Работа во внеурочное время для ускорения выполнения работ лежащих на критическом пути это - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Аннотация: Процедура сокращения времени.Косвенные издержки проекта. Прямые издержки проекта. Сокращение времени выполнения проекта. Построение графика стоимости времени выполнения проекта. Определение операций для сокращения времени их выполнения. Сценарии управления отклонениями. Манипулирование ресурсами. Увеличение интенсивности работ. Замена исполнителя. Материальное стимулирование. Привлечение субподрядчиков. Манипулирование временем. Изменение сроков завершения работ. Смещение вех. Увеличение общего срока проекта. Манипулирование продуктом (качеством). Снижение качества продукта. Замена продукта. Исключение продукта

Менеджер часто сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим.

В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта.

Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта.

Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как «установленное» время продолжительности проекта.

Например, политик публично заявляет, что новая линия метро будет готова через два года.

Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год.

Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок.

Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии «концепции» до или без составления подробного графика всех операций проекта.

Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы проводим тщательное планирование.

Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков.

В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий упор делается на своевременную реализацию.

Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа.

Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки — значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах стоимость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на выделения основного оборудования или людей.

Процедура сокращения времени

Объяснение издержек проекта

Общий характер издержек проекта показан на рис. 4.1.

Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек.

Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек.

Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью.

Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок.

Рис.
4.1.
График стоимости времени выполнения проекта

Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование.

Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек.

Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками.

Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию.

При составлении графика, подобного графику на рис. 4.1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

Сокращение времени выполнения проекта

Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути) ограничены.

Снижение качества — одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути.

Заключение контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции.

Выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы.

Закон Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х.

Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости.

Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.

Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно.

Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.

Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.

Построение графика стоимости времени выполнения проекта

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:

Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.
Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.
Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .

Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Определение операций для сокращения времени их выполнения

Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжительность каких операций сокращать и до какой степени?

Общий ответ — критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени.

Сокращение времени выполнения операции называется авралом (crashing).

Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем (crash time).

Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции.

Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции.

На рис. 4.2 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции.

Рис.
4.2.
График стоимости времени выполнения операции

Обычное время выполнения операции — 10 единиц и соответствующая стоимость — $ 400. Предельное время выполнения операции — 5 единиц и стоимость — $ 800.

Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика.

Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени.

Предположения, лежащие в основе использования этого графика, следующие:

Отношения стоимости ко времени — линейные.
Обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции.

Предельное время представляет лимит — наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях.
Наклонная линия представляет затраты в единицу времени.
Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.

Знание угла наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить.

Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени;

Более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени.

Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению;

$Стоимость;наклонной = cfrac{Повышение}{Период} = \ cfrac{Стоимость;срочной;программы - Обычная;стоимость}{ Обычное;время - Предельное;время} = \ cfrac{CC - NC}{NT - CT} = cfrac{$800 - $400 }{10 - 5} = cfrac{$400 }{5} = $80 text{ в единицу времени}$

Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки.

Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить.

Источник

Команда работает над проектом, и проект нужно сдать в срок. Кажется, что всё хорошо: задачи распределены, у каждой жёсткий дедлайн. Но ближе к сдаче всё охватывает огонь — появляются задачи, о которых забыли. В результате специалисты ничего не успевают, заказчик в бешенстве.

Чтобы такого не произошло, используют метод критического пути. В материале разберём:

что такое критический путь и зачем он нужен;
как определить критический путь для любого проекта;
что делать, когда нашли критический путь.

Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать проекты вовремя.

Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя приступить, не закончив предыдущую.

Если не пройти эту цепочку, выполнить работу не получится. Если сдвигается срок одной задачи на критическом пути, сдвигается и срок сдачи всего проекта. Например, вёрстку сайта нельзя начать, пока не готов дизайн, а его нельзя делать без мокапа.

Critical path method позволяет заранее распределить ресурсы так, чтобы вовремя выполнить задачи на критическом пути. Например, менеджер может составить календарный план работ и назначить критическим задачам высокий приоритет. Так исполнители поймут, над чем нужно работать в первую очередь.

Использовать метод критического пути начали в 1950-х годах на двух не связанных друг с другом проектах. Первый — строительство баллистических ракет флота ВМС США. Второй — реорганизация производства химического концерна E.I. DuPont de Nemours. В обоих случаях работы отставали от графика. Чтобы решить эту проблему, специалисты предложили разбить проект на задачи и для каждой из них определить приоритетность и срок выполнения.

Есть классическая схема из шести шагов. Это поиск задач, поиск зависимостей, построение сетевой диаграммы, расчёт времени, определение критического пути, обновление диаграммы.

Разберём каждый шаг на очень простом примере. Допустим, два мастера должны собрать, установить и закрепить у стены трёхъярусную полку.

Поиск задач. На этом этапе нужно составить список всех работ, которые нужно выполнить для завершения проекта. Самый простой способ сделать это — использовать структуру разбивки работ, или WBS (work breakdown structure). Метод предполагает, что проект и его части последовательно дробят на более мелкие компоненты.

Цель проекта делят на задачи, их — на подзадачи, подзадачи — на операции. Все операции записывают — из них и будет состоять проект.

В нашем примере путь к закреплённой полке можно разбить на три большие части: покупка полки, сборка, установка. Эти подзадачи делятся на более мелкие — их и вынесем в список работ по проекту.

Структура разбивки работ может выглядеть так

Поиск зависимостей поможет установить правильный порядок выполнения работ. Для этого определите, как работы связаны друг с другом и в какой последовательности их нужно выполнять.

Найти зависимости можно, если задать для каждой задачи вопросы:

Какую задачу нужно сделать, прежде чем приступить к этой?
Что нужно завершить одновременно с этой задачей?
Какие задачи следует выполнять сразу после этой?

В нашем примере закрепить полочки можно только на собранном каркасе. А его не получится сделать, если комплект ещё не доставлен. Значит, одна из последовательностей будет выглядеть так: «Доставить» → «Собрать каркас» → «Закрепить полочки».

Построение сетевой диаграммы позволяет увидеть план проекта. Сетевая диаграмма — визуализация порядка выполнения задач, основанная на зависимостях. У неё всегда есть начальная задача — её выполняют первой, и конечная — её выполняют последней.

