Пример следованию культуре hippo среди известных компаний

В 1998 году Грегу Линдену, одному из разработчиков Amazon на заре становления этого интернет-гиганта, пришла идея: почему бы не давать пользователям рекомендации при покупке? Заглянув в его корзину, можно предложить полезную персональную рекомендацию.

Линден создал прототип, убедился в его работоспособности и показал всем. Но старший вице-президент по маркетингу выступал категорически против: «Это может отпугнуть пользователей, которые не захотят оформлять заказ». Остальные сотрудники прислушались к нему и запретили Грегу продолжать работу в этом направлении. Рисковый оказался этот парень и все-таки подготовил сервис для онлайн-тестирования. Этот сервис оказался не только востребованным, но разница в уровне продаж была настолько значительной, что отсутствие ее на Amazon в полном масштабе обходилось компании в кругленькую сумму упущенной выгоды. Поэтому все сразу заторопились внедрить персональные рекомендации и повысить прибыль компании. На счастье Грега, корпоративная культура Amazon позволяла обойти HiPPO и добиться проведения теста.

Но не во всех компаниях сформирована такая корпоративная культура. Зачастую HiPPO могут не брать во внимание данные о продажах, конкуренции, востребованности продукции, а сразу принимать решение, опираясь на свою экспертность.

Почему сотрудники компании продолжают делать так, как говорит HiPPO?

• Люди склонны верить экспертам. Человечество-то и выживало в основном благодаря мудрейшим, уважаемым членам племени. Пришел к шаману, спросил, как вызвать дождь, получил бубен, ушел. Дождя нет? Шаман объяснит, что вы сделали не так.

• Сотрудники компании считают, что HiPPO получили свою должность благодаря опыту, знаниям, внутреннему чутью, осведомленности в конкретной области.

• Работники, которые пытаются переубедить HiPPO, не уверены в себе или в полученных данных.

Да, человек, занимающий должность ведущего специалиста, эксперта, скорее всего умен, проницателен и достаточно опытен. Он добился этого назначения своими практическими действиями, победами в нескольких проектах, выдающимися способностями. Но допустить ошибку и спровоцировать крах такой специалист тоже может, если пренебрежительно отнесется к цифрам и данным.

HiPPO существуют не только в корпорациях. Они есть и в жизни. Практически каждый главный бухгалтер или финансовый директор с менталитетом бухгалтера отреагирует на любую инновацию так: «Мы 20 лет размещали рекламу о компании в журналах и газетах. Какое еще продвижение в интернете? Я знаю о нашей отрасли все. Вот сначала дослужитесь до моей должности и доживите до моих лет, а потом учить будете». Их компетенция не подлежит сомнению.

Beware of the HiPPO in the room. When a HiPPO (highest paid person’s opinion) is in play, your organization is most likely not relying on data to inform decision-making. In fact, I believe the HiPPO effect is one of the biggest barriers to more evidence-based and data-driven decision-making. With the quantity and quality of data available today, it is just poor business for organizations to ignore data in favor of making decisions solely based on what the HiPPO wants done.

What is the HiPPO Effect?

Avinash Kaushik was the first to coin the term HiPPO in his book Web Analytics: An Hour a Day. When a HiPPO is in the room and a difficult decision needs to be made but there’s not data or data analysis to determine the right course of action one way or another, the group will often defer to the judgement of the HiPPO. HiPPOs usually have the most experience and power in the room. Once their opinion is out, voices of dissent are usually shut out and in some cases, based on the culture, others fear speaking out against the HiPPO’s direction even if they disagree with it.

Why is the HiPPO Effect dangerous?

First, humans have a tendency for an authority bias as illustrated in the Milgram experiment conducted in 1963 and reaffirmed in subsequent studies. This experiment focused on the conflict between obedience to an authority figure versus adhering to our personal conscience. Turns out we tend to believe those we perceive as “experts” and do what they tell us to do. Of course, this tendency serves us well in many instances, but in business it can shut down dissenting—and valuable—opinions.

