Разбор конкретной ситуации проведение совещания в компании сигма ответ

7.5. Разбор конкретной ситуации «Проведение совещания в компании „Сигма“[16]

Цель.

Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере. Задание.

Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.

1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).

4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

Ситуация.

Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.

Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».

Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ „Сигма“, чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»

Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»

Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»

Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ „Сигма“ по крайней мере на 30 %».

Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»

Толмачев: «Я не знаю».

Михайлов: «Алексей, сколько?»

Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».

Дворецкий: «Мне кажется, около 80 %».

Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»

Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».

Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании „Эппл“».

Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».

Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».

Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».

Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ „Сигма“? Разве компании „Медсистем“ и „ТМС“ не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».

Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».

Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»

Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».

Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».

Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».

Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».

Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»

Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».

Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».

Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % и посмотреть, что произойдет? Увеличила же „ТМС“ свою цену на 35 % в год».

Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»

Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Организационное поведение

Министерство образования, науки, молодежи и спорта

Запорожский национальный технический университет

Контрольная работа

«Организационное поведение»

Выполнил ст. гр. ФЕУ-529 Щербак Владислав

Содержание

1.Модели организационного поведения

.Какие общие особенности и в чем заключаются различия между мотивацией и стимулированием?

.Понятие и причины возникновения перцептивной защиты

.Ситуации для анализа «Проведение совещания в компании «Сигма»

.1Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

.2Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

.3Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры)

.4Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

.5Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

.6Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

.Практическая упражнение «Анализ характеристик управленческих команд»

1. Модели организационного поведения

В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. В свой черед, работники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели — большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные работники все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда — агрессию по отношению к руководству.

Эта модель не плоха и не хороша (как, впрочем, и все остальные), а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

В рамках модели опеки, руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» — самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

В организации при подобном поведении руководителя, руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию — слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество.

Эта модель, уютная на первый взгляд для сотрудников, не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Модель поддержки в определенных обстоятельствах, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Данная модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Коллегиальная модель опирается на партнерство, работники ориентированы на ответственное поведение, психологический результат для работников — самодисциплина, удовлетворение потребностей работников — в самореализации, участие работников в процессе труда с умеренным энтузиазмом. Но, несмотря на свою привлекательность, она не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

2. Какие общие особенности и в чем заключаются различия между мотивацией и стимулированием?

мотивация организационный совещание управленческий

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей.

Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.

Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие «среднестатистическая модель». В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом <#»justify»>3. Понятие и причины возникновения перцептивной защиты

Перцептивная защита — разновидность психологической защиты, являющаяся способом оградить личность от травмирующих переживаний, защитить от восприятия угрожающего стимула.

Первоначально феномен перцептивной защиты был открыт и описан Дж. Брунером и др. как способ, с помощью которого человек ограждает себя от восприятия угрожающих ему стимулов и стимулов, травмирующих его переживания.

Функция внимания обладает свойством защиты человека от чрезмерно интенсивной или нежелательной информации. Это свойство получило название «перцептивной защиты».

Перцептивная защита состоит в повышении порога восприятия для

поступающих извне сигналов, эмоциональный заряд которого труднопереносим.

Эффект перцептивной защиты обусловлен нарушениями не восприятия, а выполнения.

Исследования показали, что это свойство проявляется в более продолжительном внимании негативной информации, чем позитивной.

Перцептивная защита может быть истолкована как попытка игнорировать какие-то черты воспринимаемого объекта и как попытка выстроить определенную преграду его воздействию на субъекта познания.

4. Ситуации для анализа «Проведение совещания в компании «Сигма»

4.1 Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

Уровень культуры в компании «Сигма» достаточно высок. По ходу совещания заметно, что сотрудники относятся друг к другу уважительно, а это очень важно для коллектива.

Джеффри Зонненфельд выделяет 4 типа корпоративной культуры: baseball team (баскетбольная команда), club (клубная культура), academy (академическая культура) и fortress (оборонная культура).

«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро и временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества.

«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице.

«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в компании «Сигма» сложилась «Бейсбольная команда».

Данный тип культуры ориентирует работников на то, что является для организации ценным и важным. Об этом свидетельствует тот факт, что все сотрудники компании принемают участие в обсуждении имеющейся проблемы, обращая внимание, непосредственно, на внешнюю среду. Они понимают, что важно для их организации на данный момент и что будет важно потом, поскольку происходит очень быстрое движение бизнеса и очень велик риск. Исходя из этого, необходимо быстрое принятие решений и, на мой взгляд, сотрудники компании справляются с этими задачами. Доказательством этого служит успех компании «Сигма».

Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

К основным источникам организационной культуры относят: внешнюю среду, общественные ценности, внутреннюю среду организации и т.д.

Внешняя среда. Под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества.

Общественные ценности. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д.

Внутренняя среда организации. Третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. Высокотехнологичные компании будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Исходя из того, что в компании «Сигма» корпоративная культура «Бейсбольная команда», можно сделать вывод о том, что сотрудники компании ведут «командную игру». Здесь не каждый сам за себя — здесь команда, а все свои усилия каждый сотрудник сводит к тому, чтобы помочь своей компании достичь успеха. Мне кажется, в этом случае главным фактором успеха является уважение друг к другу и умение слышать своих сотрудников. Также неотъемлемым фактором успеха является «открытость» сотрудников, их готовность делиться своими идеями и умение доказать необходимость действий.

.2 Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками. На мой взгляд, тот факт, что раз в месяц сотрудники приходят на собрание и принимают активное участие в обсуждении имеющихся или возможных проблем, и, более того, ищут пути их решения, уже говорит о том, что сотрудникам не безразлична судьба компании, и они приняли сформировавшуюся систему ценностей. Возможно, есть какие-то погрешности, но они минимальны и не имеют большого значения.

.3 Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры)

Церемония — последовательность действий, имеющих символическое значение и посвященных отмечанию каких-либо событий или дат. Ритуал — сильно стилизованный и тщательно распланированный набор жестов и слов, исполняемых людьми, особо избранными и подготовленными для этого.

Под церемонией понимаем проведение самого совещания, а точнее его запланированное проведение раз в месяц. Под ритуалом будем понимать то, как проводится совещание.

Т.е. каждое ежемесячное совещание начинается с оглашения беспокоящего вопроса (имеющейся проблемы). После этого, каждый сотрудник имеет право поделиться своими наблюдениями, мыслями, возможными путями решения проблемы.

.4 Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.

Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

‒Директивный стиль (авторитарный);

‒Демократический стиль (коллегиальный);

‒Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.

К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом.

Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

В компании «Сигма» — демократический стиль управления. Этот стиль, на мой взгляд, является самым эффективным. Поэтому, судя по значительным успехам компании «Сигма» и здесь данный стиль управления имеет только положительное влияние на организацию в целом.

4.5 Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

Служебное совещание — это, как правило, работа коллективного разума.

Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы.

Проведение служебных совещаний может рассматриваться как один из способов управления мотивацией. Однако в вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться такой крайности как их чрезмерного количества и длительности. Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

‒четко определить целевую направленность и предмет совещания;

‒выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

‒не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о практически идеальном проведении собраний руководителем компании «Сигма». Поэтому существующим и будущим руководителям необходимо обратить внимание на качество проведения подобных мероприятий для получения наиболее качественного результата.

4.6 Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

Руководству компании «Сигма» можно пожелать только идти в этом же правильном направлении. Система ценностей компании сформирована и принята ее сотрудниками, стиль руководства выбран самый эффективный, тип культуры также сложился очень удачно. Совещания проводятся в правильной форме, на высоком уровне. Поэтому рекомендаций по поводу каких-то серьезных изменений давать не хочется.

5. Практическая упражнение «Анализ характеристик управленческих команд»

Задача: проанализируйте перечисленные ниже черты и выберите из них те, которые характерны для настоящей управленческой команды.

. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2. В команде действуют по принципу «один за всех и все за одного».

. Все члены команды — единомышленники.

4. В команде важные вертикальные связи и формальные правила.

5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

. Состав оптимальный с точки зрения распределения ролей: генераторы — критики — организаторы.

. В команде царит культ буквы, а не мысли.

8. В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.

10. В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Список литературы

1.Бодров В.А. Информационный стресс: Учебное пособие для вузов/ В.А. Бодров — М.: ПЕР СЭ, 2000. — 352 с. (Современное образование)

.Словарь социально-психологических терминов

.Психотерапевтическая энциклопедия. / Под. ред. Б.Д. Карвасарского. — СПБ., 1999. Психотерапия. / Под. ред. Б.Д. Карвасарского. — СПБ., 2000.

