1. Общая цель
Объединение сотрудником одним стремлением или общей целью творит чудеса. Если правильно сформировать общий интерес, доход станет не таким интересным, гораздо важнее достижение цели. По такому принципу работают современные стартапы. Люди сплачиваются вокруг одной идеи – изменить мир и делают уникальные продукты.
Не имеет большого значения, что вы поставите в качестве цели, важно, чтобы она заряжала людей и давала стимул.
Нематериальная мотивация начинается именно отсюда: с миссии компании.
2. Наставничество
Это сложно назвать прямой нематериальной мотивацией, но все же это стимулирование. Когда в компании есть человек, который может помочь, научить, поддержать – это стоит многого. Таким лидером и ментором может стать руководитель компании, глава отдела или более опытный коллега.
В обратном порядке это тоже действует. Если у человека появляется ученик, он начинает чувствовать свою значимость, получает, пусть и небольшую, но власть, а ее хочет каждый. Вот вам и бесплатная мотивация.
3. Конкурс
Крутой инструмент для мотивации персонала, выполняющего однотипную работу. С помощью конкурса вы разнообразите рабочую атмосферу и включите в процесс соревновательный дух. С его помощью, например, можно быстро увеличить количество продаж. Просто предложите приз за самое большое количество продаж, сотрудники в погоне за ним будут делать больше звонков и тщательнее обрабатывать клиента.
Как запустить конкурс в компании:
- Определите тему конкурса и его условия
- Выберите время его старта и завершения (срока в две недели достаточно, дальше уровень мотивации снизится)
- Выберите подарок. Он должен быть одинаково ценным для каждого члена команды. Можно использовать все что угодно: от подарка, до дополнительных 5 дней отпуска
- Сделайте мотивационную доску с результатами каждого сотрудника. Она может быть физической в офисе или интерактивной на сайте компании
- Сообщите о старте конкурса, объявите сроки и призы, запустите конкурс
- Следите за результатами и подкрепляйте интерес мотивирующими посылами на собраниях
- Из конкурса можно сделать целое шоу, это станет отличным толчком в мотивации и укрепить взаимоотношения членов команды
4. Рост в ширину, карьерные перспективы
Карьерный рост не обязательно строится по вертикали. Есть перспективы в ширину. То есть, не от менеджера до руководителя отдела, от руководителя до директора. А от менеджера до старшего менеджера, от старшего к руководителю группы. Это продлевает карьерный путь и позволяет стимулировать сотрудника дольше. За достижение каждой ступени, сотрудника нужно поощрять различными льготами, не только материально, но и возможностью выбирать первым в графике отпусков, получить гибкий график или расширить время отдыха.
5. Подарки
Получать подарки всегда приятно, вдвойне приятнее, если презент от компании. Это не обязательно дорогостоящие предметы. Можно просто порадовать свой персонал тортом в обычный день, заказать доставку пиццы на целый отдел.
Отдельное внимание уделяется значимым датам: дни рождения, юбилеи, 8 марта, 23 февраля, новый год.
Чтобы не терпеть убытки на подарках, лучше заранее продумать этот момент и включить их в общую стоимость сотрудника: то есть считать расходы на кадры: зарплата + дополнительные затраты.
6. Обучение, повышение квалификации
Образование – важная потребность, удовлетворение которой значительно увеличивает лояльность к компании. Кроме того, повышение квалификации сотрудников делает их более эффективными, что позитивно сказывается на работе компании: растет продуктивность сотрудника, а значит растет и эффективность всей компании.
Обучение можно проводить внутри компании или отправлять сотрудников на сторонние семинары.
7. Условия работы, гибкий график
Хорошие условия работы – отличный стимул для сохранения внимания к компании. Сотруднику приятно работать, ему удобно и не хочется уходить в неизвестность: другую компанию.
