Принцип реинжиниринга бизнес процессов интегрирование бизнес процессов означает

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.

Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.

Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.

Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей.

Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия.

Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи.

Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик».

Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер.

Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления.

На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Реинжиниринг компании, процессов управления, продукта – это, по сути, тотальная перестройка всех бизнес-процессов. В отличие от постепенных улучшений, здесь все выполняется с нуля, сверху вниз. Прибегать к таким мерам, соответственно, есть смысл только в определенных ситуациях, так как при всей очевидной полезности глобальных изменений велик риск для компании не пережить апгрейда.

В то же время бояться реинжиниринга как инструмента скачкообразного роста (речь идет не о десятках процентов, а улучшений в десятки и сотни раз) тоже не стоит. Если строго придерживаться принципов изменения бизнес-процессов, то риски можно свести к минимуму. О том, что собой представляет реинжиниринг, как правильно его проводить, вы узнаете из нашего материала.

Суть реинжиниринга

Реинжиниринг – это коренная перестройка всех бизнес-процессов. Само слово «перестройка» невольно ассоциируется с соответствующим периодом в советские годы. Это сравнение не лишено смысла, только супердержава в то время не выдержала масштабных перемен, произошел распад.

Опыт реинжиниринга во многих странах показывает, что около 70 % компаний, которые использовали подобную «встряску», не добились желаемых результатов. А некоторые из них просто «развалились».

Но некоторые компании, которые не побоялись покинуть зону комфорта и пошли на радикальные меры, добились скачкообразного увеличения показателей функционирования бизнеса. Сегодня, чтобы оставаться на плаву и быть достаточно конкурентоспособным, необходимо двигаться по пути тотальных перемен. И в этом случае реинжиниринг процессов становится необходимой составляющей для оптимизации бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов не применяется в случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели доходов на определенный процент. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель хочет увеличить цифры на 200 % и более. В таких обстоятельствах происходит полная замена методов ведения бизнеса и производства товаров.

Реинжиниринг услуг основан на применении радикальных мер, работа выполняется один раз, но имеет широкий размах. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов лежит между управлением и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов поддержки.

Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространены на персонал. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации сотрудников и их дальнейшее обучение.

Сегодня реинжиниринг организации и его специфика заключается в том, что ответственность в управлении и формировании компании лежит на сплоченной команде, объединенной общей идеей. Никто не перекладывает задачи друг на друга. Есть группа единомышленников, готовая выполнить широкий спектр работ.

Главная задача такой командной деятельности – выработка оптимального плана действий, принятие нестандартных решений, способствующих выходу из проблемных ситуаций.

Такая тактика предполагает столкновение мнений, разногласия и творческие дискуссии. Но все это исключительно для пользы общего дела. Основная особенность принятия решений и реализации процессов заключается в том, что в работе сотрудники, выполняющие делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей.

Это помогает улучшить и повысить эффективность, как компании, так и сотрудников.

Процесс реинжиниринга предприятия как метод кардинальной перестройки бизнеса зародился в 1980-е годы на Западе. Основателями этой теории стали Джеймс Чампи и Майкл Хаммер, выпустившие книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшее перепланирование всех организационных процессов. Это необходимо для достижения целей. Улучшения могут происходить очень резко, не по дням, а по часам. Несмотря на это, организация способна добиться успеха и внести желаемые коррективы.

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Роль реинжиниринга – полная перестройка деятельности, изменение всей существующей системы за счет моделирования и анализа текущих бизнес-процессов.

Осуществить реинжиниринг довольно сложно, его цель – обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения требований потребителей.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

• четкая формулировка намерений, подбор бизнес-процессов, которые способны обеспечить их достижение;
• определение критериев, с помощью которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов, а также их соответствие выбранной стратегии компании;
• оценка бизнес-процессов по следующим направлениям: качественные характеристики, скорость принятия решений, уровень возникающих издержек, информация, качество и скорость выполнения;
• разработка оптимального варианта выполнения бизнес-процессов с сохранением выбранного уровня по качеству;
• проработка четкого регламента для каждого сотрудника компании, принимающего участие в бизнес-процессе.

Ситуации, когда необходимо проведение реинжиниринга

На данный момент существует всего три ситуации, когда необходимо провести бизнес-реинжиниринг предприятия:

• Организации, находящиеся в состоянии банкротства. Часто это связано с тем, что цены на товары и услуги устанавливаются намного выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной цене. Если своевременно не принять меры, фирма может быть ликвидирована через некоторое время.
• Организации, у которых на данный момент нет проблем и сложностей с ведением бизнеса, но они могут появиться через некоторое время и негативно повлиять на прибыль. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением рынка товаров и услуг конкурентов или изменением потребностей покупателей.
• Организации, у которых нет проблем, но владелец бизнеса смотрит в будущее. Он хочет предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. В таких организациях преобладают лидеры. Их агрессивная маркетинговая политика нацелена на улучшение бизнес-процессов.

