При планировании численности персонала компании следует учитывать выбытие кадров фрикционное

ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Оптимизация персонала предполагает оптимизацию численности сотрудников организации. Она актуальна в кризисной ситуации и в любой другой момент, когда речь идет о сокращении расходов.

Зачастую численность оптимизируют без детального анализа, то есть сокращают должности или увольняют работников, которые по решению руководства в данной ситуации являются лишними. При этом редко оценивают перспективы.

В качестве примера можно привести компанию по ремонту автомобилей, в которой сократили бригаду квалифицированных работников, а через полгода начали набирать сотрудников и формировать такую же бригаду, так как было принято решение освоить ремонт новой модельной линейки автомобилей.

Вместо экономии компания расходовала денежные средства сверх бюджета, поскольку новых сотрудников нужно было обучать. Подобная ситуация не возникла бы, если бы руководство провело качественный анализ перспектив развития до оптимизации.

Есть и обратная сторона медали. Когда численность персонала компании раздута, дублируются обязанности, то многие сотрудники большую часть рабочего времени сидят в Интернете, общаются с коллегами и не приносят прибыли. Единственное решение в такой ситуации — сократить численность штата.

Стоит отметить, что любые сокращения в компаниях не проходят бесследно. Коллектив всегда реагирует на них негативно, работники переживают, что могут стать следующими на выбывание. По этой причине разработанную программу по оптимизации численности нужно реализовать как можно более безболезненно для персонала и работы компании в целом.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Прежде чем принять решение об оптимизации численности персонала, необходимо проанализировать, сколько сотрудников требуется компании для выполнения поставленных задач. В данном случае выделяют два направления планирования численности:

• ситуативное — определяют потребность в персонале на ближайший период (краткосрочное или среднесрочное планирование);
• перспективное — составляют планы на долгосрочный период (как правило, свыше трех лет).

Определяя потребность компании в трудовых ресурсах, нужно классифицировать работников компании:

• производственный персонал — основные рабочие, вспомогательные рабочие, управленческий персонал производственного подразделения и т. д.;
• специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими, бухгалтерскими и другими аналогичными видами деятельности;
• технические исполнители — работники, занятые подготовкой и оформлением документации (сотрудники отдела делопроизводства, секретари и т. д.).

Для анализа работы специалистов, технических исполнителей и сотрудников производственного кластера, которые не принимают непосредственного участия в процессе производства, предлагается использовать метод фотонаблюдения. Он позволяет изучить все виды работ, выполняемые сотрудниками компании, проанализировать их на предмет дублирования, потерь рабочего времени, необходимости выполнения тех или иных работ.

К СВЕДЕНИЮ

Фотонаблюдение (фотография рабочего времени) — наблюдение и замеры всех без исключения затрат рабочего времени в течение рабочего дня (смены) в порядке фактической последовательности этих затрат.

Проведение фотонаблюдений заключается в подробном и последовательном декларировании всех операций, выполняемых работником на рабочем месте. Фотографирование проводят с момента начала рабочей смены, при этом фиксируют время начала и время окончания наблюдаемых операций.

Важный момент: чтобы получить результаты с высокой степенью достоверности, наблюдения рекомендуется проводить за разными исполнителями.

Обработка результатов фотографии рабочего времени предполагает анализ материала и занесение результатов проведенного наблюдения в наблюдательный лист (табл. 1).

В наблюдательном листе записывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том порядке, в каком они происходят фактически. При этом фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат, которое одновременно означает начало следующего вида затрат. Каждая запись показывает либо то, что делал исполнитель, либо то, чем было вызвано его бездействие.

В пунктах 1, 7, 23, 24, 25 отражены подготовительно-заключительные работы, работы по обслуживанию рабочего места, время на личные нужды. Пункт 6 относится к основному времени, которое связано с выполнением работником должностных обязанностей.

Заполнив столбцы 1–4 наблюдательного листа, определяют длительность каждого из элементов путем вычитания Результаты заносят в столбец 5.

В столбце 6 указывают индекс затрат времени, то есть характеристику вида затрат рабочего времени в соответствии с классификацией (табл. 2).

После обработки результатов наблюдения можно выявить потери, нерациональные затраты рабочего времени и определить, чем занимается каждый работник.

Что касается производственных работников, непосредственно участвующих в процессе производства, то здесь возможен не только эмпирический, но и более предметный подход к анализу (с применением формул и расчетов).