Сетевую диаграмму можно нарисовать от руки или построить в онлайн-сервисе вроде Canva. В неё вносят все операции из списка, а последовательность работ показывают стрелочками.

Так выглядит сетевая диаграмма
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

В проектах могут возникать так называемые плавающие задачи. Это задачи без жёсткой привязки к другим. На первый взгляд, их можно выполнить на любом этапе проекта, и критический путь от этого не изменится.

На самом деле плавающие задачи могут влиять на длительность проекта. Если заняться ими в последний момент или выделить на их решение недостаточно ресурсов, есть риск не закончить вовремя. В нашем примере плавающей задачей могла бы быть очистка стены. Её можно отмыть в любое время, но если заняться этим прямо перед тем, как закреплять каркас, критический путь увеличится.

Чтобы снизить риски, избавляйтесь от «плавающих» задач. Установите зависимости для каждой операции на сетевой диаграмме.

Расчёт времени. На этом этапе предполагают, сколько времени займёт выполнение каждой операции, и указывают это на сетевой диаграмме.

Время можно указывать в часах, днях, неделях — в зависимости от того, сколько будет длиться проект. Желательно назначить общую единицу измерения: например, указывать время для всех задач только в часах. Это упростит расчёты. В нашем примере время указано в минутах.

Время можно указывать рядом с самими задачами
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

На этом же этапе можно указать даты начала и окончания работ по каждой задаче. Так вы поймёте, как распределять ресурсы. Например, увидите, что две задачи нужно решать параллельно, и сможете распределить их между сотрудниками, а не назначать на их выполнение одного человека.

Определение критического пути — поиск самого длинного пути на сетевой диаграмме. Длину определяет не количество задач, а время, потраченное на их выполнение. То есть нужно посчитать, какая последовательность действий займёт больше всего времени.

Например, есть две последовательные задачи, на которые уйдёт две недели. На десять оставшихся задач отведено три дня. Критический путь проекта в этом случае — две большие последовательные задачи.

Критический путь выделяют визуально на сетевой диаграмме. Например, меняют цвет стрелок, обозначающих последовательность действий. Суммарное время для выполнения всех задач на критическом пути — это и есть срок проекта.

Так выглядит критический путь — он займёт 170 минут, или почти три часа
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

Бывает, что в проекте несколько критических путей. Это значит, что он чувствительный: есть риск того, что сам путь и сроки работ изменятся. Подобным проектам уделяют больше внимания, чтобы завершить их вовремя.

Обновление диаграммы необходимо, чтобы объективно оценивать ситуацию. Её обновляют каждый раз, когда в проекте что-то меняется — например, появляются дополнительные задачи. Или когда задачи, не лежащие на критическом пути, не получается выполнить вовремя.

Если изменения значительные, критический путь пересчитывают. Он может стать длиннее, а может сократиться.

На практике большинство проектов идёт не по плану. Поэтому обновления диаграммы и изменения критического пути почти неизбежны.

Важно сделать так, чтобы задачи на критическом пути выполнялись вовремя. Можно привязать к ним KPI, установить жёсткие дедлайны, контролировать работу поэтапно, выделять дополнительные ресурсы. Подойдут любые подходы, которые используют менеджеры проектов.

Но не стоит забывать о задачах, находящихся вне критического пути. Есть опасность, что их не сделают вовремя. И тогда чем больше времени займёт выполнение рядовой задачи, тем выше шанс, что в конце концов она тоже окажется на критическом пути и повлияет на сроки всего проекта.

Разберём на примере. Допустим, задачи на критическом пути делает один мастер: он выбирает полочку, оформляет заказ, привозит комплект домой, собирает и закрепляет его. На другом мастере — выбор места, сверление стены и изучение инструкции, чтобы помогать первому в сборке.

По сетевой диаграмме второй специалист должен потратить на сверление стены десять минут. Если он будет сверлить её три часа, первый специалист не сможет закрепить каркас вовремя. Задача по сверлению окажется на критическом пути, и сроки выполнения всего проекта сдвинутся.

Источник

Прежде всего, хочется начать с определения проектной деятельности как таковой. Вот что говорит нам Руководство к своду знаний по управлению проектами «Руководство PMBOOK», настольная книга любого современного руководителя проекта:

«Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда в проекте больше нет необходимости».

Ограниченность во времени — это коренное отличие проектной деятельности, любой проект имеет свои даты начала и завершения. Также отличием проекта является уникальность продукта или услуги, получаемых в ходе его выполнения. И наоборот — текущая деятельность предприятия характеризуется повторяющимися задачами, которые выполняются в соответствии с принятыми процедурами на постоянной основе.

Можно ли считать проектом перечень, состоящий из трех задач, выполняемых одним человеком в течение короткого промежутка времени? Да, можно, если были соблюдены перечисленные выше условия. Но в данном случае необходим разумный подход, неправильно тратить на подобный проект большие усилия на этапе планирования.

Фактически все работы, связанные с модернизацией оборудования, его средним и капитальным ремонтом, являются проектами. Это важно понимать, для того чтобы использовать правильные методы организации и планирования работ. Несмотря на однотипность оборудования и цикличность выполнения ремонтов, набор работ, попадающих в этот ремонт, может отличаться для каждой конкретной единицы оборудования.

Если взглянуть на историю проектной деятельности в СССР, то важно понимать, что средний уровень планировщика Советского Союза был значительно выше, и те нормы, например, в строительстве, существующие по сей день и разработанные более полувека назад, до сих пор являются недостижимым идеалом для проектировщиков Запада. Столь высокий уровень подготовки был продиктован прежде всего единой государственной плановой системой в лице Госплана как основой существования государства, а также ограничением в ресурсах по сравнению со странами-конкурентами. Например, в 60-х годах прошлого столетия по совокупности ресурсов США имели преимущество перед СССР в 7 раз, не было у них и ограничений в финансовых заимствованиях на внешнем рынке (как принято было говорить, «money is not problem» («деньги не проблема»). Сейчас, на наш взгляд важно не допустить ситуации, когда мы как наследники советского опыта растеряем весь накопленный багаж, а затем, спустя следующие полвека, западные специалисты будут обучать нас тому, что правильно использовать нормы при планировании проектов. Сейчас, как правило, при планировании проекта на Западе и в большинстве случаев у нас в стране обходятся так называемой экспертной оценкой менеджера проекта.