Для того чтобы понять, насколько эффективен реинжиниринг, нужно рассмотреть пример его применения. Вот несколько компаний, которые в свое время использовали этот метод:

• «Ford Motors». В начале 1980-х годов компания столкнулась с проблемой разросшегося штата и больших расходов на его содержание. Проведя цифровой реинжиниринг, организация сократила штат почти в 4 раза. Это удалось осуществить благодаря оптимизации работы поставщиков и увольнению сотрудников, которые в свою очередь не могли выполнять урезанные функции.
• «Kodak». Активная проработка бизнес-процессов позволила сократить производственный цикл и уменьшить стоимость готовой продукции (на 25 %).

Виды реинжиниринга

Итак, вся суть этих перестроек – в системе коренных преобразований в организации. В настоящее время есть несколько подходов к классификации моделей реинжиниринга.

• По ситуативному признаку.

По данному критерию реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный. Данный вид реинжиниринга внедряется, когда ситуация очень сложная и компания находится в глубоком кризисе: наблюдается потеря конкурентоспособности, сокращение спроса на выпускаемую продукцию, существенное снижение платежеспособности.

Подобная ситуация вынуждает разрабатывать комплекс мер, способных изменить положение. В такой момент вытащить компанию может только кризисный реинжиниринг, который основан на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения значительных улучшений.

Развивающийся. Этот вид реинжиниринга характерен для ситуаций, когда речь идет об улучшении имеющихся бизнес-процессов. Данная категория подходит для следующих разновидностей хозяйствующих субъектов:

• Фирмы, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику по развитию. Они не довольствуются текущим состоянием и с помощью реинжиниринга желают добиться лучшего.
• Компании, которые на данный момент не находятся в затруднительной ситуации, но руководство которых предусматривает неизбежность возникновения проблем.

• В зависимости от типа преобразований.

Проект реинжиниринга может носить определенно новый характер либо быть направленным на оптимизацию текущих бизнес-процессов. С этой точки зрения метод перестройки может быть эволюционным и революционным.

Эволюционный реинжиниринг системы применим, когда речь идет лишь об оптимизации процессов организации, а сама структура субъекта не подвергается кардинальным преобразованиям.

В этом случае идет проработка или полное изменение лишь отдельных бизнес-процессов, общая стратегия компании остается прежней.

Само название «революционный реинжиниринг» говорит о глобальных преобразованиях. Здесь идет речь о тотальной перестройке субъекта. Чаще всего в такой ситуации бизнес-процессы компании трансформируются под новый вид деятельности.

Главные принципы реинжиниринга бизнес-процессов

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Принцип интегрирования. Объединение выполняемых работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между разными видами деятельности, сокращения времени выполнения, уменьшения количества неэффективных процедур. Для снижения этих показателей желательно провести слияние.
• Принцип децентрализации (вертикальное сжатие). Самостоятельность исполнителей в принятии решений позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий (значительно уменьшаются контакты исполнителя и менеджера) по выполнению того или иного производственного процесса.
• Принцип логического порядка. Соблюдение установившегося режима выполнения работы обеспечивает уклонение от реализации дополнительных требований, предопределенных, например, сформированной организационной структурой.
• Принцип диверсификации. Упрощение текущих бизнес-процессов.
• Разработка различных моделей БП. Возможность применения разновариантности осуществления бизнес-процессов предполагает ориентацию на максимальное количество случаев их реализации притом, что каждый вариант осуществления процесса будет зависеть от сложившейся ситуации.
• Рационализация управленческих связей. Сокращение объема работ по осмотру и контролю, так как все это влечет за собой не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
• Оптимизация согласительных процессов. Способствует минимизации затрат времени на ход производственных процессов.
• Использование общей информационной сети операционными менеджерами. Позволяет улучшать взаимодействие руководителей с исполнителями и внешним пространством (в большинстве случаев заказчиками).
• Распределение функций между исполнителями подразделений. Должно происходить в зависимости от особенностей протекания процессов в настоящее время, что будет тормозить заангажированность исполнителей когда-то закрепленными за ними обязанностями. Последние должны действовать по ситуации, обеспечивая удобство и успешность протекания бизнес-процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации и типичные ошибки

Процесс осуществляется в несколько этапов.

1. Подготовка. Составление списка целей и задач, которые планируется решить.
2. Планирование. Разработка образа будущего предприятия: на этом этапе организация строит картину того, как следует развивать бизнес для достижения стратегических целей.
3. Перепроектирование. Анализ имеющегося бизнеса: проводится исследование предприятия, составляются схемы бизнес-процессов его функционирования в данный момент. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система, выполняются прототипирование и тестирование новых процессов.
4. Конверсия. Внедрение нового бизнеса.
5. Воплощение. Постоянный мониторинг процессов и результатов, получаемых от модифицированных/улучшенных процессов.

