Принципы построения стратегии быстрорастущих компаний

Быстрорастущие прибыльные компании, такие как Microsoft и Home Depot, всегда вызывали огромный интерес у ведущих инвестиционных банков и жгучую зависть у конкурентов. Чем же определяется их успех? И как должны действовать менеджеры, чтобы их предприятия
могли последовать примеру «звезд»?

В поисках ответов на эти вопросы мы изучили показатели 9450 фирм, включенных в базу данных Compustat рейтингового агентства Standard & Poor’s, и отобрали компании, которые за последние десять лет продемонстрировали сенсационный рост. Кроме того, были проанализированы
отдельные направления бизнеса в рамках крупных корпораций — Microsoft Windows, Lotus Notes, Apple Newton
и т.д.

Мы установили, что ускоренный рост, обеспечивающий высокую прибыль, не является прерогативой узкого круга избранных. В период с 1984 по 1993 гг. 41 публичная компания с четкой специализацией бизнеса добилась роста выручки и операционного дохода в среднем
на 20% в год. За тот же период ими созданы более 300 тыс. рабочих мест, а их рыночная стоимость увеличилась на 100 млрд долл. Эти стремительные «тигры» стали наиболее могущественными участниками мирового рынка.

Новая игра

Проведенные нами ситуационные исследования свидетельствуют: «тигры» реализуют стратегию новой игры[1]. Во–первых, потребителям предлагается значительно усовершенствованная продукция, и таким образом создаются совершенно новые рыночные
сегменты. Примером может служить Lotus Notes — сетевое программное обеспечение, позволяющее эффективно организовывать групповую работу и обмен информацией. С самого начала оно разрабатывалось для поддержки совместной деятельности, а потому обеспечивает автоматизацию
документооборота, синхронизированное копирование баз данных и криптографическую защиту. Другой пример — развиваемая американской фармацевтической фирмой Medco программа управления льготным снабжением лекарственными средствами. С помощью данной программы фирмы–заказчики,
оплачивающие медикаменты в рамках льготных схем, смогли организовать эффективную систему контроля за употреблением лекарств, что привело к снижению издержек и улучшению медицинского обслуживания.

Во–вторых, «тигры» активно формируют структуру созданных ими рыночных сегментов. Так, корпорация Lotus построила целую индустрию вокруг программы Notes. Разработчики программных приложений, сиcтемные интеграторы, обучающие центры, а также производители компьютерного
оборудования сотрудничают друг с другом в интересах пользователей, и главную роль в формировании этих взаимосвязей играет Lotus. Программа Medco тоже находится в центре соответствующего сегмента фармацевтического рынка: с ее помощью осуществляются подбор медикаментов,
доставка их пациентам почтой или через аптеки, выставление счетов плательщикам, сбор данных для выявления обобщенных характеристик спроса на лекарства.

Результаты нашего прикладного исследования позволяют утверждать, что «тигры» создают новые рынки, на которых практически отсутствуют соперники, и способны сохранять конкурентное преимущество в течение длительного времени. Это является парадоксом с точки
зрения классической микроэкономики, утверждающей, что невозможно постоянно добиваться выдающихся результатов. Такая же ситуация — и с традиционными стратегическими схемами: они не дают особой пользы при осмыслении динамики новых рынков и способов их активного
формирования компаниями для обеспечения собственного превосходства. Анализ «входных барьеров», издержек переключения (на новую продукцию, технологии, клиентов и т.д.), выхода из игры, рыночной власти поставщиков и т.п. может хорошо сработать при исследовании
зрелой стабильной индустрии, но мало подходит для прогнозирования конечной структуры молодой отрасли. Иначе почему другие участники рынка позволили Microsoft и Intel достичь их нынешнего положения?

Чтобы разобраться в этом, необходимо обратиться к передовым концепциям, рождающимся на стыке микроэкономики и теории организации. Они сфокусированы на особенностях динамики определенных рынков и дают возможность по–новому взглянуть на используемые отдельными
фирмами методы закрепления успеха.

Экономика отраслей с растущей рентабельностью

Существование отраслей с растущей рентабельностью опровергает традиционную точку зрения, согласно которой на борьбу компаний за доступ к ограниченным ресурсам отраслевые рынки быстро отвечают падением доходности. Чем сильнее конкуренция, тем быстрее снижается
отдача от дополнительных инвестиций. Вскоре фирмы сокращают свои капиталовложения до уровня, позволяющего им получать среднеотраслевую прибыль, после чего структура индустрии стабилизируется.

Однако в отраслях с растущей рентабельностью доходность дополнительных инвестиций не уменьшается, а увеличивается. Некоторые компании продолжают наращивать капиталовложения, их прибыльность растет, а в итоге одна или две фирмы занимают доминирующее положение
на рынке, остальные же не выдерживают инвестиционной гонки. Электроэнергетика является классическим примером отрасли с растущей рентабельностью, поэтому работающие в ней компании считаются естественными монополистами и их деятельность регулируется государством.