Несколько слов о ролях, существующих при выполнении проектной деятельности. Вернемся к PMBOOK и посмотрим определение роли руководителя проекта:

«Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций».

В тоже время задача офиса управления проектами — это поддержка руководителя проекта, которая может включать в себя:

управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;
определение и разработку методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
коучинг, наставничество, обучение и надзор;
мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
разработку и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
координацию коммуникаций между проектами.

Теперь вернемся к инструментам планирования проекта и поговорим об основном из них, методе критического пути.
Метод критического пути (Critical Path Method) — это инструмент планирования, в основе которого лежит расчет наибольшей длительности выполнения задач проекта от начала до завершения с учетом имеющихся взаимосвязей. Этот путь будет являться кратчайшим по срокам способом реализации проекта.

Давайте разберемся, насколько применим подобный метод для обслуживания оборудования в разных отраслях промышленности.
Отталкиваемся от постулата, что все задачи, лежащие на критическом пути, имеют нулевой запас времени для исполнения, любое увеличение продолжительности времени выполнения задачи приведет к увеличению общего времени выполнения проекта. Изменение же порядка выполнения задач может привести к переносу тех или иных задач на критический путь.

Отсюда мы можем сделать вывод, что общее качество планирования проекта скажется на точности определения сроков, особенно при использовании метода планирования по критическому пути. Это действительно важно, ведь, проводя перенос задач с целью сокращения критического пути, мы должны опираться на точные данные по срокам выполнения работ, так что качество нормативов на работы, их поддержание в актуальном состоянии играют важную роль при планировании.

Использование метода подразумевает анализ проекта, состоящий, как правило, из четырех этапов.

1. Анализ целей и ограничений

Первоочередной задачей, стоящей перед планировщиком, является определение целей и ограничений проекта. Обычно при проведении ТОиР оборудования цель всегда ясна: это проведение неких плановых воздействий, будь то ремонт или иной вид обслуживания, в максимально кратчайшие сроки с надлежащим качеством. Ограничениями, как правило, будут служить:

производственный план, так как главной целью предприятия является выпуск продукции или услуг, а не поддержание его активов в рабочем состоянии;
стоимость проекта (каждый вид обслуживания оборудования имеет свое ограничение как на максимально возможную, так и на минимально возможную стоимость работ);
количество и качество ресурсов, в первую очередь персонала (невозможно мгновенно найти и подготовить требуемых специалистов, для этого нужно время);
соблюдение норм безопасности как при проведении работ, так и при подготовке к ним;
возможны и другие ограничения в зависимости от отрасли (например, погодные условия, состояние грунта, освещенность, наличие подъездных путей и т.п.).

Определив цели и ограничения проекта, мы получим исходные данные для дальнейшего планирования.

2. Определение продолжительности выполнения работ

Следующим этапом при выполнении анализа следует определение времени каждой конкретной работы, входящей в проект. Здесь, как уже говорилось выше, важную роль играют полнота и актуальность имеющихся у планировщика данных. Как правило, на многих предприятиях отсутствуют точные нормативы на выполнение работ по обслуживанию и ремонту, расчет проводится на основе прошлого опыта без учета возможного сокращения операций.Во многих случаях эти нормативы безнадежно устарели, ведь применение современных технологий или механизмов приводит к изменению норм времени и ресурсов на ремонт.

Для решения описанных проблем мы рекомендуем переход на современные формы организации обслуживания оборудования. Наличие собственных специалистов, ответственных за ведение нормативов, обязательно. Особенно это может быть полезно при использовании сторонней организации, обслуживающей ваше оборудование, ведь зачастую они также используют устаревшие нормы, ничем не обоснованные на современном этапе развития технологий.

3. Составление сетевого плана-графика

Составление плана-графика подразумевает объединение в последовательность всех работ с их продолжительностью, полученных на предыдущем этапе. Основными критериями подобного объединения служат конструкционные особенности оборудования, невозможность получить доступ к тому или иному узлу без снятия остальных. Также критериями могут служить эффективность выполнения работ, качество, требования техники безопасности. На этом этапе допустимо распараллеливание задач, где это возможно. Здесь планировщику могут понадобиться консультации технических специалистов, проводящих техническое обслуживание и ремонт, так как при наличии большого количества оборудования необходимо максимально точно спланировать последовательность выполнения задач, используя возможности персонала и средств механизации.

Рис.1. Пример критического пути

4. Определение вех проекта

Конечным этапом анализа при планировании работ по критическому пути служит привязка разработанного плана-графика к календарному плану, распределение ресурсов с учетом возможного сокращения выполнения работ на критическом пути. На данном этапе планировщику могут помочь специализированные программы для планирования, например, Microsoft Project или Primavera, позволяющие при переводе графика в форму диаграммы Ганта наглядно увидеть всю последовательность работ и осуществить соответствующую балансировку по ресурсам.
Применение метода планирования по критическому пути для работ по обслуживанию и ремонту оборудования возможно и показывает хорошие результаты. Но для корректного планирования необходима актуальная исходная информация, прежде всего нормы на обслуживание. Работы по поддержке подобной информации на предприятии должны проводиться на постоянной основе, особенно на тех предприятиях, где идет внедрение новых технологий ремонта.

Рис. 2. Пример плана проекта с отметкой критического пути (красным)

Журнал Prostoev.NET № 2(7) 2016
Автор: Дмитрий Ноздрин, консультант-эксперт ООО «Простоев.нет»

Источник

Критический путь

Критический путь (англ. Critical Path Method — СРМ) является основным методом управления проектами, наравне с системой оценки и пересмотра планов проектов и программ (англ. Program Evaluation and Review Technique – PERT). В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации объединяются понятием «методы сетевого планирования и управления«.

Критический путь сетевой модели – это самая длинная по срокам последовательная цепочка работ. Как в методе критического пути, так и в методе PERT проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.

Основное различие между методом критического пути и методом PERT заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод PERT допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Большее распространение получил метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика реализации работ по проекту предусматривает в основном выполнение четырех этапов анализа. Их может быть намного больше, если проект более масштабный. В качестве примера для анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

Рисунок 1. Работы проекта по строительству гаража.

