Разработать по шаблону а остервальдера бизнес модель компании пальма с применением archi

Основные моменты видны на картинке, но я немного прокомментирую ее заполнение. Чтобы все сделать правильно и ничего не упустить, необходимо соблюдать некоторую пошаговую инструкцию. Я решил остановиться на концепции с ориентацией на клиентов, поэтому в данном случае действия будут такими:

Этап № 1. Выбор ЦА.
Сначала необходимо определиться со своей целевой аудиторией. Изучите рынок, услуги компаний-конкурентов. На данный момент во всех крупных городах функционирует немалое количество фирм, предоставляющих клининговые услуги.

Этап № 2. Разработка УТП.
Для начала работы необходимо создать уникальное предложение. Наиболее важные критерии при выборе клининговой компании – это стоимость услуг и скорость выполнения.

Этап № 3. Формирование стратегии по продвижению и сбыту.
Выделяют различные способы, инструменты, сервисы по продвижению и сбыту продукции. Поэтому стоит выбрать именно те из них, которые с наибольшей вероятностью будут эффективны. В данном примере лучше всего подойдет продвижение через интернет-сайт, а также различные партнерские программы. Данные активы и составляют основу бизнес-модели.

Этап № 4. Анализ и выбор партнеров.
Необходимо рассмотреть, какие крупные компании уже существуют на рынке, и продумать, каким образом можно с ними сотрудничать.

Этап № 5. Технический аспект.
Завершающим шагом является составление характеристики всех существующих издержек. В основном, здесь речь идет о зарплате сотрудников, стоимости оборудования и чистящих средств.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью моей курсовой работы является не только раскрытие данной темы, но и пополнения личного запаса знаний для открытия своего бизнеса, используя бизнес модель Александра Остервальдера и Пинье. В курсовой работе я собираюсь расписать не просто информацию об данной бизнес модели в сфере индивидуального предпринимательства, но еще и провести сравнение возможных вариантов работы с ней, для поиска наилучшего варианта её применения в бизнесе. Ведь это имеет немаловажное значение в данной области деятельности.

Впервые это понятие прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов, а в 50-х и 60-х годах закрепилось в контексте деловых игр для руководителей. До второй половины 90-х годов понятие модели бизнеса рассматривалось в контексте корпоративной стратегии и было созвучно оной. Интерес к бизнес-моделям как инструменту для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса проявился во время Бума доткомов, а бизнес-моделирование стало подходом к представлению стартапов незнакомым с новым рынком инвесторам. Вследствие этого большинство исследований бизнес-моделей в 1990-х и 2000-х годах было посвящено именно технологическим компаниям, и понятие ассоциировалось именно с ними.

В работе, обобщающей подходы к определению бизнес-модели, исследователи из Лондонского Университета Брунеля и парижской Высшей школы экономических и коммерческих наук обозначили её как представление структурных, операционных и финансовых механизмов работы коммерческой организации, её продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании

Концепция бизнес-модели тесно связана с другими подходами к описанию бизнеса — например, корпоративной стратегией, бизнес-процессами и цепочкой ценности.

В подходе экономиста Майкла Портера выбранная компанией стратегия (ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация) транслируется на иные организационные аспекты, определяющие пути достижения стратегических целей. Производная от стратегии бизнес-модель, в свою очередь, определяет процессы, необходимые для функционирования бизнеса.

Дэвид Тис рассматривает стратегию как обоснование бизнес-модели, которой он отводит роль обобщённого описания компании. В его подходе цепочка ценности служит связующим звеном этих концепций, описывая конкретные наборы действий, направленных на создание ценностей и их распространение.

Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte. Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.

Целью курсовой работы: проанализировать каждый сегмент модели Остервальдера и её применение в наши дни. В соответствии с этой целью в курсовой работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

. Сделать краткий анализ по истории становления бизнес моделирования

. Рассмотреть теоретические аспекты модели Остервальдера

. Охарактеризовать виды применения данной модели

. Проанализировать все сегменты модели

. Разобрать модель и каждый из её девяти ключевых блоков

Моя курсовая работа состоит из введения, двух глав и шести параграфов, заключения, списка литературы. Первая глава состоит из трех параграфов, в которых раскрываются теоретические аспекты бизнес модели Остервальдера и Пинье а так же делается краткий анализ по истории становления бизнес моделирования. Вторая глава состоит из трех параграфов, которые рассматривают каждый сегмент данной бизнес модели и её применение в наши дни. В библиографии содержится список используемой литературы, состоящий из 8 источников, раскрывающий основные аспекты темы исследования.

ГЛАВА I История бизнес моделирования, теоретические аспекты и виды бизнес моделей