Самый распространенный метод расчета потребности в трудовых ресурсах основан на применении формулы плановой численности производственного персонала:

Ч_план = Ч_баз × К_q,

где Ч_план — плановая численность будущего отчетного периода, чел.;

 Чбаз —численность базисного периода, чел.;

 Кq — коэффициент изменения объема производства (отношение объема производства планируемого периода к объему производства базисного периода).

ПРИМЕР 1

Численность производственных рабочих в базисном периоде составляла 100 человек. За период они выпустили 1500 изделий. В будущем периоде планируется снижение объема производства до 1000 изделий.

Рассчитаем планируемую численность основных производственных рабочих для анализируемого периода:

• коэффициент изменения объема производства (Кq): 1000 изд. / 1500 изд. = 0,67;
• планируемая численность производственных рабочих будущего периода (Чплан): 100 чел. × 0,67 = 67 чел.

Для выполнения производственного задания (1000 изд.) компании требуется 67 производственных рабочих. Значит, нужно сократить численность на 33 чел.

Данная методика не позволяет понять, была ли численность базисного периода обоснованной для изготовленного объема продукции. Чтобы проанализировать обоснованность (потребность) численности производственных рабочих, рекомендуется исходить из нормативной трудоемкости изготовления единицы продукции или нормативной трудоемкости выполнения каждого вида операций.

Пример расчета потребности предприятия в производственном персонале

Необходимо рассчитать потребность предприятия в производственном персонале для изготовления 1000 единиц продукции (плановый период — календарный год).

1. Определяем нормативную трудоемкость. Для этого используем утвержденные нормы времени или метод хронометражных наблюдений.

Хронометражные наблюдения — это изучение операции путем наблюдения и оценки затрат рабочего времени на выполнение ее многократно повторяющихся элементов. Количество необходимых хронометражных наблюдений зависит от серийности производства:

• массовое — 8–12 наблюдений;
• крупносерийное — 6–10 наблюдений;
• серийное — 5–8 наблюдений;
• мелкосерийное — 4–6 наблюдений.

Чтобы выявить наиболее рациональные приемы работы, нужно наблюдать за передовыми сотрудниками.

Если необходимо установить нормы времени на работы, выполняемые несколькими сотрудниками, то из них выбирают несколько человек, которые имеют средний по группе уровень выполнения норм выработки и стаж работы по специальности от двух лет.

При численности 2–3 человека в группе достаточно наблюдать за одним; при численности 4–5 человек — за двумя; при численности 6–8 человек — за тремя и т. д.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Хронометражные наблюдения следует проводить через 50–60 мин после начала работы и за 1,5–2 ч до окончания работы. Проводить замеры в первый и последний день рабочей недели не рекомендуется.

Анализируем выполняемые работы, делим изучаемые нормируемые виды работ на составляющие элементы (операции, элементы операций, приемы, комплексы приемов, действия и др.). Допустимо группировать выполняемые работы по выбранному критерию.

Результаты проведенного анализа представлены в табл. 3.

Мы разделили процесс изготовления продукции на несколько подкатегорий (изготовление деталей из резины и металла, окончательная сборка готового изделия). На основании хронометражных наблюдений каждой категории операций присвоена соответствующая нормативная трудоемкость (суммарная трудоемкость изготовления единицы изделия — 111 н/ч).

В графе 5 табл. 3 представлена информация о фактической численности производственных рабочих, выполняющих виды работ, указанные в графе «Наименование операций (работ)».

Определяем нормативный и полезный фонд рабочего времени. Берем информацию о нормативном рабочем времени из производственного календаря на соответствующий год. В нашем случае это 1970 ч при 40-часовой рабочей неделе. Однако данное время не учитывает время на очередные оплачиваемые отпуска, больничные и прочие потери рабочего времени.

Поскольку точно спрогнозировать потери рабочего времени невозможно, за основу берут статистические данные за предшествующие периоды и определяют их по данным баланса рабочего времени в процентном отношении от нормативного рабочего времени. Для нашего примера установим планируемые потери в размере 15,8 % от нормативного времени:

1970 – 15,8 % = 1658,74 ч.

Таким образом, каждый работник за планируемый год отработает приблизительно 1658,74 ч (полезный фонд рабочего времени).