В современной мировой экономике, основанной на знаниях, существует немало рынков, на которых растущая доходность играет значительную роль в течение длительного времени. Во–первых, если конкурирующие компании не в состоянии обеспечить одинаковые масштабы
инвестиций, то повышение рентабельности отдельных фирм может продолжаться достаточно долго, что определяет результаты работы отрасли в целом. Во–вторых, предельные издержки производства многих товаров, созданных на основе знаний (например, программного обеспечения,
медиа–продукции, лекарств), практически равны нулю, и в таких случаях получение дополнительной доли рынка приводит к непропорционально большому увеличению прибыли. В–третьих, рентабельность периодически возрастает по всему миру, так как компании стремятся
извлечь выгоду из глобализации экономики и выходят на все новые и новые масштабные региональные рынки.

Еще одно экономическое явление, позволяющее объяснить быстрый рост, — совместная эволюция организаций. Она становится возможной в тех случаях, когда несколько фирм работают вместе, обеспечивая успех общей продукции и формируя бизнес–сеть. Например, совместная
эволюция компании Ford Motor, ее поставщиков и дилеров вызвана конкурентной борьбой с корпорацией Toyota и ее партнерами. Как только фирмы принимают на себя обязательства поддерживать определенные товары или услуги, они становятся участниками таких сетей.
Совместная эволюция — главный источник повышения доходности, поскольку появление в бизнес–сети новых участников не только расширяет ее, но и притягивает другие фирмы. Этот процесс может стать решающим в том, кто из соперников воспользуется определенным моментом
и преуспеет.

Факторы роста

Хотя все эти соображения уже получили широкое признание экономистов, они еще не переведены на язык практических принципов, которыми могут пользоваться менеджеры для принятия стратегических решений. Необходимо выйти за рамки простой констатации существования
растущей рентабельности и перейти к изучению способов ее достижения и поддержания.

Быстрый рост «тигров» работает сам на себя. Множество «петель» положительной обратной связи[2] усиливают действие друг друга и образуют «эффективный цикл», высвобождающий силы, которые конкуренты не в силах остановить.

Положительная обратная связь

В случае с операционной системой Windows, разработанной корпорацией Microsoft, сразу приходит на ум одна из таких петель. Причина популярности этой системы основана на том, что значительное количестве прикладных программ работает под ее управлением. В свою
очередь, разработчики этих программ предпочитают создавать их на базе Windows, поскольку количество инсталляций данной системы огромно (свыше 100 млн). Диапазон Windows–приложений широк просто потому, что велико число пользователей Windows (рис. 1).

При этом возникают и другие петли положительной обратной связи. Зная, что многие ваши коллеги, клиенты и поставщики предпочитают именно Windows, вы также приобретаете эту операционную систему для своего компьютера. Ваш выбор, в свою очередь, оказывает влияние
на других ваших коллег, клиентов и поставщиков. Огромные размеры сети пользователей Windows сами по себе привлекают новых пользователей, что приводит к еще большему увеличению размеров сети.

Дистрибьюторы и авторизированные системные интеграторы участвуют в формировании другой петли положительной обратной связи. Поскольку их доходы зависят от размера обслуживаемого рынка, они стремятся сосредоточить свои усилия на продажах наиболее распространенных
операционных систем. Это заметно облегчает работу конечных пользователей Windows, что вновь способствует росту количества инсталлированных программ. Та же самая логика заставляет производителей компьютеров устанавливать на них именно Windows.

Наконец, как только разработка программного обеспечения завершается, предельные издержки изготовления каждой его копии становятся практически нулевыми. Возникающая в результате экономия на масштабах представляет собой еще одну петлю положительной обратной
связи. В итоге по меньшей мере пять таких петель обуславливают рост числа инсталляций Windows, что, в свою очередь, стимулирует существование этих петель (рис. 2).

Циклы роста

Совокупность петель, сформированных на основе клиентской базы, мы называем циклом роста. Эти циклы обеспечивают ускоренное развитие корпораций, реализующих стратегии новой игры.

Так, программа Lotus Notes, вероятно, практически не представляла ценности для своего первого индивидуального пользователя. Для программных разработок, нацеленных на организацию системы коммуникаций, число инсталляций является не только критерием, но и двигателем
успеха. Для Notes характерны те же самые петли положительной обратной связи, что и для Windows: дистрибьюторы, авторизированные системные интеграторы, разработчики поддерживают это приложение, поскольку у него уже имеется обширная пользовательская база, и
тем самым стимулируют его дальнейшее распространение.

Более того, затраты на сооружение и эксплуатацию материальной инфраструктуры для работы с Notes (серверов, локальных сетей и т.д.) падают по мере увеличения числа потребителей, выбирающих эту программу, а потому приобщение к клубу клиентов Notes обходится
все дешевле. Таким образом, успех Notes и Windows объясняется способностью их создателей к построению цикла роста и управлению им.

Наличие циклов роста не является привилегией высокотехнологичных отраслей. Успех системы управления льготным лекарственным обеспечением, созданной фармацевтической фирмой Medco, также связан с эффектом положительной обратной связи (рис. 3).

