Программы долгосрочной мотивации в России используются реже, их доля в совокупном доходе участников обычно ниже, а набор инструментов мотивации беднее, чем в США и Западной Европе, выяснили эксперты.
Считается, что высокая доля долгосрочного вознаграждения в пакете топ-менеджеров обеспечивает согласованность действий высшего руководства с целями акционеров компании, говорит генеральный директор Towers Watson в России и СНГ Георгий Белянкин. Однако, по его словам, среди российских компаний данные программы все еще представляют сферу растущего интереса.
Доля компонентов долгосрочного вознаграждения в общем совокупном доходе гендиректора в России составляет в среднем лишь 25% по сравнению с 63% в США и 40% в Великобритании, отмечает Александра Иванова, руководитель практики вознаграждения Towers Watson. Если в Западной Европе и Америке наиболее популярными инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров являются опционы на акции и акции с ограничениями (restricted shares), то в России их применяют лишь для менеджеров третьего-четвертого уровня, да и то лишь в российских филиалах западных компаний, утверждает Иванова. Зато в России популярны фантомные опционы (ими пользуются около 40% опрошенных) и наличные (31%). В России практически не применяется практика отложенных бонусов (deferred bonuses), а также использование настоящих акций для вознаграждения руководителей первого-второго уровня (гендиректор, члены правления). Относительный же размер долгосрочных компонентов вознаграждения у высшего менеджмента компании, по данным Towers Watson, обычно в 4-6 раз больше, чем у руководителей одним-двумя уровнями ниже.
Платить по-русски
Но есть у российских программ долгосрочной мотивации и другие особенности, выяснили консультанты Ward Howell в ходе изучения систем мотивации 20 крупных российских компаний в конце 2011 — начале 2012 г.
Каждая четвертая компания из выборки (т. е. 5 из 20) использует неструктурированные программы, которые консультанты назвали «программами в русском стиле». Их характерная черта — совсем небольшое число участников (10-12 высших руководителей, иногда меньше), которым удалось убедить акционеров что результаты работы компании зависят в основном от них. Для сравнения: в структурированных программах обычно принимают участие несколько десятков человек.
Убеждать акционеров платить им «по-русски» российским топ-менеджерам удавалось на относительно ранних стадиях развития капитализма в стране (до 2008 г). С тех пор, по данным Ward Howell, ни одной новой программы такого типа не появилось. Компании, внедряющие программы долгосрочной мотивации топ-менеджеров после 2008 г., стараются решать эту задачу с использованием мирового опыта. Так, например, в компаниях, за которыми следит Ward Howell, в период с 2003 по 2008 г. было реализовано 12 структурированных программ долгосрочной мотивации, с 2009 по 2011 г. — еще семь, а в 2012 г. — еще три.
«Венчурные» компании готовы резервировать на структурированные программы долгосрочного вознаграждения больший процент уставного капитала, а длительность программ долгосрочной мотивации в них обычно короче (два-три года против трех-пяти лет в устоявшихся), показывает анализ Ward Howell.
Программы вознаграждения «в русском стиле» в итоге могут обходиться работодателям намного дороже (от $0,3 млрд до $1 млрд), чем структурированные программы, разработанные с использованием лучших мировых практик (до $160 млн), утверждают консультанты. «В условиях ужесточающейся конкуренции высшие руководители и акционеры компаний с большим вниманием относятся к внедрению структурированных систем долгосрочной мотивации, так как такие программы позволяют эффективнее решать задачу удержания ключевых менеджеров, являются более прозрачными и экономически обоснованными», — считает Элла Сытник, партнер Ward Howell.
Синица в руках
Практически у всех программ долгосрочной мотивации есть общая проблема: унифицировать повестки дня менеджеров и акционеров на практике оказывается непросто, говорит управляющий партнер Egon Zehnder Артем Авдеев. Несколько проще это сделать в частных компаниях, когда в долгосрочном вознаграждении нет привязки к публичному рынку акций, а есть привязка к конкретным качественным и количественным результатам. При использовании опционных планов с публично торгуемыми акциями на этапе падения финансовых рынков владение опционами и акциями может превратиться из мотивирующего фактора в демотивирующий, утверждает он, а долгосрочное вознаграждение — потерять всякую привлекательность. А на развивающихся рынках взлеты и падения случаются еще чаще. Многие топ-менеджеры международных компаний, в которых практикуется такая схема долгосрочного вознаграждения, много раз теряли деньги на перепадах и часто предпочитают синицу в руках журавлю в небе (другими словами, наличные сегодня ценятся дороже любых обещаний), говорит Авдеев.