Рассчитываем потребность предприятия в производственных рабочих:

• изготовление деталей из резины:

28 300 н/ч / 1658,74 ч = 17 чел.;

• изготовление деталей из металла:

37 900 н/ч / 1658,74 ч = 23 чел.;

• сборка готового изделия:

44 800 н/ч / 1658,74 ч = 27 чел.;

• суммарная планируемая численность производственного персонала:

17 чел. + 23 чел. + 27 чел. = 67 чел.

Планируем сокращение производственных рабочих:

• работники, занятые изготовлением изделий из резины, — 9 чел. (26 чел. – 17 чел.);
• работники, занятых изготовлением изделий из металла, — 11 чел. (34 чел. – 23 чел.);
• работники, занятые окончательной сборкой изделий, — 13 чел. (40 чел. – 27 чел.).

Вывод: для изготовления в отчетном периоде 1000 единиц продукции предприятию требуется 67 производственных рабочих (вместо фактической численности в 100 человек). Лишняя численность — 33 человека.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ КОМПАНИИ НА ПЕРСОНАЛ

Способ 1

Сокращение численности или штата работников организации

Согласно ст. 81 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) трудовой договор может быть расторгнут работодателем при сокращении численности или штата работников организации.

При принятии решения о сокращении численности или штата работников организации работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий (ст. 82 ТК РФ).

Особое внимание необходимо обратить на нормы ст. 178 ТК РФ: при расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

ЭТО ВАЖНО

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение должно быть отдано:

•  семейным — при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);
• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
• работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации (ч. 3 ст. 179 ТК РФ).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Согласно трудовому законодательству при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность), соответствующую квалификации работника, или нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения, а в случае работы работника по срочному трудовому договору (сроком до двух месяцев) — в письменной форме под роспись не менее чем за три календарных дня.

Нужно обратить внимание на категории работников, которых нельзя сокращать:

• женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;
• беременные женщины;
• женщины, имеющие ребенка в возрасте до трех лет;
• одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет);
• другие лица, воспитывающие детей в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет) без матери;
• родитель (иной законный представитель ребенка), являющийся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (или иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях;
• несовершеннолетние лица (без согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав).

Часто бизнесмены делают так: увеличились объемы работы — открыли пару вакансий, упали продажи — уволили плохого менеджера. В этом методе нет ничего зазорного, но он абсолютно не подходит, если перед вами стоит более сложная задача: открыть филиал, привлечь инвестиции или сократить расходы без потери качества услуг. В таких ситуациях к расчету численности персонала нужно подходить серьезнее. Как? Расскажем в статье.

Содержание

I. Как рассчитать необходимое количество сотрудников
1. Методики расчета численности персонала
II. Расчет штатной численности персонала
III. Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора
IV. Что делать, если результаты вам не нравятся
1. Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег
2. Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало
V. Как подавать сведения о численности персонала в налоговую в 2021 году
1. Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников
VI. Шпаргалка расчета численности персонала

Как рассчитать необходимое количество сотрудников

Методики расчета численности персонала

Для подсчетов не обязательно обращаться к бухгалтеру или кадровику, все можно сделать самому. Для этого есть методики расчета численности персонала.

• Нормативная — считают по нормативам из Трудового кодекса РФ. Расчет нормы численности персонала показывает, сколько должно быть сотрудников в идеале, когда никто не уходит в отпуск, не болеет и не уезжает в командировку. Не учитывает особенности бизнеса и форс-мажоры.

Подойдет, если вы только планируете открывать бизнес и примерно прикидываете, сколько людей будет работать, сколько им платить и как лучше составить бюджет. Точных результатов вы не получите, но сможете сориентироваться на старте, когда на руках минимум конкретных цифр.

• Плановая — также считается по нормам ТК РФ, но уже учитывает особенности компании: что производит или продает, сколько часов в неделю работает каждый сотрудник и т. п. Результаты получаются более точными, чем при расчете по сухим нормам.

Подойдет, если у вас есть цель по выручке за год или сезон. Нужно рассчитать, какое количество сотрудников понадобится, чтобы воплотить этот план в реальность.

• Списочная (фактическая) — показывает, сколько всего сотрудников работает на предприятии по трудовому договору.

Понадобится, когда нужно будет оценить эффективность работы сотрудников, определить среднюю зарплату или рассчитать коэффициент текучести персонала — как часто увольняются люди. Эти сведения можно запросить у бухгалтера или в отделе кадров.

• Среднесписочная — показывает, сколько сотрудников работало в компании за месяц или год.

