Проблемы повышения эффективности коммуникаций в бизнесе

Общая характеристика проблем коммуникаций

Проблемы коммуникаций могут возникать даже в небольших коллективах – для этого не обязательно наличие длинной цепочки делегирования и сложной иерархической системы. Если организация состоит из одного человека, он может столкнуться с коммуникационными проблемами применительно к внешней среде – в общении с:

• клиентами,
• подрядчиками,
• поставщиками и т.д.

Проблемы могут возникать по разным причинам. Первой, крайне распространенной причиной является недооценка людьми роли коммуникаций. Каждому кажется, что все окружающие могут легко понять его поступки, мысли и решения – просто исходя из того, что ему самому все в своей деятельности понятно. Поэтому очень часто бывает, что человек удивляется, когда другой человек делает что-то совсем не так, как от него ожидалось, или по второму разу выполняет уже сделанную работу, или не делает какое-то действие (о котором его не просили, но сам он не догадался выполнить). Для того, чтобы снизить риск возникновения проблем по этой причине, руководитель должен формировать командный дух. Сложность состоит в том, что некоторые люди предпочитают работать самостоятельно и автономно, «ориентация на команду» и мероприятия по тимбилдингу вызывают у них негативную реакцию. Но даже в такой ситуации до сотрудника необходимо донести информацию, что его решения и деятельность оказывают влияние и на ближайших коллег, и на функционирование всей организации.

Работники должны четко осознавать, что они отчитываются руководителю о своей деятельности не только для того, чтобы он мог осуществлять контроль, но и для координации деятельности, информирования о положении вещей, успехах и трудностях. Руководитель, в свою очередь, должен построить систему, в рамках которой важные сведения о деятельности каждого сотрудника будут доноситься до остальных сотрудников. Также работники должны участвовать в горизонтальных коммуникациях, донося сведения до тех коллег, кого они касаются прямым или косвенным образом.

Вторая причина возникновения коммуникационных проблем – это неумение руководителями координировать работу подчиненных, управлять информационными потоками и информацией. Чтобы уменьшить риски по этой причине, менеджеры должны изучать процессы управления информацией, овладевать приемами информационного менеджмента как по отношению к внешней информации, так и к информации, получаемой от работников компании (внутренней).

Третья причина противоположна первой и заключается в переоценке роли коммуникаций. В таком случае коммуникации начинают восприниматься не как инструмент достижения цели, а как самоценность. Эффективность снижается за счет увеличения временных затрат на коммуникации, передачи избыточных данных.

Четвертая причина связана с качеством и достоверностью информации. Когда информация передается, на каждом этапе неизбежно возникают искажения:

• при трансформации мыслей и образов в вербальную форму,
• при трансформации слов в мысли и образы у принимающей стороны.

Даже при отсутствии языкового барьера каждый человек вкладывает в слова собственный оттенок значения, зависящий от его знаний, жизненного опыта и личностных особенностей. Поэтому даже когда озвучивается всего одно слово, может произойти искажение восприятия. Полное устранение этой проблемы невозможно, но снижение ее остроты может быть достигнуто путем обсуждения, построения обширного контекста. Целесообразно перед началом обсуждения важных вопросов оговорить термины и понятия, вкладываемые в них значения. Полезен и прием обратной связи, резюмирования, воплощающийся в вопросы типа «Правильно ли я понимаю, что…», «Ты имеешь в виду, что …».

Последствия проблем коммуникации в современных организациях

У проблем коммуникации есть несколько ярко выраженных негативных последствий:

• нарушение координации деятельности компании, снижение эффективности планирования. Одна и та же работа может дублироваться несколькими работниками,
• имиджевые потери организации. Это прямо или косвенно снижает эффективность деятельности, прибыльность, рентабельность – а соответственно и устойчивость. Например, один менеджер начинает работать с клиентом. Спустя небольшое время с ним же связывается другой менеджер, и клиенту приходится заново объяснять свою потребность. Это неизбежно снизит удовлетворенность от обслуживания (вплоть до полного отказа от сотрудничества),
• затруднение адаптации новых работников. В условиях плохо организованных коммуникаций им приходится тратить много времени на то, чтобы понять процессы, выяснить, кто за что отвечает и чем должны заниматься они сами. Сотрудники, которые уже работают в организации, не узнают своевременно о появлении нового человека, о его полномочиях, правах и обязанностях, и, соответственно, не содействуют его вливанию в коллектив.

Чтобы избежать указанных негативных явлений, следует соблюдать ряд условий:

• точно определять каналы связи и оповещать сотрудников об их использовании. Так, во многих компаниях внедрены системы электронного документооборота, корпоративные чаты в мессенджерах и т.д. – все сотрудники должны иметь доступ к ним и регулярно просматривать сообщения,
• максимально сокращать и упрощать линии коммуникации. Чем больше шагов проходит информация, тем дольше она не будет донесена до адресата и тем выше риск искажения,
• сотрудники, выполняющие роль коммуникативного центра, должны иметь адекватную компетенцию,
• в системе должна действовать защита от коммуникационных перебоев.

Популярным мероприятием, нацеленным на предотвращение проблем в коммуникациях, является организация комплексной системы внутренних коммуникаций и единого информационного пространства.

Содержание:

Введение

Современный человек является участником большого количества информационных потоков. При этом большинство из них осуществляются в рамках какой-либо организации: школы, университета, офиса, на предприятии, в больнице, в религиозных и прочих организациях. От того, насколько эффективно осуществляются коммуникации в рамках одной организации, а также между организациями, зависит успех их функционирования. Исследования западных ученых показали, что более половины людей увольняется именно по причинам, которые связаны с низким качеством коммуникации в их организации. Как правило, это – отсутствие четких инструкций от руководства, слабое взаимодействие между сотрудниками компании, изменения, которые не сопровождаются соответствующими пояснениями. И, наоборот, компании, которые имеют развитую коммуникативную культуру, в несколько раз чаще своих конкурентов становятся лидерами отрасли.^[1] Такая статистика позволяет сделать вывод, что эффективная коммуникация является одним из элементов управления бизнесом, необходимым для обеспечения ее устойчивости и прибыльности. А значит, формирование эффективной системы коммуникаций является актуальной проблемой, так же, как и выявление причин, препятствующих ее созданию.

Цель данной работы – выявление барьеров на пути эффективных коммуникаций в организации и определение основных приемов и методов их преодоления.

В рамках поставленной цели будут решаться следующие задачи:

1. Исследование понятия коммуникации в организации и составляющих коммуникационного процесса.
2. Изучение основных проблем, возникающих при осуществлении коммуникационных процессов, и их последствий.
3. Выявление способов повышения эффективности коммуникаций.
4. Выявление коммуникационных барьеров в организации «Ленинград Центр» и поиск путей их решения.

Объектом работы являются коммуникации в организации.

Предмет работы – возможные барьеры эффективных коммуникаций и пути их преодоления.

В качестве источниковой базы в работе использованы научные труды отечественных исследователей, которые в свою очередь основываются на российском и мировом опыте управления коммуникациями в организации. Так, в учебном пособии под редакцией Костылевой Н.В. собраны системные знания о коммуникационном обеспечении управленческой деятельности, в пособии кратко, но емко освещены актуальные подходы к организации процесса управления коммуникациями в современной компании. Авторы Бондаренко И.А. и Сидорская И.В. в своих работах рассматривают основные теоретические аспекты коммуникаций в организации, включая варианты трактовки самого понятия. Научная статья Бабич Н.В. на основании анализа данных зарубежных исследований демонстрирует значение коммуникаций для успешной деятельности организации. Статья Красковского А.А. посвящена непосредственно анализу причин возможных проблем коммуникаций в организации, автор предлагает способы их предупреждения и решения. Эти, а также другие современные работы легли в основу данного исследования. Для написания практической главы работы использовались данные официального сайта компании «Ленинград Центр»^[2], а также внутрифирменная информация.