1 этап планирования по методу критического пути

Цели и ограничения

Чтобы установить цели и ограничения в рамках планирования по методу критического пути, необходимо рассмотреть проект в следующих аспектах:

продолжительность;
стоимость;
качество;
наличие производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование);
другие важные аспекты.

В нашем примере строительства гаража целью будет являться скорейшее завершение строительства при следующих ограничениях:

Стоимость проекта не должна превышать 150 тыс. руб.
Обязательное соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм.
Для строительства гаража имеется только двое рабочих.
Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную работу.

2 этап планирования по методу критического пути

Продолжительность работ

Второй этап планирования по методу критического пути представляет собой определение работ, входящий в проект, и расчете длительности каждой работы. В нашем примере ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других работ до затвердения плиты невозможно. Перечень работ по строительству гаража и их продолжительность показаны на рисунке 1.

3 этап планирования по методу критического пути

Сетевой график работ

Третий этап планирования по методу критического пути включает в себя анализ установки очередности работ и составление графика, отражающего последовательность работ. Некоторые работы должны производиться в определенной последовательности, некоторые можно выполнять параллельно. Очередность работ в основном определяется техническими причинами.

Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Но в некоторых случаях очередность определяется по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности или требованиями техники безопасности. Например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. В нашем примере очередность работ выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Очередность работ и критический путь.

4 этап планирования по методу критического пути

Линейная диаграмма Ганта и сетевой график

Четвертый этап планирования по методу критического пути предусматривает построение диаграммы Ганта и календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности работ (рисунок 1) и полученной сети расписания (рисунок 2). Линейная диаграмма Ганта и сетевого график на данном рисунке построены в программе Microsoft Project по данным проекта по строительству гаража.

Рисунок 3. Линейная диаграмма Ганта.

Рисунок 4. Фрагмент сетевого графика.

Критический путь

Критический путь в проекте — это самая продолжительная последовательная цепочка операций. Критическим путем на диаграмме Ганта, является непрерывная последовательность работ, проходящая через центр графика (Рисунок 2).

Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.

Алексей Голубицкий, компания Alawar

Просмотры: 102 624

Источник

Подборка по базе: общее задание управление конфликтами.docx, 5 Публичное управление и человек.docx, Краевое государственное бюджетное профессиональное образовательн, Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Фе, Преддипломная практика 38.03.04 Государственное и муниципальное , государственное управление контрольная работа.doc, Задание Управление (копия).docx, КР_Экономика и управление.doc, Антикризисное управление.docx, тест Государственное и муниципальное управление в сфере культуры

Длительность реального рабочего времени в зависимости
от эффективности использования, часов
трудоемкость
100-процентная эффективность,
100-процентная доступность
75-процентная эффективность,
100-процентная доступность
75-процентная эффективность,
75-процентная доступность
1 чел.-день
8 6
4,5 1 чел.-неделя
40 30 22,5 1 чел.-месяц
173 130 98 1 чел.-год
2080 1560 1170
Чистое время задержки связано с длительностью, не завися- щей от трудоемкости работ, и касается таких ситуаций, которые требуют работы с документами: утверждение, получение разреше- ний, сертификатов и т. д. трудоемкость работ может составлять не- сколько часов, а вся процедура займет пять дней; таким образом, длительность выполнения работы будет составлять пять дней.
наглядное представление о продолжительности работ дает ди- аграмма ганта (рис. 3.1).
рис. 3.1. диаграмма ганта

41
последовательность и взаимосвязи работ отображаются на се- тевом графике. существует два вида сетевых графиков: традици- онный и график PERT. традиционный график, представленный на рис. 3.2, построен по принципу события-работы, график PERT
(Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пере- смотра плана) — по типу работы-связи (рис. 3.3).
рис. 3.2. традиционный сетевой график рис. 3.3. сетевой график PERT

42
в современной практике чаще используется именно сетевой график «работы-связи», потому что он гораздо удобнее, так как может отображать и работы, и события, и, кроме того, именно по этому принципу работает и компьютерная программа Microsoft
Project, самая популярная в повседневной практике проект-менед- жмента.
основные правила сетевого графика:
1) после завершения предшествующей работы можно присту- пать к выполнению последующей, к которой идут стрелки (см. рис. 3.3);
2) начать работу можно, только завершив все предыдущие ра- боты, от которых стрелки ведут к искомой работе (см. рис. 3.4).
для понимания смысла сетевого планирования необходимо также дать определение ключевым понятиям сетевого графика.
критический путь проекта — это последовательность работ проекта, которая требует больше всего времени для завершения, т. е. это самая длительная цепочка работ. все работы, лежащие на этом пути, называются «критическими задачами», и незапла- нированное удлинение любой из них приведет к удлинению все- го проекта. очевидно, что именно длина критического пути будет определять срок выполнения всего проекта. понятие критического пути позволяет проводить планирование как от даты начала про- екта, так и от фиксированной даты окончания, что весьма удобно для проект-менеджера; тогда в первом случае необходимо опре- делить дату окончания, а во втором — начала работ. Критический
путь определяется вычислением раннего и позднего старта (Early
Start, Late Start) и финиша (Early Finish, Late Finish) для каждой из работ.
некритический путь проекта — последовательность работ, ко- торую можно выполнить с некоторой задержкой, не приводящей к увеличению длительности проекта. Это происходит в силу того, что некритический путь по определению короче критического и поэтому содержит некий резерв времени, благодаря которому лю- бая задача, лежащая на некритическом пути, имеет некий времен- ной люфт и может передвигаться по оси времени. таким образом,

43
резерв времени — максимальное время, на которое можно сдви- гать задачу, лежащую на некритическом пути, без увеличения сро- ков проекта.
из-за возможности передвижения некритических задач по оси времени возникает возможность определить точные сроки самого раннего начала — окончания и самого позднего начала — оконча- ния работ.
для определения длины критического пути и установления сроков раннего начала — окончания проекта предпринимается прямой анализ сетевого графика. для установления поздних сро- ков начала — окончания и соответственно величины резервов вре- мени — обратный анализ.
разумеется, на практике используются и более сложные зави- симости и связи. конкретный график зависит от многих причин: от сложности последовательностей и связей, от задач, которые сто- ят перед проект-менеджером, от типа программного обеспечения проекта и т. д. (рис. 3.4, 3.5, 3.6).
рис. 3.4. типы взаимосвязей работ итоговым документом планирования времени, как уже указы- валось, является календарный план. стандартный календарный план должен содержать конкретные сроки, сведения о резервах времени и фамилии ответственных членов команды.