Бизнес уже запущен. Пора заполнять отчеты для налоговой. Для этого нужен расчет средней численности персонала на конкретный период времени. Он не учитывает тех, кто ушел в декрет, работает удаленно или по договору подряда.

• Явочная — учитывает только тех сотрудников, которые есть на рабочем месте.

Дает понимание, сколько людей должно выходить на работу ежедневно, чтобы рабочий процесс не прерывался и сервис не проседал

• Штатная — учитывает особенности бизнеса: выручку, количество рабочих часов, объемы работы на одного сотрудника. В расчет входят все работники плюс люди, которые нужны для подмены тех, кто ушел на больничный или в отпуск. Для этого к расчетам добавляется коэффициент невыхода на работу.

Вы составляете штатное расписание, которое не будет меняться в течение конкретного периода. В нем должно быть столько человек, чтобы выполнялся рабочий план, никто не был недогружен или перегружен и хватило бюджета на зарплату.

Каждый вид расчета численности служит для своих целей. Если вы хотите расширить или сократить штат, то вам стоит рассчитывать именно штатную численность. Как это сделать? Разберем в следующей главе.

Расчет штатной численности персонала

Штатная численность — количество людей, которое нужно для выполнения рабочего плана за конкретный период. Она учитывает, сколько в среднем продаж приходится на каждого сотрудника. Например, 10 путевок в Сочи за неделю, 5 квартирных сделок в месяц.

Дополнительно считается погрешность, или коэффициент выполнения нормы. Он показывает, насколько объемы работ в плане отличаются от того, что получилось на практике в прошлом году или месяце.

Формула расчета:

• V — планируемый объем работ, который нужно выполнить за конкретный период времени: месяц, год, квартал, смену. Например, заработать 1 млн рублей, пошить 20 свадебных платьев.
• ФРВ — сколько нужно времени, чтобы выполнить план. Например, 10 часов или 1 год, чтобы заработать 500 тыс. рублей.
• ВПЛ — сколько должен продать или произвести каждый сотрудник за время ФРВ. Здесь берем только отдел продаж и тех, кто производит товар или услугу, не учитываем уборщицу, офис-менеджера и т. д.
• КВН — коэффициент выполнения нормы. Он показывает погрешность между тем, сколько удалось заработать по факту за прошлый период, и тем, сколько планируется сейчас. Например, в марте сделали 10 тортов, в апреле планируем 15.

Расчет по этому методу дает приблизительный результат: он не учитывает, что иногда сотрудники уходят в отпуск и декрет, болеют или увольняются. Чтобы результаты были более реальными, нужно посчитать коэффициент невыхода на работу и включить его в общую формулу. Он покажет, сколько нужно людей, чтобы процесс не останавливался, если кого-то не будет на работе.

Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора

Формула расчета коэффициента невыхода на работу:

• КН — коэффициент невыхода на работу. Характеризует количество людей, которые не могут выйти на работу из-за болезни, берут отпуск или уходят в декрет.
• ДН — доля нерабочего времени в общем количестве времени. Это показатель ФРБ из предыдущей формулы (1 980 часов).

Теперь сделаем расчет численности персонала предприятия вместе с коэффициентом невыхода на работу.

Формула штатной численности (ШЧ) с учетом коэффициента невыходов на работу (КН):

Дополним пример

В расчете получилось, что персонал с 10 человек можно сократить до 8. Теперь посчитаем численность вместе с коэффициентом невыходов на работу (1,13).

8 х 1,13 = 9

Это означает, что сотрудников в магазине должно быть не менее 9 человек. Поэтому уволить можно только кого-то одного

Что делать, если результаты вам не нравятся

Результаты расчетов могут отличаться от реальности. Например, вы расширяете бизнес, и, согласно цифрам, нужно нанять в штат еще 4 человек, а бюджета на их зарплату нет. Или наоборот: нужно оптимизировать зарплатный фонд, и цифры говорят, что можно уволить 2 человек, но на деле людей не хватает, все и так зашиваются. Что делать в таких случаях?

Для примера рассмотрим две ситуации.

Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег

В этом случае можно оптимизировать рабочие процессы:

• Повысить квалификацию персонала — отправить на курсы или обучить смежной профессии. Перед этим нужно прикинуть, что будет дешевле: нанять нового сотрудника или оплатить обучение старому. Иногда не подходят сразу оба варианта.
• Отдать часть задач на аутсорс — подойдет, если подрядчик на аутсорсе обойдется дешевле, чем штатный сотрудник с белой зарплатой.
• Автоматизировать работу с помощью CRM-системы — она снимет часть рутинных задач с сотрудников. В итоге вырастет продуктивность персонала, нанимать еще людей не придется.
• Мотивировать — измерять продуктивность и поощрять за достижения. Например, давать премии, делать необычные подарки, предлагать обучение на курсах. Все это поднимает продуктивность, люди будут делать больше, чем раньше и, возможно, не придется никого нанимать.

Попробуйте с помощью этих методов увеличить продуктивность персонала и наблюдайте, что происходит. Если ни один из этих методов не помог, то у вас остается немного вариантов: взять человека хотя бы на неполный день либо обратиться за консультацией к бизнес-аналитику, чтобы он проанализировал ваши процессы и, возможно, выявил причину проблемы.

Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало

Случился кризис, и резко упал спрос на продукцию. Самый простой способ как можно быстрее выровнять ситуацию и сократить издержки — уволить сотрудника. Выполняем расчет численности персонала организации и оказывается, что увольнять некого. Наоборот, желательно еще хотя бы одного человека нанять в команду.

Что можно сделать:

• Составить хронометраж — изучить производительность труда сотрудников в течение дня или недели. Насколько эффективно они работают, на что отвлекаются, возможно, кто-то ленится или сильно опаздывает. Бывает, что проблема именно в персонале, а не в большой нагрузке. Лентяев увольте, их задачи равномерно распределите между теми, кто не занят весь рабочий день.
• Провести переаттестацию — выясните, все ли хорошо знают свои обязанности или кто-то растерял навыки. Так вы отделите незаменимых сотрудников от тех, кто не справляется: их можно отправить на курсы повышения квалификации или уволить.
• Ввести систему штрафов и предупреждений, установить более строгие дедлайны. Эти меры приведут персонал в тонус, улучшат показатели эффективности работы. Те, кто не справляется, будут заслуженно получать меньшую зарплату.
• Оптимизировать процессы с помощью CRM-системы — она возьмет на себя часть операций. В результате объем работы сократится, и чтобы выполнять ее, вам потребуется меньше сотрудников, чем раньше, — а значит, кого-то можно будет уволить, не жертвуя качеством сервиса.

Если увольнять кого-то необходимо несмотря ни на какие меры, всегда есть возможность обойтись малой кровью. Например, если у вас есть вакансии в других отделах, можно попробовать переучить сотрудников, которых вы собрались увольнять, и перевести на другую должность.

Учитывайте, что при оптимизации штата легко потерять ценные кадры: уволить того, кто действительно хорошо делает свою работу, и оставить некомпетентного сотрудника. Чтобы такого не произошло, обязательно нужны переаттестация и хронометраж.

Обязательно подавайте сведения о численности персонала в налоговую

Работодатели больше не должны сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников в виде самостоятельного отчета. Об этом сказано в изменениях НК РФ. То есть в произвольной форме отчитаться о количестве сотрудников больше нельзя.

Изменения вступили в силу с 1 января 2021 года. И если раньше каждый работодатель был обязан ежегодно сдавать такой отчет, то теперь данные о численности работающих сотрудников в организации нужно включать в расчет по страховым взносам (РСВ).

Сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников (ССЧ) необходимо всем организациям с наемными работниками. Исключение — ИП без сотрудников. 

Скачать форму для заполнения РСВ на сайте Консультанта. 

Скачать образец заполнения РСВ.

Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников

Годовая ССЧ складывается из месячной. Чтобы посчитать месячную ССЧ нужно сложить численность работников за каждый день и поделить на количество дней в месяце. 

В расчете учитываются:

• сотрудники в отпуске;
• сотрудники на больничном.

В расчете не учитываются:

• женщины в декретном отпуске;
• сотрудники по договорам ГПХ;
• работники в неоплачиваемом учебном отпуске;
• сотрудники в отпуске по уходу за ребенком.

Чтобы посчитать годовую СЧЧ, такой расчет нужно произвести по каждому месяцу. Затем сложить получившиеся цифры за каждый месяц и поделить на 12 — количество месяцев в году.

Шпаргалка расчета численности персонала

Чтобы не потеряться среди формул и цифр, соберем все в чек-лист:

1. Если нужно сбалансировать работу персонала компании, считайте штатную численность сотрудников.

2. Для расчета используйте формулу H = V / (ФРВ х ВПЛ х КВН).