1. Теоретические основы коммуникаций в организации

1.1. Понятие коммуникации в организации. Составляющие коммуникационного процесса

Термин «коммуникация» используется как научный с начала XX в. Понятие «коммуникация» происходит от лат. communicatio — сообщение, передача и communicare — делать общим, беседовать, связывать, сообщать, передавать.^[3] «Вебстеровский»( Webster’s New World Dictionary for Young Adults) словарь определяет коммуникацию в трех основных значениях:^[4]

1) как акт общения, совместного взаимодействия, связи субъектов взаимодействия;

2) как пути или средства связи, сообщения;

3) как собственно сообщение, послание.

В самом широком понимании коммуникация – это процесс воздействия одной стороны на другую.^[5]

В современной трактовке коммуникация — социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по разным каналам при помощи различных коммуникативных средств.^[6]

Коммуникация пронизывает все виды деятельности в организации и является важным инструментом для обеспечения понимания членами организации своих организационных ролей и для интеграции организационных подразделений.

Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи, корректировки целей и деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. С позиций теории открытых систем организация может быть представлена как развитая сеть каналов коммуникации, которые спроектированы для сбора, систематизации и анализа информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно в среду.

С позиций социального конструкционизма коммуникация – это дискурсивная реальность, формирующая организацию. ^[7]

Выделяют внешние и внутренние коммуникации. Внешние (наружные) коммуникации протекают между организацией и ее внешней средой. К ним можно отнести коммуникации: с потребителями, общественностью, предпринимателями и государственными структурами. Внутренние коммуникации развиваются в среде самой фирмы.^[8] По критерию внешние и внутренние можно выделить внутрифирменные (корпоративные), маркетинговые и диалоговые коммуникации. В зависимости от того, что находится в центре внимания – сама компания, ее товары и услуги или личные контакты, – создание коммуникации требует использования разных подходов и инструментов.^[9]

На рисунке 1 представлены отдельные инструменты и области пересечения различных видов коммуникаций.

Рис. 1. Инструменты и границы взаимодействия корпоративных, маркетинговых и диалоговых коммуникаций^[10]

В рамках данной темы нас интересует группа внутрифирменных коммуникаций. Чтобы лучше понимать их особенности рассмотрим классификацию внутрифирменных коммуникаций (рис.2).

Рис.2. Деловые коммуникации в организациях^[11]

Коммуникационные процессы в организации подробно освещаются в научной литературе. Они, как правило, включают следующие элементы:^[12]

• отправитель (источник, коммуникатор) — создатель сообщения. При этом, создатель не всегда является отправителем или коммуникатором, передающим сообщение;
• сообщение — информация (высказывания, изображения, тексты, поступки и даже предметы);
• канал — линия связи, по которой передаются сообщения;
• получатель (коммуникант, приемник, адресат) — тот, кому (чему) передается сообщение.

Среди этапов процесса коммуникации выделяют кодирование, передачу, декодирование, обратную связь (результат, эффект).

В модели Лассвелла Х. (Лассуэлл Г.) выделяется пять этапов коммуникационного процесса, последовательность которых детерминируется ответом на пять вопросов:^[13]

• кто сказал;
• что сказал;
• кому передал;
• по какому каналу;
• с каким результатом осуществлена коммуникация.

Якобсон Р. представляет коммуникацию в виде шести факторов (адресант, контекст, сообщение, контакт, код, адресат), которым соответствуют особые функции языка.

Котлер Ф. предлагает следующую схему, определяющую основные этапы работы над созданием действенной системы коммуникаций (рис. 3).

Рис. 3. Схема процесса коммуникации по Ф. Котлеру^[14]

Первым элементом коммуникационной цепочки является лицо, наделенное полномочиями создавать сообщение, которое отражает суть коммуникации и начинает процесс обмена информацией.

Сущность и содержание сообщения, отражающего необходимость обмена информацией в заданный момент и по определенному вопросу, является неотъемлемым элементом коммуникаций. Важность сообщения выражается в форме его подачи и выбранных каналах коммуникации.

Большое значение имеет канал передачи информации. В современных компаниях ввиду высокой технологичности обмена информацией определяются внутригрупповые каналы и каналы взаимодействия с внешней средой. К внутригрупповым каналам можно отнести внутреннюю почту компании, мобильные номера, закрепленные за компанией, информационный журнал компании. Следует отметить, что наряду с официальными каналами передачи информации всегда имеются неофициальные каналы, к которым относятся различные способы передачи информации: звонки, личные беседы в узком кругу, письменные сообщения и другие. Чтобы повысить эффективность коммуникаций в компании выстраиваются определенные стандарты коммуникаций по уровню важности, срочности, охвата специалистов, взаимодействия с внешней средой. ^[15]

Поскольку информация направлена на определенный круг лиц, то очень важно, что принимающее её лицо должно правильно понять назначение переданного сообщения. Поэтому информация должна быть создана в том виде и теми способами, которые получатель легко воспримет. Это связано с таким термином как тональность коммуникации, которая будет рассмотрена ниже.

Любая коммуникация направлена на результат. Результат может проявляться в исполнении определенных действий, расширении знаний получателя, продолжения коммуникации с пользователями другого организационного уровня. Именно результат даст оценку качества сообщения и соответствия его целевой аудитории.

Одним из наиболее важных этапов коммуникации в бизнесе является обратная связь. Независимо от того направлена ли коммуникация на сотрудников компании или во внешнюю среду, она обязательно должна иметь отклик или реакцию на информационное сообщение, которое может быть услышано, прочитано, увидено. Отсутствие обратной связи — это тоже результат, хотя отрицательный. Именно на основании обратной связи выстраивается корректировка следующих коммуникаций и в целом процесс коммуникаций для достижения поставленных целей. ^[16]

Любая информация в процессе передачи имеет так называемый «шум». Например, если один из руководителей в горизонтальном канале связи получив информацию, донес её до другого руководителя, а тот до следующего, то смысл сообщения может быть изменен. Очень часто, когда первый руководитель доносит информацию до руководителей высшего уровня, то каждый из них понимает, а затем исполняет по-своему полученное сообщение, что в целом не позволяет компании достичь поставленной цели. Поэтому многие первые руководители проверяют обратную связь в конце встречи и фиксируют результаты встречи, которые позже в информационном сообщении доводятся до участников встречи.

1.2. Проблемы в коммуникациях и их последствия

Проблемы коммуникаций могут возникнуть даже в небольшом коллективе, тем более, они возникают в больших организациях, использующих многочисленные информационные каналы.