По-настоящему успешные сотрудники рано или поздно начинают ощущать себя совладельцами успеха компании и участие их в программах долгосрочной мотивации лишь фиксирует этот результат, парирует Абдушелишвили. Однако ковровая раздача собственности может дать прямо противоположный эффект: привести к привыканию и потере мотивации, заключает он.
Источник: Ведомости
В исследовании Русской Школы Управления приняли участие топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и собственники бизнеса из разных городов России. Абсолютное большинство опрошенных (90,3%) заявили, что в их компаниях существует именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.
Система мотивации
Обычно система мотивации в российских компаниях распространяется на всех сотрудников (74,8%). В остальных случаях руководители предпочитают мотивировать только линейных специалистов (12,9%) или только менеджмент (12,3%).
В большинстве компаний (64,7%) используется комплексная система мотивации персонала, включающая и материальные, и нематериальные бонусы. Однако многие менеджеры по-прежнему предпочитают мотивировать сотрудников исключительно с помощью денежных премий (26,9%), а некоторые используют только нематериальные стимулы (8,3%).
Инструменты мотивации
Среди инструментов материальной мотивации в российских компаниях наиболее распространены фиксированные (ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные) премии (60,9%), премии по итогам выполнения KPI (54,5%) и ситуативные нерегламентированные премии (42,3%). При этом, судя по ответам респондентов, часто компании одновременно используют сразу два или три вида премий.
Популярные инструменты материальной мотивации
Инструменты нематериальной мотивации также обычно используют в комплексе. Наиболее популярные инструменты — это праздничные корпоративные мероприятия (58,2), обучение (56,9%) и публичная похвала успешных сотрудников (51,6%). А вот популярность тимбилдингов не так велика: всего 22,9% руководителей занимаются командообразованием с помощью соревнований. Интересно, что в качестве мотивации некоторые компании (11,8%) готовы предоставлять сотрудникам дополнительные выходные дни: обычно это происходит между продолжительными праздниками, когда снижается общая деловая активность.
Популярные инструменты нематериальной мотивации
Однако, несмотря на популярность многих методов нематериальной мотивации, абсолютное большинство опрошенных руководителей считает (85,8%), что в основе системы мотивации любой компании должны лежать инструменты материального стимулирования. Все остальное может лишь дополнять существующую систему бонусов.
Коротко
- 90,3% участников исследования заявили, что в их компаниях выстроена именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.
- Подавляющее большинство компаний мотивирует всех сотрудников. 12% мотивируют только линейный персонал и еще 12% — только менеджеров.
- Более половины опрошенных рассказали, что в их компаниях комплексно используются и материальные, и нематериальные методы мотивации. В 26% организаций мотивируют работников только деньгами, в 8% — только нематериальными методами.
- Самый популярный инструмент материальной мотивации — фиксированные премии. Нематериальной — корпоративы, обучение и публичная похвала.
- Абсолютное большинство опрошенных признают, что основа системы мотивации любой компании — деньги.
В исследовании Русской Школы Управления приняли участие 350 топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и собственников бизнеса из разных городов России.
Какие средства мотивации вы применяете и считаете самыми эффективными? Поделитесь примерами в комментариях!
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
В международной практике корпоративного управления долгосрочная мотивация руководства компаний — важный инструмент, направленный на сближение интересов менеджмента с долгосрочными интересами акционеров компании. Задача по внедрению долгосрочной мотивации в российских компаниях с государственным участием является актуальной, учитывая существенное влияние государственных гигантов» на развитие всей экономики, и находится в русле реализации поручений Президента и Правительства РФ по установлению взаимосвязи вознаграждения членов органов управления компаний с результатами реализации долгосрочных программ развития. Не менее актуальна эта задача и для частных компаний.
В международной практике корпоративного управления такие инструменты долгосрочной мотивации, как акции с ограничениями, опционные программы, фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы применяются достаточно давно. В то же время в российских компаниях подобная практика только начинает развиваться. При этом специфика различных типов компаний с государственным участием накладывает некоторые ограничения на использование классических» инструментов долгосрочной мотивации.
В данной статье авторы обобщают накопленный опыт российских программ долгосрочной мотивации членов органов управления, предлагают рекомендации по применению лучших международных практик долгосрочной мотивации в специфических условиях деятельности крупнейших российских компаний с государственным участием.