3. Чтобы рассчитать численность с учетом тех, кто может заболеть или уйти в отпуск, посчитайте коэффициент невыходов на работу по формуле КН = 1 + ДН.

4. Дополните формулу расчета штатной численности коэффициентом невыходов. Формула имеет вид: ШЧ = H х КН.

5. Когда нужно подавать сведения в налоговую, считайте среднесписочную численность сотрудников.

6. Если цифры не вносят ясности и все равно нужно кого-то увольнять, или нет денег, чтобы нанимать новых сотрудников, — оптимизируйте рабочие процессы, выявите лентяев, ужесточите дедлайны, мотивируйте, подключите CRM.

Автор: Анна Наумкина, Дарья Милакова

42 072

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай “сокращение” — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно; — структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций

необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Источник: материалы сайта audit-it.ru

В
соответствии с законодательством
предприятие самостоятельно определяет
общую численность работников, их
профессиональный и квалификационный
состав, утверждает штаты, то есть
формирует трудовой коллектив, способный
в рыночных условиях достигать высоких
конечных результатов.

Работники
предприятия разделяются на две категории:
промышленно производственный персонал
(ППП) и персонал непромышленных
организаций.

В
практике учета персонала предприятия
различают списочный состав, явочный
состав, среднесписочная численность
и структура кадров.

К
списочному составу относятся все
работники, принятые на постоянную,
сезонную и временную работу (те, что
фактически работают и отсутствуют на
работе).

Явочный
состав показывает, сколько рабочих,
которые есть в списке, явились на работу.

Среднесписочная
численность работников за отчетный
период определяется путем суммирования
численности работников списочного
состава за каждый календарный день
отчетного месяца и делением полученной
суммы на число дней месяца.

Структура
кадров предприятия характеризуется
соотношением разных категорий работников
в их общей численности. Определяется
удельный вес каждой категории работников
в общей среднесписочной численности
персонала предприятия. Структура кадров
определяется и анализируется по каждому
подразделу.

Необходимой
составляющей такого планирования
является расчет баланса рабочего времени
одного среднесписочного рабочего. (По
другим категориям баланс, как правило,
не составляется).

Балансы
бывают плановые и отчетные (фактические),
их назначение — обнаружить резервы роста
производительности труда и высвободить
работников за счет более рационального
использования рабочего времени.

Главные
части баланса рабочего времени:
календарный, номинальный и полезный
(эффективный) фонд рабочего времени.

Календарный
фонд
— это число календарных дней в плановом
периоде.

Номинальный
фонд
— это количество рабочих дней, которые
максимально можно использовать на
протяжении планового периода. Он
определяется как разница между календарным
фондом и количеством праздничных и
выходных дней.

Полезный
(эффективный) фонд
рабочего времени — это среднее количество
рабочих дней, которое полезно используется
в течение планового периода, и определяется
как разница между номинальным фондом
и количеством неявок на работу по
различным причинам: потери рабочего
времени и неявки, разрешенные законом
(очередные и дополнительные отпуска,
отпуска в связи с беременностью и родами,
учебные отпуска, неявки в связи с
болезнью, в связи с выполнением
гособязанностей) [3].

Баланс
рабочего времени составляется в три
этапа:

1)
расчет полезного фонда рабочего времени
в днях;

2)
установление средней длительности
рабочего дня;

3)
определение полезного фонда рабочего
времени в часах.

В
практике хозяйствования применяются
разные методы
планирования численности
работающих, в том числе: укрупненный
метод, планирование по категориям
работников на основе трудоемкости,
нормативов численности и норм обслуживания,
и др.

Методы
планирования численности работников
связанны непосредственно с использованием
показателей объема продукции и
производительности труда. Плановая
численность работников может быть
установлена:

• прямым
  счетом отношением планового объема
  продукции к плановой величине
  производительности труда;

• индексным
  методом. Сначала определяется индекс
  планового изменения (рост или уменьшение)
  численности работников, который
  вычисляется как отношение темпа роста
  планового объема продукции к темпу
  планового роста производительности
  труда. С учетом этого индекса и базовой
  численности проводится расчет численности
  работников.

Показатель
планового баланса рабочего времени
используется для расчета плановой
численности основных работников:

Ч_пл
=
ТМ_пл/
Ф* К_нв,
(12.5)

где
Ч_пл—
плановая численность рабочих, лиц;

ТМ_пл
— плановая трудоемкость работ, чел./час.;

Ф
– эффективный фонд рабочего времени
на одного рабочего;

К_нв
— плановый коэффициент выполнения норм
выработки.