A study from the Rotterdam School of Management found that projects led by senior leaders failed more often while projects led by junior managers were more likely to be successful. The junior managers had the benefit of critiques to their project plans from others that helped them build a stronger plan, while employees didn’t feel as able to give critical feedback to high-status leaders.

When a leader has lost touch with customers or fails to remember that the team has valuable insight, the HiPPO effect is in full force. Since the highest paid person experienced success, promotions and typically consensus from others in the organization, they can run the risk of believing they are always the one in the room with the best idea. Hey, they have a track record of success, why would that change? When others in the room acquiesce to the highest paid person’s opinion without a challenge, it just adds to the highest paid person’s confidence and sense of superiority. Alas, a vicious cycle begins and it is hard to stop.

When Ron Johnson, former head of retail at Apple who was responsible for the highly profitable Apple Stores, took over as CEO at J.C. Penney, he suffered from the HiPPO Effect. Without reviewing the existing data or investing in new data about the very different retail store he was now leading, he went full throttle ahead on his strategy for the department store chain. When his strategy was launched and he checked in to see if it was working, few had the courage to give him the unvarnished truth and be labeled as a resistor. Needless to say, his strategy wasn’t succeeding with J.C. Penney’s customers.

Once the highest paid person articulates their opinion, it’s difficult, without data, for organizations to go against that opinion. The HiPPO will be weighted more than any other voice involved in the decision-making process. Well-meaning leaders who wish to engage with the team and be present in the conversation don’t necessarily want their opinion to have more weight, but employees are eager to please and do what the leader wants done.

HiPPO’s opinions are presented as fact, but they are subjective. This can be incredibly problematic when other plans are derailed to focus on what the highest paid person wants done, even if there is no research or data to back it up. Not only does this change of direction increase costs, waste time and jeopardize confidence, it may simply be the wrong action to take.

How do you tame the HiPPO?

You need data to depersonalize decision-making. Although the reality will be that decision-making in organizations will still rely on gut distinct in some way, decisions should be informed by insights provided by the data. The Harvard Business Review found that while 80 percent of survey respondents rely on data in their roles and 73 percent rely on data to make decisions, 84 percent still said managerial judgment is a factor when making key decisions.

Data can take the emotion and opinion out of decision-making. First, try to find a data set that informs your decision. If there isn’t a data set that works exactly, try to find something similar that you could use as a fact-based foundation to help guide the decision-making.

When you depersonalize decision-making, it’s not about you or what you think or what the HiPPO thinks. It’s about what the facts state. Be hyper focused on what your customers are saying, get competitive data and other external benchmarks in your analysis.

Build your data arsenal to cover the most important things the highest paid person will be concerned with or judged by—usually that’s the bottom line. If you have data that speaks to the highest concerns of the highest paid person, it will help drive decisions.

Before heading into a meeting where a decision needs to be made, try to build consensus among others. The more prepared and informed the larger group is about the facts around a decision, the more apt they will be to challenge the highest paid person. Challenges to the HiPPO won’t seem as daunting if there is evidence to support the position.

If you are the HiPPO, follow the example of Alfred Sloan, long-term president, chairman and CEO of General Motors who “had a strong belief about making decisions; they shouldn’t be made until someone had expressed why the ‘preferred’ option might not be the right one.” Invite disagreement; make yours a culture that you seek multiple opinions and even ask someone to play devil’s advocate prior to an important decision being made.

HiPPO’s must remember the role others have played in past successes and to make the most of the people around them.

Today, everyone in the organization needs to be well-versed in using data to make decisions. Make sure that every employee has access to the data flow and tools to analyze it.

На Западе в последние годы получил распространение термин HiPPO Effect (акроним от английского highest paid person’s opinion), что можно перевести как «эффект гиппопотама». Так говорят, когда компания принимает ключевые решения, основываясь исключительно на мнениях и инстинктах начальства, а не на точных и непредвзятых данных. Но это заведомо проигрышный подход, считает управляющий партнер «Paper Planes» Илья Балахнин. Он рассказывает, как правильно собирать данные, чтобы использовать их для роста бизнеса.

С точки зрения использования данных в своей работе все компании можно разделить на 4 кластера: как? Где? Почему? Что будет?

1. Как?

Первая группа компаний ставит во главу угла бухучет и имеет зачатки управленческого учета. Описывая результативность своего бизнеса, они могут ответить только на вопрос «как?» (хорошо идут дела или плохо, и часто это основывается на интуиции). Подобно самолету без приборов, иногда им удается взлететь и даже приземлиться без аварии в выбранном месте, но регулярные рейсы на таком транспорте — дело крайне рискованное.

2. Где?

На втором уровне располагаются компании, которые уже начали понимать, где именно у них все хорошо, а где — плохо. Один из их инструментов — декомпозиция выручки до предельного набора показателей, что дает ответы на 4 вопроса:

• как компания создает выручку и прибыль;
• как компании точнее обозначить цели и задачи для сотрудников;
• как обнаружить «бутылочное горлышко», которое сдерживает рост выручки;
• как постепенно и ежедневно совершенствовать все основные коммерческие процессы.

3. Почему?

Компании третьего уровня добавляют к формуле прибыли основные статистические метрики. Они начинают работать с многомерными распределениями, считать корреляции и регрессии, обнаруживать зависимости между разными параметрами. Все это позволяет рассуждать не только о том, где хорошо и где плохо, но и почему происходит именно так. С помощью аналитики можно выявить исходные причины роста или снижения тех или иных параметров (и взять эти причины под контроль).

4. Что будет?

На четвертом уровне аналитической культуры располагаются компании, использующие прогнозные методы. С помощью моделирования и прогнозирования они находят ответы на вопросы «что будет дальше?», «куда дальше двинется рынок?», «куда дальше двинется наша компания?», «что будет, если ничего не предпринимать?», «какова ожидаемая эффективность от внедрения тех или иных инструментов?»

Бизнес любой компании можно описать с помощью «Формулы прибыли». И пусть она не претендует на безупречную экономическую и бухгалтерскую точность — зато позволяет оперативно развернуть коммерческий учет жизненно важных показателей маркетинга и продаж (и даже больше).

В общем виде «Формула прибыли» выглядит так:

С помощью «Формулы прибыли» можно провести быструю диагностику вашей бизнес-системы и выявить слабые места. Анализируя ключевые показатели, вы найдете точку приложения усилий (куда направить 20% инвестиций, чтобы обеспечить 80% результата). Для этого от вас потребуется следующее.

• Ежемесячно отслеживайте каждый из бизнес-показателей.
• Выберите точку приложения усилий и инвестируйте ограниченно. По окончании отчетного периода замерьте эффект от проведенных мероприятий во всей системе (часто он бывает нелинейным).
• Выделите ключевые элементы системы, более всего влияющие на бизнес.
• Контролируйте показатели, от которых напрямую зависит ваш бизнес (даже их незначительное снижение драматически скажется на прибыльности компании).

Но где брать ключевые показатели для замера? И как затем влиять на ситуацию? Для этого составьте такую таблицу:

Эта схема поможет быстро оценить вашу бизнес-систему и выявить слабые места. Но имейте в виду, что важно отслеживать все показатели регулярно — лучше всего ежемесячно. Так вы вовремя заметите любые отклонения и сможете взять под контроль показатели, снижение которых, даже незначительное, может драматически сказаться на прибыли компании.

Таланты — это те самые звёзды с HiPo (от англ. high potential, высокий потенциал), за которыми активно охотится каждая организация. Такие сотрудники показывают высокие результаты в работе и берутся за ведение сложных проектов, которые рядовым специалистам не под силу. У них реализован личностный потенциал и отлично освоена профессия. Таланты не нуждаются в постоянном контроле, они сами выстраивают свою работу и несут за неё ответственность.

Но есть и обратная сторона. За таланты всегда идёт война и нужно прилагать усилия и тратить ресурсы, чтобы высокопотенциальный сотрудник остался в штате.

Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, как искать сотрудников с HiPo, какую роль играет потенциал и на что обращать внимание, чтобы удержать таланты в компании.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Как понять, что сотрудник — талант

HiPo и talent managment (с англ. управление талантами) — связанные понятия. Всё вращается вокруг потенциала человека. Потенциал — это то, что скрыто и не поддаётся наблюдению.

HR-менеджеры всё чаще используют тестирование для выявления HiPo сотрудников. Оценка, как правило, комплексная и рассматривает человека по трём основным блокам: мотивация, интеллект и личность.

На основе результатов тестирования руководители и специалисты отдела кадров делают выводы о возможностях работника. Важно отметить, что потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач, его нельзя измерить и получить в виде одной цифры.

Перед проведением тестовой оценки у руководства должно быть понимание, для какой работы определяется потенциал. Иначе полученные данные будут невалидными, то есть непригодными для использования и составления прогнозов по сотруднику.

Рассмотрим, как это работает, на примере одного из министерств по Московской области.

Руководство отбирало работников с потенциалом к публичным выступлениям. Чтобы понять, кто из оцениваемых сможет успешно освоить эту компетенцию, использовалась тестовая оценка. Способность к обучению публичным выступлениям определяется свойствами:

Так как совокупность этих свойств говорит о потенциале работника к выступлениям на публике, были отобраны те, кто показал самые высокие баллы по тесту.

Сотрудник в конкретной работе может эффективно себя проявлять, но как понять: есть ли у него нераскрытые способности; ресурс на движение вверх по карьерной лестнице; потенциал к другой деятельности, где он сможет лучше раскрыться и принести пользу бизнесу? — Здесь на помощь приходит тестовая оценка персонала.

То есть сначала компания работает на раскрытие и развитие таланта сотрудника, а затем уже он работает на успех компании.

Как работать с талантами

Высококвалифицированные таланты знают себе цену. Они понимают, что важны для компании, но они также понимают, что легко найдут работу где угодно и будут выбирать то место, где им наиболее комфортно.

На что обращать внимание в работе с талантами:

Ценности. Таланты часто обладают супер-мотивацией. Это значит, что сотрудник работает не просто ради денег, карьеры и удовольствия, а ради высшей цели, например: изменить рынок, нести людям реальную пользу через продукты компании или помочь бизнесу перейти к омниканальности, тем самым, увеличить прибыль. У компании должна быть чётко сформулированная миссия, чтобы сотрудник понимал, ради чего он работает.

Также для HiPo важно ценностное предложение, — что он получит от работы в организации: достойная, по мнению таланта, зарплата; удобный график; комфортное рабочее место со всем необходимым оборудованием; нетоксичная атмосфера в коллективе и well-being программы.

Развитие. Таланты — будущие лидеры. Это амбициозные люди, которые хотят учиться и развиваться. Как правило, у высокопотенциальных сотрудников с hard skills полный порядок, но могут быть пробелы в гибких навыках. Дайте им возможность в этом прокачаться.

Состав программы развития soft skills может быть любым и зависит от конкретного бизнеса и сотрудника. Это могут быть: программы развития лидерских качеств, тренинги по личной осознанности, развитие креативных навыков, клиентоориентированности, переговорам и стрессоустойчивости.

Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в обучение и развитие HiPo окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям производительности и удовлетворённости работой.

Свобода. Высокопотенциальные специалисты скатятся в демотивацию при авторитарном стиле управления и постоянном контроле. Чтобы генерировать полезные для компании идеи — у HiPo должны быть развязаны руки. Такой сотрудник и сам понимает, как его действия влияют на работу компании, осознаёт свою ответственность и нацелен на результат.

В работе с талантами больше подойдёт либеральный стиль менеджмента. Авторитарный метод рекомендуется использовать только в крайних случаях.

Как удержать таланты в компании

Кажется, что нет незаменимых людей, даже среди талантов. Но бывает так, что выгоревший HiPo оставляет компанию с незавершёнными проектами, а в штате не находится специалистов, готовых эти проекты реализовать, — не хватает компетенций. Или талант уходит из организации и открывает свою фирму. Тогда бывший работодатель вынужден обращаться к нему, чтобы закрыть свои проекты, теряя время и дополнительные средства на комиссию за услуги.

Ключ в удержании таланта в компании — понимание его болей, потребностей и своевременное реагирование на них. Есть три метода, чтобы выяснить, чего не хватает высокопотенциальному сотруднику.

С личными беседами не просто, здесь всё зависит от контекста отношений между руководителем и талантом. Например, если между сотрудником и начальником не были выстроены доверительные отношения или в данный момент они находятся в конфликте, то беседа результата не принесёт.

Если взаимодействие налажено, то в разговоре руководителю станет ясно, какие аспекты в работе для HiPo в приоритете и как сделать его пребывание в компании более комфортным.

Корпоративный опрос имеет схожую трудность. Если в компании, до этого, не проводились опросы, то потребуется несколько попыток, прежде чем результаты дадут адекватную картину. HiPo нужно привыкнуть к такому формату сбора информации, это займёт время. Кроме того, талантам нужно подробно объяснить, зачем проводятся эти опросы. В противном случае они решат, что это просто трата их времени.

У разработчиков тестовой оценки существуют специальные методики, которые помогают понять, какие потребности у таланта не удовлетворены, например:

Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, этого и не требуется. Результаты оценки покажут, какие факторы наиболее важны для HiPo, а какие второстепенны, и на что стоит обратить внимание, чтобы не усугубить ситуацию. Старайтесь удовлетворить те потребности, которые для таланта наиболее значимы.

Понимание и реагирование на боли и потребности не только предотвратит уход высокопотенциального сотрудника, но и повысит его лояльность к компании. Он будет чувствовать, что руководство не использует его, как ресурс, а по-человечески о нём заботится.

Что запомнить

Формула менеджмента

Кто такие HiPPO и чем они опасны

20 сентября 2017
8 663 просмотра

«Гиппопотамы — одни из наиболее опасных животных в Африке. Не менее опасны HiPPO в переговорных», — пишет Карл Андерсон в книге «Аналитическая культура». HiPPO — это аббревиатура от highest paid person’s opinion, то есть «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника».

Каждый из нас сталкивался с такими людьми — это эксперты с многолетним опытом.

Им наплевать на данные, особенно когда те идут вразрез с их персональным мнением, и они всегда придерживаются своего плана, потому что знают лучше. Занимая высокий пост и принимая ключевые решения, эти люди тянут компанию вниз.

Вот что писал по этому поводу Financial Times: «Так называемые HiPPO могут быть крайне опасны для бизнеса, поскольку принимают решения в лучшем случае на основе неверной интерпретации данных, а в худшем — на основе беспочвенных догадок. Они не прибегают к инструментам бизнес-аналитики, чтобы понять поведение клиентов и оценить причины („как“, „когда“, „где“ и „почему“), которые обусловливают это поведение. Подход HiPPO может стать губительным для компании».

С HiPPO невозможно спорить. Источник

Как уже говорилось, представители HiPPO не ладят с данными. Они принимают решения на основе собственного опыта, предвзятого мнения и интуиции, не обращая внимания на имеющиеся в их распоряжении данные. Это может быть плохо для бизнеса.

Один из способов борьбы с этим явлением — сделать процесс принятия решений прозрачным и подотчетным. Если такие сотрудники принимают отличные решения, способствующие росту и развитию бизнеса, что ж, отлично — в конце концов, именно в этом и состоит ваша цель. Однако если качество их решений вызывает сомнения, их стоит попросить изменить подход к работе или указать на дверь.