16 июня 2015 года прошел круглый стол, посвященный вопросам долгосрочной мотивации членов органов управления российских компаний. Круглый стол был традиционно организован Экспертно-консультационным советом при Росимуществе и проведен на базе экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. Две трети участников составили представители федеральных органов власти и контроля, председатели и члены советов директоров и представители топ-менеджмента крупнейших госкомпаний. Их дополнили представители портфельных инвесторов, научного и профессионального сообщества, организаторов торгов. Участники дискуссии обменялись мнениями по текущей практике долгосрочной мотивации членов органов управления российских компаний. Основные выводы и рекомендации состоявшейся дискуссии также приведены в данной статье.
В крупных международных компаниях инструменты долгосрочной мотивации руководства являются общепринятой практикой, широко распространены и применяются давно. Например, по данным ряда исследований[1], в большинстве компаний FTSE 100 и FTSE 250 применяются программы долгосрочного вознаграждения. При этом самыми популярными являются программы, основанные на акциях, а вот долгосрочные бонусы не столь распространены, как в России. Для генерального директора (далее также ГД) доля долгосрочного вознаграждения в общем пакете вознаграждения может составлять 40 % и выше (см. диаграмму 1).
Диаграмма 1. Структура вознаграждения топ-менеджмента зарубежных компаний (компании FTSE 100 и FTSE 250)
В то же время в России в настоящий момент менее трети крупных российских компаний применяют на практике программы долгосрочной мотивации, несмотря на факт их практически повсеместного распространения за рубежом (включая госкомпании). При этом часть действующих программ требует перезапуска с учетом новых экономических реалий и задач.
В большинстве случаев участниками программ долгосрочного вознаграждения в российских компаниях, применяющих такие программы, выступают генеральный директор и заместители генерального директора, несколько реже — руководители структурных подразделений.
В российских компаниях намного чаще, чем в международной практике, применяются фантомные акции и опционы, долгосрочные бонусы. По мнению экспертов, это связано с относительной простотой структурирования таких программ и управления ими (см. диаграмму 2).
Диаграмма 2[2]. Используемые типы программ долгосрочного вознаграждения (российская практика)
Что же касается доли долгосрочного вознаграждения в общей структуре доходов руководства, то в опрошенных российских компаниях эта доля была близкой к значениям, принятым в международной практике (37 %) (см. диаграмму 3).
Диаграмма 3[3]. Доля выплат по долгосрочным программам в общем доходе руководителя в российских компаниях
Опрос среди участников круглого стола показал, что большинство компаний заинтересованы в разработке или корректировке своих программ долгосрочной мотивации (см. диаграмму 4). Основной причиной для пересмотра действующих программ являются существенное изменение экономических реалий и появление новых приоритетных задач.
Диаграмма 4. Внедрена ли в Вашей компании программа долгосрочного вознаграждения руководства?
При выборе той или иной программы долгосрочной мотивации необходимо учитывать размер компании, ее статус (публичная/непубличная), характер деятельности и пр.
Компании с участием государства имеют ряд дополнительных особенностей, связанных с влиянием государства на управление такими компаниями. В этой связи все крупнейшие компании с государственным участием можно разделить на несколько групп в зависимости от их доходности и влияния регулятора (процент регулируемой выручки) (см. рисунок 1)
Рисунок 1. Классификация компаний в зависимости от их доходности и влияния регулятора
В зависимости от специфики каждой из групп будут различаться и преимущественные подходы к долгосрочной мотивации. В таблице 1 представлены возможные наиболее оптимальные подходы к долгосрочной мотивации в зависимости от особенностей каждой группы.
Таблица 1. Оптимальные подходы к долгосрочной мотивации
| Преимущественные инструменты долгосрочной мотивации | Особенности выбора индивидуальных КПЭ | |
| Публичные рыночные компании (Сбербанк, ВТБ, АК АЛРОСА») | Акции с ограничениями, опционные программы | TSR, ROE |
| Предпубличные» компании (Совкомфлот, МАШ) | Фантомные опционы» (денежный эквивалент прироста стоимости акций) | Дивиденды, ROIC[4] |
| Непубличные рыночные» компании (Россельхозбанк) | Денежное вознаграждение в зависимости от динамики ключевых индикаторов и драйверов стоимости |
ROE, дивиденды |
| Непубличные регулируемые компании (Россети, ФСК ЕЭС, РЖД) | Денежное вознаграждение в зависимости от динамики ключевых показателей эффективности, установленных СД |
Расчет эффективности на основе условно-постоянного тарифа» |
| Институты развития и компании со специальными задачами (РОСНАНО, Росагролизинг и пр.) |
Денежное вознаграждение в зависимости от достижения специальных задач | Масштабы деятельности, обеспечение безубыточности |
Особенности долгосрочного вознаграждения членов совета директоров
В международной практике подходы к долгосрочному вознаграждению совета директоров и исполнительных органов несколько различаются. Система вознаграждения членов совета должна быть прозрачной, должна обеспечивать сближение интересов членов совета с долгосрочными финансовыми интересами акционеров и не должна создавать каких-либо конфликтов интересов для членов совета.