1. Компания имеет возможность предложить клиентам выгодные условия обработки запросов и почтовой доставки, поскольку ее размеры позволяют добиться значительной экономии на масштабах. Таким образом, схемы Medco становятся весьма привлекательными как для работодателей,
   оплачивающих льготное лекарственное обеспечение своих сотрудников, так и для самих пациентов.
2. Обширность клиентской базы компании привлекает к участию в льготных схемах владельцев аптек, которые предоставляют внушительные скидки на приобретаемые у них медикаменты. В результате создается широкая сеть аптек–партнеров. Это также побуждает работодателей
   выбирать Medco, которая предлагает пациентам удобное обслуживание во многих населенных пунктах по всей стране.
3. Поскольку Medco демонстрирует свою способность влиять на выбор лекарств ее клиентами, производителям фармацевтических товаров приходится идти на предоставление скидок (или отказаться от 30 млн покупателей). Компания «делится» полученной выгодой с фирмами–работодателями,
   снижая цены, а в итоге круг пациентов еще больше расширяется.
4. Наконец, созданная Medco богатая база данных о клиентах и их врачах позволяет компании предлагать работодателям дополнительные услуги (например, аналитические обзоры использования лекарств). Кроме того, она создает специальные льготные схемы снабжения медикаментами,
   позволяющие уменьшить издержки.

Устойчивый рост рентабельности

Положительная обратная связь является основным фактором роста рентабельности. Цикл роста — яркое воплощение этого феномена.

Так, каждая дополнительная установка системы Windows дает толчок к формированию пяти исследованных нами петель положительной обратной связи. Они, в свою очередь, побуждают пользователей активнее выбирать Windows. Каждый доллар, вложенный в организацию сбыта
очередной копии этой программы, дает не обычную предельную прибыль, а гораздо больше. Рост числа инсталляций приводит к появлению каскадных эффектов от образования подобных петель, которые влекут за собой дальнейший рост объема продаж. Таким образом, комбинация
петель положительной обратной связи способна привести к устойчивому повышению рентабельности.

Конечно, это не может считаться общим правилом. В большинстве случаев быстро появляются противодействующие факторы (насыщение рынка, давление конкурентов и т.д.), которые обусловливают падение доходности. Успех приходит только при определенных условиях,
о которых речь пойдет ниже.

Общие акселераторы роста

Сначала рассмотрим более подробно внутренние механизмы циклов роста. Почему они обеспечивают успех той, а не иной компании? Как ими следует управлять? И как вообще убедиться в их существовании?

Каждая инновационная стратегия создает свой собственный, уникальный цикл роста, поэтому на такие вопросы нет исчерпывающих ответов. Тем не менее мы выявили ряд факторов, которые назвали общими акселераторами роста. Все они представляют собой петли положительной
обратной связи, формирующиеся в результате расширения клиентской базы и обеспечивающие это расширение. Это полезный, хотя и не исчерпывающий список ускорителей роста, который могут использовать менеджеры.

Наибольшее проявление акселераторов роста можно обнаружить в трех сферах: построение бизнес–сети, овладение рынком и усвоение опыта.

Построение бизнес–сети

Оказалось, что у многих исследованных нами компаний двигатели роста в виде петель положительной обратной связи находятся вне сферы их прямого контроля. Более того, они базируются на действиях внешних партнеров, осуществляемых в их собственных интересах.
Успешный запуск таких двигателей зависит от способности организации формировать и поддерживать сеть контрагентов, развивающихся вместе с ней. Эта способность особенно необходима на ранних стадиях развития рынка, когда разворачивается жестокая конкуренция за
лучших партнеров и каналы сбыта.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Наполнение содержанием. Подобно тому, как успех операционной системы Windows напрямую зависит от диапазона прикладных программ, написанных в ней, так и производство многих потребительских товаров в сфере электроники зависит от их возможного
   использования — «наполнения содержанием». Именно ради содержания Sony и Matsushita приобрели компании Columbia Pictures, MCA и CBS Records. Другие участники рынков, чувствительных к «наполнению содержанием», предпочли положиться на внешних партнеров. Например,
   корпорация Lotus поощряет создание приложений для Notes, реализуя специальную программу поддержки компаний–разработчиков.
    
2. Сопутствующие товары. В некоторых случаях одна и та же петля положительной обратной связи относится как к основной, так и к сопутствующей продукции (в частности, изготовление антенн–тарелок для приема спутникового вещания, например Hughes
   DirecTV).
    
3. Сбыт и послепродажное обслуживание. Вообще система сбыта — это двигатель роста любого бизнеса, так как успех позволяет поднять дух людей, занятых продажами, и эффективность их работы, что стимулирует дальнейший рост. Дистрибьюция и послепродажная
   поддержка особенно важны для товаров, требующих обслуживания в течение длительного времени после приобретения. Именно поэтому автопроизводители создают дилерские сети, обеспечивающие и продажи автомобилей, и их техобслуживание.
    
4. Инфраструктура. Вряд ли машины пользовались бы большим спросом при отсутствии необходимой инфраструктуры (дорог, бензозаправок и т.п.). Весьма скромный успех альтернативных видов топлива (например, сжиженного газа) частично связан именно
   с этим обстоятельством. Как правило, развитие инфраструктуры (дорог) создает спрос на соответствующую продукцию (автомобили), который, в свою очередь, стимулирует расширение инфраструктуры.
    
5. Сетевой эффект. Он возникает в том случае, когда привлекательность продукции связана с размерами клиентской базы. Масштаб сети является главным акселератором роста для производства товаров, обеспечивающих коммуникации, — об этом, например,
   свидетельствует история Lotus Notes.
    