В условия труда входит не только хороший стул, кресло, компьютер. Под этим подразумевается больше вещей:
- питание: компенсируете или нет, есть ли в офисе бесплатные продукты
- проезд: компенсируете или нет, где находится офис
- лечение: есть ли страховка
- сотовая связь: актуально, когда сотруднику приходится много общаться по телефону
- отдых: есть ли зоны отдыха, предоставляете ли возможность для сна
Создайте хорошие условия для труда и отдыха в офисе и сотрудник не захочет уходить в другую компанию.
8. Мероприятия
Отдых всей командой – еще один стимул и способ сплочения персонала. Проводить его можно по-разному, все зависит от того, о каком бизнесе идет речь.
Может быть это простое застолье или тимбилдинг, или корпоративная вечеринка в каком-то стиле. Проводить такие мероприятия можно по любым поводам.
Помните о том, что корпоративные мероприятия не всегда стимул, иногда это каторга. Если ваша команда редко работает вместе, для них вечеринка может стать неинтересной, скучной, той, с которой хочется поскорее сбежать.
9. Лучший работник, публичная похвала
Премия «Лучший работник» – метод мотивации, который используется десятки лет и до сих пор работает. Стимулировать к достижению этого звания можно не только деньгами. В качестве приза могут выступать дополнительные отгулы, личная похвала от руководства, даже банальная грамота. Сам факт получения такого звания поможет многим работать лучше.
10. Личное
Это путь для разрядки атмосферы в коллективе. Здорово, когда руководитель общается со своим персоналом на равных. Субординация сохранится сама собой, а вот личное участие творит чудеса. Классический пример личной мотивации – это похвала от руководителя или ужин с руководством.
Еще очень здорово, если руководитель просит совета у компетентного сотрудника, представьте, как взлетит самооценка рядового маркетолога, если глава отдела посоветуется с ним по какому-то вопросу.
Также хороший инструмент для подъема мотивации – публичное одобрение и благодарность. Такое стимулирование повысит самооценку любого сотрудника, так как его заслуги признаются не только руководством, но и обществом (всем персоналом).
Это действительно рабочие техники, не пренебрегайте интересами своих сотрудников и вы увидите, что доверие к компании выросло и текучка кадров спала на нет.
Нематериальная мотивация персонала: примеры стимуляции сотрудников
Содержание
У многих компаний существует проблема текучки кадров. Из-за этого тратятся колоссальные ресурсы на постоянный поиск подходящих кандидатов, их тестирование, собеседование, адаптацию, планирование карьеры и развития. Несмотря на это, значительная часть персонала не задерживается надолго в компании и покидает её.
Согласно статистике, около 60% сотрудников увольняются непосредственно из-за финансовой части мотивации. Но есть ещё примерно 40% тех, кто расстаются с работодателями по совершенно иным причинам. Как правило, это происходит из-за несоответствия ценностей кандидатов и элементов, из которых состоит нематериальная часть мотивации персонала, либо в связи с её полным отсутствием. Здесь нематериальная мотивация – это способ исправить эту ситуацию.
Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch
Узнать подробнее
Деньги — это далеко не единственное, что побуждает людей эффективно трудиться. Существует ряд важных факторов за пределами финансов.
Чтобы разработать и внедрить действительно эффективную систему мотивации сотрудников, необходимо использовать различные элементы, которые будут помогать вовлекать людей с совершенно разными архетипами, стилями мышления и метапрограммами. Крупные компании уделяют разработке системы нематериальной мотивации много времени, средств и сил.
Материальная мотивация персонала
К материальной части мотивации сотрудников относятся финансовые составляющие, такие как:
- Заработная плата;
- Премии;
- Денежные бонусы;
- “Белый” соцпакет.
Пример сотрудников с ярко выраженной материальной мотивацией — sales-менеджеры, или менеджеры по продажам. Что ими движет в работе и как обучить сильного продажника, читайте в статье.