.Андреева Г.М. Психология социального познания: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений/ Г.М. Андреева- Издание второе, перераб. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 288 с.

.Басенко В.П. Организационное поведение : учебное пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов — Москва : Дашков и К, 2011. — 380 с.

.Блинов А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экономических колледжей и вузов/ А.О. Блинов, О.В. Василевская — М.: ГЕЛАН, 2001.

.Триандис Г. Культура и социальное поведение: Учебное пособие/ Г. Триандис — М.: Форум, 2007 — 384 с.

.[Электронный ресурс] — Эффективное управление персоналом: http://www.prostoy.ru

Источник

На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Ольга Громова — Организационное поведение: Практикум, Ольга Громова . Жанр: Управление, подбор персонала. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст и даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем литературном портале kniga-online.org.

Отношения с работниками.

Последовательные отношения со всеми работниками, базирующиеся на взаимном уважении и признании достоинства человека, имеют основополагающее значение в деятельности нашей компании. Предлагаемые работникам условия соответствуют, как минимум, требованиям национального законодательства и соответствующих конвенций МОТ.

• Мы не используем принудительный труд, рабский труд или другие формы недобровольного труда на наших площадках.

• Мы не нанимаем на работу лиц моложе 15 лет.

• Мы предоставляем безопасные и благоприятные для здоровья человека условия работы и обязуемся постоянно их улучшать. Письменные инструкции по гигиене и безопасности труда находятся в доступном для работников месте, соблюдаются на всех стройплощадках.

• Мы предоставляем одинаковые возможности всем людям, независимо от расы, цвета кожи, национальности, религиозной или этнической принадлежности.

• Мы не допускаем проявлений дискриминации или сексуальных до могате л ь ств.

• Мы признаем за работниками право создавать профсоюзы и вступать в них в соответствии с законами страны.

Этика коммерческой деятельности.

Проявления коррупции, взяточничества и других неправомерных действий, препятствие конкуренции затрудняют формирование рынка, социальное и демократическое развитие. Исходя из этого, Skanska обязуется не допускать таких случаев в своей деятельности.

• Мы будем избегать действий, противоречащих законам честной конкуренции.

• Мы не будем предлагать или осуществлять какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения физическим или юридическим лицам с целью склонить их к действиям, противоречащим их рабочим обязанностям, для расширения или сохранения бизнеса Skanska.

• Мы не будем принимать какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения, которые предлагаются нам с целью склонить нас к действиям, противоречащим нашим установленным рабочим обязанностям.

Окружающая среда.

• Мы обязуемся предупреждать и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, беречь природные ресурсы.

• Мы заранее думаем о воздействии на окружающую среду и принимаем решения на основании соответствующих фактов.

• Мы не ведем деятельности, которая связана с неприемлемыми экологическими и социальными рисками. Мы стараемся идентифицировать такие риски как можно раньше, чтобы принять своевременные и адекватные меры и решения.

Документ 2: кредо организации.

Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации Johnson &Johnson.

Кредо корпорации Johnson & Johnson.

Мы несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, пользующимися нашими товарами и услугами.

Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду.

Мы отвечаем перед своими работниками – мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность применять и повышать свою квалификацию.

Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными.

Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами – хорошо работать и платить налоги. Мы должны помогать улучшать системы образования и здравоохранения.

Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.

Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы – развиваться, ошибки – исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды.

7.5. Разбор конкретной ситуации «Проведение совещания в компании „Сигма“[16]

Цель.

Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере. Задание.

Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.

2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).

4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

Ситуация.

Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»

Источник

1
2
3
. . .
последняя »

(Назад) (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Министерство образования, науки, молодежи и спорта

Запорожский национальный технический университет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

«Организационное поведение»

Выполнил ст. гр. ФЕУ-529 Щербак Владислав

Приняла Сорина О.А.

Содержание1. Модели организационного поведения

. Какие общие особенности и в чем заключаются различия между мотивацией и стимулированием?

. Понятие и причины возникновения перцептивной защиты

. Ситуации для анализа «Проведение совещания в компании «Сигма»

.1 Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

.2 Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

.3 Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры)

.4 Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

.5 Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

.6 Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

. Практическая упражнение «Анализ характеристик управленческих команд»

Список литературы

1. Модели организационного поведения В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Отцы,