44
рис. 3.5. взаимосвязи работ типа «Финиш — Финиш» и «старт — Финиш»
рис. 3.6. взаимосвязь работ «гамак»
современное программное обеспечение позволяет совместить все эти сведения на диаграмме ганта, указав еще и необходимые виды ресурсов.
в зависимости от ситуации форма представления календарно- го плана может быть иной. к примеру, это может быть график клю- чевых событий «план по вехам», представленный в табл. 3.2.
календарный план может быть представлен в традиционной форме как привычная нам таблица с указанием дат событий и от- ветственных за выполнение (табл. 3.3).

45
Таблица 3.2
план по вехам
событие
Март апрель Май июнь июль август контракт заключен оформлена спецификация разработан дизайн система протестирована система подклю- чена проект завершен обозначения: — планируемая дата; — фактическая дата.
Таблица 3.3
календарный план
№ п/п название задач начало оконча- ние резервы ответст- венный
1
подготовка документов
03.03.08 10.03.08 критическая задача ивано- ва л. п.
Можно представлять календарный план в той форме, которая предложена в программе Microsoft project, она очень удобна для повседневной управленческой деятельности.
при разработке расписания проекта может возникнуть ситуа- ция ресурсного конфликта. ресурсные конфликты — это несоот- ветствие между пределом потребления ресурса (возможностью) и потребностью в данном ресурсе для выполнения работы. Мето- ды разрешения конфликтов:
— сжатие;
— растяжение;
— нормализация;

46
сжатие расписания работ приводит к сокращению сроков про- екта, но увеличивает риски.
Методы сжатия:
— Crashing — привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути
(покупка дополнительных ресурсов; работа во внеурочное время; перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критиче- ском пути);
— Fast Tracking — параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последова- тельно.
именно параллельное выполнение работ проекта позволяет со- кратить критический путь и, соответственно, сроки проекта. при этом способе сжатия появляются некритические пути проекта.
3.2. УпРАвЛЕНИЕ СТОИМОСТью пРОЕкТА
управление стоимостью осуществляется на всех этапах жиз- ненного цикла проекта и включает в себя следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:
— стоимостная оценка;
— разработка сметы и бюджета проекта;
— контроль стоимости (Cost Control).
таким образом, главной целью управления стоимостью явля- ется разработка политики, процедур и методов, позволяющих пла- нировать затраты и своевременно их контролировать при помощи различных методов.
процессы управления стоимостью реализуются по-разному на различных этапах жизненного цикла, и сама стоимость проек- та распределяется неравномерно в течение жизненного цикла. ос- новная часть стоимости расходуется на реализацию, воплощение проекта, но надо помнить, что основные решения, обусловливаю- щие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвести- ционной фазе. отсюда проистекает не только важнейшее значение

47
этой фазы, но и учет возможности управления стоимостью — она убывает пропорционально продвижению к окончанию. примерное распределение средств по фазам жизненного цикла представлено на рис. 3.7.
рис. 3.7. распределение средств по фазам жизненного цикла стоимостная оценка (Cost Estimating) — определение стоимо- сти ресурсов, необходимых для выполнения операций (задач целе- вой структуры) проекта:
— оборудования (покупки или аренды);
— приспособлений (устройств и производственных мощно- стей);
— рабочего труда (штатного персонала и контрактников);
— расходных материалов (канцелярских товаров и др.);
— сырья и материалов;
— обучения, семинаров, конференций;
— субконтрактов;
— транспортных расходов.
существуют различные методы и виды оценки стоимости про- екта. в табл. 3.4, представлены виды и цели оценки в зависимости от этапов проекта.
Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:
— оценка по аналогам — по аналогии с прошлыми похожими проектами или работами;

48
Таблица 3.4
Методы оценки стоимости проекта
стадии осуществления проекта виды оценок цель оценок концепция проекта предварительная оцен- ка жизнеспособности проекта оценка реализуемости проекта обоснование инвестиций укрупненный расчет стоимости — предва- рительная смета сопоставление планиру- емых затрат с бюджетом организации разработка рабочей доку- ментации окончательная сметная документация основа для расчетов и управления стоимостью проекта реализация проекта
1. Фактическая (по уже выполненным рабо- там).
2. прогнозная (по предстоящим работам)
1. оценка стоимости уже произведенных работ.
2. оценка стоимости предстоящих к реализа- ции работ сдача в экс- плуатацию
1. Фактическая.
2. прогнозная
—
завершение проекта
Фактическая полная оценка стоимости проекта
— определение ставок стоимости ресурсов — оценка по па- раметрам проекта (стоимость 1 часа работы + стоимость единицы материала);
— оценка «снизу — вверх» — оценка стоимости отдельных ра- бот, затем пакетов работ и т. д. (от нижнего к верхним уровням WBS).
таким образом, для оценки стоимости проекта необходима следующая информация:
— стоимость составляющих проект ресурсов;
— время выполнения работ;
— стоимость этих работ.
стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта. основным документом, с помощью которого

49
осуществляется управление стоимостью проекта, является бюд-
жет проекта.
Бюджет— это директивный документ, представляющий со- бой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. бюджет — доку- мент, определяющий ресурсные ограничения проекта.
бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. в зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
— предварительные (оценочные);
— утвержденные (официальные);
— текущие (корректируемые);
— фактические.
сущность бюджетирования — это планирование стоимости проекта, т. е. определенного плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачены и получены деньги. затратная составляющая бюджета называется сметой. способы представления сметы рас- ходов могут быть совершенно различны и зависеть от целей до- кументации, сложившихся традиций и пожеланий заказчика. сме- та может быть представлена в виде календарных планов-графиков
(табл. 3.5), столбчатых диаграмм, столбчатых диаграмм кумуля- тивных затрат (рис. 3.8), линейных диаграмм распределенных по времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм, отражающих структуру расходов на проект (рис. 3.9).
Таблица 3.5
календарный план-график затрат, рублей
№ п/п работы январь Февраль Март апрель Май
1
принять дела
15 2
панчировать
(вводить данные)
300 3
сверить базу
550 4
сформировать пакет
280 5
оформить архив
10