Поскольку управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления предприятием, ломки строящихся стереотипов, управления и изменения корпоративной культуры, внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений.

Поэтому конечный результат напрямую зависит от качества проработки каждого этапа.

Если в управлении реинжинирингом были допущены какие-то ошибки, то ситуация может серьезно ухудшиться.

Часто совершаемые ошибки:

• Разработка только технологических вопросов.
• Не проектирование бизнес-процессов, а их улучшение.
• Ограниченный бюджет.
• Неопытность руководителя проекта, недостаточность инструментов организации.
• Ошибочная оценка текущего положения дел.
• Неподготовленность сотрудников.

Средства и инструменты реинжиниринга

Определенные инструменты необходимо использовать для повышения производительности организаций и предприятий. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

• Программы Time Line (Symantec), с помощью которых можно составить полный план работы, а также контролировать текущий процесс реорганизации, фиксировать затраты, отслеживать требующиеся ресурсы.
• Диаграммы. Для их построения используются программы типа EasyABC (ABC Technologies), которые позволяют создавать модели бизнес-процессов, анализировать эффективность осуществляемой деятельности.
• Имитационное моделирование (ReThink-Gensym) – визуализация, создание потоковых диаграмм, отражающих рабочие операции.
• Информационные системы – программа S-Designor (PowerSoft), дающая возможность построения архитектуры системы.
• Многофункциональные средства – программы, с помощью которых идет автоматизация всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологии реинжиниринга позволяют:

• уменьшить штат, при этом сохранив производительность;
• оптимизировать издержки;
• повысить показатели успешности компании;
• сократить уровни иерархии в организации.

Необходимо понять, что реинжиниринг, начиная с перепроектирования бизнес-процессов, этим не заканчивается. Он оказывает гораздо более глубокое влияние на всю бизнес-систему. Проектирование бизнес-процессов определяет квалификацию работников, выполняющих эту деятельность. Это ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития работников.

Эта система, в свою очередь, создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), поддерживающий выполнение процесса. Информационный реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процесса, но меняет всю компанию.

Предприятия, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, которые, как правило, прочно укоренились в их бизнес-процессах. Реинжиниринг, прежде всего, призван определить, чем компания действительно должна заниматься.

Организационный реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальная переработка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Реинжиниринг
— это радикальное переосмысление и
перепроектирование деловых процессов
для достижения резких, скачкообразных
улучшений главных современных показателей
деятельности компании, таких, как
стоимость, качество, сервис и темпы.

Современные
предприятия в значительной мере все
еще базируются на принципах, сформулированных
Адамом Смитом в его фундаментальном
труде «Благосостояние наций»,
опубликованном в 1776 г. Производственный
процесс он предлагал разбить на
элементарные, простые задания (работы),
чтобы каждое из них мог выполнять один
рабочий; при этом от рабочего не
требовалось высокой квалификации и
умения выполнять работу в целом,
достаточно, чтобы он специализировался
на одном или нескольких простейших
заданиях. Это легко реализуемая идея,
в связи с чем предложенные принципы
были и остаются весьма успешными в
массовом производстве типовой продукции,
выполняемой силами большой армии
неквалифицированных рабочих, использующих
простое оборудование.

Принципы,
сформулированные Смитом и революционные
для его времени, не соответствуют
требованиям современной индустрии, так
как продукция в наше время должна быть
ориентирована в основном на узкие группы
потребителей, исполнители хорошо
образованны, не боятся ответственности
и стремятся к решению по-настоящему
сложных задач; рынок продуктов стал
намного шире, а конкуренция и борьба за
потребителя — более агрессивной.

Мир,
в котором живут современные предприниматели,
за последние 10 лет существенно изменился.

• Во-первых,
  потребители в цивилизованном мире
  взяли в свои руки контроль на рынке.
  Они намного лучше чем в начале 80-х годов
  осведомлены о своем положении на рынке
  и о возможностях выбора продукции,
  которые у них имеются.

• Во-вторых,
  сформировались новые ожидания
  относительно предлагаемых потребителям
  товаров и услуг. Потребляемой становится
  продукция, которая адаптирована к
  определенным нуждам конкретного
  потребителя и доставляется наиболее
  подходящим способом в момент, установленный
  потребителем.

• В-третьих,
  существенно изменились средства
  производства и технологии, а среди
  последних — прежде всего информационные.
  Информационные технологии — это не
  только база многих других важных
  технологий (вычислительных,
  коммуникационных, робототехники,
  распределенных баз данных и пр.), но и
  способ, с помощью которого информация,
  предлагается потребителю.