В соответствии с пирамидой потребностей Маслоу, в основе находятся факторы, связанные с безопасностью и физиологической жизнедеятельностью. Так или иначе они удовлетворяются при помощи денежных средств.
Усиление материальной мотивации обычно даёт быстрый ощутимый, но весьма краткосрочный эффект прироста производительности сотрудников. Чаще всего материальные стимулов невозможно использовать постоянно.
Помимо этих потребностей существует ещё огромный пласт, состоящий из ряда уровней, которые остаются неудовлетворёнными, если система мотивации сотрудников не содержит в себе соответствующих элементов.
Что такое нематериальная мотивация персонала
Данный блок системы мотивации состоит из комплекса стимулов, которые не являются непосредственно денежными. Как правило, они создают условия для удовлетворения высших уровней потребностей в общении, уважении, признании, саморазвитии, творческой реализации.
Успешные компании часто формируют материальную составляющую системы мотивации ощутимо ниже среднерыночных показателей, но значительно усиливают нематериальную часть. Именно такой подход позволяет им привлекать релевантных кандидатов и повышать лояльность действующих сотрудников.
Люди вовлечены в долгосрочные трудовые отношения с работодателем. Они разделяют миссию и ценности компании. Векторы их целей совпадают с корпоративными. Поэтому нематериальная мотивация персонала – это инструмент для стимулирования сотрудников не через денежные вознаграждения, а с помощью удовлетворения их социальных потребностей.
Цели нематериальной мотивации персонала
Система нематериальной мотивации персонала направлена на повышение эффективности работы компании. Как уже было сказано выше, нематериальное стимулирование призвано повысить лояльность сотрудников, вовлекать их в долгосрочные отношения. Именно благодаря этому руководству удается достичь нескольких целей:
- Увеличить доход от бизнеса. Логика такая: менеджеры мотивированы, а значит, лучше работают;
- Развитие сотрудников, раскрытие их потенциала, новых навыков и умений, а вместе с ним повышение квалификации. В результате компания становится сильнее, выделяется на фоне конкурентов;
- Нематериальное стимулирование также создает благоприятную атмосферу на работе. Тогда сотрудникам хочется поскорее в офис, а продуктивность вырастет в разы.
Методы нематериальной мотивации, в отличие от материальной в виде повышения зарплаты, работают исключительно на сплочение коллектива.
Классификация видов нематериальной мотивации персонала
Виды нематериальной стимуляции сотрудников можно условно разделить на четыре типа:
Психологическая мотивация
Эту составляющую следует использовать в первую очередь. Фактически каждый человек в той или иной степени имеет потребность в общении с другими людьми.
Качество коммуникаций непосредственно зависит от доброжелательного климата в команде, который должен быть сбалансирован, учитывая все психотипы и интересы сотрудников коллектива.
В данном виде нематериальной мотивации крайне важную роль играет личность и имидж лидера, уровень доверия и лояльности ему лично. Организация и проведение различных корпоративных мероприятий также относятся к виду психологической мотивации.
Социальная мотивация
К данному типу можно отнести медицинское страхование, планирование карьеры, личное и профессиональное развитие. Также можно повышать самооценку сотрудников, учитывая их мнение при принятии решений и позволяя им брать на себя приемлемо допустимую ответственность. Важно делегировать полномочия, мотивировать их пробовать себя в управлении и развивать соответствующие компетенции.
Моральная мотивация
Этот вид стимулирования основан на потребности людей в уважении и признании. Наиболее значимыми формами являются публичная похвала, признание заслуг и достижений. Это делается в различных формах: от устной до размещения на доске почёта или корпоративном портале.
Организационная мотивация
К данному типу относятся административно-хозяйственные меры, создающие комфортные условия труда и отдыха для сотрудников.
Как правило, это проявляется в обустройстве рабочих мест, зон отдыха и питания. В некоторых компаниях существуют специальные службы, которые решают личные бытовые вопросы сотрудников, чтобы они могли лучше концентрироваться на работе и не отвлекаться.