Прежде всего, на эффективность коммуникаций влияет наличие помех, т. е. искажений, препятствий, влияющих на передачу информации. К основным видам помех относят:^[17]

• искажения, связанные с содержанием сообщения (вербальные, невербальные, логические, помехи восприятия);
• препятствия, связанные с формой сообщения (сложность формы, непривычность формы, несоответствие формы содержанию информации, неоправданное посредничество в передаче и интерпретации информации);
• помехи, связанные со средствами сообщения (низкая оперативность передачи информации, недостаточная пропускная способность средства, низкая степень соответствия средства характеру передаваемой информации, слабая помехозащищенность средства);
• барьеры, связанные с организацией сообщения (отсутствие обратной связи или низкое ее качество, запаздывание информации, неудачный выбор партнеров по коммуникационному процессу, неудачный выбор времени и обстановки коммуникации).^[18] В сложных ситуациях крайне желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собеседника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хотел сказать совсем другое.^[19]

Это основные классические барьеры на пути эффективных организаций.

Одной из причин является недооценка важности коммуникаций. Люди как правило ожидают, что их мысли и действия понятны и известны окружающим, поскольку они известны им самим.^[20] Это предположение ошибочно и приводит к непониманию между сотрудниками. Поэтому крайне важно, чтобы каждый сотрудник осознавал влияние своей деятельности и решений на ближайших коллег и организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.^[21]

Еще одна причина — неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, управлять информацией и информационными потоками. Это говорит о необходимости изучения руководителем специализированной литературы, которая поможет лучше понять процессы управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Следует отметить, что коммуникации не должны быть избыточными, не должны провоцировать излишние временные и превращаться из инструмента достижения основной цели в самоцель.

Недостатки в структуре организации также оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию − существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Неэффективная коммуникация может приводить к конфликтам между различными уровнями организационной структуры. Как правило, при неисполнении определённой цели уровень ответственности перекладывается с одного подразделения на другое. Причиной служит некорректное сообщение, которое не конкретизировало цель и ответственные подразделения за её исполнение.

Проблемы в коммуникациях приводят к негативным последствиям.

Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.^[22]

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.^[23]

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Так как обмен информацией включен во все виды деятельности предприятия, то неэффективно выстроенные коммуникации будут приводить к: ^[24]

• лишним затратам времени руководителей на поиск и обработку нужной информации;
• дублированию информации, из-за поступления ее к руководству из разных источников;
• информационной перегрузке в одних подразделениях и обратной ситуации в других;
• неосведомленности сотрудников о планах, целях и положении предприятия во внешней среде, которая будет мешать процессу интеграции и своевременному выполнении распоряжений.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес.^[25]

Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату: 
Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019).

1.3. Способы повышения эффективности коммуникаций

В предыдущих пунктах нами была установлена прямая связь между эффективностью компании и эффективностью коммуникаций в ней. Это говорит о необходимости целенаправленной работы над повышением эффективности коммуникаций. Эффективность коммуникаций можно повысить путем: ^[26]

• • 1. Формирования команд, отвечающих за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями. Утверждаются форматы информационных сообщений, их регулярность и уровень значимости. Вносится в корпоративный календарь компании перечень мероприятий, связанных с коммуникационными процессами. Например, выпуск ежеквартального пресс-релиза об основных операционных и финансовых показателях компании.

1. Разработки типовых форматов различных информационных сообщений. Утверждается регламент и методы контроля регулярности коммуникаций. Определяется уровень ответственных лиц для возможности незапланированных чрезвычайных коммуникаций.
2. Высокого уровня информационной безопасности, направленной на скоростной обмен информацией, уровень её защищенности и объём требуемого пространства для хранения информации. Выстраивается система коммуникационных каналов, в том числе каналов взаимодействия с внешней средой, учитывая территориальный аспект деятельности компании. Контроля эффективности коммуникаций и оценки уровня разрывов, связанных с организационной структурой и в целом с управлением человеческим капиталом, что позволит откорректировать организационную структуру и найти правильные механизмы коммуникационного воздействия на различные группы персонала.
3. Доступности информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса. Именно содержание в доступной форме, своевременность, хранение и доступность информационных потоков способствуют более качественному уровню коммуникаций и достижению поставленных целей. Необходимо систематизировать информационные потоки путем создания облака информационных данных, разделяющего и сортирующего информацию по уровню значимости, проектам, доступности, внутреннего и внешнего пользования.
4. Сделать доступной коммуникацию подчиненных с руководителями подразделений, в том числе и с первым руководителем компании. Это возможно с помощью создания электронного почтового адреса, на который можно отсылать свои предложения, доступа отправки сообщения на прямой электронный адрес руководителя в электронной почте организации.
5. Развивать культуру коммуникаций, проявляющуюся в культуре делового общения. Главные цели делового общения должны быть четко сформулированы в компании и отражены в основных операционных и стратегических документах, так же прописаны в определенных политиках. Например, операционные цели компании прописаны в годовом операционном плане и доведены до всех менеджеров компании.
6. Очень важна так называемая тональность коммуникации. Тональность коммуникации – это прямое отражение культуры компании, ее этики и ценностей, взгляда на жизнь и на свою роль в жизни клиентов.^[27] Она говорит клиентам о том, какие люди работают в этой компании. Например, если компания работает с b2b и b2c пользователями, то коммуникации с ними должны выстраиваться на понятном им языке, не используя каких-либо специфических терминов. Если потребители неправильно понимают информацию, направленную им, следовательно, коммуникация выстроена не в той тональности. Уникальная тональность коммуникации может выделить компанию среди конкурентов и забрать долю рынка. Выбранная тональность коммуникации должна присутствовать во всех точках пересечения с клиентами. В рекламе, социальных сетях, службе поддержки клиентов, веб-сайте и офф-лайне. Если продукт реализуется на территории разных государств необходимо создавать разные тональности, отражающие специфику культуры каждой страны. Это может найти отражение и в слогане, и в упаковке, и в различных маркетинговых коммуникациях.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных − 20-25%. Результат показывает, что информация, исходящая от руководителей по вертикали только на четверть, доносится до исполнителей. Учитывая, что она обладает рядом шумовых эффектов, результат исполнения будет крайне неэффективен. Эффективные коммуникации обязательны для достижения результативности как одного работника, так и всей организации в целом.

По данным некоторых опросов 63% английских, 73% американских и 85% японских менеджеров придерживаются мнения о том, что коммуникации могут стать главной проблемой на пути достижения целей эффективности компании.^[28] На основании выше изложенного мы можем сделать вывод, что на эффективность коммуникации в бизнесе влияют:

1. Существующие информационные потоки в организации; организация процесса принятия управленческих решений; сеть власти для передачи директив, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении; сеть обмена информацией для передачи сообщений о состоянии дел в организации.

2. Обеспечение баланса между организацией и внешней средой через правильную тональность коммуникации.

3. Оптимальная организационная структура компании, позволяющая эффективно использовать вертикальные и горизонтальные потоки коммуникаций.

4. Наличие систематизированного информационного облака с выстроенным контролем процесса обмена информацией.

5. Наличие дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений.

6. Отсутствие возможности возникновения информационных барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации.

7. Выстроенная культура коммуникаций, направленная на стиль принятого в организации делового общения. ^[29]

Таким образом, на основании содержания первой главы можно следующим образом резюмировать изученную информацию.