Однако
несмотря на эти изменения, многие
компании с длительной историей
хозяйствования на рынке продолжают по
инерции держаться за старые управленческие
идеи. Поэтому необходимо переосмыслить
способы организации бизнеса и использовать
принципиально иной подход, который
позволит в полной мере реализовать
преимущества новых технологий и
человеческих ресурсов. Этот подход —
основа инжиниринга бизнеса
(бизнес-процессов), наиболее важным
направлением которого является
реинжиниринг,
или перестройка существующих компаний.

Проблемы
повышения эффективности бизнеса и
усиления его конкурентоспособности
остро стоят перед российскими
предприятиями, переживающими переходный
период. Результативно решить данные
проблемы можно при помощи подходов,
базирующихся на реинжиниринге
бизнес-процессов. Поэтому необходимо
разобраться в сущности реинжиниринга
как одного из направлений предотвращения
кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг
бизнес-процессов предприятий используется
в случаях, когда необходимо принять
обоснованное решение о реорганизации
деятельности: радикальных преобразованиях,
реструктуризации бизнеса, замене
действующих структур управления на
новые и пр. Предприятие, стремящееся
выжить или улучшить свое положение на
рынке, должно постоянно совершенствовать
технологии производства и способы
организации деловых процессов. Для
этого прибегают к консалтингу, который
базируется на прошлом опыте, суждениях
специалистов готовых апробированных
решениях, аналогиях, эвристических
оценках, сопоставлении мнений. Но можно
использовать и альтернативный путь,
которым является инженерная деятельность.
Такой подход гарантирует получение
результата при условии соблюдения
правил и методик применения инструментов
реинжиниринга, он позволяет контролировать
пол ноту исполнения предлагаемых решений
и оценивать их качество. Этот подход
основан на концепции и методах
реинжиниринга бизнес-процессов.

Понятие
«реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг
бизнеса — это набор приемов и методов,
которые компания использует для
проектирования бизнеса в соответствии
со своими целями.

Реинжиниринг
— это фундаментальное переосмысление
и радикальное перепроектирование
деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений главных
современных показателей деятельности
компании, таких, как стоимость, качество,
сервис и темпы (термин «реинжиниринг»
ввел М. Хаммер).

Это
определение содержит четыре ключевых
слова: «фундаментальный», «радикальный»,
«резкий (скачкообразный)» и «процесс»
(наиболее важное слово).

Фундаментальный.

На
начальной стадии реинжиниринга необходимо
ответить на такие основные вопросы:

• почему
  компания делает то, что она делает?

• почему
  компания делает это таким способом?

• какой
  хочет стать компания?

Отвечая
на эти вопросы, специалисты должны
переосмыслить текущие правила и положения
(зачастую не сформулированные в письменной
форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся
устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный.

Радикальное
перепроектирование — это изменение
всей существующей системы, а не только
поверхностные преобразования, т.е. входе
радикального перепроектирования
предлагаются совершенно новые способы
выполнения работы.

Резкий
(скачкообразный). Реинжиниринг
не применяется в тех случаях, когда
необходимо улучшение либо увеличение
показателей деятельности компании на
10-100%, а используются более традиционные
методы (от произнесения зажигательных
речей перед сотрудниками до проведения
программ повышения качества), применение
которых не сопряжено со значительным
риском. Реинжиниринг целесообразен
только в тех случаях, когда требуется
достичь резкого (скачкообразного)
улучшения показателей деятельности
компании (500-1000% и более) путем замены
старых методов управлении новыми.

Различия
между совершенствованием и реинжинирингом
бизнеса представлены в таблице.

Таблица
1. Сравнительная характеристика
совершенствования и реинжиниринга
бизнеса

Можно
выделить три типа компаний, для которых
реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании,
   находящиеся на грани краха в связи с
   тем, что цены на товары заметно выше и
   (или) их качество (сервис) заметно ниже,
   чем у конкурентов. Если эти компании
   не предпримут решительных шагов, они
   неизбежно разорятся.

2. Компании,
   не имеющие в текущий момент затруднений,
   но предвидящие неизбежность возникновения
   трудноразрешимых проблем, связанных,
   например, с появлением новых конкурентов,
   изменением требований клиентов,
   изменением экономического окружения
   и пр.

3. Компании,
   не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие
   их в обозримом будущем. Это компании-лидеры,
   проводящие агрессивную маркетинговую
   политику, не удовлетворяющиеся хорошим
   текущим состоянием и желающие с помощью
   реинжиниринга добиться лучшего.

Таким
образом, задачи реинжиниринга аналогичны
задачам инновации: освоение новшеств
для обеспечения конкурентоспособности
продукции и в конечном счете — выживаемости
предприятия.