6. Потребительские издержки переключения на другую продукцию. Чем выше эти издержки, тем сильнее «привязка» потребителей к определенному товару. Например, пользователи, активно работающие с электронными таблицами, часто становятся большими
   знатоками тех или иных прикладных программ. Приверженцы

Lotus 1–2–3 или Microsoft Excel знают эти приложения наизусть: в их мозгах прочно зафиксированы основные команды, формат экрана, комбинации быстрых клавиш. Эти знания являются источником стойкой приверженности конкретной продукции, которая стимулирует как
покупку одних и тех же товаров, так и спрос на новые товары. При расширении ассортимента используются преимущества близкого знакомства: например, на рынок выводится комплект прикладных программ, объединенных общим стилем.

Овладение рынком

Акселераторы роста в сфере овладения рынком — это весьма эффективные циклы, которые являются прямым результатом увеличения объемов производства и рыночной доли. Они начинают действовать, когда рынок достигает зрелости и компании получают возможность использовать
свое лидерство. С их помощью «тигры» закрепляют достигнутые преимущества и создают неприступные позиции.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Снижение постоянных издержек. Любой менеджер знает, что с расширением производства снижаются постоянные издержки на единицу продукции. Хотя прямые выгоды от увеличения масштабов иногда переоцениваются, все же они являются главными ускорителями
   роста в тех отраслях, где постоянные издержки высоки, а предельные — низки. Примером является создание программ автоматизированной обработки данных бэк–офиса (FIServe, First Financial Management, ADP).
    
2. Рыночный имидж и торговая марка. Лидерство корпорации на рынке увеличивает внимание и доверие к ее продукции — благодаря рекламе, положительным устным отзывам, «фактору моды». В результате передовые позиции компании еще больше укрепляются.
   Многие фирмы, действующие в самых разных отраслях (от изготовления модной одежды до разработки программного обеспечения и производства лекарств), активно манипулируют устными отзывами путем реализации специальных программ для лиц, формирующих общественное
   мнение.
    
3. Власть над партнерами. Во многих видах бизнеса размеры компании и ее лидирующее положение на рынке становятся козырями при заключении договоров с поставщиками и инвесторами. «Позиция силы» обеспечивает сокращение издержек, что позволяет
   делать покупателям более выгодные предложения, стимулируя тем самым дальнейший рост фирмы. Пример Medco показывает, как власть над партнерами способствует ускорению роста.
    
4. Отбор персонала. Успешно работающие корпорации имеют больше шансов привлечь и удержать самых одаренных сотрудников. Наличие талантов — главный двигатель роста во многих отраслях сферы услуг (таких как реклама, инвестиционный банковский
   бизнес, консультационные услуги). Высококлассные специалисты необходимы и для выполнения важнейших функций в промышленности. Этот акселератор роста обусловлен не «позицией силы», а тем, что лучшие хотят работать с лучшими.
    
5. Посредничество. Некоторые фирмы являются естественными посредниками. Для них главный акселератор роста — это формирование рынка. Например, одна американская энергетическая компания стали посредником в торговле финансовыми инструментами
   управления рисками на рынке природного газа. Достигнув положения крупнейшего торгового центра в этом сегменте, она смогла диверсифицировать свой риск лучше, чем соперники. В результате ей удалось подготовить наиболее выгодные для покупателей предложения, учитывающие
   их специфику, что привлекло дополнительную клиентуру.

Усвоение опыта

Эта категория акселераторов роста связана с умениями и навыками, которые накапливаются в компаниях в по мере укрепления клиентской базы. Хотя выигрыш за счет усвоения опыта важен на всех стадиях жизненного цикла рынков, главную роль он играет на ранних этапах,
когда фирмы стремятся понять потребности покупателей и удовлетворить их за счет моделирования товаров и услуг. На более поздних стадиях внимание сосредотачивается на повышении эффективности производственных процессов и воспроизводстве лучшей бизнес–модели
на других региональных рынках.

Типы акселераторов роста этой категории:

1. Знание клиентуры. Очень часто корпорации используют имеющуюся у них информацию о потребителях для достижения преимущества перед конкурентами. Разработав экспертные системы исследования региональных и демографических особенностей клиентской
   базы, банк First Direct сумел лучше понять поведение и потребности своих вкладчиков и заемщиков. При проведении одной из маркетинговых кампаний он добился 25–процентного коэффициента отклика, тогда как среднеотраслевой уровень составляет 1—2%. Кроме того,
   банк получил возможность проанализировать списки британских граждан, имеющих право голоса, использовав в качестве специального фильтра характеристики своих клиентов. Это было сделано для подготовки целевых кампаний прямого маркетинга. В результате удельные
   затраты на привлечение новых держателей счетов были снижены на три четверти.
    
2. Эффект накопления опыта. Быстрорастущие компании стремятся получить знания не только о своих клиентах, но и о процессах, позволяющих лучше обслуживать большее количество пользователей. Они также используют знания, полученные от потребителей,
   для совершенствования существующих видов продукции и услуг или для разработки новых.
    
3. Знание рыночной среды. Успех многих фирм базируется на менее конкретных, но не менее значимых сведениях и навыках. Например, для компаний венчурного капитала рост числа сделок означает расширение контактов в сообществах, в которых они работают.
   Углубление знаний об окружающей рыночной среде, в свою очередь, ведет к увеличению числа сделок, что способствует ускорению роста.
    