Коммуникация является социально обусловленным процессом передачи и восприятия информации в процессе межличностного и массового общения с помощью различных каналов и коммуникативных средств. Коммуникационные процессы в организации включают такие элементы как отправитель, сообщение, канал, получатель. Любая информация в процессе передачи подвергается влиянию помех, «шума». Поэтому особенное значение приобретает наличие обратной связи. Среди прочих причин возникновения коммуникационных барьеров можно назвать недооценку важности коммуникаций в организации, неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, а также недостатки в структуре организации. Поскольку наличие коммуникационных барьеров в организации снижают ее эффективность, необходимо работать над оптимизацией коммуникационных процессов. Для этого формируются команды, отвечающие за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями, разрабатываются типовые форматы различных информационных сообщений. Должен обеспечиваться высокий уровень информационной безопасности, а также доступность информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса. В любом случае, процесс управления коммуникациями должен не только руководствоваться теоретическими выкладками, но и учитывать особенность организации.

2. Организационные коммуникации в компании «Ленинград Центр»

2.1. Характеристика компании «Ленинград Центр» и ее организационной структуры

В качестве базы практики для раскрытия темы данной работы использована организация «Ленинград Центр». Это первый в России театр, созданный для жанра entertainment, который начал свою работу 25 декабря 2014 года. Сегодня это популярное шоу-пространство, расположенное в историческом особняке на Потемкинской улице. Репертуар этого масштабного культурного проекта объединяет несколько форматов развлекательного жанра: уникальные шоу-программы, выставки, кинопоказы, а так же организация частных мероприятий на территории центра.^[30] Большая сцена «Ленинград Центра» рассчитана на 300 театральных зрителей и является одной из самых технологичных российских площадок, оснащенной десятком подвижных механизмов и экранов, 3D-занавесом, самой большой в Европе кинетической люстрой и десятками подвижных механизмов сцены. На большой сцене показывают основной репертуар театра «Ленинград Центр» — сверхнасыщенные динамичные шоу, выходящие за рамки существующих жанров. Постановки сочетают в себе мультимедийные технологии, все виды хореографии, виртуозные цирковые трюки, вокал, драму, комедию и физический театр.

Также работает Малая сцена, где проводятся менее масштабные мероприятия камерного формата: «Уроки литературы» со чтением классической поэзии молодыми актёрами, спектакли («Смотритель фасадов» по Сергею Довлатову), шоу.

Кроме того, в галерее «Ленинград Центра» проходят экспозиции в самых разных жанрах.

Таким образом, «Ленинград центр» — организация, в которой существует множество горизонтальных и вертикальных коммуникаций. Организацию возглавляет генеральный директор, которому подчиняются начальники функциональных отделов. Структура организации представлена следующими отделами:

• • 1. Юридический отдел. Его работники занимаются всеми вопросами, которые касаются юридического урегулирования деятельности организации. В этом отделе работает три человека:
• директор юридического отдела;
• юрист;
• ассистент генерального директора.
  • 1. IT отдел. Занимается поддержанием и разработкой сайта компании, организацией работы общего рабочего интернет портала, а также работой с компьютерами, разработкой CRM-программ, проверкой работы терминалов и систем приема заказов в ресторане и барах. В этом отделе работает три человека:
    • директор IT отдела;
    • системный администратор;
    • инженер IT систем.

3. HR-отдел занимается поиском и отбором персонала для всех отделов, а также осуществляет брокераж, контроль сан норм. Занимается охраной труда, следит за соблюдением техники безопасности и т.д. В составе этого отдела работают шесть человек:

• • • директор HR отдела;
    • менеджеры по персоналу — 3 чел.;
    • санитарный врач;
    • инженер по охране труда.

4. Отдел маркетинга. В обязанности работников данного отдела входит маркетинговое планирование, вывод шоу в продажу, вывод спектаклей в продажу, планирование премьер российских фильмов выходящих в прокат, реклама на всех площадках города и сети, общение с блогерами, партнёрами, клиентами, планирование выставок, сувенирная продукция, подарки партнерам и т.д. В составе этого отдела работают:

• • • директор отдела маркетинга;
    • директор по связям с общественностью;
    • менеджер по работе с VIP-гостями;
    • менеджеры по работе с корпоративными клиентами;
    • дизайнер;
    • менеджеры по PR и рекламе.

5. Техническая служба и художественно-постановочный отделы. В определенном смысле это «сердце» центра. Работники этого отдела проводят репетиции, занимаются режесированием и выводом новых шоу, тренировками, мастер классами, организацией рабочих процессов театра. В обязанности технического персонала входит установка звука, света, декораций, роликов, обслуживание оборудования, создание световых, звуковых схем, инсталляций и проч. Здесь можно выделить следующие должности:

• • • режиссер театра;
    • технический директор театра;
    • заместитель технического директора;
    • заместитель режиссера;
    • специалисты по звуку;
    • специалисты по свету;
    • помощники режиссера;
    • менеджер по видео контенту;
    • врач труппы;
    • работники по костюмам;
    • артисты;
    • гримеры;
    • визажисты;
    • прочий персонал.

6. Служба гостевых услуг. Состоит из трех подразделений, руководители которых подчиняются директору гостевых сервисов. Структура этой службы описана ниже.

Guest Relation — служба по работе с гостями, контроль работы с гостями на всех этапах. Прием звонков для бронирования билетов, продажа/возврат билетов, экскурсии по центру. В составе Guest Relation службы работают:

• • • менеджеры отдела;
    • хостесс;
    • гардеробщицы;
    • швейцары;
    • кассиры;
    • бронисты.

Служба Food and Beverages (F’n’B) — занимается организацией работы баров, оказывает помощь в организации и проведении мероприятий, взаимодействует с отделом мероприятий, осуществляет контроль проведения шоу по выходным, также организует любые процессы, связанные с едой, напитками, catering. Совместно с отделом гостевых услуг осуществляет контроль качества и уровня обслуживания. Здесь работают:

• • • менеджеры отдела;
    • официанты;
    • бармены;
    • кассиры.

House Keeping служба. В обязанности работников службы входит поддержание чистоты в Центре и по всему его периметру. Этим занимаются:

• менеджеры отдела;
• мойщики;
• уборщики;
• стюарды;
• разнорабочие.

7. Технический отдел

• технический директор;
• заместитель технического директора;
• инженеры;
• электрики;
• завхоз.;
• инженер по пожарной безопасности.

Усилия технического отдела направлены на поддержание работоспособности центра и его прилегающей территории, осуществление монтажных работ, организацию электрики, устранение мелких поломок, достройки, перепланировки и прочие технические задания.

1. Финансовый отдел занимается учетом и контролем финансовых потоков компании, а также организацией взаимодействия с налоговой службой, службой статистики, органами социального страхования. К этому отделу относятся:

• финансовый директор;
• главный бухгалтер;
• финансовый аналитик и финансовый контролер;
• бухгалтер по зарплате и ТМЦ;
• старший кассир;
• работники финансового планирования.

1. Event отдел. Занимается организацией и проведением мероприятий в центре, от 8 до 1000 человек, в том числе под закрытие. Особенность отдела заключается в том, что происходит коммуникация со всеми службами которые учувствуют в организации, а также общение с заказчиками и подрядчиками. Сотрудники event отдела должны обеспечить координацию работы всех отделов на мероприятии. Здесь работают:

• директор event’s;
• еvent менеджер;
• ассистент менеджера.

Таким образом, «Ленинград Центр» имеет девять основных отделов. Однако этим его структура не ограничивается. В нее входят еще:

• выставочная галерея;
• ресторан, который представлен отдельной структурой со своей бухгалтерией, техником, PR-отделом и отделом закупок и прочими. Ресторан находится на последнем этаже здания «Ленинград Центра», является частью центра. При этом, юридически организации являются разными фирмами, которые часто вместе проводят мероприятия в т.ч. на просторах Центра. Отвечают на мероприятиях за еду и обслуживание на площадке.
• транспортный отдел;
• отдел закупок.