Ключевое
слово «процесс», как мы уже сказали,
наиболее важное в определении понятия
«реинжиниринг».

Бизнес-процесс

— это
множество «внутренних шагов» предприятия,
заканчивающихся созданием продукции,
необходимой потребителю. Назначение
каждого бизнес-процесса состоит в том,
чтобы предложить потребителю продукцию
(услугу), удовлетворяющую его по стоимости,
сервису и качеству.

Итак,
бизнес-процесс — это действия по
достижению цели компании. При этом
оптимизируется результативность
бизнес-процесса путем его организации
на основе упорядочения горизонтальных
связей в структуре управления компанией.

Проект
реинжиниринга бизнеса обычно включает
четыре этапа:

1. Разработка
   образа-видения

(vision) будущей
компании. На этом этапе компания строит
картину того, как следует развивать
бизнес, чтобы достичь стратегических
целей;

1. Анализ
   существующего бизнеса — проводится
   исследование компании и составляются
   схемы ее работы в настоящий момент;

2. Разработка
   нового бизнеса — создаются новые и
   (или) изменяются прежние процессы и
   поддерживающая их информационная
   система, тестируются новые процессы;

3. Внедрение
   проекта нового бизнеса.

Важно
то, что перечисленные этапы выполняются
не последовательно, а по крайней мере
частично параллельно, причем некоторые
из них повторяются.

Принципы
перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы
весьма разнообразны, но существуют
определеннее требования, которым все
они должны отвечать. Можно выделить
следующие принципы организации
бизнес-процесов, сформированных в ходе
проведения реинжиниринга.

Наиболее
характерное свойство перепроектированных
процессов — отсутствие сборочных
конвейеров как способа координации
работы персонала с относительно простыми
трудовыми функциями. При выполнении
сложных трудовых функций требуется
иная организация работ. На практике,
конечно, не всегда удается свести все
этапы процесса к работе, выполняемой
одним человеком. В этом случае создается
команда, которая несет ответственность
за данный процесс. Возможны сбои и
ошибки, но потери будут значительно
меньше, чем при традиционной организации
работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные
оценки, выполненные компаниями, которые
провели реинжиниринг, показывают, что
переход от традиционной организации
работ к выполнению процесса одним
человеком позволяет снизить численность
персонала и ускорить выполнение процесса
примерно в 10 раз. Уменьшается количество
ошибок и отпадает необходимость держать
специалистов для устранения этих ошибок.
За счет уменьшения численности работающих
и четкого распределения ответственности
между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

Исполнители
принимают самостоятельные решения в
случаях, в которых раньше они традиционно
должны были обращаться к руководству.

4.
Логика реализации бизнес-процессов. Линейное
выполнение работ заменяется логическим
порядком (т.е. часто работы осуществляются
параллельно). Это экономит время, которое
тратилось на взаимоувязку работ на
разных участках.

5.
Диверсификация бизнес-процессов. Существуют
различные варианты процессов выполнения.
Традиционный процесс, ориентированный
на производство массовой продукции,
должен выполняться одинаково для всех
входов, приводя к согласованным выходам.
Традиционные процессы обычно оказываются
очень сложными, так как они весьма
детализированные и во многом рассчитаны
на исключения и частные случаи.

6.
Разработка различных версий
бизнес-процессов в
условиях постоянно меняющегося рынка
необходима, чтобы процессы имели
различные варианты в зависимости от
ситуаций, входов и состояния рынка.
Новые процессы, имеющие различные
версии, начинаются с проверочного шага,
на котором определяется, какая версия
процесса наиболее подходит для текущей
ситуации. Поэтому новые процессы в
отличие от традиционных проще и понятнее,
так как каждый вариант ориентирован
только на одну, соответствующую ему
ситуацию.

7.
Рационализация горизонтальных
связей. Создание
линейных функциональных подразделений.
Работа выполняется в том месте, где это
наиболее целесообразно. Раньше в
компаниях работа была организована по
«тематическому» принципу в соответствующих
подразделениях: расчетный отдел,
транспортный отдел, отдел снабжения и
т.д., поэтому если расчетному отделу
требовались карандаши, то он обращался
в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел
находил производителя, договаривался
о цене, размещал заказ, осматривал товар,
оплачивал его и передавал в расчетный
отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен.
Анализ, проведенный в одной из компаний,
показал, что затраты на приобретение
батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При
реинжиниринге чаще всего создаются
горизонтальные управленческие связи
между подразделениями. Это позволяет
устранить излишнюю интеграцию.

8.
Рационализация управленческого
воздействия. Речь
идет об уменьшении числа проверок и
снижении степени управленческого
воздействия, которые не приводят
непосредственно к получению материальных
ценностей. Поэтому задача реинжиниринга
— осуществлять их только в той мере, в
которой это экономически целесообразно.