4. Способность к воспроизводству. Практически во всех видах бизнеса способность компании воспроизвести то, что она уже сделала, является одним из ключевых акселераторов роста. Это позволяет выходить на новые региональные рынки и вторгаться
   в незнакомые рыночные сегменты. Успешно работающие розничные торговые сети стараются открывать магазины определенных типов, что помогает персоналу копировать поведенческие стандарты, уже доказавшие свою эффективность. По мере дальнейшего роста они обучают
   все больше и больше сотрудников, чтобы воспроизвести лучшую модель на новых рынках, и одновременно совершенствуют бизнес–процессы и процедуры для достижения этой цели.

Формирование цикла роста

Существование циклов роста не только объясняет парадокс, описанный в начале статьи, но и ставит перед менеджерами новые вопросы. Удается ли вам так управлять циклом роста вашей компании, чтобы полностью использовать его потенциал? Можете ли вы «запустить»
цикл роста, чтобы обеспечить динамичное конкурентное преимущество и устойчивое повышение рентабельности? И, наконец, насколько динамичным является осмысление корпоративной стратегии?

Управляете ли вы циклом роста?

Акселераторы роста — это блоки, из которых формируется цикл роста. Поэтому выявление потенциальных ускорителей является исходным моментом для создания цикла. Однако для успеха стратегии требуется сделать еще два шага — создать эффективную комбинацию акселераторов
и организовать их постоянное обновление.

Выявление акселераторов роста. В большинстве отраслей некоторые общие акселераторы получили настолько широкое распространение, что их наличие необходимо уже для простого участия в конкурентной борьбе. Успешно развивающиеся инвестиционные
банки процветают благодаря умению управлять персоналом. Ведущие производители потребительских товаров формируют эффективный цикл роста на основе рыночного имиджа. Первоклассные розничные торговцы используют власть над партнерами и способность к воспроизведению.
Во многих случаях все участники рынка играют, по сути, в одну и ту же игру, и успех определяется способностью к наиболее жестким действиям.

Это означает, что стратегии новой игры могут быть реализованы только при введении в действие новых акселераторов роста. Одна фармацевтическая корпорация в некой развивающейся стране в течение трех лет добивалась 30–процентных темпов роста, а затем начала
«выдыхаться». Анализ ее стратегии выявил неиспользуемую петлю положительной обратной связи. Основное выпускаемое этой фирмой лекарство не имело аналогов, однако его доля в целевом рыночном сегменте составляла всего 25%. Переместив центр системы сбыта с оптовиков
и аптекарей на прямые продажи и поставки врачам, компания смогла создать последним финансовые стимулы, чтобы они чаще выписывали рецепты на это средство.

Однако, хотя такой подход может дать компании преимущество на несколько лет, здесь возникают определенные риски. Возможно ослабление взаимодействия с традиционными покупателями и появление опасности для будущих товаров, поскольку соперники могут нанести
ответный удар. Более того, любой конкурент, пожелавший выйти на тот же рынок, может воспроизвести эту стратегию. Поэтому одиночный акселератор способен дать толчок росту, но вряд ли обладает достаточным потенциалом для поддержания устойчивого роста.

Создание комбинации акселераторов роста. Итак, одного или двух ускорителей недостаточно для быстрого роста. Для формирования мощного цикла роста необходима комбинация из трех, четырех или более акселераторов.

Причина проста. Каждая петля положительной обратной связи по своей природе является самоусиливающейся, но соединенные воедино петли с общим элементом многократно усиливают действие друг друга. В комбинации петель, включающих в себя клиентскую базу, каждая
петля стимулирует действие остальных. А поскольку всякая петля положительной обратной связи становится основой для экспоненциального роста, взаимно активизирующиеся петли формируют не просто ускоренный, а ускоренный по экспоненте рост.

Когда акселераторы достигают критической массы, происходят два события. Во–первых, начинается период действительно быстрого развития. Как известно, кривая экспоненциального роста сначала поднимается медленно, а затем резко взмывает вверх. Во–вторых, что
еще важнее, повышается входной барьер для конкурентов, желающих вторгнуться на рынок. Каждый ускоритель роста сам по себе является полем битвы, но достижение перевеса на одном участке усиливает преимущества на других. Поэтому, чтобы ослабить импульс движения
лидера, развивающегося на основе комбинации акселераторов, нужно победить его одновременно на трех, четырех или пяти фронтах — задача не из легких.

Описанная нами фармацевтическая корпорация сумела выявить еще два ускорителя роста. Первым оказалась инфраструктура. Для одного лекарства, применяемого в форме инъекций, требовался непрерывный канал доставки от фабрики до пациента, причем в условиях низкой
температуры. Имевшиеся каналы были ненадежными. Компания выяснила, что инвестиции в создание системы доставки с температурным контролем и в приобретение холодильников для хирургических отделений больниц позволят врачам спокойно назначать это лекарство — и
повысит входной барьер для конкурентов.

Другим мощным акселератором стало знание потребителей. Поддерживая тесные отношения с врачами, компания оказалась в весьма выгодном положении: она могла собирать и анализировать важнейшую информацию о выписываемых медикаментах и об эпидемиологической ситуации.
Поэтому ей удалось повысить точность прогнозирования запросов рынка и запустить производство новых лекарств.