Сложная структура Центра и его многозадачность обуславливает необходимость организации четкого обмена информацией между его подразделениями. В то же время, чем больше и сложнее организация, тем труднее обеспечить в ней эффективность всех коммуникаций. Успех деятельности Центра напрямую зависит от преодоления коммуникационных барьеров. Но прежде они должны быть выявлены. В следующем пункте рассмотрим барьеры, которые возникают на пути эффективных коммуникаций «Ленинград Центра».

2.2. Преодоление коммуникационных барьеров в компании «Ленинград Центр»

Одной из распространенных коммуникационных проблем в компании является проблема различной специализации отделов, вследствие чего, сотрудники разных отделов зачастую говорят «на разных языках», оперируя непонятными друг для друга терминами. Так, например, возникают сложности в обмене информацией между бухгалтером и сотрудником IT-отдела, который должен наладить бухгалтерскую программу, или внести необходимые обновления. Либо же могут возникнуть затруднения между менеджером по закупкам и сотрудником художественно-постановочного отдела, который пытается донести информацию о том, какой реквизит ему необходимо докупить. В первом случае, проблема может быть решена путем обращения к специализированным сторонним IT-организациям, которые обслуживают бухгалтерские программы. Ведь даже IT-специалист не может обладать всеми необходимыми знаниями. Во втором случае наиболее оптимальным решением может служить более тесное взаимодействие сотрудников. В определенных ситуациях поможет только совместное совершение покупки.

«Ленинград Центр» — современная динамичная организация, в которой преобладает демократичный стиль управления, что значительно упрощает коммуникацию по цепочке руководитель-подчиненный. В компании работают творческие люди, занимающие активную позицию. Отсутствие бюрократии и формализации является положительной характеристикой. Однако это несколько затрудняет адаптацию новых сотрудников. Именно с этим фактором связан еще один коммуникационный барьер в организации. Новым людям нелегко адаптироваться в динамичной среде организации и сориентироваться в ее сложной структуре. От незнания новичками особенностей информационных потоков в «Ленинград Центре» зачастую возникают коммуникационные барьеры в общении с новыми работниками. Для преодоления этого барьера предлагаем включить в обязанности HR-службы не только подбор и отбор персонала, но и разработку мер, направленных на адаптацию новых сотрудников. Например, разработать официальные инструкции, увеличить срок стажировки, закрепить кураторов за каждым новым сотрудником, обеспечить обратную связь с помощью анкетирования или опроса.

Еще один коммуникационный барьер обусловлен сложной организационной структурой компании, в которой помимо официальных существует множество неформальных коммуникаций, вследствие чего может возникать снижение эффективности прохождения информации, а также конфликты, затрудняющие работу. Например, довольно сложная и неоднозначная иерархия наблюдается в одном из основных отделов – в отделе технической службы и художественно-постановочном. Они объединены в один отдел, поскольку их работа подразумевает тесное взаимодействие. В то же время зачастую возникают конфликты между руководителями этой подструктуры. Так, например, начальник отдела, может указывать определенное направление действия и концепцию того или иного мероприятия, которая в процессе работы может быль изменена режиссером. С одной стороны, это нормальный творческий процесс, он может быть даже согласован между начальником отдела и режиссером. При этом технический отдел бывает вовремя не проинформирован и продолжает выполнять технические задания в соответствии с первоначальным планом. Это серьезная проблема, она влечет за собой снижение эффективности работы, увеличение трудозатрат, когда приходится переделывать уже выполненную работу.

Способом преодоления данного барьера может послужить формализация коммуникационных процессов между начальником технического отдела, режиссером и начальником отдела. Например, следует разработать определенную форму согласования тех или иных технических требований. Что касается неформальных информационных потоков, их эффективность может быть повышена с помощью вовлечения всех значимых фигур. Например, помимо целесообразно созданных чатов компании внутри отделов и для руководителей различных отделов, организовывая плановые планерки и встречи в процессах разработки новых шоу или подготовки к крупным мероприятиям, так же приглашать на встречи руководителей отделов, которые так же принимают участие в рабочих процессах центра, что бы можно было больше понимать особенности работы отделов друг друга. Например, если режиссер хочет, чтобы шоу длилось с минимальным антрактом или без него, а заказчик хочет одновременного выноса горячих блюд, то тайминги нужно выстраивать с учетом всех пожеланий заказчика, а не только с видения режиссёра. Или, например, если подготовка к следующему номеру программы требует длительного времени, то ресторанная служба и служба гостевых услуг, должны оказать максимальный сервис, что бы у гостей не сложилось ощущения длительного ожидания.

Так же для преодоления барьеров коммуникации в организации такого крупного масштаба, где каждый из отделов выполняет различные функции, желательно проводить либо кросс – тренинги между сотрудниками разных отделов, либо отдел персонала должен разработать базовые вводные «экскурсии» в каждый из отделов. Зачастую работники разных отделов очень далеки от понимая сути работы соседних отделов. Например, задача отдела маркетинга заниматься повышением продаж, для этого вводятся дополнительные шоу или кинопоказы, при этом они не всегда обсуждают это с отделом организации мероприятий, у которых ведутся переговоры с заказчиками о проведении крупного мероприятия на 3 этажа здания в этот день, по итогу приходится отменять шоу, ибо приоритет на проведение частного мероприятия. Из-за этой ошибки в коммуникации между отделами страдают гости, которым приходится возвращать билеты, нарушая при этом их планы на выходные или праздники. Если билеты куплены через распространителей, и нету контактов гостей, то гостям уже в день мероприятия приходится портить настроение тем, что они приехали на шоу, а им за час до него сообщают о его отмене.

Так же далеко не всегда постановочный отдел во главе с режиссером понимают важность соблюдения тайминга подготовки к мероприятиям, зачастую сильно затягивая с репетициями, в связи с этим подготовка зала к шоу происходит в экстренном, ускоренном режиме, ибо включает в себя, расчехление диванов, выставление рядов перед сценой, накрытие бокалами столов перед диванами, выносами шампанского и сладких комплиментов для гостей партера и vip лож. Нужно в таких ситуациях чтобы четко было понятно кто из руководящего состава должен согласовывать тайминги работы различных служб и координировать их соблюдение, чтобы не страдали не одна из служб.

Так же эффективным способом решения проблем коммуникаций будет проведение мероприятий по team building для руководителей среднего звена, а не только для топ менеджеров организации, ибо зачастую разница в опыте и знаниях сотрудников могут негативно сказываться на конечном результате начатой руководителем коммуникации.

Теоретические выкладки, приведенные в первой главе работы, говорят о том, что для повышения эффективности коммуникаций должна быть создана специальная команда, которая будет этим заниматься. Можно сказать, что функцию команды, занимающейся управлением процесса коммуникаций между отделами в рамках отдельных мероприятий, осуществляет Event служба. Значение этого отдела для работы «Ленинград Центра» сложно преуменьшить, так как именно благодаря усилиям сотрудников данного отдела происходит координация деятельности всех отделов, принимающих непосредственное участие в осуществлении того или иного проекта. Считаю, что работа данной службы положительным образом влияет на преодоление барьеров коммуникаций в компании «Ленинград Центр». При этом, хотя количество работников и небольшое, оно является оптимальным, поскольку увеличение числа сотрудников будет осложнять коммуникации внутри самой службы, что нежелательно.

