Инвестиции в них должны быть крупными до конкретного предела, иначе может возникнуть отрицательный денежный поток.

Как и Stars, знаки вопроса тоже не всегда могут стать успешными. Если даже после крупных вложений они не могут получить соответствующую часть ниши, то становятся собаками. Следовательно, перед принятием инвестиционных решений в этой категории требуется тщательное рассмотрение.

Компании важно ориентироваться либо на развитие, чтобы товар превратился в Star, либо на снижение затрат, чтобы сделать из него хотя бы Cash Cow. А еще возможен вариант Dog. Поэтому нужно подумать над этими знаками вопроса — какие из них имеют потенциал, а какие лучше вообще убрать.

Знаки вопроса требуют вложений и развития, чтобы приносить выручку. Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, определите, какие бюджеты понадобятся данной продукции от бизнеса.

Проблемные дети — действительно проблемные, потому что в них можно вложить большую сумму денег и не получить профит. Чтобы вывести эти товары в звездный квадрат, потребуется много времени и вложений. 

Пример

С этим явлением часто сталкиваются разработчики игр. Люди, которые заняты развлекательными приложениями, создают сотни предложений, ожидая, что одно из них станет популярным. Многие из них превращаются в классических Dog, но достаточно одной Star, чтобы бренд процветал, как известная игра Angry Birds.

Если у вашего бизнеса есть товары со знаком вопроса, определите, стоят ли они вложений. Со временем эти предложения могут попасть в разные квадраты, поэтому подготовьтесь ко всем возможным результатам.

Стратегический выбор: проникновение на рынок, разработка и развитие продукции, продажа активов.

Собаки

Из-за низкой квоты эти товары, как правило, имеют малую стоимость. Поэтому они могут приносить достаточно денег, чтобы существовать без убытков. Но в них не стоит инвестировать. Если у Dog нет прочих стратегических целей, ее следует вообще ликвидировать.

Dogs находятся на стадии спада жизненного цикла. Поэтому количество таких предложений в компании следует минимизировать. Оптимизируйте свою текущую деятельность, избавьтесь от действий и функций, не добавляющих ценности. А затем попробуйте переформатировать предложение, чтобы генерировать положительный денежный поток или продать этот бизнес.

Опирайтесь на одну из двух стратегий.

1. Продолжать предлагать без дополнительных вложений

У собак есть небольшой шанс принести организации прибыль. Этот сценарий хорошо работает с товарами, выпуск которых прекращен. 

Пример

Если человек владеет автомобилем, который больше не производится, ему всё равно понадобятся запчасти для него. Хотя это не принесет бизнесу особого профита, выпуск запчастей всё же дает выручку, пусть и небольшую.

1. Полностью отказаться от выпуска этих товаров, так как они отрицательно сказываются на общей доходности

Вместо того, чтобы «выгуливать» собак, лучше сосредоточиться на продукции с серьезным потенциалом. Это разумно, если упомянутые Dogs не повышают эффективность остальных брендов в портфеле компании.

Стратегический выбор: сокращение штата организации, продажа или полная ликвидация.

Общая стратегия

Идеальная стратегия по системе БКГ следующая: 

1) компания инвестирует в многообещающие товары в квадрате «Знаки вопроса», чтобы превратить их в звезд;
2) при дальнейшем инвестировании Stars превращаются в Cash Cows;
3) организация собирает всю возможную прибыль, пока Cash Cows в конечном итоге не превратятся в Dogs;
4) компания продает бесперспективную продукцию и сосредотачивается на более прибыльных возможностях.

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

Согласно системе БКГ, все продукты делятся на 4 типа. Рассмотрим, как проводится эта классификация в процессе из пяти шагов.

1. Выберите единый тип объекта для изучения

Матрица BCG может использоваться для исследования бизнес-единиц, брендов, товаров или отдельных подразделений. Выбор единицы влияет на весь анализ. Следовательно, необходимо определение единого типа.

2. Определите рынок

Неправильное определение может привести к ошибочной классификации предложений. 

Пример 

Если проводить анализ Mercedes-Benz в нише легковых автомобилей, марка могла бы считаться Dog — ей принадлежит менее 20% относительной части отрасли. Но это несомненно Cash Cow среди элитных автомобилей, так как все признаки на это указывают. 

Таким образом, точное определение рынка для анализа — важный фактор для лучшего понимания позиции продукции в портфеле. 

3. Рассчитайте относительную квоту рынка

Часто метрику вычисляют, сравнивая продажи продукции с ее же значениями у ведущей конкурирующей организации:

Относительная квота рынка = Продажи продукта за этот период / Продажи ведущего конкурента за этот период

Пример расчета

Рыночная часть конкурирующей компании составляла 25%, а квота бренда вашей фирмы в том же году — 10%. Тогда ваша относительная доля составляет 

10 / 25 = 0,4.