Как правило, система вознаграждения членов совета состоит из трех частей: фиксированная часть, дополнительные надбавки и переменная часть.
- Фиксированная часть зависит от размера и статуса (публичная/непубличная) компании, временных затрат директора на работу в совете.
- Дополнительные надбавки складываются из выплат за:
- Переменная часть вознаграждения должна носить долгосрочный характер, не создавать конфликтов интересов для членов совета:
Дополнительно членам совета директоров, как правило, компенсируются расходы, связанные с выполнением ими своих функций. Компенсация расходов может производиться в соответствии с нормами, установленными для топ-менеджмента, и включает проезд, проживание в гостинице и международную связь (при необходимости).
Согласно исследованиям компании Spencer Stuart, можно сделать вывод, что уровень вознаграждения директоров несколько различается в разных странах в зависимости от роли, активности и уровня ответственности директоров (см. таблицу 2).
Таблица 2[5]. Уровень вознаграждения директоров в различных странах
| Показатели | Франция | Италия | Германия | Британия | Нидерланды | Россия | США |
| Количественный состав совета директоров (среднее число) |
14 | 12,2 | 14 | 10,5 | 9,5 | 10,6 | 10,8 |
| Независимые директора | 62% | 50% | 43% | 60% | 62% | 39% | 84% |
| Процент иностранцев среди всех членов совета директоров |
31% | 7% | — | 33% | 43% | 24% | 8% |
| Среднее количество заседаний в год | 8,3 | 10,5 | 6,1 | 7,6 | 8,6 | 22,3 | 8,1 |
| Средний размер вознаграждения директора, тыс. евро (2013) |
50 600 euro; | 75 000 euro; | 73 000 euro; | 97 000 euro; | 92 600 euro; | 101 000euro; | 94 000 euro; |
| Средний размер вознаграждения директора с учетом курса евро (2014) |
66 500 euro; |
Фактический же размер вознаграждения членов совета директоров крупнейших российских компаний с государственным участием существенно отличается как от рекомендованного Росимуществом, так и от среднерыночного уровня. В убыточных компаниях, как правило, вознаграждение членам совета не выплачивается совсем. Так, например, в 2013 году средний уровень вознаграждения составил 3,7 млн руб. Выплаты выше данного показателя имеют члены совета директоров таких компаний, как Роснефть, Ростелеком, Газпром, Транснефть, Сбербанк и Банк ВТБ. При этом долгосрочные инструменты вознаграждения совета директоров практически не применяются. Исключением является компания Роснефть», которая в 2013 году выплачивала вознаграждение членам совета директоров акциями (см. таблицу 3).
Таблица 3. Размер вознаграждения членов совета директоров
| Компания | Общее вознаграждение членам совета директоров, тыс. руб. |
Средняя общая сумма вознаграждения на одного члена совета, тыс. руб. |
| НК Роснефть» | 72-76 тыс. акций (более 20 000)/ЧСД | |
| Ростелеком | 208 000 | 20 800 |
| Газпром | 173 037 | 19 226 |
| АК Транснефть» | 40 837 | 5 834 |
| Сбербанк | 61 300 | 5 572 |
| Банк ВТБ | 51 060 | 5 106 |
| Средний размер вознаграждения | $117 тыс. (3726 тыс. руб.) | |
| РЖД | 39 530 | 3 593 |
| Аэрофлот — российские авиалинии | 19 739 | 1 794 |
| АК АЛРОСА» | 8 805 | 1 761 |
| Совкомфлот | 14 229 | 1 581 |
| Россети | 7 329 | 523 |
| РусГидро | 4 852 | 441 |
Особенности программ долгосрочного вознаграждения менеджмента
В соответствии с лучшей международной практикой, существенная часть целевого размера переменного вознаграждения менеджмента должна приходиться на долгосрочную программу вознаграждения. При этом вознаграждение должно зависеть от измеримых результатов деятельности компании.
Долгосрочная часть вознаграждения с горизонтом 3-5 лет должна зависеть от динамики стоимости, достижения стратегических целей компании. Может включать в себя вознаграждение на основе:
- акций,
- производных инструментов,
- денежного вознаграждения.