9.
Культура решения задачи. Предполагается
минимизация согласований, так как они
тоже не имеют материальной ценности.
Задача реинжиниринга — минимизировать
согласования в ходе исполнения процесса
путем сокращения внешних контактов.

10.
Рационализация связей «компания —
заказчик». Совершенствование
оргструктуры фирмы должно создать
условия, при которых уполномоченный
менеджер обеспечивает единый канал
связей.

11.
Уполномоченный менеджер. Этот
принцип применяется в тех случаях, когда
шаги процесса либо сложны, либо
распределены таким образом, что их
интеграция силами небольшой команды
невозможна. Уполномоченный менеджер
является буфером между сложным процессом
и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях
с заказчиком выступает ответственным
за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль,
менеджер должен быть способен отвечать
на вопросы заказчика и решать его
проблемы. Содержание задачи обусловливает
необходимость обеспечения доступа
менеджера ко всем информационным
системам, используемым в этом процессе,
а также к его исполнителям.

12.
Сохранение положительных моментов
централизации управления. На
практике это достигается путем
совершенствования информационного
обеспечения дивизиональной организации
управления. Современные ИТ дают
возможность подразделениям компании
действовать автономно, сохраняя
возможность пользования централизованными
данными. Таким образом, компания может
устранить бюрократические региональные
структуры, необходимые для обслуживания
территориально разобщенной клиентуры,
и одновременно повысить качество
обслуживания.

Условия
успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические
исследования попыток реинжиниринга до
настоящего времени не проводились,
однако экспертные оценки показывают,
что до сих пор около 50% проектов
реинжиниринга заканчивались неудачей.
С целью выяснения причин неудач и
определения условий, необходимых для
успеха, мы провели специальные
исследования, опирающиеся на опросы
консультантов из более чем 40 фирм,
оказывающих услуги по менеджменту,
информационным технологиям, реинжинирингу,
формулировке стратегий бизнеса,
эксплуатации оборудования и пр.

На
процесс реинжиниринга оказывают
существенное влияние следующие факторы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.

Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние годы существенно изменился:

• Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале века осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.
• Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.
• В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Реинжиниринг бизнес-процессов используется когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

2. Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

2. Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

3. Реинжиниринг: условия успеха и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

• «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
• «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
• «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

Кажется, что это слово откуда-то из строительной или производственной сферы, но на самом деле реинжиниринг — стандартная практика для компаний в любой отрасли и в любой части света. Сегодня разберемся, как происходит реинжиниринг бизнеса организации, зачем нужен и что дает реинжиниринг коммерческим организациям. 

Если говорить о бизнес-процессах одной фразой, то можно сказать так — основа деятельности компании. К бизнес-процессам относятся все те действия сотрудников, которые выполняются на регулярной основе. Сильная бизнес-организация воплощает собой принцип «работает, как часы»: все операции внутри каждого, даже самого маленького отдела, отлажены и автоматизированы. Таким образом, у руководителей организации появляется время не только «тушить пожары» или помогать сотрудникам разобраться с очередной проблемой, а заниматься стратегическим развитием, изучать тренды рынка, запускать новые проекты — в общем, идти вперед. Еще один афоризм «лучший руководитель тот, чье присутствие незаметно» — это как раз про грамотно  выстроенные бизнес-процессы. 

Этих бизнес-процессов в любой, даже маленькой компании — сотни, а в международной корпорации — тысячи. Их делят на следующие виды:

Управляющие — позволяют непосредственно управлять деятельностью компании. 

Примеры: планирование, проведение совещаний, распределение полномочий при запуске нового проекта.

Операционные — составляют суть коммерческой деятельности компании и приносят ей прибыль.

Примеры: «холодные звонки» в отделе продаж, производство, маркетинг.

Поддерживающие — эти операции не приносят прибыль, но без них компания не смогла бы функционировать.

Примеры: бухгалтерский учет, подготовка документов в налоговую, подбор персонала.

Инжиниринг предполагает  внесение небольших корректировок в бизнес-процессы: можно сравнить это с косметическим ремонтом. Наименее эффективные процессы в компании выявляются  и улучшаются, но в целом кардинальной перестройки не происходит. Эффективность работы при инжиниринге может вырасти не более, чем на 50%, ведь речь идет об оптимизации существующей системы.

Реинжиниринг — гораздо более радикальная мера. Здесь речь идет уже о глобальной перестройке бизнес-процессов. В ходе реинжиниринга деятельность компании может быть изменена коренным образом. Эффективность ключевых показателей после реинжиниринга может повыситься на 100-500%.