Обновление акселераторов роста. Даже комбинация нескольких ускорителей не в состоянии гарантировать вечный рост. Циклы роста естественным образом разрушаются под давлением конкуренции, эволюции рынка и внутрикорпоративных проблем. Как мы
отмечали, использование традиционных акселераторов в сформировавшихся отраслях не стимулирует рост, хотя отказ от их применения практически неизбежно ускоряет крах.

Чтобы использовать циклы роста как можно дольше, быстроразвивающиеся компании постоянно изобретают все новые и новые ряды петель положительной обратной связи. Агрессивное вторжение Microsoft на рынок программного обеспечения сопровождалось быстрым снижением
цен — корпорация воспользовалась возможностью производства огромных объемов продукции. Постоянное обновление действующих акселераторов — характерная черта многих исследованных нами «тигров».

Можете ли вы «запустить» цикл роста и получить динамичное конкурентное преимущество?

Некоторые циклы роста мощнее других. Эти циклы отличаются тем, что мы назвали динамичным конкурентным преимуществом, — устойчивым, увеличивающимся со временем преимуществом, которое нельзя скопировать даже при наличии значительных финансовых ресурсов. Такое
преимущество генерирует мощный цикл роста, способный обеспечить серьезное увеличение рентабельности в течение длительного времени.

Подобные успехи иногда пытаются объяснить преимуществами первопроходцев. Однако сами по себе они дают мало толку, если решительно настроенный конкурент организует еще более мощный цикл роста. Преимущество «зачинщика» — безусловно, ценный актив при запуске
двигателя роста, но в итоге выигрывает создатель лучшего цикла, а совсем не обязательно пионер. Так, компания Apple достигла неплохих результатов в компьютерной индустрии, однако наиболее успешным оказался тандем Microsoft — Intel.

Динамическое конкурентное преимущество создается тогда, когда цикл роста защищен чрезвычайно сильным механизмом (иногда его называют «системой архитектурного контроля»). Главное здесь — сформировать высокие (или кажущиеся высокими) издержки переключения
на другую продукцию для партнеров по бизнес–сети и, самое важное, для конечных потребителей. Только это может обеспечить невосприимчивость цикла роста к атакам соперников.

Конечно, не всякая фирма способна построить мощный цикл роста с действенной системой защиты. Однако не исключено, что существуют скрытые возможности. Вернемся к нашей фармацевтической корпорации. Может ли она, выявив петли положительной обратной связи и
составив из них эффективную комбинацию, «запереть на замок» свою клиентскую базу, т.е. врачей? Да, если сделает системы доставки с температурным контролем своим фирменным секретом и если не появится конкурент, который будет обладать новейшим, крайне необходимым
медицине лекарством, требующим такого же способа транспортировки.

Насколько динамичным является осмысление корпоративной стратегии?

Акселераторы роста, циклы роста и динамичное конкурентное преимущество — это понятия, на основе которых возможно динамичное осмысление корпоративной стратегии. Исследованные нами «тигры» способны дать несколько уроков, и надо отметить, что они идут вразрез
с традиционной управленческой философией.

• Верите ли вы, что можете формировать ваш рынок? «Тигры» не занимались определением границ отрасли, анализом ее структуры и не принимали решения о вторжении. Напротив, каждый из них изобрел новую индустрию и создал ее структуру. Microsoft, Medco, First Direct,
  Hughes DirecTV — все они были убеждены, что существует скрытый спрос, и находили новые возможности, совершая смелые стратегические шаги и управляя мощными циклами роста. 
   
• Все ли вы делаете правильно? Многие менеджеры считают, что им необходимо сконцентрировать внимание на одном–двух ключевых слагаемых успеха. Но пример «тигров» свидетельствует, что успех достигается одновременным нажатием на педали нескольких акселераторов.
  Поскольку использование комбинации петель положительной обратной связи дает эффект умножения, а не сложения, крайне важно, чтобы руководители об этом помнили. Попытка победить соперника, использующего четыре ускорителя, за счет сосредоточения усилий лишь на
  двух, скорее всего, приведет не к половинному, а к нулевому результату. 
   
• Не ввязались ли вы в безнадежную битву? Даже обладая определенным количеством необходимых компонентов, далеко не каждая компания способна создать динамичное конкурентное преимущество.И если вы ведете борьбу с лидером и удивляетесь тому, что рынок прохладно
  встречает вашу продукцию, присмотритесь к ситуации повнимательнее. 
   
• Контролируете ли вы источники своей силы? Те же петли положительной обратной связи, которые сегодня ускоряют рост, завтра могут приблизить падение. Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех —› высокое вознаграждение —› мотивация
  —› закрепление на достигнутых рубежах —› новый успех) способен быстро трансформироваться в «спираль смерти» (низкие продажи —› низкие бонусы —› потеря мотивации —› бегство лучших сотрудников —› дальнейшее сокращение продаж). Чем мощнее петля, тем больше опасность
  ее превращения в полную противоположность из–за плохого управления, активизации противодействующих сил или даже простои случайности. 
   