Основными целевыми показателями для долгосрочных программ вознаграждения, как правило, являются показатели роста стоимости (EPS, TSR, ROE) либо специфические показатели, отражающие достижение компанией своих стратегических целей. Ряд компаний при принятии решения о выплате долгосрочной части вознаграждения менеджменту компании проводит сравнение (бенчмаркинг) со своими ключевыми конкурентами, и только в случае, когда действия менеджмента привели к тому, что компания смогла превысить показатели конкурентов, выплачивается долгосрочное вознаграждение.
В последнее время, после кризиса 2008-2009 годов, получили широкое распространение отложенные формы вознаграждения. В частности, Financial Stability Board Principles for Sound Compensation Practices (принципы вознаграждения, рекомендованные Советом по финансовой стабильности) рекомендуют, чтобы отложенная часть вознаграждения составляла не менее 40-60 % переменной части вознаграждения менеджмента, позволяя совету директоров пересмотреть размер вознаграждения, в случае если имели место отложенные негативные последствия» действий конкретных менеджеров.
Согласно требованиям Центрального банка Российской Федерации, с 2015 года отложенное вознаграждение для банковских сотрудников, принимающих риски, должно составлять не менее 40 % нефиксированной части оплаты труда (с возможной последующей корректировкой).
Что касается длительности программ долгосрочной мотивации, то в России в среднем она составляет 3 года.
Международная и российская практика в последнее время также уделяют внимание золотым парашютам». Так, согласно российскому Кодексу корпоративного управления, золотые парашюты» не должны превышать двукратного размера годового фиксированного вознаграждения.
Краткий обзор российских программ долгосрочного вознаграждения менеджмента крупнейших компаний показывает, что структура, критерии и размеры выплат членам правления, условия долгосрочных программ вознаграждения большинства крупнейших российских компаний пока остаются непрозрачными (см. таблицу 4).
Таблица 4. Раскрытие информации о вознаграждениях менеджмента российскими компаниями
| Компания | Общее вознаграждение членам правления (тыс. руб.) |
Численность правления | Средний размер вознаграждения на 1 члена правления (тыс. руб.) |
| НК Роснефть» | 8 000 000 | вознаграждение основному управленческому персоналу |
? |
| АК Транснефть» | не раскрыто | ? | |
| Сбербанк | 2 710 000 | 14 | 193 571 |
| Банк ВТБ | 1 325 125 | 12 | 110 427 |
| Газпром | 1 780 695 | 17 | 104 746 |
| РЖД | 1 744 600 | 24 | 72 691 |
| АК АЛРОСА» | 772 593 | 13 | 59 430 |
| ФСК ЕЭС | 505 155 | 9 | 56 128 |
| РусГидро | 612 261 | 14 | 43 732 |
| Аэрофлот | 414 219 | 13 | 31 863 |
| Ростелеком | 279 271 | 15 | 18 618 |
| Россети | 86 045 | 5 | 17 209 |
| Совкомфлот | 168 505 | 12 | 14 042 |
Таким образом, в настоящее время в российских компаниях инструменты долгосрочного вознаграждения в целом применяются слабо. При этом в отношении советов директоров данные инструменты практически не применяются, а долгосрочные программы вознаграждения менеджмента требуют серьезного пересмотра в связи с изменившимися экономическими условиями, и при этом большинство из действующих программ остаются непрозрачными для заинтересованных сторон.
Примеры реализации программ долгосрочного вознаграждения менеджмента в крупнейших российских компаниях
Особенности реализации долгосрочных программ вознаграждения (принципы построения систем вознаграждения менеджмента, их размер, источники, участники, структура и срок действия, инструменты премирования (тип заключаемых договоров), промежуточные итоги) в настоящей статье рассматриваются на примере ПАО Совкомфлот» (непубличная компания рыночного сектора в плане приватизации), ОАО Росагролизинг» (институт развития), ПАО Аэрофлот» (публичная компания рыночного сектора), ПАО Россети» (публичная компания регулируемого сектора).
ПАО Совкомфлот» является одной из компаний, находящихся в плане приватизации. В компании применяются инструменты долгосрочного вознаграждения менеджмента. Принципами построения системы мотивации компании являются:
- приведение системы вознаграждения в соответствие с лучшими рыночными практиками,
- увязка размера вознаграждения с выполнением задач, поставленных акционером,
- прозрачность и объективность.
При этом структура вознаграждения членов правления состоит из трех элементов:
- базовое вознаграждение (месячный оклад),
- премия по итогам года,
- вознаграждение в рамках программы долгосрочной мотивации (ПДМ), которое рассчитывается в зависимости от выполнения участниками ПДМ долгосрочных КПЭ при выполнении прочих (квалификационных) условий ПДМ в соответствии с Положением о Программе долгосрочной мотивации работников ПАО Совкомфлот».
Основные характеристики долгосрочной системы вознаграждения менеджмента компании представлены в таблице 5.
Таблица 5. Долгосрочная мотивация работников ПАО Совкомфлот»
| Размер (Фонд вознаграждения) |
До 3,5% от размера акционерного капитала Общества |
| Участники ПДМ |
Всего 125 чел. (включая резервные позиции), в т.ч.:
|
| Инструменты премирования |
|
| Условия премирования |
Достижение в 2015-2017 гг. целевых значений долгосрочных КПЭ, напрямую влияющих на рост капитализации Общества:
|
| Срок действия |
|
| Прочие условия |
Следует отметить, что разработанная программа в значительной степени соответствует рекомендациям лучшей практики, регулярно пересматривается Советом директоров.
ОАО Росагролизинг» является примером компании с функциями института развития». Вопрос долгосрочного вознаграждения в таких компаниях является наиболее сложным, так как он требует индивидуального, а не общего классического подхода. Целью деятельности институтов развития может быть не получение прибыли, а поддержка определенных секторов экономики. Следовательно, КПЭ самого института развития могут быть не связаны с получением прибыли. В этом случае ориентиром могут служить конкретные стратегические цели деятельности компании, закрепленные в долгосрочной программе развития.
Мотивация менеджмента институтов развития на положительный финансовый результат при окончании (выходе из) отдельных долгосрочных проектов (Роснано, РВК, АИЖК и т.п.) может быть одним из элементов долгосрочной мотивации.
В ОАО Росагролизинг» принципы построения системы вознаграждения менеджмента ОАО Росагролизинг» ориентированы на увязку размера вознаграждения с выполнением задач, поставленных акционером, прозрачность и объективность (см. таблицу 6).
Таблица 6. Система вознаграждения менеджмента ОАО Росагролизинг»
| Вид вознаграждения | Методика исчисления размера вознаграждения |
| Базовое вознаграждение (БВ) | БВ = Месячный оклад + надбавки |
| Премия по итогам года: генеральный директор | Целевое годовое вознаграждение генерального директора 6 окладов (с учетом надбавок), корректируемое в зависимости от степени выполнения КПЭ: Пгд = 6 * БВ * К, где К коэффициент выполнения КПЭ Общества за отчетный период (оценочные коэффициенты по отдельным КПЭ рассчитываются в зависимости от степени выполнения КПЭ и утверждаются СД) |
| Премия по итогам года: заместители генерального директора | Премирование за первый, второй и третий кварталы осуществляется в порядке, закрепленном в положении О премировании работников ОАО Росагролизинг»;
Итоговое премирование в 4 квартале: |
| Долгосрочное вознаграждение | Отсутствует |
Элементы системы мотивации руководства Группы Аэрофлот» (публичная рыночная компания) включают фиксированную часть (оклад), переменный квартальный и годовой бонус (премии в зависимости от достижения КПЭ), участие в прибыли (Profit Sharing, ежегодно), долгосрочную программу мотивации (на 3 года) (см. таблицу 7).
Таблица 7. Система мотивации руководства Группы Аэрофлот»
| Описание | |
|
Формат программы |
Фантомный опцион т. е. денежная премия, привязанная к динамике капитализации и курса акций компании |
| Объем программы | Эквивалент 3,0 % прироста капитализации ПАО Аэрофлот» |
| Сроки программы | 3 года (01.01.2013-31.12.2015 гг.) |
| Участники | Менеджмент около 60 чел. Генеральный директор Правление + Главный бухгалтер |
| Условия премирования | Удвоение капитализации и достижение целевого размера капитализации к концу программы 50% Динамика капитализации по сравнению с пятью основными конкурентами 50% |
| Условия выплаты | Есть годовые выплаты, основная часть выплат после завершения программы |
При этом компания регулярно проводит бенчмаркинг, сравнивая размер и структуру вознаграждения менеджмента компании с лидерами отрасли. В соответствии с лучшей отраслевой практикой, значительная часть вознаграждения руководства Группы Аэрофлот приходится на переменную часть.
Компания ПАО Россети» — публичная компания регулируемого сектора. Особенностью компании является необходимость внедрения долгосрочной мотивации не только в холдинговой компании, но и в дочерних обществах, которые также очень зависят от регулирования.
В 2010 году была разработана действующая программа долгосрочной мотивации ПАО Россети», которая, однако, утратила актуальность и требует пересмотра (см. таблицу 8).
Таблица 8. Первоначальная программа мотивации ПАО Россети»[6]
| Размер (Фонд вознаграждения) |
3% от размера акционерного капитала Общества на дату запуска программы. |
| Участники ПДМ |
Всего 37 чел., в т.ч.: |
| Инструменты премирования | Опцион на пакет акций ОАО Холдинг МРСК»: 100% |
| Условия премирования |
Рост капитализации (стоимости акций) ОАО Холдинг МРСК» в 2011 — 2017 гг. до: |
| Срок действия |
Период распределения опционов: 2010 — 2012 гг. |
| Прочие условия |
Участие в программе не сохраняется в случае увольнения по компрометирующим обстоятельствам. |
Причинами того, что программа перестала работать, стало существенное изменение внешних условий, условий регулирования, изменение макроэкономических показателей и пр. В проекте новой программы изменения коснулись не только состава участников (в программу были включены ключевые менеджеры дочерних и зависимых обществ (далее ДЗО)), но и сроков действия, а также этапов:
I этап — опцион на пакет акций ПАО Россети»: 100%,
II этап — опцион на пакет акций ДЗО ПАО Россети»: 100%.
Таким образом, размер вознаграждения участника в соответствии с новой программой будет зависеть как от роста стоимости материнской компании, так и от ДЗО (см. таблицу 9).
Таблица 9. Новая программа мотивации ПАО Россети»
| Размер (Фонд вознаграждения) |
I этап: 10,5 млрд руб. по номинальной стоимости (5,5 млрд по текущей рыночной стоимости). |
| Участники ПДМ |
Около 350 ключевых менеджеров ПАО Россети» и ДЗО, в т.ч.: |
| Инструменты премирования |
I этап — опцион на пакет акций ПАО Россети»: 100%. II этап — опцион на пакет акций ДЗО ПАО Россети»: 100% |
| Условия премирования | Прирост капитализации ПАО Россети» и ДЗО ПАО Россети» в 2015 — 2019 гг. |
| Срок действия |
распределение опционов: 2015 — 2016 гг. |
| Прочие условия |
Источники формирования опционной программы: |
Можно сделать вывод, что в тех случаях, когда капитализация компании сильно зависит от решения регуляторов, роль и влияние менеджмента должны сводиться к снижению издержек и повышению эффективности, качеству управления как фактору роста капитализации.
Если уже действующая программа долгосрочной мотивации в новых экономических реалиях заведомо перестала нести в себе мотивационную роль без вины менеджмента (как в примере ОАО Россети»), то такие программы требуют перезапуска по решению совета директоров и по согласованию с акционерами.
Заключение
Таким образом, государство как акционер и большинство государственных компаний пришли к пониманию необходимости внедрения долгосрочных программ мотивации. С учетом индивидуальных особенностей компаний маловероятно разработать единую методику построения долгосрочных программ вознаграждения. Обобщение лучшей практики и опыт реализованных программ могут быть ориентиром для разработки/корректировки программ вознаграждения.
Государство как акционер готово принимать участие в процессе рассмотрения любого инструмента как возможного варианта вознаграждения. При этом в публичных компаниях в основу программы долгосрочной мотивации должна быть положена рыночная капитализация. Важен текущий момент (2015 год), так как экономический кризис — это время, когда сокращение размера прямых денежных форм поощрения нужно и можно дополнять инструментами долгосрочной мотивации. Это позволит мотивировать ключевой персонал на долгосрочный рост стоимости компании и снизить денежную нагрузку на текущий бюджет госкомпании.
С учетом уроков лучшей международной и сложившихся реалий российской практики, обобщенного мнения представителей государства, руководства компаний и экспертного сообщества можно предложить следующие рекомендации в отношении программ долгосрочной мотивации в госкомпаниях:
- Внедрять их как обязательный элемент мотивации во всех компаниях с государственным участием.
- При выполнении всех КПЭ планировать на ДПМ 30-50 % совокупного дохода участников программы и более за период реализации долгосрочных программ развития.
- Планировать срок действия ДПМ на 3-5 лет, а совокупный размер программы за весь период действия для публичных обществ может составлять до 3 % от капитала компании (при очень большой или малой капитализации возможны соответствующие корректировки).
- Предусматривать обязательное участие в программе не только правления, но и всего круга ключевых сотрудников компании, включая существенные ДЗО. Состав участников должен устанавливаться решением совета директоров.
- При запуске и определении типа программы необходимо учитывать сравнение (бенчмаркинг) действующего уровня вознаграждения в компании с конкурентами и другими компаниями с участием государства.
- В качестве предпочтительных инструментов долгосрочного вознаграждения, в зависимости от оценки уровня текущего вознаграждения (см. выше), структурировать ДПМ как План владения акциями (ESOP) или как выплаты существенной части ежегодного годового вознаграждения (премии, бонуса) акциями компании с отсрочкой поставки.
- В компаниях с регулируемым доходом (естественные монополии) стремиться находить источники долгосрочного премирования за счет снижения затрат и роста капитализации компании.
- Сделать программу прозрачной для акционеров и заинтересованных лиц.
- В публичных (с листингом) или стоящих в плане приватизации компаний основные инструменты ДПМ должны быть привязаны к капитализации компании и/или итогам приватизационных сделок.
- В компаниях без (планов) листинга и приватизации основными инструментами мотивации использовать денежные премии, привязанные к достижению конечных ключевых показателей по итогам реализации ДПР (не менее трех лет).
- Учитывать налоговые и бухгалтерские последствия для всех участников и компаний на старте программ.
- Для публичных акционерных обществ желательно участие в программе членов совета директоров, преимущественно — в форме вознаграждения акциями с отсрочкой права продажи.
- Желательно применение аналогичных подходов к мотивации органов управления наиболее существенных дочерних обществ с самостоятельным листингом.
- Важным условием успеха программы вознаграждения является заинтересованность акционера в их применении.
Надеемся, что данные выводы будут представлять интерес и для частных компаний.
Опрос участников круглого стола по ключевым проблемам построения системы мотивации.
На какой срок должна быть рассчитана долгосрочная программа вознаграждения менеджмента?
Какова должна быть доля долгосрочной части вознаграждения менеджмента в совокупном доходе члена правления?
В каких типах юридических лиц, находящихся в госсобственности, имеет смысл вводить ПДМ в качестве одного из инструментов мотивации руководителей?
Какие инструменты долгосрочного вознаграждения наиболее целесообразно использовать в случаях непубличных компаний (т.е., в тех случаях, когда использование публично торгуемых инструментов и производных от них невозможно)?
Вознаграждение членов советов директоров и ревизионной комиссии должно выплачиваться:
Наиболее эффективно, чтобы участниками программы долгосрочной мотивации были:
Условия долгосрочного премирования
Выплаты в соответствии с программой долгосрочного вознаграждения:
Какой тип программы Вы считаете оптимальным для реализации в своей компании?
Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.
Почему сотрудники ленятся работать?
Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.
Итак, почему сотрудники косячат?
- просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
- они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
- они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
- в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.
В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.
Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.
Виды мотивации персонала
Материальные поощрения
Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.
Статистика: способы мотивации персонала
1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!
К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.
2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.
3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.
Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников
4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.
5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.
Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.
6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.
Перспективы на будущее
Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.
Доброе слово
Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.
1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.
2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.
3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.
4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.
5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.
Необычные способы
1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.
2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.
3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.
Мотивация сотрудников
Мотивация удаленных сотрудников
Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?
- лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
- лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
- больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
- приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
- проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.
И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!
Возможно вам также будет интересно:
Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.
Понятие и сущность термина
Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >
Система мотивации персонала: понятие, разработка
Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
- Оплату труда.
- Выплаты при нетрудоспособности.
- Страхование работника.
- Плату за сверхурочную работу.
- Компенсацию при потере места.
- Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Некомпенсационная система
В нее входят такие методы:
- Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
- Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
- Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
- Постановка целей и задач.
- Контроль над их выполнением.
- Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.
!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >
Шаги по внедрению системы мотивации в компании
- Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
- Организация рабочей группы.
- Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
- Его утверждение.
- Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
- Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
- Подготовка документации.
- Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
- Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.
Виды мотивации персонала
- Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
- Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
- Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
- Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие
Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
Примеры мотивации персонала
В качестве примеров можно привести такие действия руководства:
- Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
- Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
- К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.
Примеры стимулирования
Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:
- Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
- Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
- Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.
На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.
Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.
Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.
Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.
!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >
Основные группы методов мотивации.
Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:
- Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
- Нематериальная мотивация персонала.
Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.
В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:
- Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
- Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.
Нематериальная мотивация
Она включает более широкий спектр методов:
- Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
- Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
- Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
- Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
- Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
- Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
- Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.
Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.
Формы мотивации персонала
К ним относятся:
- Заработная плата.
- Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
- Моральное поощрение подчиненных.
- Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
- Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.
Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.
Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.
!!! Полезный материал! 7 лучших мастер-классов по мотивации и KPI за 1990 рублей. Купить >
Соционика
Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):
- Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
- Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
- Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
- Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.
Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.
Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.
Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.
Источник: материалы сайта businessman.ru