HiPPO оказывают крайне негативное влияние на корпоративную культуру компании, которая стремится действовать на основе данных.

Принимаемые ими решения не всегда эффективны, а из-за их статуса в компании эти решения не подвергаются сомнениям.

Противоречить им — прямой путь к увольнению, поэтому они препятствуют становлению в компании открытой корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, где каждый может предлагать собственные идеи, где сотрудники готовы честно признать: «Я не знаю, но давайте проверим» и где побеждают лучшие, объективные и подтвержденные данными выводы.

Иногда интуиция и опыт действительно могут играть весьма важную роль.

В некоторых случаях у вас просто может не быть данных, особенно если вы действуете в новой области. Иногда данные бывают информативными, но кто-то должен принять окончательное решение, возможно, при наличии неопределенности или неизвестных данных. Под HiPPO имеются в виду те люди, которые отказываются от использования доступных данных, особенно если раньше они уже принимали неудачные решения и если они ни перед кем не отчитываются, какое решение принимают. Представьте, каково аналитику работать (или бороться?) с таким руководителем. Если данные противоречат управленческим решениям, но руководителя это не волнует, это создает ситуацию противостояния, которая редко заканчивается добром.

По материалам книги «Аналитическая культура»

Обложка поста: pixabay.com

Чем успешные компании отличаются от менее успешных? Консультанты McKinsey заинтересовались этим вопросом и провели в 1997 году специальное исследование. Они выяснили, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не масштабами деятельности, не уровнем развития технологий и инфраструктуры, и даже не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верят в важность талантов. Таким образом, был впервые сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества.

Реальные доказательства не заставили себя ждать.

В 2000-е годы вся Бразилия была впечатлена рывком, который совершила горнодобывающая корпорация Companhia Vale do Rio Doce, сумев за за неполный десяток лет стать признанным лидером в своей индустрии и далеко опередить конкурентов. Аналогичный знаменитый случай, когда компания Google продемонстрировала всему миру, что можно менее чем за пять лет увеличить свою прибыль в 20 раз (от менее чем $500 млн в 2002 году до более чем $10,5 млрд к 2006 году).

Обе эти, столь непохожие друг на друга компании имеют одну одинаковую черту — в начале 2000-х годов руководители Google и Vale do Rio Doce официально провозгласили переход к принципиально новой стратегии управления персоналом, сделав фокус на работу с талантливыми сотрудниками, обладающими высоким потенциалом (High Potential или сокращенно Hi-Po). Таким образом, ключевым активом, который определил конкурентное преимущество и стремительный успех в своей отрасли для обеих компаний, стали их собственные сотрудники.

…талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества.

Кто же такие HiPo?

Ценный персонал компаний можно разделить на две основные категории: сотрудники с высоким потенциалом и результативные сотрудники. Специалисты с высоким потенциалом демонстрируют хорошие результаты работы, однако это для них не предел, поскольку их внутренний потенциал намного выше, чем они показывают. Такие сотрудники обладают лидерскими задатками, организационными способностями и желанием развиваться. Результативные сотрудники делают свою работу с наилучшими результатами по сравнению с другим персоналом, но они не способны ее выполнять ее на том же уровне на следующем этапе карьерной лестницы. Согласно исследованию SHL Talent Report, 46% лидеров не справляются со своими обязанностями в должной мере, поднявшись на одну

Как выявить HiPo?

Прежде всего, Hi-Po сотрудников отличает правильная мотивация – а именно, искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Люди с выдающимися способностями честолюбивы, они хотят оставить свой след, но в то же время их привлекают широкие общие цели, им свойственны личная скромность и потребность совершенствоваться во всем, чем они занимаются.

О высоком потенциале свидетельствуют такие важные личностные качества, как
• Любознательность — стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику.
• Проницательность — умение собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы.
• Дар убеждения — умение взаимодействовать с людьми, эмоционально и логически убеждать их, доносить до них свои идеи.
• Целеустремленность — готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после ударов судьбы.

changellenge.com