Таким образом, «Ленинград Центр», несмотря на сложную структуру и наличие большого количества коммуникационных связей, отчасти успешно справляется с управлением коммуникационными процессами. Существующие в организации коммуникационные барьеры могут быть легко преодолены с помощью описанных выше мер: формализации процесса обмена информации в некоторых звеньях, проведения работы по адаптации новых сотрудников, организации неформального общения с помощью проведения корпоративов и тим билдингов, рациональному распределению обязанностей отделов (например, IT-отдел не должен решать задачи бухгалтерского сопровождения).

Заключение

В работе были рассмотрены теоретические основы коммуникаций в организации, выявлены основные причины возникновения коммуникационных барьеров и указаны возможные способы их решения. В результате можно сказать следующее.

Коммуникация является социально обусловленным процессом передачи и восприятия информации в процессе межличностного и массового общения с помощью различных каналов и коммуникативных средств. Коммуникационные процессы в организации включают такие элементы как отправитель, сообщение, канал, получатель. Любая информация в процессе передачи подвергается влиянию помех, «шума». Поэтому особенное значение приобретает наличие обратной связи. Среди прочих причин возникновения коммуникационных барьеров можно назвать недооценку важности коммуникаций в организации, неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, а также недостатки в структуре организации. Поскольку наличие коммуникационных барьеров в организации снижают ее эффективность, необходимо работать над оптимизацией коммуникационных процессов. Для этого формируются команды, отвечающие за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями, разрабатываются типовые форматы различных информационных сообщений. Должен обеспечиваться высокий уровень информационной безопасности, а также доступность информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса.

Базой для второй главы данной работы послужили коммуникации в компании «Ленинград Центр». Структура компании является довольно сложной и характеризуется наличием большого количества коммуникационных связей, что обуславливает появление определенных коммуникационных барьеров. Среди них можно назвать непонимание сотрудниками различных отделов профессиональных терминов, сложность адаптации новых сотрудников в связи с динамичной средой организации и крайне низкой формализацией коммуникационных процессов, большое количество неформальных связей и путаница в иерархии отношений. Не понимаем сотрудников одних отделов с функциями и важности работы коллег из других отделов. Тем не менее, работа с координацией коммуникационных процессов в компании проводится. Функцию команды, занимающейся управлением процесса коммуникаций между отделами в рамках отдельных мероприятий, осуществляет Event служба. Благодаря усилиям сотрудников данного отдела происходит координация деятельности всех отделов, принимающих непосредственное участие в осуществлении того или иного проекта. Работа данной службы положительным образом влияет на преодоление барьеров коммуникаций в компании «Ленинград Центр». А те барьеры, которые существуют в коммуникационной системе организации, могут быть легко преодолены с помощью целенаправленных мер: формализации процесса обмена информации в некоторых звеньях, проведения работы по адаптации новых сотрудников, организации неформального общения с помощью проведения корпоративов для персонала и тим билдингов для руководителей среднего звена, рациональному и четкому распределению обязанностей отделов, кросс — тренингов между сотрудниками разных служб центра.

Список использованных источников

1. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019)
2. Бондаренко В.А. Эволюция коммуникаций и роль маркетинга в современной экономике / В. А. Бондаренко, Е. В. Писарева. Москва: Концепт, 2015. 217 с.
3. Бондаренко Н. А. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ/ Н. А. Бондаренко, И. О. Демьянова// «Ученые заметки ТОГУ», 2016. — Том 7. — № 4. – С. 383-388.
4. Венедиктова Т.Д. Основы теории коммуникации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Д. Венедиктова [и др.]; под редакцией Т. Д. Венедиктовой, Д. Б. Гудкова. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 193 с.
5. Верховцева К. А. Роль коммуникаций в управлении изменениями // Молодой ученый. − 2016. − №3. − С. 489- 491. − URL https://moluch.ru/archive/107/25734/ (дата обращения: 15.07.2019).
6. Гнатюк, Ольга Леонидовна. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л. Гнатюк. — 2-е изд., стер. — Москва: КНОРУС, 2017. — 256 с
7. Интегрированные коммуникации: учебник для студ. учреждений высш. образования /О.В.Сагинова, И.И.Скоробогатых, А.Б.Цветкова. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — 320 с
8. Калыпин Г.Ю., Ланковская Е.К. Роль внутренних коммуникаций в практике отечественного и зарубежного менеджмента // Таврический научный обозреватель. 2016. №11-1 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-vnutrennih-kommunikatsiy-v-praktike-otechestvennogo-i-zarubezhnogo-menedzhmenta (дата обращения: 21.07.2019).
9. Костылева, Н.В. Управление коммуникациями в менеджменте: учеб. пособие / Н.В. Костылева, И.В. Котляревская, Ю.А. Мальцева. — Екате ринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 127 с (С.9)
10. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019).
11. Официальный сайт компании «Ленинград Центр» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://leningradcenter.ru
12. Сидорская, И. В. Внутриорганизационная коммуникация [Электронный ресурс]: учеб. — метод. комплекс / И. В. Сидорская. – Минск: БГУ, 2014.
13. Чернышева Л.И. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко. Под редакцией доцента Л.И. Чернышовой. — М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. — 338 с.

1. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019) ↑

2. Официальный сайт компании «Ленинград Центр» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://leningradcenter.ru ↑

3. Интегрированные коммуникации: учебник для студ. учреждений высш. образования /О.В.Сагинова, И.И.Скоробогатых, А.Б.Цветкова. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — 320 с ↑

4. Гнатюк, Ольга Леонидовна. Г56 Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л. Гнатюк. — 2-е изд., стер. — Москва: КНОРУС, 2017. — 256 с. ↑

5. Венедиктова Т.Д. Основы теории коммуникации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Д. Венедиктова [и др.] ; под редакцией Т. Д. Венедиктовой, Д. Б. Гудкова. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — 193 с. ↑

6. Бондаренко Н. А. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ/ Н. А. Бондаренко, И. О. Демьянова// «Ученые заметки ТОГУ», 2016. — Том 7. — № 4. – С. 383-388. ↑

7. Сидорская, И. В. Внутриорганизационная коммуникация [Электронный ресурс]: учеб. — метод. комплекс / И. В. Сидорская. – Минск: БГУ, 2014. ↑

8. . Бондаренко В.А. Эволюция коммуникаций и роль маркетинга в современной экономике / В. А. Бондаренко, Е. В. Писарева. Москва: Концепт, 2015. 217 с. ↑

9. Бондаренко Н. А. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ/ Н. А. Бондаренко, И. О. Демьянова// «Ученые заметки ТОГУ», 2016. — Том 7. — № 4. – С. 383-388. ↑

10. Бондаренко Н. А. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИЙ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ/ Н. А. Бондаренко, И. О. Демьянова// «Ученые заметки ТОГУ», 2016. — Том 7. — № 4. – С. 386. ↑

11. Чернышева Л.И. ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: учебник для бакалавров / А.Я. Большунов, Н.И. Киселева, Г.И. Марченко. Под редакцией доцента Л.И. Чернышовой. — М.: Финансовый университет, Департамент социологии, 2018. — 338 с. ↑

12. Костылева, Н.В. Управление коммуникациями в менеджменте: учеб. пособие / Н.В. Костылева, И.В. Котляревская, Ю.А. Мальцева. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 127 с (С.9) ↑