Впрочем, это не значит, что можно взять любую организацию, провести реинжиниринг бизнес-процессов в организации, и она станет в 5 раз прибыльнее и эффективнее. Как правило, реинжиниринг применяют компании, столкнувшиеся с кризисом в той или иной форме — без повышения показателей в несколько раз они могут просто не выжить.

В каких случаях компании решаются на реинжиниринг?

• Показатели компании стабильно ухудшаются, ей грозит банкротство. 

• Кризиса в острой форме в компании еще нет, но руководство видит «застой» или спад эффективности и понимает, что текущие бизнес-процессы устарели.

• Нужно быстро перейти на новую бизнес-модель в связи с внешними изменениями (классический пример – пандемия).

• Компания поглощает другую крупную компанию или приходит на новый рынок.

• Речь идет о молодой быстрорастущей компании (стартапе), у которой нет времени отлаживать и настраивать бизнес-процессы — и это тянет ее назад. 

Подготовительный этап. Прежде чем что-то менять, нужно определиться с тем, что есть «здесь и сейчас». Для этого и нужен подготовительный этап, во время которого анализируется текущее состояние компании, причины, которые к нему привели, определяются имеющиеся ресурсы и инструменты. Также на этом этапе определяется состав команды, которая будет заниматься реинжинирингом: чаще всего для разработки модели реинжиниринга нанимается профессиональная сторонняя организация, но со стороны компании все равно должна быть команда руководителей, которые будут работать в постоянном контакте с экспертами и отвечать за внедрение изменений. 

Планирование. Проанализировав исходные данные, команда приступает к планированию изменений. Определяются главные цели и задачи, сроки, зоны ответственности. Определяется и та точка, в которую нужно прийти — идеальный образ работы компании, в которой происходит реинжиниринг. 

Перепроектирование. На этом этапе начинается непосредственный пересмотр бизнес-процессов. Все процессы изучаются «под лупой»: определяется, какие из них не дают компании достигать нужных показателей, как их следует заменить. Важную роль на этом этапе играет анализ клиентов — изучается портрет целевой аудитории, проводятся опросы и проблемные интервью, нередко составляется customer journey map. 

Еще одним важным инструментом является прогнозирование — выстраивается модель работы будущей компании. Именно на этом этапе, создавая проект реинжиниринга бизнес-процессов организации, команда должна проявить весь свой профессионализм. Вот почему участие сторонних экспертов предпочтительнее: у них есть большой опыт и «незамыленный» взгляд со стороны. 

Внедрение. Этот этап — переход от всего, созданного на бумаге, к реальности, когда все запланированные изменения внедряются в жизнь компании. Очень важно провести его плавно: если сотрудники привыкли работать по определенным правилам, а с понедельника у них все перевернуто с ног на голову, это вызовет недовольство, хаос и такое падение продуктивности, которое может еще больше навредить компании. Поэтому переход должен быть максимально бережным для сотрудников. Здесь приходит время показать свой профессионализм руководителям компании и всех ее подразделений, ведь объяснять, учить и корректировать предстоит им. 

Анализ. Заключительный этап, на котором, спустя какое-то время, подводятся итоги реинжиниринга — по ключевым показателям эффективности замеряется, насколько изменилась работа компании, удалось ли достичь целей и «прижились» ли новые бизнес-процессы. Без этого этапа работу над реинжинирингом нельзя считать завершенной.

Существует несколько классификаций реинжиниринга, здесь мы разберем две самые частые.

1. Реинжиниринг по типу ситуации:

Кризисный  — направлен на то, чтобы «вытащить» организацию из кризисной ситуации за счет быстрого и коренного изменения бизнес процессов.

Развивающий — кризиса еще нет, но компания стремится его предупредить, вовремя пересмотрев свои бизнес-процессы. Это происходит как при резких внешних изменениях на рынке, так и при внутренней потребности самой компании. На этом этапе компания может отказаться от каких-то убыточных видов деятельности или внедрить аутсорсинг и передать часть процессов подрядчикам.

1. Реинжиниринг по типу преобразований:

Эволюционный — бизнес-процессы внутри компании могут быть сильно изменены, но радикальной «смены курса» организации (например, полного перепрофилирования и ухода на новый рынок или новую аудиторию) нет.

Революционный — радикальные изменения вплоть до полной смены деятельности компании. Как правило, к такому реинжинирингу обращаются реже и уж совсем в критической ситуации. Но как мы знаем из недавнего опыта — иногда они случаются разом и с целыми отраслями, и со всем миром, и тут уж фраза «адаптируйся или умри» становится девизом даже самых процветающих компаний.

Реинжиниринг рассматривает каждый бизнес-процесс с точки зрения универсальных принципов. Эффективный бизнес-процесс должен отвечать этим принципам, и на первых этапах реинжиниринга команда работает именно над этим, оценивая текущие процессы с точки зрения принципов и определяя, как их можно изменить, чтобы добиться соответствия.