Целью
анализа численности и структуры кадров
является выявление внутренних резервов
экономии рабочей силы в связи с более
рациональной расстановкой работников,
их загрузкой и использованием в
соответствии с полученной профессией,
специальностью и квалификацией.

Основными
задачами проведения анализа численности
и состава работников являются:

• исследование
  численности и состава по полу, возрасту,
  специальности, квалификации;

• установление
  степени обеспеченности предприятий
  кадрами;

• проверка
  данных об использовании рабочего
  времени;

• изучение
  форм, динамики и причин движения
  работников;

• разработка
  мероприятий, которые направлены
  на улучшение обеспеченности
  предприятия кадрами, совершенствование
  их структуры и использования.

Анализ
обеспеченности предприятий рабочей
силой начинают с определения абсолютного
и относительного отклонения (избытка
или недостатка работников) в отчетном
периоде. Они определяются путем простого
сопоставления фактического и планового
числа работников по категориям персонала.
При этом устанавливаются причины избытка
или недостатка в кадрах. Так, сверхплановая
численность основных рабочих может
быть следствием повышения трудоемкости
выпускаемой продукции, или нерационального
использования рабочих.

Следующим
этапом анализа является изучение
структуры кадров, которое осуществляется
путем сопоставления фактического и
планового удельного веса численности
каждой категории работников в общей
численности промышленно-производственного
персонала.

Изменение
удельного веса категорий работников в
общей их численности характеризуется
индексом, который определяется как
отношение удельного веса этой категории
работников в отчетном и базовом периодах.
Устанавливаются причины изменения
структуры кадров, изучаются тенденции
этого процесса на передовых предприятиях,
а также нормативные документы, на
основании чего разрабатываются
соответствующие мероприятия по
рационализации структуры кадров.

Анализ
профессионального состава кадров
проводится методом сопоставления
фактического и планового количества
рабочих каждой профессии. Определяется
их избыток или недостаток. Избыток
рабочих той или иной профессии приводит
к их простоям и недозагрузке, снижению
производительности труда, использованию
не по назначению, а недостаток — к срыву
сроков выполнения заданий, сверхурочным
работам, и так далее.

Квалификационный
состав работников
анализируют сопоставлением уровня
квалификации рабочих в каждой профессии
с квалификационным уровнем (сложностью)
выполняемых ими работ. Обобщающим
показателем является средний тарифный
разряд. Фактический уровень квалификации
рабочих сравнивают со средним тарифным
разрядом работ.

При
планировании дополнительной потребности
в работниках обязательно должен
учитываться выбытие персонала из
предприятия по разным причинам. Число
рабочих, специалистов и других категорий
работников, которые ежегодно выбывают,
можно установить по отчетным данным.
Дополнительная потребность в этих
категориях работников определяется по
числу вакансий в соответствии с
утвержденными штатами и с учетом
предполагаемого уменьшения численности
этих работников по различным причинам.

При
планировании численности работников
очень важен анализ движения и текучести
кадров. Уровень интенсивности движения
работников характеризуют коэффициенты
оборота относительно приема и выбытия,
текучести кадров.

Коэффициент
оборота по приему К_оп:

К_оп
= Ч_пр/ССЧ
, (12.6)

где
Ч_пр
–
численность принятых на работу, чел.,

ССЧ
– среднесписочная численность, чел.

Коэффициент
оборота по выбытию К_выб:

К_выб
=Ч_выб/ССЧ,
(12.7)

где
Ч_выб
–
численность выбывших, чел.,

Коэффициент
текучести кадров К_тек:

К_тек
= Ч_ув*100/CЧЧ,
(12.8)

где
Ч_ув
– численность работников, уволенных
за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины, чел.

Причины
выбытия работников с
предприятия можно сгруппировать
следующим образом:

• естественный
  спад (выход на пенсию по старости,
  инвалидность, смерть), призыв в армию,
  на учебу и др.;

• увольнение
  в результате сокращения объема работ,
  частичной ликвидации предприятия,
  окончания срока договора и т. д.;

• выбытие
  в связи с личным желанием, семейными
  обстоятельствами, за прогулы и по
  другим
  причинам,
  не предусмотренных законом. Количество
  рабочих, освобожденных по
  этим
  причинам,
  характеризует текучесть кадров.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #