Пути привлечения сотрудников компании к участию в инновационных процессах

Как убедить сотрудников работать

Идти против инновацийв переводе с латинского innovatio значит «в направлении изменений» сотрудников часто вынуждает боязнь, что им придется больше работать на прежних условиях. Выйти на качественно новый уровень без дополнительных усилий вряд ли удастся, а процесс создания прорывных идей редко заканчивается в шесть вечера. 

Тихим саботажем встретил коллектив крупной транспортной компании инициативу руководства вывести на рынок новые услуги. Помимо перевозок предприятие начало предлагать организациям техобслуживание и ремонт транспорта. Ведь содержание высококлассной инженерно-технической службы обходилось недешево, а ее представители не были загружены и половину рабочего времени.

Как и ожидалось, спрос на новые услуги не заставил себя ждать. Игроки отрасли знали – компания не жалеет средства на техническое оснащение и квалифицированных специалистов. Но уже через месяц возникли сложности. Механики срывали сроки выполнения заказов и допускали ошибки.

Генеральный директор собрал сотрудников и откровенно признался, что из-за больших расходов себестоимость услуг выросла, и если не получится работать по-новому, службу придется упразднить. В то же время ее участникам дали возможность на первом этапе самостоятельно формировать планы по внешним заказам и пересмотрели систему оплаты труда с привязкой к личному результату.

Первые увеличенные зарплаты изменили настроения сотрудников – работать в полную силу стало выгодно. 

Советы руководителю: 

• Донесите до сотрудников критичность и необходимость перемен.

Например, можно заказать исследование независимого агентства по проблемной ситуации. Цифры и факты – лучший аргумент. В истории успешных изменений есть примеры, когда руководитель искусственно создавал кризисные явления.

Даже обсуждение гипотетических проблем может развеять иллюзию стабильности. Клейтон Кристенсен в книге «Стань инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир» приводит пример руководителя крупной компании, который начинал разговор о возможностях роста с вопроса: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?»

• Оставьте пространство для самостоятельного выбора, сделайте людей соавторами, а не исполнителями изменений.

Вместо ежедневных совещаний по чек-листу стоит донести до членов команды результат, которого вы от них ждете. Например: «К концу месяца я хочу получить минимум пять проработанных коммерческих предложений по новому направлению». Какую именно работу проведут сотрудники для выполнения этой задачи – предоставьте решать им. 

• Покажите, что игра может стоить свеч.

Чтобы отдавать энергию и время, которые можно было потратить на общение с близкими, хобби, просто отдых, нужна достойная мотивация. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, причем материальное стимулирование обычно не главная в ней составляющая.

Хорошо работает, например, предоставление сотрудникам возможности рассказать о своих успехах акционерам или генеральному директору, освещение достижений в СМИ. На первом этапе критично вдохновить новыми идеями лидеров мнений, которые подтянут за собой остальных. 

Новый курс для старой команды

Люди также боятся, что в изменившихся реалиях они могут остаться «не у дел». Для внедрения изменения чаще всего нужны новые компетенции. У работодателя два пути – брать специалистов, которые ими уже обладают, или обучать и развивать персонал. Надо признать, что первый вариант выбирают не так уж редко.

Например, для усиления позиций на рынке кажется логичным нанять более опытного маркетолога или директора по продажам. Но чаще всего при внедрении изменений коллектив, по крайней мере, его большая часть, остается прежним. Начать работать по-новому со старыми сотрудниками не всегда просто. 

Сотрудники завода радиотехники приняли в штыки цель активно развиваться на рынке «гражданской» продукции. У предприятия был крупный госзаказ для оборонного комплекса, обстановка казалась стабильной. Про угрозы, которые возникнут, если объем следующего заказа будет меньше или его вообще не будет, думать никто не хотел.

«Мощности и персонал загружены до предела, текущие обязательства в срок бы выполнить, да и детали мы выпускаем специфические», – говорили противники перемен. Практически ни у кого не было опыта работы в рыночных условиях, все опасались провала.

Директор настаивал – провести реформу собственными ресурсами можно, ведь на заводе трудятся квалифицированные специалисты, а продукция, которую они производят, даже сложнее «рыночной». На места в новом отделе разработки и модернизации продуктов объявили внутренний конкурс.

Его победителей направили стажироваться на предприятия потенциальных заказчиков, а ключевых руководителей завода – осваивать инструменты маркетинга и продаж. На собрании коллектива разработали систему ключевых показателей эффективности по «гражданскому» направлению.

В случае выполнения поставленных целей участники проекта могли получить дополнительные бонусы. Уже в первый год реформ открылась перспектива существенно увеличить прибыль – завод заключил долгосрочные контракты с несколькими крупными автопроизводителями. К разработке других рыночных ниш члены рабочей команды приступили уже с энтузиазмом.    

Советы руководителю: 

• Создавайте видение будущего вместе с сотрудниками.

Если четкого и понятного всем представления о желаемом будущем нет, преобразования рискуют утонуть в груде противоречивых проектов, концепций, идей. Первоначальный вариант видения может разработать и один человек, но ясность и детальность, как правило, появляется после нескольких месяцев работы над ним команды.

• Проведите отбор, соберите инициативную группу.

То, что доступно не для всех, ценится больше. Важно сделать критерии максимально прозрачными и обозначить возможные преимущества участия. Как правило, на следующих этапах подключаются и другие сотрудники, которые хотят получить то, что уже есть у других. 

• Обеспечьте возможности для развития новых навыков.

Обучение и совершенствование – серьезная мотивация для изменений. При этом, если рассматривать ошибки как материал для обучения, ценить свежие идеи, давать возможность высказывать свою точку зрения, у сотрудников формируется чувство безопасности, и они быстрее принимают перемены. 

«Звезды» не делятся опытом

В компаниях, для успеха которых важен интеллектуальный ресурс, часто делают ставку на талантливых специалистов. Наличие «звезд» сильно повышает шансы достичь масштабных результатов. «Небольшая команда «класса A+» может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно такую команду я пытался собрать», – признавался Стив Джобс, сооснователь Apple.

Но «звезды» обходятся дорого, а их «угасание» – творческий кризис, увольнение или болезнь – может больно ударить по всему бизнесу. Для успеха важно не просто получить лучших специалистов, но создать систему, в которой их знания и опыт не растеряются, а будут развиваться и передаваться другим.

Руководство приборного завода задумалось о необходимости менять систему, когда из-за болезни ключевого специалиста под угрозой оказалось выполнение заказа для крупной энергетической компании. Инженер надолго попал в больницу, и работа фактически встала. Руководству завода удалось договориться с заказчиком о переносе сроков выполнения заказа.

Но стало очевидным – успех компании слишком сильно зависит от уникальных, штучных в своих направлениях специалистов. Такие специалисты могли разрабатывать приборы под специфические нужды транснациональных компаний, но неохотно делились знаниями и опытом, их вполне устраивало положение «незаменимых».

Решением стала перестройка организационной структуры с функциональной на проектную. Ответственными за переформатирование предприятия стали именно ключевые сотрудники, которых поставили во главе проектных команд – «коллективов на две пиццы», как называют их в Amazon.

В зависимости от специфики заказа состав команд менялся, и обмен знаниями происходил быстрее. Процесс создания новых продуктов стал более прозрачным, в случае затруднений руководство могло оперативно подключаться. Уже через год среднее время выполнения заказов сократилось на треть.  

Советы руководителю: 

• В новых условиях старайтесь сохранить то, что уже хорошо работает.

Рушить все до основания, чтобы построить «наш, новый мир» – одно из распространенных искушений для реформатора. Но есть риск уничтожить то, что приносит успех, а стремление «стричь всех под одну гребенку» демотивирует сотрудников, которые трудятся эффективно.

Прежде чем приступить к изменениям, необходимо изучить текущую ситуацию. Для этого существуют разные способы: от выхода в «гемба» до проведения аудита сторонними организациями. 

• Демонстрируйте уважение к предыдущим заслугам, опыту и квалификации сотрудников.

Найдите возможность сказать, что цените старания и высокие результаты, которые достигнуты в существующих условиях. Относитесь бережно к выстроенным человеческим взаимосвязям, делайте упор на имеющийся у сотрудников опыт.

Люди на местах знают много подводных камней и могут предложить хорошие идеи. Как утверждает эксперт по организационным изменениям Эстер Дерби, именно «уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним». 

• Закрепляйте изменения на уровне корпоративной культуры.

Например, когда Стив Джобс вернулся в управление Apple после одиннадцатилетнего перерыва, была запущена масштабная рекламная кампания Think Different («Думай Иначе»). Корпорация переживала трудные времена – у предыдущего руководства не было четкого понимания клиента, потребители и даже работники стали уходить.

Рекламная кампания, в основе которой герои – экспериментаторы, авторы великих открытий, нестандартные люди, напомнила, в том числе сотрудникам, идеалы, за которые боролась Apple: «мы хотим не просто делать свою работу, мы полны решимости изменить мир, мы другие, мы инноваторы».

Фото на обложке: pixabay.com

Стратегия и тактика поиска персонала в инновационные организации

Инновационная организация сталкивается с проблемой дефицита высококвалифицированных специалистов. Чтобы привлечь опытных, компетентных, инновационно и творчески мыслящих людей, компании используют разнообразные доступные инструменты.

Поиск персонала представляет собой этап привлечения работников, сопряженный с решением следующих задач:

• определение требований к кандидатам, в частности, формирование портрета идеального соискателя,
• выбор каналов, по которым будет осуществляться поиск,
• подготовка объявления о вакансии, ориентированного на целевую аудиторию.

В инновационных организациях эти задачи решаются специфическим способом. Менеджеры, ответственные за подбор персонала, дополнительно реализуют функции по формированию команды, в которую входят работники с инновационным, нестандартным мышлением, нацеленные на творческую самореализацию и достижения, готовые к обмену идеями и знаниями с коллегами, настроенные на сотрудничество, что образует основу инновационного поведения. Менеджеры, в связи с указанными дополнительными функциями, используют специфичные стратегии:

• стратегию поиска единомышленников. Эта стратегия предполагает, что в инновационную организацию привлекаются люди, разделяющие ценности и установки и обладающие убеждениями и свойствами личности, соответствующими инновационным целям и климату. Соискатели, готовые к работе в инновационном климате, характеризуются потребностью в самореализации, творческими амбициями, креативностью, авантюризмом, готовностью к риску, самостоятельностью, стремлением к свободе и автономии. Как правило, проявление соискателями перечисленных особенностей выступает первым условием получения должности. Вторым условием является уровень квалификации, позволяющий успешно работать в сфере инноваций,
• стратегию увлечения соискателей перспективой работы в организации. Эта стратегия ориентирована на то, чтобы повысить численность самостоятельно обращающихся соискателей. Особое значение стратегия увлечения имеет для российских инновационных компаний, поскольку соискатели слабо информированы о работе в них, имеют опасения и предубеждения. Компаниям важно преодолеть консерватизм, характерный для общества, и сформировать положительный образ бренда работодателя.