50
рис. 3.8. столбчатая диаграмма кумулятивных затрат, рублей рис. 3.9. круговая диаграмма затрат, %
после принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический резуль- тат, и основным документом проекта.
Контроль стоимости проекта является частью общего управле- ния изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к воз- никновению проблем с расписанием или качеством, к появлению

51
неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта
1
контроль стоимости включает в себя следующие процедуры:
— установление фактической стоимости проекта;
— сравнение фактической стоимости с плановой;
— прогноз будущей общей стоимости проекта.
существует два основных метода контроля стоимости: тради- ционный и метод освоенного объема.
традиционный метод дает хороший результат (и потому ши- роко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта. при применении традиционного метода вво- дятся следующие показатели:
Planned Value (PV) — плановый объем, плановая стоимость за- планированных работ.
плановые бюджетные затраты: BCWS (Budgeted cost of work scheduled).
ACWP (Actual cost of work performed) — фактическая стои- мость выполненных работ, сумма средств, фактически потрачен- ная на выполнение работ до фиксированной даты, не зависящая от бюджетных плановых показателей.
сопоставление последних двух величин дает нам расхождение в стоимости, расхождение по затратам (COST VARIANCE) и по- зволяет определить перерасход или экономию средств:
CV = ACWP – BCWS.
второй метод удобен именно для проекта, так как учитывает наличие графика работ и позволяет установить не только отклоне- ние по затратам, но еще и отклонение от графика работ. одна из распространенных технологий стоимостного анализа — анализ до-
стигнутого объема (Earned Value Analysis). анализ достигнутого объема — интегрированный анализкак исполнения календарного плана проекта, так и бюджета по стоимостным показателям. для этого к двум определенным в традиционном методе показателям
1
PMI PMBOK. 2004. русская редакция. с. 171.

52
прибавляется третий — бюджетная стоимость фактически выпол- ненных работ Earned Value (EV) или вCWP (вudgeted cost of work performed)— освоенный объем, плановая стоимость выполнен- ных работ. освоенный объем не зависит от фактически выполнен- ных произведенных затрат по работе.
отклонение по затратам представляет собой величину, полу- ченную из разности фактической стоимости выполненных работ
(ACWр) и плановой стоимости фактически выполненных работ
(вCWP). Эта зависимость отражена на графике (рис. 3.10).
CV = ACWр – BCWS.
отклонение от графика определяется разностью между плано- вой стоимостью работ по графику BCWS и плановой стоимостью фактически выполненных работ BCWP (рис. 3.10).
T = BCWS – BCWр.
рис. 3.10. анализ освоенного объема и расхождений одна из задач контроля стоимости — установление прогнозной оценки стоимости проекта на основании информации о затратах

53
проекта на текущий момент времени. оценку конечной стоимости проекта можно провести традиционным методом и методом осво- енного объема.
CPI (Cost Performance Index) — индекс выполнения бюджета, он определяется по формулам
CP = EV – AC,
CPI = BCWP – ACWP.
CPIс(Cumulative CPI) — накопительный индекс выполнения бюджета, он определяется по формуле:
CPIс = EVс ÷ Acc.
SPI (Schedule Performance Index) — индекс выполнения кален- дарного плана, определяется по формулам
SPI = EV ÷ PV,
SPI = BCWP ÷ BCWS.
таким образом, можно сделать прогноз о стоимости как всего проекта в целом, так и его оставшейся части на момент заверше- ния проекта (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Методы прогнозной оценки стоимости
ETC
EAC
примечание новые оценки оставшихся ра- бот
Acc + новые оцен- ки оставшихся работ
Метод на основе новых оце- нок — наиболее точный ме- тод
BAC – EVс
Acc + BAC – EVс
Метод на основе нетипич- ных изменений (если произ- веденные расходы будут от- личаться от предстоящих)
(BAC – EVс) /
CPIс
Acc + ((BAC –
EVс) / CPCс)
Метод на основе типичных отклонений (если произве- денные расходы будут похо- жи на предстоящие)

54
в практике используются следующие условные сокращения:
— BAC (Budget Completion) — плановая стоимость всего про- екта;
— ETC(Estimate to Completion) — оценка стоимости остав- шейся части проекта;
— EAC(Estimate at Completion) — оценка стоимости проекта при завершении.
проиллюстрируем теоретический материал на решении кон- кретной задачи.
пример
в проекте строительства дома плановая производительность —
1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1-го этажа 123 250 долл.
найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу
3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость выполненных работ составила 630 750 долл.
Решение
PV = 3 · 4/3 · 123 250 = 493 000 долл.
TV = 5 · 123 250 = 616 250 долл.
AC = 630 750 долл.
CV = EV – AC = –14 500 долл. — перерасход средств;
SV = EV – PV = 123 250 долл. — опережение по срокам.
3.3. УпРАвЛЕНИЕ кАчЕСТвОМ пРОЕкТА
управление качеством проекта (Project Quality Management) — одна из основных функций проектной команды. управление каче- ством проекта включает в себя те процессы, которые необходимы для гарантии того, что проект удовлетворяет требованиям, ради ко- торых он был предпринят. под качеством понимается целостная со- вокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности»
2
управление качеством в равной степени относится:
— к управлению проектом;
2
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. управление проектами / под общ. ред. проф. и. и. Мазура. М., 2001.

55
— продукту проекта.
таким образом, в проекте можно выделить два аспекта, кото- рые необходимо рассматривать в неразрывной взаимосвязи и взаи- мозависимости. качественное управление — залог качественного продукта. только качественный проект может создать качествен- ный продукт. под качественным управлением проектом можно понимать планирование проекта, выполнение работ проекта, ре- сурсное планирование проекта, контроль всех аспектов работы по проекту. Эволюция Quality Management отражена на рис. 3.11.
рис. 3.11. Эволюция управления качеством основной подход PMI PMBOK к управлению проектом соот- ветствует стандартам качества ISO 9000 и ISO 10000 и современ- ным концепциям качества. приведем определение качества ISO:
«совокупность характеристик объекта, позволяющая ему удов- летворять заявленным или подразумеваемым требованиям»
3
критическим аспектом качества в контексте управления про- ектами является необходимость отражения подразумеваемых тре- бований в содержании проекта.
3
PMI PMBоK. 2004.