Что это за принципы:

Интегрирование — все бизнес-процессы существуют не сами по себе, а входят в определенные группы процессов. Так работа становится системнее, становится меньше путаницы, потерь и расходов.

Диверсификация — упрощение бизнес-процессов настолько, насколько это вообще возможно. Избавляет от лишней бюрократии, от временных и ресурсные потерь, снижается нагрузка на сотрудников.

Вариативность — прорабатываются дополнительные варианты реализации для каждого процесса: так у компании всегда есть план B, она становится более гибкой и лучше адаптируется к изменениям на рынке

Децентрализация — избавление от иерархической структуры, при которой на каждое действие нужно запрашивать согласование нескольких уровней  начальства; отделы учатся работать автономно, а сотрудники — самостоятельно решать возникающие вопросы и проблемы. Так организация начинает работать быстрее и продуктивнее.

Оптимизация коммуникаций — все коммуникации с клиентом должны быть выстроены наиболее оптимальным и удобным для клиента образом; внедряя этот принцип в бизнес-процессы компании, команда напрямую влияет на выручку организации, ее популярность на рынке и срок жизни клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании — сложный процесс, где необходимо работать с большим количеством данных, поэтому в качестве инструментов применяются специализированные программы.

• Программы для управления проектами и процессами, в которых можно составлять план работы, распределять ресурсы (например, Time Line).

• Инструменты для анализа данных: например, программы, где можно строить графики, диаграммы, анализировать эффективность и цифровую статистику.

• Программы для моделирования по типу ReThink, в которых можно выстроить визуализацию процесса и работать с ним.

• Программы для создания информационных систем, в которых можно работать с информационным потоком.

В процессе реинжиниринга цена ошибки очень велика: ведь после некоторых ошибок положение компании может стать еще хуже. Именно поэтому к реинжинирингу нужно привлекать профессионалов, при этом не относиться к их работе как к «волшебной таблетке»: над внедрением изменений придется поработать всей компании.

Вот самые частые ошибки при реинжиниринге:

• Недостаточное перепроектирование бизнес-процессов: «косметический ремонт» в виде налаживания отдельных хромающих процессов вместо полного пересмотра. 

• Отсутствие системного анализа всех бизнес-процессов компании: организация – это экосистема, в которой одно с другим связано, нельзя исправить лишь часть бизнес-процессов, не затронув остальные.

• Отсутствие необходимого опыта и компетенций у команды, ответственной за реинжиниринг.

• Неправильное распределение ресурсов: на реинжиниринг (а чаще всего конкретно на внедрение изменений ) не хватает бюджета.

• Неготовность сотрудников к кардинальным изменениям и отсутствие той работы, которая бы их подготовила.

Как правило, результаты реинжиниринга бизнес-процессов компании проявляются уже в первые несколько месяцев. Они связаны с системными значительными изменениями  в организации, как например:

• Значительное снижение расходов.

• Отказ от неперспективных направлений работы и убыточных активов.

• Передача части процессов на аутсорсинг.

• Сокращение в персонале/изменение системы работы с персоналом.

• Сокращение уровней в иерархии компании.

• Значительное сокращение документооборота, уровня бюрократия, лишних действий.

• Повышение ключевых показателей и улучшение имиджа компании.

IBM Credit Corporation. Это подразделение корпорации IBM отвечает за кредитование клиентов, которые приобретают продукты компании. В нем регулярно возникали сложности из-за очень долгого времени работы с клиентом: процедура согласования кредита занимала от 7 до 14 рабочих дней. В результате грамотного реинжиниринга подразделение поменяло свои бизнес-процессы: срок рассмотрения заявок сократился до 4 дней, количество обрабатываемых запросов выросло в 100 раз.

Ford Motor. В 80-х годах компания произвела масштабный реинжиниринг: благодаря автоматизации процессов организации удалось пережить кризисные времена, сократив штат с 500 до 125 человек и отказавшись от выставления счетов поставщикам.

Внедрение концепции бережливого производства. Концепция, разработанная японским концерном Toyota, позволила ему из локального автопроизводителя в Японии превратиться в международного лидера отрасли. В начале нулевых многие мировые и российские компании стали внедрять концепцию бережливого производства у себя: в их числе, например, «Росатом», который сейчас по праву считается одной из самых эффективных и прибыльных российских государственных корпораций. 

Сегодня наш мир меняется с сумасшедшей скоростью, поэтому любая компания должна быть в любой момент готова кардинально поменять свои бизнес-процессы. К счастью, технологии и повсеместный переход в онлайн позволяют сделать этот процесс более быстрым и безболезненным для персонала.  Да и мы за последнюю пару лет уже привыкли быть всегда готовыми к изменениям — не правда ли?