Предложения от наших партнеров
Способы нематериальной мотивации персонала
Рассмотрим эффективные способы нематериальной мотивации персонала, которые приносят результат. Зачастую для их исполнения требуется совсем немного усилий. По сути, это готовые примеры нематериальной мотивации, которые можно взять на вооружение.
Персональная публичная похвала
Проводите совещание, летучку или мероприятие внутри офиса? Это отличная возможность похвалить сотрудника за выдающиеся достижения. Так вы покажете не только хороший пример, но и мотивируете вашу «звезду» продолжать в том же духе. Так руководитель поддерживает желание работать, говорит, что его труд важен. Методы нематериальной мотивации подразумевают психологический «апгрейд» работников.
Соревнования
Формирует и укрепляет здоровую конкуренцию. Не абстрактный, а конкретный приз стимулирует сотрудников за него побороться, а значит, усерднее работать. Однако важно не превращать конкурс в условные «голодные игры» – участники должны иметь равные шансы на победы и не поссориться.
Карьерная лестница и перспективы
Вспомним пирамиду Маслоу. Признание и авторитет – это одна из потребностей. И это дает карьерный рост, за счет чего менеджер удовлетворяет эти нужды. Предлагайте перспективу продвижения по карьерной лестнице – это поможет удержать и стимулировать амбициозных сотрудников, которые есть в каждом бизнесе.
Повышение квалификации
Проведение специальных курсов, тренингов, семинаров – этим вы не только повысите профессиональные навыки сотрудников, но и покажите, что заинтересованы в их развитии. Обучение – это один из популярных и в то же время крайне полезных способов увеличить продуктивность менеджеров.
Поздравление со значимыми датами
Это может быть как день рождения, так и государственный праздник, например 8 марта и 23 февраля. Сотруднику будет приятно, когда о нем помнят и поздравляют с днем рождения. Пожелания с похвалой – это мощное нематериальное стимулирование, которое никого не оставляет равнодушным.
Комфорт и атмосфера
На первый взгляд, кажется, что превращение кабинетов в светлые и просторные офисы как в Google потребует много вложений. И это действительно так. Однако иногда достаточно создать небольшую зону отдыха, поставить там кофемашину или поставить настольный футбол. Отталкивайтесь от того, что необходимо персоналу каждый день.
Поддержание корпоративного духа
Корпоративные мероприятия, вечеринки, тимбилдинг – это повышает командный дух, создает неформальную обстановку. Благодаря этому сотрудники и целые отделы чувствуют себя одной командой, нечто большим, чем просто соседи по офисным столам. А значит, появляются доверие и взаимопомощь. Это нематериальное стимулирование полезно всей компании.
Гибкий график
Безусловно, есть задачи, которые требуют постоянного присутствия на рабочем месте. Однако если некоторые сотрудники «простаивают» зря, это вредит рабочей обстановке. Дайте возможность сотрудникам гибко настроить график, например, работать из дома, когда им это удобно. Или решать оттуда задачи, для которых достаточно общения в режиме онлайн.
Дополнительные выходные дни
Отдел справился прекрасно справился с большей и сложней задачей или побил рекорды продаж? Тогда подарите им выходной день. Так без финансовых затрат руководитель отблагодарит персонал и даст время на передышку. Таким образом методы нематериальной мотивации могут брать на себя и менеджерские функции.
Свобода действий
Если сотрудник говорит, что эту задачу ему будет удобнее решить не по шаблону, то предоставьте свободу действий. Споры о ходе решения задачи непродуктивны и отнимают время. Но требуйте результат, ведь это – главное для руководителя и всего бизнеса.
Используйте эти инструменты нематериальной мотивации, чтобы повысить эффективность и сотрудники чувствовали себя полезными компании.