56
важно удовлетворить требования всех групп заказчиков и за- интересованных сторон (по возможности).
качество — результат качественных процессов, а не постоян- ного контроля.
основные принципы управления качеством PMI:
— удовлетворение заказчика — обеспечение как формальных требований заказчика (отраженных в контракте), так и неформаль- ных ожиданий конечных пользователей от использования ими про- дукта (результата проекта);
— предотвращение прежде, чем устранение, — предотвраще- ние появления, а не устранение уже появившегося брака (потерь качества продукции);
— ответственность руководства — руководство (проекта и компании) несет ответственность за выделение ресурсов, необ- ходимых для управления качеством продукции;
— непрерывное улучшение — вся команда проекта непрерыв- но работает над улучшением процессов выполнения проекта и по- вышением качества продукта
4
процессы управления качеством:
— планирование качества — определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер для их достижения (рис. 3.12, 3.13). для правильного планирования необходима информация о самых разных аспектах качества в проекте — от стратегии в области каче- ства до самых подробных документов, регламентирующих всю си- стему качества в проекте, касающуюся содержания проекта, кон- кретных спецификаций, стандартов в области услуг, информации о технологических процессах и т. д;
— обеспечение качества — проведение всех спланированных систематических действий в рамках системы качества (например, аудита) для обеспечения задействования в проекте всех процессов, необходимых для соответствия всем ожиданиям заинтересованных лиц. обеспечение качества достигается регулярными проверками, исходя из заранее утвержденного плана качества, технологических
4
PMI PMBоK. 2004. р. 181.

57
рис. 3.12. планирование качества рис. 3.13. планирование стоимости качества карт, проверочных листов, а также результатов проверочных испы- таний (рис. 3.14).
— контроль качества — отслеживание результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения. последовательность и методы контроля отражены на рис. 3.15, рис. 3.16 соответственно.

58
рис. 3.14. обеспечение качества рис. 3.15. контроль качества

59
рис. 3.16. Методы контроля качества для обеспечения эффективной работы системы менеджмента качества проводятся регулярные проверки отклонений системы от заданных стандартов. Методом проверки является аудит системы, аудит процесса и аудит продуктов проекта.
аудит — это системное независимое исследование, проводя- щееся для того, чтобы установить соответствие деятельности в об- ласти качества принятому плану, насколько эта деятельность эф- фективна и приведет ли она к запланированным целям.
система менеджмента качества может быть сертифицирована, равно как может быть сертифицирована и продукция, которая про- водится по стандартам ISO соответствующим органом.
завершается управление качеством на любом уровне формули- ровкой некоторых выводов. выводы могут быть представлены как алгоритм действий менеджера по качеству и как структура отчет- ности в области менеджмента качества:
— улучшение качества; мероприятия по улучшению;
— принятие продукции в соответствии со спецификациями и стандартами;
— идентификация брака и реализация действий по управле- нию негодной продукцией;
— переработка продукции;

60
— внесение изменений в технологические процессы, влеку- щие к браку;
— сводная оценка качества результатов проекта;
— решение о завершающей приемке;
— составление списка замечаний и претензий по качеству;
— разрешение спорных вопросов и конфликтов;
— оформление документов в архив;
— анализ опыта и извлеченные уроки по управлению качеством.

Источник

Сокращение времени выполнения проекта

Методы сокращения
времени выполнения проекта (операций
критического пути) ограничены.
Снижение
качества —
одна из альтернатив, которая может
сократить время выполнения операции
на критическом пути. Однако качество
редко приносится в жертву и вряд ли
является приемлемым методом. Другим
методом сокращения времени проекта
является метод заключения контракта
на выполнение операции с субподрядчиком.
Субподрядчик может иметь доступ к более
высоким технологиям или обладать
компетентностью, которая может ускорить
выполнение операции. Выполнение работ
по субподрядам также освобождает
ресурсы, которые должны выделяться для
критических операций, и может привести
к сокращению продолжительности
выполнения проекта. Однако вряд ли такая
альтернатива рассматривалась на
ранних стадиях планирования, поэтому
она не может быть эффективным средством
для сокращения графика на более позднем
этапе.

Наиболее
распространенным методом сокращения
времени проекта является выделение
дополнительных людских ресурсов и
оборудования для оставшихся операций.
Однако существуют границы того, насколько
можно ускорить данное выполнение с
помощью дополнительной рабочей силы.
Отношения
между рабочей силой и прогрессом не
прямолинейны;
увеличение рабочей силы вдвое совсем
не обязательно сократит вдвое выполнение
проекта. Соотношение будет правильным
только в том случае, когда задачи будут
распределены между рабочими и не нужна
будет связь между ними, как, например,
при сборе урожая вручную. Но большинство
проектов не
имеет подобной организации; дополнительные
рабочие повышают
потребность в связи для координации их
действий. Например, увеличение
команды вдвое путем добавления двух
рабочих требует в шесть раз больше
парной связи друг с другом,
чем требуется для команды из 2-х человек.
Для координации и управления большей
командой требуется не только больше
времени, это вызывает дополнительную
задержку, связанную с подготовкой и
организацией новых людей для ускорения
проекта. Отношения между рабочей
силой и прогрессом фактически
криволинейные, и существует критическая
точка, когда дополнительная рабочая
сила фактически будет замедлять прогресс.
Конечный результат заключается в
законе
Брукса:
дополнительная
рабочая сила для опаздывающей
программы проекта задержит его выполнение
еще больше. Фредерик Брукс сформулировал
этот принцип на основе своего опыта
руководителя проекта программного
обеспечения для IBM
System/360
в начале 1960-х. Последующие
исследования показали, что выделение
дополнительных людей для опаздывающих
проектов всегда приводит к большей
стоимости, и позднее выделение людей
совсем не обязательно приведет к позднему
завершению проекта.
Выделение
дополнительной рабочей силы на раннем
этапе более надежно, чем если это сделать
на более позднем этапе, так как новые
люди всегда сразу оказывают отрицательное
воздействие на ход проекта, на преодоление
которого могут потребоваться недели.