Для реализации указанных стратегий могут применяться различные тактики:

• тактика включения в перечень требований к соискателям наличия инновационных и творческих способностей. От соискателей могут требовать развитых коммуникативных навыков, навыков тайм-менеджмента, критического мышления, креативности, интуиции, многозадачности, умения работать в команде, готовности развиваться;
• тактика включения в объявление о вакансии ценностного предложения, которое раскрывает специфику организационной культуры, косвенно констатирует предъявляемые к работникам требования. Ценностное предложение играет двоякую роль: с одной стороны, оно призвано заинтересовать соискателей вакансией. С другой стороны, позволяет выявить кандидатов с близкими убеждениями и целевыми установками. Важно, чтобы в ценностном предложении содержалась достоверная информация – в противном случае, когда соискатель обнаружит обман, эффект будет негативным;
• тактика дополнения информации о вакансии яркими образами и посылками. Объявление инновационной организации может быть креативным, содержать призыв к действию, затрагивать мечты и пробуждать азарт;
• тактика поиска работников через неформальные каналы. Такими каналами могут выступать сотрудники, представители профессиональных сообществ, посетители ресурсов компании-работодателя, включая его страницы в социальных сетях, участники конкурсов и профессиональных соревнований. Благодаря применению этой тактики в организацию обеспечивается приток причастных соискателей, готовых к работе в ней с профессиональной и психологической точки зрения;
• тактика визуализации, заключающаяся в подготовке и демонстрации рекламных роликов о работе в инновационной организации,
• тактика геймификации, или использование игровых элементов. Эта тактика может применяться для того, чтобы ознакомить кандидата с работой в компании, увлечь её целями и миссией;
• тактика использования слоганов, базирующихся на корпоративных ценностях и требованиях к соискателям. Слоганы могут содержать в себе призыв устроиться на работу в конкретную компанию, апеллировать к представлениям кандидатов об идеальном рабочем месте.

Стратегия и тактика отбора персонала в инновационные организации

За этапом поиска следует этап отбора персонала. Этот этап предполагает реализацию мероприятий, ориентированных на оценку найденных кандидатов в контексте рабочего места и должности. Основными инструментами отбора в инновационной сфере, как и в других сферах, выступают анализ резюме и собеседование. Однако для инновационных организаций характерен более тщательный подход к их использованию. Инновационные организации реализуют стратегию отбора лучших из лучших. Благодаря привлечению лучших работников коллектив организации в будущем регулярно пополняется такими же успешными и сильными профессионалами.

Отбор лучших из лучших обеспечивается использованием разнообразных тактик:

• тактики многократной проверки соответствия кандидата требованиям. Для соискателей проводят серию отборочных испытаний, количество которых может быть велико;
• тактики разносторонней оценки, в соответствии с которой рассматриваются не только профессиональные, но и личностные качества;
• тактики внутреннего отбора, предусматривающей, что приоритетное участие в отборе кандидатов принимают действующие сотрудники, а не сторонние консультанты. Только люди, пропитанные организационной культурой, могут понять, насколько кандидат впишется в коллектив.

Человеческий фактор

Без поддержки рядовых сотрудников бизнес не сможет развиваться. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации. Это умение слушать и слышать сотрудников, способность выявлять лидеров мнений, которые бы становились проводниками перемен, и эмпатия.

Свобода, равенство, братство

Культура инноваций в компании в первую очередь ассоциируется со свободой экспериментировать, предлагать новые идеи и проекты, с демократизмом и работой на результат. Но фундаментом такой культуры должно становиться равенство сотрудников, уверены аналитики консалтингового агентства Accenture. Именно присутствие культуры равенства внутри компании создает условия для внедрения инноваций. Специалисты вывели критерии, которым компания так или иначе должна соответствовать, и объединили их в три большие группы. Это смелое руководство, которое ставит задачу поддерживать культурное, гендерное и прочее разнообразие в компании; всеохватывающий план действий, в который входит привлечение специалистов-женщин и равные условия оплаты труда; способствующая профессиональному росту среда.

На длинном поводке

Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Чтобы не оказаться за цифровым барьером, все больше предприятий стараются внедрить инновационную культуру. Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца: они акцентируются на свободомыслии и опускают менее приятную сторону этой медали. Среди этих принципов: толерантность только к продуктивным ошибкам, готовность экспериментировать в узких рамках, баланс личной ответственности и сотрудничества и другие.