4. Узнайте скорость роста рынка

О скорости развития отрасли можно легко узнать из бесплатных онлайн-источников. Ее также можно рассчитать, определив средний рост выручки ведущих фирм. Темпы развития измеряются в процентах и выражаются так:

(Продажи продукции за этот период – продажи продукции в прошлом ) / продажи продукции за прошлый период.

Рынки со значительной скоростью развития — это те, на которых общая доступная квота увеличивается, поэтому у всех организаций есть много возможностей для заработка.

5. Правильно определите категории

Если считать, что товар относится к категории Dogs, а на самом деле он — Cash Cow, как на примере с Mercedes-Benz, компания может попросту обанкротиться и не использовать имеющиеся возможности. 

Мы обобщили характеристики 4 категорий продукции в системе по типу вопросов, которые следует задать, прежде чем отнести предложение к той или иной категории.

• Звезды
  Какие товары или услуги растут быстрее всего и имеют самую высокую рентабельность? Нужно сосредоточить усилия на этой области и инвестировать в нее.
• Дойные коровы
  Какие товары или услуги стабильно приносят хороший оборот? Как можно оптимизировать прибыль, полученную от такой продукции? Нужно поддерживать баланс выручки и затрат.
• Знаки вопроса
  Какие товары или услуги могут стать очень затратными — например, рынок очень велик, а у вас лишь небольшая доля? Остается выбрать: Dog это или Star.
• Собаки
  Есть ли товары или услуги, которые не изменяются? Интересна ли данная ниша вообще? Если ликвидировать производство, компания получит больше денег? Если ответы на все вопросы «Да», стоит прекратить выпуск продукции. 

6. Нарисуйте матрицу

Рассчитав вышеуказанные параметры, нужно просто нанести все бренды на матрицу. Горизонтальная линия показывает относительную долю, а вертикальная — темпы развития отрасли. Можно не просто поместить продукцию в соответствующий квадрат, но и нарисовать кружок для каждой единицы. Его размер в идеале должен соответствовать доле выручки, полученной от его реализации.

Для наглядности можно включить в систему и текущий размер отрасли в виде пузырьков, как на рисунке выше. Эта метрика не имеет значения для правильного стратегического позиционирования отдельных элементов портфеля. Но его включение может дать наглядную картину того, какие бизнес-единицы наиболее важны.

Сбалансированная стратегия вложений для компании по всем 4 категориям выглядит так:

• Cash Cows достаточного размера или количества, которые могут поддерживать остальные продукты в портфеле;
• звезды достаточного размера или количества, которые обеспечат поступление денежных средств, когда текущие дойные коровы больше не смогут это делать;
• знаки вопроса, у которых есть разумные перспективы стать будущими Stars;
• никаких Dogs, а если таковые имеются — должны быть веские причины для их удержания. 

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Чтобы вы смогли создать сбалансированный портфель и не ошибиться, мы собрали в этом разделе основные «столпы» системы БКГ с подробным разбором, на что следует ориентироваться и что учитывать.

Высокая доля рынка обеспечивает соответствующую отдачу от инвестиций

Да, это может происходить за счет эффекта масштабирования, при накоплении опыта или просто за счет вложений в заведомо сильные единицы. Ведь если у вас большая доля, то вы получите и конкурентное преимущество.

Но есть много обратных примеров, когда предприятия с низкой долей продолжают прибыльно работать. Иногда это происходит потому, что рынок не единый, а сегментированный. И мелкий противник находит там свою нишу. В иных случаях крупные компании сознательно идут на сосуществование с соперниками, чтобы сохранить видимость конкуренции.

Связь между прибыльностью и долей также может быть слабой, потому что:

• конкуренты с низкой квотой, появившиеся в нише позднее, могут привнести инновации и перетянуть на себя большинство платежеспособных клиентов;
• мелкие соперники могут иметь ценовое преимущество, которое трудно переиграть;
• крупные компании обращают на себя больше внимания со стороны государства.

Более высокие темпы роста рынка обеспечивают больший коэффициент ROI

Система BCG подразумевает, что наиболее прибыльными являются рынки с высокой скоростью развития. Это отчасти так, потому что для роста бизнес должен завоевать новых клиентов, что обычно проще, чем отбирать существующих у конкурента. Ваши вложения в данную позицию будут расти вместе с отраслью, и это приведет к более высокой прибыли в будущем. Представьте разницу между созданием бренда на растущем и сокращающемся рынке. 

Однако есть и свои ограничения из-за следующих факторов:

• высокие финансовые барьеры для попадания в нишу, особенно в высокотехнологичных отраслях;
•  значительная ценовая конкуренция.