• Оцениваете ли вы, какие показатели действительно необходимы? В быстро меняющемся мире рост продаж значит меньше, чем клиентская база. Вы, конечно, знаете объем ваших продаж — но знаете ли вы, насколько велика ваша клиентская база? Если вы полагаете, что
  клиентская база сама по себе станет движущей силой роста за счет повторных покупок «лояльных» потребителей, то известно ли вам, сколько повторных покупок совершается в действительности? Какова ваша рыночная доля среди новых покупателей и среди клиентов ваших
  конкурентов? Ведется ли у вас раздельный анализ поведения и потребностей «лояльных» потребителей, «новичков» и «перебежчиков»? 
   
• Не преобладает ли в вашей компании линейное планирование? Хотя мы этого и не осознаем, все мы привыкли мыслить одномерно. Однако воздействие петель обратной связи спрогнозировать довольно трудно; не в последнюю очередь именно из–за этого менеджеры воспринимают
  окружающий мир как хаотичный, непредсказуемый и нередко склонны вообще прекратить составление планов и прогнозов. Моделирование ситуации, основанное на фактах и учитывающее влияние петель обратной связи, может оказать руководителям серьезную помощь — в дополнение
  к их проницательности и интуиции. Тем самым компания избежит попадания в ловушку линейного планирования.

***

Концепция циклов роста представляет собой новую модель движущих сил конкуренции, которая стали развитием современных стратегических схем и помогает объяснить, почему некоторые компании достигли доминирующего положения. Новая теория позволяет
выявить факторы, порождающие и стимулирующие рост, и дает ориентиры менеджерам, которые стремятся разработать надежную и эффективную стратегию корпоративного развития.

Зафер Ачи (Zafer Achi) — бывший сотрудник McKinsey, Париж
Стефан Витт (Stephan Witt) — бывший сотрудник McKinsey, Берлин
Эндрю Домэн (Andrew Doman) — директор McKinsey, Лондон
Оливье Сибони (Olivier Sibony) — партнер McKinsey, Париж
Джаянт Синха (Jayant Sinha) — партнер McKinsey, Бостон

Авторы благодарят за помощь при работе над статьей Дика Фостера (Dick Foster), Дженнифер Mudypa (Jennifer Midura), Ханнеса Смарасона (Hannes Smarason) и Стефани Такай (Stephanie Takai).

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Вырастить компанию с нуля — непростая задача. В чем же секрет? Нет никакого особого волшебства, просто маркетологи должны расстаться с иллюзией о том, что для роста компании нужно оказаться в нужном месте в нужное время. Разобрав разные истории успеха, вы поймете, что не существует такой модели, которую нельзя было бы не воспроизвести вновь. Вы обнаружите стандартный шаблон — с определенным набором характеристик, целей и свойств.

Свойство №1: революционно новое торговое предложение

Наличие замечательного продукта имеет жизненное значение для стратегии с высокими темпами роста. Но нужно идти даже дальше этого. Можете ли вы построить вокруг своего продукта нечто настолько невероятное, чтобы это превращало клиентов в чемпионов?

Главная страница компании ClassPass: «Фитнес, вписывающийся в вашу жизнь. Наконец-то появилась возможность платить за фитнес, привносящий разнообразие в ваш привычный режим тренировок. Лучшие групповые занятия, студии и инструкторы — все доступны для записи прямо сейчас»

Найдите ваши сильные стороны: почему вам и вашим коллегам хочется идти на работу, проснувшись поутру? Что вам нравится в вашей компании? Заложите это в основу продукта и маркетинговой стратегии и выстраивайте все вокруг этого.

Свойство №2: рекрутинг талантливых специалистов

1. Обращайтесь к клиентскому фидбеку при переименовании функций продукта;
2. Обеспечьте для ваших сотрудников возможность предлагать советы и делиться своим видением о будущем компании;
3. Спрашивайте правление компании о том, что оно думает о выбранном направлении развития.

Свойство №3: культивирование сообщества одержимых клиентов

Сервис подписки на фитнес-услуги ClassPass имеет огромное сообщество потребителей, разделяющих философию компании: будь лучшей версией себя самого.

ClassPass способствует культуре позитивности и любви к себе в своем Instagram. Надпись на стене: «Делай то, что тебе нравится» 

Как создать такую же страстную клиентскую базу?

Не продавайте своим клиентам продукт — продавайте им свои ценности. Посейте эти ценности глубоко в сердцах и умах каждого из ваших сотрудников, пронизайте ими все маркетинговые кампании, все точки соприкосновения с потребителями.

Создавая сообщество, верящее в ваши ценности, вы готовите себя для масштабного роста, поскольку ваша аудитория начнет продавать вас сама. То есть ваши клиенты станут вашими маркетологами!

Свойство №4: понимание, что приобретение клиентов — это еще не все

Приобретение клиентов (Customer Acquisition) — это не самый эффективный способ роста, а вот монетизация — да. Исследование, проведенное Price Intelligently, показывает, что большинство статей о росте фокусируется на приобретении клиентов.

Мы любим приобретать клиентов. Категории статей о росте, написанных в 2014-2015 годах. Вертикальная ось — % всех статей. Горизонтальная ось — темы (слева направо): приобретение, монетизация, удержание

Но если проникнуть в суть каждого маркетингового усилия и внести улучшения в каждую область, то окажется, что среди этих трех моментов — приобретения клиентов, монетизации и удержания — именно монетизация будет иметь самое большое значение для конечного итога.

Влияние улучшения каждого из рычагов роста. Значение для конечного результата при улучшении каждого из них на 1%. Вертикальная ось — % влияния на итог. Горизонтальная ось (слева направо): приобретение, монетизация, удержание. (На основе данных 512 SaaS-компаний)

В прошлом году ClassPass дважды пересмотрела свою модель ценообразования. Поняв, что их первая модель не была жизнеспособной в долгосрочной перспективе, они внесли коррективы.

И хотя изменения цен могут быть сложными в реализации, и старым клиентам трудно принять повышение цен, важно суметь признать, что ваша модель ценообразования не будет эффективной и затем развиваться, отталкиваясь от этих новых реалий.

Самые быстрорастущие компании (High-Growth Companies) ежедневно получают данные о ценах и постоянно изучают, насколько их прайс вписывается в конкурентный рынок. Такие компании знают, что покупатель не хочет платить больше, но они также понимают, что обоснованная модель ценообразования принесет капитал, необходимый для улучшения продукта и обеспечивающий долгосрочную ценность для клиента.

Свойство №5: не говорить, а делать

Постоянно взаимодействуйте с созданным вами сообществом. Распространяйте ценность, предлагаемую вашей компанией, и усиливайте ее. Совершите какие-нибудь демонстрационные, публичные действия, подтверждающие вашу приверженность своим ценностям.

Airbnb демонстрирует приверженность ценностям своей компании на параде Pride в поддержку сексуальных меньшинств

Airbnb объявила об инициативе, направленной на то, чтобы дать людям чувство безопасности, и стала бесплатно снабжать свои дома детекторами дыма и угарного газа.

Подобная маркетинговая стратегия, ориентированная на клиента, помогает создать бренд, с которым клиенты хотят коммуницировать и который стремятся продвигать и защищать.

Свойство №6: инвестирование в неоценимые моменты восторга

Быстрорастущие компании внедряют маркетинговые стратегии, создающие общие эмоциональные моменты с отдельными клиентами.

Возьмем Simple, основанную в Портленде фирму, предлагающую услуги мобильного банкинга. Они посылают своим клиентам деревянные держатели для визиток с гравировкой, подписанные от руки поздравительные открытки и личные сообщения в электронных письмах. Этим жестом Simple резко выделяется в среде своих конкурентов, создавая сообщество с помощью глубоко личностных точек соприкосновения с клиентами.

Пример сувенира, отправляемого Simple своим клиентам после регистрации. Выгравированная надпись: «Хороший денек! Ваша новая карта Simple Visa готова. Вы рады? У нас даже голова немного кружится! Активируйте свою карту и опробуйте ее, а затем дайте нам знать, что вы думаете» 

Да, вклад таких стратегий сложно оценить в общем масштабе. Но это невероятная по силе возможность представить ваши ценности потребителям.

Проблемные места быстрого роста и как их избегать

Наряду с поддержанием полезных свойств важно вытеснять вредные. Вот 5 плохих привычек, препятствующих высокоскоростному росту.

Плохое свойство №1: считать, что залога роста — в маркетинге

Кто в вашей компании обеспечивает рост?

Как правило, вначале эта функция принадлежит маркетингу. Но по мере расширения компании все больше команд должны вовлекаться в этот процесс. Разработчики продукта должны обеспечивать прохождение данных через свои системы, инженеры — создавать инструменты для повышения эффективности.

Не обеспечив правильную организационную структуру, вы просто не будете расти.

Плохое свойство №2: одержимость тактикой, сработавшей для других

Это может показаться нелогичным. Мы же только что рекомендовали вам подражать успешным компаниям? Но здесь следует внести поправку: берите из тактик суть, а не сами тактики.

Найдите привлекательный маркетинговый подход или компанию, которой вы восхищаетесь, и подумайте об основных факторах, принесших им успех, а затем реализуйте их в своей стратегии.

Плохое свойство №3: поиск панацеи

Не стоит строить свою экосистему или компанию вокруг одной стратегии, канала или актива. Не сосредотачивайтесь на одном знакомом вам и гарантированно работающем методе, ибо быстрорастущие компании постоянно меняют свои стратегии, последовательно открывают новые каналы и создают новые активы.

Плохое свойство №4: забывать, что прибыль обеспечивает дальнейший рост

Готовы ли вы выполнять всю требуемую тяжелую работу рука об руку со своим директором по финансам, делать расчеты и моделировать необходимый инвестиционный доход?

Для обеспечения роста важно пробовать новые стратегии и делать то, чего раньше никто не делал, но не забывайте, что любые принимаемые вами риски должны подкрепляться разумным (и основанным на данных) убеждением, что вы можете преуспеть.

Плохое свойство №5: отказываться от того, с чего вы начали

Как бренд, вы не можете отказываться от того, что привело вас туда, где вы сейчас находитесь. Если вы слишком удалитесь от своих корней, то будете наблюдать негативную реакцию своего сообщества, что в конечном итоге вам навредит.

Существует путь, позволяющий вам отдавать должное тому, что вы делали в прошлом, но при этом пробовать инновационные вещи и принимать новые риски. Лучшие компании всегда остаются верными выработанным с самого начала ценностям. Каким бы ни было ваше уникальное предложение, скорее всего, где-то существует сообщество, готовое вас поддерживать и доверять вам, а если пока нет — вы можете его создать.

Высоких вам конверсий!

По материалам: conductor.com

20-10-2017