Иногда можно
изменить логику сетевого графика проекта
таким образом, чтобы критические
операции осуществлялись параллельно
(одновременно), а не последовательно.
Это хорошая альтернатива, если проект
выполняется по графику. Когда к
альтернативе относятся серьезно,
удивительно, насколько творчески
члены команды могут отнестись к поиску
путей, как сделать последовательные
операции параллельными. Как отмечалось
в главе 4, один из наиболее распространенных
методов изменения операций заключается
в изменении отношений финиш—старт на
отношения старт—старт. Например,
вместо ожидания окончательного одобрения
модели, инженеры-технологи могут начать
строительство производственной
линии, как только будут установлены
основные спецификации. Изменения
последовательных операций на параллельные
требует более тесной координации среди
тех, кто за них отвечает.

Наконец, еще одним
методом выполнения работ в срок является
сокращение
размеров проекта.
Например, предполагалось полностью
завершить строительство стадиона
Rose
Garden
в Портланде, (штат Орегон) к началу
сезона 1995—1996 гг. Национальной баскетбольной
ассоциации. Это стало невозможным из-за
задержек, поэтому в день открытия
строители установили
временные дешевые места для зрителей.
Точно так же фирмы,
занимающиеся программным обеспечением,
выпускают продукты, которые не
соответствуют первоначальным
спецификациям, чтобы потом добавить
недостающие характеристики последующим
версиям.
Следует проявлять осторожность в
сокращении размеров проекта, с тем
чтобы ускорить прогресс и при этом не
поставить под угрозу основные требования.

Если исключить
все эти альтернативы, сокращение времени
проекта сводится к сокращению времени
конкретной, критической операции для
сокращения времени проекта.
Эта альтернатива означает появление
дополнительных затрат, чтобы сократить
время выполнения операции.

Далее дается
логический метод оценки такой альтернативы
стоимости времени.

ПОСТРОЕНИЕ
ГРАФИКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ
ПРОЕКТА

При построении
графика стоимости времени выполнения
проекта необходимо выполнить три
следующих основных шага:

1. Найти общие
прямые издержки для выбранных
продолжительностей проекта.

2. Найти косвенные
издержки для выбранных продолжительностей
выбранного проекта.

3. Суммировать
прямые и косвенные издержки для выбранных
продолжительностей.

Затем используется
график для сравнения стоимости
дополнительных альтернатив и
преимуществ, Далее дается подробное
описание этих шагов.

Определение
операций для сокращения времени их
выполнения

Наиболее сложной
задачей при построении графика стоимости
времени
является нахождение
прямых издержек для конкретных
продолжительностей проекта.
Особую озабоченность вызывает вопрос:
продолжительность каких операций
сокращать и до какой степени? В сущности,
менеджеры должны рассматривать
критические операции, время выполнения
которых можно сократить с наименьшим
повышением стоимости на единицу
времени. Обоснование выбора критических
операций зависит от определения
стандартного и предельного времени
выполнения операции и соответствующих
затрат. Обычное время выполнения операции
означает низкую стоимость,
реалистичность, эффективные методы для
выполнения операции в нормальных
условиях. Сокращение времени выполнения
операции называется авралом
(crashing).
Кратчайшее время, за которое операция
реально может быть выполнена, называется
ее предельным
временем
(crash
time).
Прямые затраты на выполнение операции
в ее предельные сроки называются
стоимостью срочной операции. Информацию
об обычном и предельном времени получают
от персонала, знакомого с выполнением
операции. На рис. 6-2 изображен график
стоимости времени выполнения
гипотетической операции. Обычное время
выполнения операции — 10 единиц и
соответствующая стоимость — $ 400.
Предельное время выполнения операции
— 5 единиц и стоимость — $ 800. Пересечение
обычного времени и стоимости представляет
начальную низкую стоимость и раннее
начало выполнения графика. Жирная линия,
соединяющая точки обычного и
предельного времени, представляет
наклонную, что предполагает, что
затраты на сокращение времени операции
постоянны в единицу времени.
Предположения, лежащие в основе
использования этого графика, следующие:

1. Отношения
стоимости ко времени — линейные.

2. Обычное время
предполагает низкую стоимость, эффективные
методы для завершения операции.

3. Предельное время
представляет лимит — наиболее возможное
сокращение времени в реальных
условиях.

4. Наклонная линия
представляет затраты в
единицу времени.

5. Все ускорения
должны происходить в рамках обычного
и предельного времени.

Рис. 6-2. График
стоимости времени выполнения операции

Знание наклона
операций позволяет менеджерам сравнить
и выбрать критические операции, время
выполнения которых можно сократить.
Чем меньше угол наклона операции, тем
меньше издержки на сокращение периода
времени; более крутая наклонная означает,
что потребуется больше средств на
сокращение одной единицы времени.
Стоимость одной единицы времени или
наклонной для любой операции рассчитывается
по следующему уравнению:

Стоимость наклонной
= Повышение / Период =

= (Стоимость
срочной программы — Обычная
стоимость) / (Обычное время — Предельное
время) =

= (CC-NC)
/ (NT-CT)
= ($ 800 — $ 400) /
(10 – 5) = $ 400 / 5 = $ 80 в
единицу времени

На рис. 6-2 таким
подъемом является ось Y
(стоимость), а периодом — ось X
(продолжительность). Наклонная стоимости
— $ 80 каждой единицы времени, на которые
сокращена операция; предельное сокращение
времени операции — 5 единиц. Сравнение
наклонных всех критических операций
позволяет нам определить, какие операции
нужно сокращать, чтобы минимизировать
общие прямые издержки. Имея предварительный
график проекта (или тот, который уже
в работе), со всеми операциями и их ранним
временем начала, можно приступить к
процессу поиска критических операций,
время выполнения которых можно сократить.
Необходимо найти общую сумму прямых
издержек для сокращения каждой конкретной
продолжительности проекта.