Так, обе эти проблемы типичны для ниши ПО и высоких технологий. Несмотря на впечатляющие темпы роста, ряд компаний не может получить прибыль из-за значительного уровня первоначальных инвестиций. За которым следует острая ценовая конкуренция со стороны «опоздавших» конкурентов. 

Каждая часть портфеля имеет схожую динамику, ресурс и доходность на рынке

Тут важно правильно определить рынки — и это может быть сложно. В СНГ, например, один рынок или 9 — по числу государств? Если вы определите неверно, бизнес может считаться Dog или Star с очень разными последствиями распределения вложений.

Ресурсы должны распределяться в зависимости от типа продукта

Если трудно распределить усилия одной эффективной команды сотрудников между всеми направлениями бизнеса, тогда необходимо идти на компромисс по всему портфелю. Иначе вы можете просто инвестировать в каждый продукт по чуть-чуть, без видимого эффекта.

Кроме того, принципы БКГ выступают за то, чтобы компании с большой долей на статичных или низкорастущих рынках применяли одну стратегию — владеть урожаем и собирать его. Если продукция признается Cash Cow, то любые попытки увеличить общий спрос там, где он продается, считаются неэффективными. Несоблюдение этих стратегических рекомендаций привело к разрушительным результатам для ряда компаний.

Предположение, что товар является дойной коровой, чревато рядом опасностей. 

1. У руководства может возникнуть соблазн вообще отказаться от инвестиций в него. Во-вторых, легко сделать такое предположение о будущих денежных потоках, которое может быть нереальным. Например, Yamaha потеряла лидерство среди хорошо зарекомендовавших себя производителей музыкальных инструментов в США, когда сосредоточилась на имеющихся продуктах для получения прибыли, а не на планировании защиты своей доли.
2. Большое количество малых, но успешных предприятий — это типичные собаки. Согласно концепции BCG, они давно созрели для реинвестирования или ликвидации. Однако так бывает не всегда. Такого рода продукты часто используются не для того, чтобы максимизировать прибыль от них, а для экономии на масштабах в производстве, маркетинге, администрировании и поддержания бизнеса в целом.

Более того: теория BCG, похоже, не учитывает необходимость конкурентной стратегии. Например, компания может запустить продукцию в качестве «второго фронта» для поддержки своего основного предложения. Хотя по определению это собака.

Пример

Когда Clorox — лидер в отрасли отбеливателей в США — представила новый продукт под названием Wave, они изначально не задумывали получить от него существенную прибыль. Задачей было отразить атаку Procter & Gamble, создав альтернативный конкурирующий товар, и удержать уже завоеванное положение.

Несмотря на все эти ограничения, в определенных обстоятельствах система БКГ дает полезный инструмент, с помощью которого компания может:

• достичь лидерства в своей нише или в соседних за счет агрессивного направленного инвестирования;
• сфокусировать свои расходы и программы капитальных вложений на правильных продаваемых единицах;
• запланировать соответствующий баланс ресурсов между конфликтующими требованиями сферы.

Для дальнейшего развития также ориентируйтесь на информацию, которую вы собрали для построения матрицы. 

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Если вам нужно использовать все преимущества системы БКГ и по мере возможности избежать ее ограничений, предлагаем несколько советов. Они помогут адаптировать модель к нуждам конкретной компании.

Используйте альтернативные оси

В качестве альтернативной оси для доли рынка можно взять:

• конкурентную позицию, если доля для вас — не самая оптимальная метрика потенциала прибыли. 
• более абстрактную величину — например, капитал бренда;
• абсолютную долю рынка вместо относительной — это может стать более точной метрикой увеличения отдачи от масштабирования продукта, например, на сильно фрагментированном рынке.

Альтернативной метрикой для определения скорости роста рынка может быть:

• рыночная привлекательность — показатель, который применяется, когда развитие слабо связано с долгосрочным потенциалом стоимости, например, если оценивается прибыль от продукции, подразделения или сегмента в целом;
• исторические значения, а не текущие или ожидаемые темпы развития — это даст метрикам больше релевантности.

Используйте альтернативные сегменты рынка

Можно получить больше ценной информации, если сегментировать бизнес по разным направлениям:

• по географическому принципу, нанося разные страны в систему BCG;
• по продуктам;
• по целевой аудитории — для каждого свой сегмент клиентов;
• по бизнесу — для каждого разные бизнес-единицы.

Также можно использовать комбинацию этих направлений, сочетая, например, продуктовый и географический сегменты.

Учитывайте проблемы измерения

Оценить скорость развития рынка как высокую или низкую сложно, потому что она зависит от него самого. Новые рынки могут стремительно расти, в то время как зрелые практически не меняются. Средняя точка измерения роста обычно устанавливается на уровне 10% годовых. Если значение превышает 10%, увеличение считается высоким, если меньше — низким. 

Отслеживайте стратегические движения продуктов

Место актива в системе БКГ не фиксируется, так как при его определении следует учитывать отраслевую скорость развития, а она меняется.

• Stars, как правило, движутся вертикально вниз по мере замедления развития рынка, чтобы стать Cash Cows.
• Деньги, которые они затем генерируют, можно использовать для превращения знаков вопроса в Stars и, в конечном итоге, в Cash Cows.

Идеальный прогресс проиллюстрирован ниже.

Учитывайте единые темпы роста рынка

Оси исходной матрицы должны быть объективными и основанными на фактах. Единственное косвенное суждение — это определение рынка, которое должно быть единообразным для всего портфеля. Увеличение рынка должно соответствовать будущим долгосрочным ожидаемым скоростям роста, например, прогнозируемому увеличению на следующие 3 года. Это нужно, чтобы принимать правильные стратегические решения в отношении будущих дивидендов от вложений.

Помните, что ось Y — это общий рыночный темп роста, а не показатель развития конкретной компании. При анализе портфеля различных организаций, занятых в одной отрасли, значения по оси Y будут неизменны, они меняются только по оси X.

Поскольку цель концепции — показать относительную привлекательность всего портфеля, средней точкой должен быть средний рыночный темп развития по отрасли. Относительная доля измеряется в соответствии с положением крупнейшего конкурента на каждом рынке. Если он занимает в 2 раза больше, чем ваша компания, то ваша доля равна 0,5. Если вы в 2 раза больше, чем он, ваша относительная доля составляет 2.

Добавьте стрелки, показывающие тренд на обеих осях каждого сегмента. Тогда статическое изображение превратится в динамическое и покажет, как матрица будет выглядеть в будущем, если тенденция сохранится.

Используйте усовершенствованную матрицу БКГ

В системе используются только две метрики: рост рынка и рыночная доля. Их может быть недостаточно, если брать БКГ в качестве основы для некоторых стратегических решений. Boston Consulting Group разработала дополнительную матрицу, чтобы ответить на такие запросы.

Вертикальная линия указывает на количество способов, с помощью которых может быть достигнуто преимущество перед конкурентами. А горизонтальная — меру этого преимущества. Новая система делает анализ вопросом качественного суждения. Если речь идет о политических решениях, то для них лучше использовать именно такую модель.

Дополнение результатов другими средствами анализа

Основная опасность состоит в том, что система БКГ слишком упрощена и определяет основные стратегические решения без учета группы остальных факторов. Например, когда низкорастущий бизнес со значительной долей рынка следует подходу Cash Cows, это может стать неудачным решением. Возможно, отсутствие вложений в инновации — именно то, что сдерживает их развитие.

Использование альтернативных осей в матрице — например, конкурентной позиции, может улучшить общее представление, но даст более субъективное суждение. 

Чтобы преодолеть это ограничение, систему БКГ не следует использовать изолированно. Решения, на которые она указывает, должны быть подтверждены иными методами анализа. 

Примеры таковых: финансовая отчетность с величинами прибыли, финансовые обязательства по каждой категории. 

Бонус: альтернативная матрица BCG

Матрица BCG — отличный инструмент для анализа продуктов или услуг. Но эту модель часто используют для определения приоритета остальных задач внутри компании. Например, с ее помощью можно проанализировать свой клиентский портфель за три шага. 

1. Составьте список всех клиентов, определите маржу и потенциальное увеличение для каждого из них.
2. После визуализации данных станет ясно, какие клиенты к какому типу относятся.

Ваши Stars — это покупатели, которые уже принесли компании большие деньги и от которых можно ожидать значительного роста профита.

Клиенты с постоянным денежным потоком, чья маржа или увеличение ниже, чем у звезд, могут быть квалифицированы как дойные коровы. Начните думать о том, как оптимизировать прибыль, получаемую от этих лиц.

Клиенты, которые потенциально могут обеспечить хороший профит — например, потому что это большая компания, но приносят относительно мало, могут быть квалифицированы как знаки вопроса.

Dogs в данном случае — те, кто требует весомых трудозатрат с ограниченной доходностью и небольшим потенциалом для дальнейшего заработка. Может быть, с ними стоит попрощаться и использовать весь потенциал продаж и маркетинга, чтобы получить больше от Question Marks и Stars.

1. Время от времени повторяйте этот анализ. 

Допустим, вы квалифицировали некоторых клиентов как проблемных детей. Но по прошествии года они всё еще попадают в этот сегмент по формальным признакам. Возможно, пора признать свою ошибку и переквалифицировать их в Dogs. Сосредоточьтесь на тех, кто приносит прибыль или помогает добиться развития в отрасли.