Примеры нематериальной мотивации персонала:
- По итогам работы самый лучший сотрудник получает акцию корпорации;
- На квартальных или ежемесячных собраниях руководители рассказывают о выдающихся сотрудниках вместе с его достижениями. Например, Иван Иванов добился рекордного показателя среднего чека, за что получает минуту славы и признания.
Внедрение системы нематериальной мотивации
Нематериальные способы мотивации персонала не возникают на пустом месте. Их следует сначала внедрить, а затем использовать. Это происходит в несколько этапов:
- Определение цели внедрения – они должны соответствовать задачам, миссиям и функциям компании;
- Выяснить мотивацию сотрудников, какие у них стимулы для работы. В этом поможет анкетирование;
- Определиться со способами нематериальной мотивации сотрудников – что из приведенного списка выше реализуемо, а что потребует дополнительных затрат;
- Разработка системы: выявление критериев успешной работы, например, по KPI;
- Ознакомить сотрудников с системой нематериальной мотивации и протестировать несколько способов.
Когда нематериальная мотивация неэффективна
Нематериальное стимулирование персонала неэффективна тогда, когда после внедрения нет отдачи. Например, работники не стали лучше справляться с задачами, а отношения в коллективе совсем разладились. В большинстве случаев это связано с тем, что нематериальные методы мотивации персонала работают неправильно. А это происходит из-за:
- Некорректного исследования стимулов сотрудников;
- Выбранная нематериальная мотивация сотрудников не подходит компании;
- Нематериальное стимулирование персонала устарело: компания выросла и банально не нуждается в устоявшихся методах.
Повышение эффективности материальной мотивации
Нематериальное стимулирование – это не один раз внедрить, успокоиться и ждать, когда все заживут счастливо. Чтобы повысить продуктивность нематериальных методов мотивации персонала, регулярно проводите опросы работников. Так вы узнаете, что их волнует, чем недовольны и что привлекает в компании. И сравните ответы с аналогичными периодами. В связке с этим повышается и эффективность материальной мотивации. Например, премия за перевыполнение плана вместе с похвалой, бесплатным кофе – это уже работа мечты.
Не зацикливайтесь на одном способе нематериальной мотивации сотрудников, а комбинируете их, обязательно пробуйте что-то новое. Используйте систему нематериальной мотивации сотрудников, чтобы исполнители хотели работать в компании как можно дольше. Нематериальная мотивация персонала – это залог процветания компании, которая не может существовать без сплоченной команды. Возьмите на заметку примеры нематериальной мотивации, приведенные выше.
Сквозная аналитика Calltouch
- Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
- Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции
Узнать подробнее
13.12.01
Если сотруднику некомфортно в компании, рано или поздно он уйдет, сколько бы вы ему ни платили. Почему спасать команду надо не деньгами, а делом?
Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.
Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).
Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.
Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.
Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.
Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.
Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.
Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?
Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.
Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.
Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?
Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.
Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.
Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.
Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.
Ситуация 1 (вариант 2).
Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.
В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.
Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.
Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.
Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.
Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?
Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.
Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.
Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.
Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.
Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.
Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.
Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.
Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.
Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять?
В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.
Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.
1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.
2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.
3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.
4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.
5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.
Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.
Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.
Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?
Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.
Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.
Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.
Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.
Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.
Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.
Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.
19.09.2012
Источник —
Если сотруднику некомфортно в компании, рано или поздно он уйдет, сколько бы вы ему ни платили. Почему спасать команду надо не деньгами, а делом?
Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.
Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).
Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.
Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.
Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.
Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.
Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.
Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?
Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.
Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.
Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?
Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.
Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.
Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.
Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.
Ситуация 1 (вариант 2).
Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.
В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.
Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.
Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.
Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.
Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?
Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.
Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.
Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.
Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.
Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.
Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.
Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.
Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.
Ситуация 4. Конфликты. Как ими управлять?
В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.
Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.
1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.
2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.
3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.
4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.
5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.
Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.
Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.
Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?
Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.
Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.
Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.
Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.
Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.
Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.
Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.
19.09.2012
Источник — www.recruiting.net.ua