13. Костылева, Н.В. Управление коммуникациями в менеджменте: учеб. пособие / Н.В. Костылева, И.В. Котляревская, Ю.А. Мальцева. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 127 с (С.9) ↑

14. Костылева, Н.В. Управление коммуникациями в менеджменте: учеб. пособие / Н.В. Костылева, И.В. Котляревская, Ю.А. Мальцева. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 127 с (С. 10) ↑

15. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019) ↑

16. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019) ↑

17. Костылева, Н.В. Управление коммуникациями в менеджменте: учеб. пособие / Н.В. Костылева, И.В. Котляревская, Ю.А. Мальцева. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 127 с (С.11) ↑

18. Там же ↑

19. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019). ↑

20. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019). ↑

21. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019). ↑

22. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019). ↑

23. Там же ↑

24. Калыпин Г.Ю., Ланковская Е.К. Роль внутренних коммуникаций в практике отечественного и зарубежного менеджмента // Таврический научный обозреватель. 2016. №11-1 (16). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-vnutrennih-kommunikatsiy-v-praktike-otechestvennogo-i-zarubezhnogo-menedzhmenta (дата обращения: 21.07.2019).  ↑

25. Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019). ↑

26. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019 ↑

27. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019) ↑

28. Верховцева К. А. Роль коммуникаций в управлении изменениями // Молодой ученый. − 2016. − №3. − С. 489- 491. − URL https://moluch.ru/archive/107/25734/ (дата обращения: 15.07.2019). ↑

29. Бабич Валентина Васильевна Влияние коммуникаций на успех в бизнесе // Universum: экономика и юриспруденция. 2018. №9 (54). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-kommunikatsiy-na-uspeh-v-biznese (дата обращения: 15.07.2019). ↑

30. Официальный сайт компании «Ленинград Центр» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://leningradcenter.ru ↑

Проблемы повышения эффективности делового общения: факторы межкультурной коммуникации

Сафонов Кирилл Борисович — Канд. филол. наук, доцент, доцент кафедры английского языка, Тульский государственный педагогический университет им. Л. Н. Толстого, Тула, Россия

Глобализация современной экономики проявляется, в частности, в том, что руководству и сотрудникам значительного числа организаций различных форм собственности и сфер деятельности приходится искать новые рынки сбыта, часто находящиеся далеко за пределами нашей страны. Одновременно особенно остро встает вопрос установления и поддержания значительного количества новых деловых контактов. Определенные сложности в обозначенном контексте могут быть обусловлены необходимостью взаимодействовать с представителями других народов, часто имеющих различные представления не только о стиле ведения бизнеса, но также и о межличностном и деловом общении. При этом важно своевременно трансформировать существующие практики бизнес-коммуникации, приведя их в соответствие с актуальными тенденциями общественного развития, а также учитывая особенности менталитета и мировоззрения любого из действующих или потенциальных контрагентов. Одним из детерминантов успеха в данном случае, на наш взгляд, является практическое применение некоторых принципов межкультурной коммуникации в процессе определения подходов к осуществлению делового общения.

Современные исследователи отмечают, что «деловое общение являет собой удивительный пример того, как в многообразии реальных деловых ситуаций проявляются и сосуществуют разные аспекты межкультурного взаимодействия (социальная и общественная структура общества, менталитет народа и образ мышления, национально-речевой и поведенческий этикет, деловая этика и деловой имидж) в различных комбинациях друг с другом» [3, с. 282]. Учитывая обозначенные особенности, можно рассчитывать на успех бизнес-коммуникации, осуществляемой с представителями различных культур. При этом было бы ошибочным полагать, что обозначенные подходы актуальны исключительно при установлении и поддержании контактов, осуществляемых на иностранных языках. Конечно, нельзя не признать, что «ядро системы межкультурной коммуникации — иностранный язык — есть не только лингвистический факт чужой культуры, но и процесс его рецепции в культуре отечественной, включающий три аспекта: семантический (заимствование языковых ресурсов), синтаксический (жанровое своеобразие переводов и типология их практик) и прагматический (методика преподавания иностранных языков)» [2, с. 9]. Однако эффективность межкультурной коммуникации ни в коем случае не ограничивается возможностью и способностью практического владения иностранным языком. В данном случае речь идет о трансформации практик делового общения в соответствии с рядом различных детерминантов — от учета особенностей мировоззрения представителей конкретного народа до принятия во внимание совокупности социокультурных факторов, определяющих возможность эффективного взаимодействия как в деловой среде, так и при осуществлении межличностного общения. При этом сама коммуникация может осуществляться не только на иностранном, но и на русском языке, что особенно актуально при поддержании контактов с представителями бизнес-сообщества из стран ближнего зарубежья.

Трансформацию практик делового общения в контексте ключевых принципов осуществления межкультурной коммуникации можно считать одним из факторов распространения инноваций в бизнес-сообществе. Обусловлено это тем, что в значительном числе случаев невозможно полностью разграничить коммуникацию, осуществляемую с партнерами из нашей страны и из-за рубежа. Поэтому представители организации могут в своей повседневной деятельности начать руководствоваться не только устоявшимися клише делового взаимодействия, но и инновационными подходами, усвоенными ими в процессе осуществления коммуникации с заграничными контрагентами. На практике это должно привести к постепенной гуманизации практик делового общения, обусловленной распространением среди персонала, отвечающего за ведение переговоров и подготовку письменной корреспонденции, принципов толерантности и уважения к мировоззренческим установкам народов и их отдельных представителей. Итогом этого станет повышение конкурентоспособности деятельности организации в целом, поскольку грамотное выстраивание коммуникативной стратегии в процессе ведения деловых переговоров позволит обеспечить заключение соглашений на наиболее выгодных условиях. Кроме того, уважительное и толерантное отношение персонала на определенном этапе станет одним из преимуществ организации, с которой захотят сотрудничать многие представители бизнеса. Так постепенно обновление практик делового общения в контексте учета факторов межкультурной коммуникации станет детерминантом повышения эффективности и результативности деятельности организации в целом. Это в конечном итоге должно привести не просто к трансформации существующих практик делового общения, но к формированию инновационной коммуникативной модели, применяемой в организации при поддержании контактов как с зарубежными контрагентами, так и с представителями других организаций, действующих в нашей стране.

Всемерное распространение инноваций в системе подходов к осуществлению бизнес-коммуникации ни в коем случае не должно означать полный отказ от хорошо зарекомендовавших себя моделей взаимодействия внутри организации и с ее внешним окружением. Точно так же нельзя ориентироваться исключительно на детерминанты межкультурного взаимодействия, не учитывая особенности модели общения, принятой и распространенной в нашей стране. В данном случае необходимо учитывать тот факт, что «поиск инновационных подходов обусловлен противоречивостью культурной идентичности, имея в виду две противоположные тенденции межкультурного общения — стремление перенять новые, передовые достояния инокультур и желание сохранить традиционные культурные ценности своего народа» [1, с. 4]. На практике это означает необходимость поиска и поддержания разумного баланса между традиционными установками отечественной деловой культуры и детерминантами инновационных подходов межкультурной бизнес-коммуникации. Возможностью установления данного баланса в конечном итоге и определяется эффективность современной модели делового общения, в рамках которой должны учитываться особенности всех вовлеченных сторон: как персонала самой организации, так и любого из действующих и потенциальных клиентов и контрагентов из нашей страны или из-за рубежа. При этом основным фактором, который следует принимать во внимание, должна стать не попытка учесть запросы и особенности представителей организаций, с которыми предстоит налаживать и поддерживать сотрудничество, а готовность к осуществлению диалога на взаимовыгодных условиях, способность слышать партнера по переговорам, желание вносить коррективы в осуществляемое деловое взаимодействие, делая его эффективным и результативным для каждой из сторон.

Ориентация на обновление и трансформацию существующей модели делового общения обусловлена рядом факторов, к числу которых следует отнести как важность повышения эффективности деятельности конкретных организаций, так и необходимость дальнейшего распространения в бизнес-сообществе идеи о значении толерантного и уважительного отношения к партнерам по диалогу как основного детерминанта результативности осуществляемых переговоров, устанавливаемого взаимодействия в целом. В данном случае на передний план выходит идея применения инновационных подходов, заключающихся в соблюдении разумного баланса между установками отечественной деловой культуры и факторами межкультурной коммуникации. Результатом этого можно считать реализацию практик эффективного делового общения, ежедневно осуществляемого как внутри страны, так и с зарубежными партнерами.

Библиографический список

1.    Гончаренко  Л.  В. Межкультурная коммуникация в московском мегаполисе: социально-философский анализ: Автореферат дис. … канд. филос. наук. М., 2014. 31 с.

2.    Першина Е. Ю. Иностранные языки в истории межкультурной коммуникации России: Автореферат дис. … канд. культурологии. Владивосток, 2016. 27 с.

3.    Шахматова Е. В. Вопросы межкультурного обучения студентов вузов умениям иноязычного делового общения // Ученые записки Орловского государственного университета. Серия «Гуманитарные и социальные науки». 2015. № 3. С. 282–285.

Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных — 20-25%, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом — около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Эффективная коммуникация отвечает следующим требованиям: достоверности; реальности; объективности; своевременности; адресности; обратной связи; дозированности с точки зрения такого критерия как «важное значение для достижения цели организации»; доступности (прозрачности).

Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, необходимо научиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Осуществляются коммуникации путем передачи идей, фактов, мнений, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

При рассмотрении коммуникационного процесса необходимо учитывать, что в условиях человеческого общения важно не только то, как информация передается, но и то, как формируется, уточняется, развивается. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается.

Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Поэтому каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений [1].

Общение нужно рассматривать не только как отправление и прием информации, взаимное информирование двух индивидов, каждый из которых является активным субъектом, предполагает налаживание совместной деятельности. Поэтому в коммуникативном процессе происходит не только движение информации, но и активный обмен ею.

В специфически человеческом обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения. Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации [2].

Российские менеджеры выделяют десять заповедей успешной коммуникации:

1 Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание.

2 Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации.

3 Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации.

4 Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации.

5 Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения.

6 Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя.

7 Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация.

8 Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра.

9 Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам.

10 Учитесь умению слушать другого.

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

Эффективные коммуникации предполагают, что получатель понимает и принимает все, что собирался передать ему отправитель. Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются коммуникационными барьерами, которые могут возникать как при неформальных, так и при формальных коммуникациях. По своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. Под влиянием факторов коммуникационного барьера коммуникация замедляется, искажается, снижается результативность общения, разрывается обратная связь контрагентов. Можно достигнуть заметного улучшения эффективности, если ликвидировать препятствия для коммуникации [3].

Плохо сформулированные сообщения.

Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность — слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

Ошибочный перевод.

Менеджеры находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

Потери в процессе передачи или хранения.

Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. Следовательно, на крупных предприятиях совершенно невозможно положиться на устную связь одного уровня с другим. Даже письменные сообщения, сопровождаемые разъяснениями, при передачи теряют часть своего смысла. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Является ли удивительным то, что предприятия часто функционируют в обстановке неведения: исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна [4].

Невнимательность.

Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. Что касается неспособности выслушать устное сообщение, то психологи и работники просвещения заметили, что «слуховые аппараты» не слушающих часто выключены, а они сами в это время заняты мыслями о гольфе, семейных проблемах. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.

Неразъясненные предположения.

Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений. Например, делегирование полномочий может выглядеть конкретным, но как должны подчиненные толковать его, если они знают, что им следует принять решение, о котором конкретно не говорится, но, как они полагают, подразумевается?

Они могут предполагать, что их руководитель имел в виду только то, что было конкретно оговорено, или они могут предполагать, что подразумевается свобода принятия непредвиденных решений в интересах фирмы. Кажущаяся ясность первоначального делегирования полномочий вызывает подобную неуверенность при наличии неясного предположения.

Недостаточный период приспособления.

Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в составах групп. Некоторые сообщения указывают на необходимость дальнейшей профессиональной подготовки, изменении в служебном положении и т.п.

Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.

Недоверие к автору сообщения.

Некоторые руководители славятся тем, что посылают большое количество отменяющих или изменяющих сообщений, которые следуют за первоначальным сообщением. Такие сообщения являются обычно результатом недостаточно продуманных суждений, плохо выбранной терминологии или нелогичных решений.

Повторение подобных случаев постепенно приводит подчиненных к отсрочке действий или к работе без энтузиазма. Недоверие к руководителю по любой причине мешает коммуникации.

Страх.

Опытные руководители признают, что в вопросах информации они должны полагаться на своих подчиненных, но надежная классификация предмета информации и ее срочности еще не выработана, чтобы подчиненные могли руководствоваться ею при выборе того, что они должны сообщить наверх. Выбор времени и точность контрольных, проблемных и специальных докладов обычно не вселяют в руководителя чувства уверенности. Здесь всегда можно ждать неумелого отбора, полуправды или полного сокрытия истины.

Отсутствие передачи.

Для непосвященных это «препятствие» может показаться странным и непростительным, и тем не менее фактом является то , что руководители просто не передают нужных сообщений. Причины обнаруживаются в хорошо известных человеческих склонностях к лени, к предположению, что «все знают», к медлительности, к намеренному желанию сбить с толку. Поскольку вы не можете сообщить всего, вы и выбираете, что передать. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, в чем виноваты сами руководители.

Кроме этих преград существуют преграды так называемых «организационных коммуникаций».

Искажение сообщений.

Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой—либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации [5].

В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может привести к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации.

Предприятия постоянно это осуществляют через организационную структуру, децентрализацию полномочий, группировку деятельности по ее видам и организацию информационных систем, спроектированных для обслуживания отдельных направлений деятельности, таких, как сбыт, финансы, закупки и общественные отношения. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации [5].

Неудовлетворительная структура организации.

Структура организации — эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызвать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Ясно, что плохо разработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников.

На основании вышеизложенного следует сделать вывод, что опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей — всё это требует детальной информации.

Эффективность коммуникаций различна. Особую роль здесь играет построение сообщений. Для того чтобы добиться эффективности коммуникативных средств в управлении пиар — деятельностью, выделяют десять заповедей успешной коммуникации.

Коммуникации играют важную роль для повышения управленческой эффективности. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности в работе организации.

Список использованных источников:

1. Борисова В.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. СПб.: Питер, 2013. – 208 с.

2. Ветошкина Т. А. Организационное поведение, учебное пособие. Екатеринбург, изд-во УГГУ, 2012. – 179 с.

3. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учебник / В.Н. Глумаков. М.: Вузовский учебник, 2012. – 352 с.

4. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.

5. Доблаев В.Л. Организационное поведение Учебное пособие. М.: ЗАО Издательство «Дело и сервис», 2013. – 280 с.