1.1 Зачем нужны бизнес модели, и что они из себя представляют

Задача любого бизнеса — приносить прибыль, и ваш стартап не исключение.  Понимание какая монетизация будет лучше на старте, а какая после первой тысячи пользователей поможет эффективно развивать проект. Например: в начале ваш интернет — магазин будет жить за счет разницы между закупкой и продажей после десяти тысяч ежедневных покупок вы сможете дополнительно зарабатывать, предложив производителям рекламу на главной странице и выделив товары производителя в отдельную группу. Бизнес модели применяются: для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении с другими аналогичными компаниями, для оценки потенциала инвестиционной привлекательности бизнес компании в будущем, для оптимизации бизнеса и удержания ценности, которую компания создает для клиентов. Что такое бизнес — модель? Если коротко, то бизнес модель — это способ, который компании используют для создания ценности и получения прибыли, существуют десятки классификаций бизнес моделей.  Давайте разберем на примере: стартап помогает школьникам готовиться к олимпиаде по физике, и за подписку открывает доступ к базе из 150 обучающих видео. В данном случае у нас происходит монетизация по подписке. Cпустя время вы обнаруживаете низкий интерес к услуге, так как не всем нужен весь набор видео. Некоторым ученикам достаточно пары тем. Здесь вы можете сменить модель за оплату использования или продавать подписку на ограниченный набор занятий — модель частичной подписки. Таким образом знание бизнес модели помогло избежать банкротства и адаптирует проект к запросу рынка. Пинье в своей знаменитой книге по построению бизнес моделей ,,Настольная книга стратега и новатора’’ говорил — ,,бизнес модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества. Когда нужно использовать бизнес-модель? Работа с бизнес моделью начинается на самом начале этапа проекта, в момент выбора способа монетизации вашего продукта и продолжается на всех этапах развития. Хорошей практикой будет изучать проекта раз в два месяца для поиска точек роста или просто при возникновении затруднений. Cтартапы часто меняют бизнес-модель в ходе развития, это распространенная практика и не стоит боятся экспериментировать.

1.2 История создания бизнес-моделирования

1 Этап: 70-тые года XX века:

В 70-е годы прошлого века начались реализация сложных крупномасштабных проектов совместно специалистами различных предметных областей (системы вооружения, полеты в космос, атомные электростанции, транспортные сети и т. п.), произошло достаточно серьезное изменение условий функционирования как коммерческих так производственных компаний. Анализ проблем возникающих в деятельности организаций, привел к тому, что они стали рассматриваться как организационно-технические системы, включающие:

• Персонал;
• Оборудование;
• Компьютеры (программное обеспечение);
• Способы их взаимодействия.

Это в свою очередь вызвало необходимость в разработке адекватных способов этих элементов в структурированном связном виде. Минимальные требования, которым должно было отвечать описание организации, следующие:

• Однозначность;
• Простота для возможности понимания специалистами различных предметных отраслей;
• Компактность.

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до разработки систем материально-технического снабжения и управления финансами). Наличие возможностей и опыт применения IDEF0 в различных предметных сферах, наряду с растущей компьютерной поддержкой сделало ее еще более доступной в использовании. Это в свою очередь, также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций.

Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой является функциональный блок и стрелка.

Каждая из четырех сторон блока имеет строго определенное значение:

• Левая сторона обозначает входы, т. е. что поступает на вход процесса и будет преобразовано;
• Правая сторона — выход, т. е. что создается на выходе процесса в результате его выполнения;
• Верхняя сторона — управление, т. е. какие требования необходимо выполнить или чем руководствоваться при исполнении процесса;
• Нижняя сторона — механизм, т. е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Исходя из смыслового значения сторон блока, процесс в общем виде можно определить как деятельность (последовательность работ), которая преобразует Входы в Выходы по правилам и требованиям, уставленным Управлением, с помощью определенных Механизмов (ресурсов).

2 Этап: 80-тые года XX века:

Мощнейший импульс дальнейшему развитию методов описания деятельности организаций придало широкое внедрение персональных компьютеров, а также разработка информационных систем (или систем автоматизации) компаний различных предметных областей. Потребность в автоматизации бизнес-процессов в свою очередь вызвала необходимость их описания и формализации (читай моделирования) на принципиально другом уровне.

В зависимости от целей, стоящих перед специалистами по автоматизации, было разработано достаточно большое число методологий для описания деятельности организаций, самые известные из которых:

• Функциональное моделирование с использованием диаграмм потоков данных различных нотаций (Йордана/Де Марко, Гейна-Сарсона);
• Информационное моделирование с использованием диаграмм «сущность-связь» различных нотаций (Чена, Баркера);
• Моделирование бизнес-процессов в виде цепочки событий (нотация EPC);
• Динамического функционального анализа на основе сетей Петри различного вида, функционально-стоимостного анализа.

Каждая из методологий (нотаций) в силу имеющих место ограничений оптимально решала ту или иную задачу, стоящую перед специалистами по автоматизации.

Бурное развитие информационных технологий в 80 г.г., рост объемов разработки наряду со все более острой необходимостью проектирования «правильного» программного обеспечения «с первого раза», привело к созданию целого отдельного направления программотехники CASE-технологий (Computer-Aided Software/System Engineering).

CASE-средства моделирования позволяют уйти от сложностей «ручного» применения методологий для описания (моделирования) бизнес-процессов, являются средством автоматизации труда специалистов по разработке программного обеспечения (аналитиков, постановщиков задач, проектировщиков, программистов, технических писателей). Они, как правило, предоставляют возможность визуального (графического) описания бизнес-процессов с помощью той или иной методологий (нотации), обеспечивают удобную среду для групповой работы специалистов на всех этапах анализа, проектирования, разработки и сопровождения систем программного обеспечения.

3 Этап: 90-тые годы XX века:

В начале 90-х годов на Западном рынке появились первые программные продукты, предназначенные для решения задач, связанных с организационными вопросами управления организациями. Этому способствовало:

1. С одной стороны наработка значительного опыта применения средств моделирования бизнес процессов по моделированию бизнес-процессов на основе CASE-технологий, а также понимание того, что моделирование бизнес-процессов первично по отношению к задачам их автоматизации привело к смещению акцентов от задач автоматизации до решения задач общего менеджмента (поскольку по меткому выражению классика: нельзя автоматизировать хаос);
2. С другой стороны принципиально изменилась бизнес-среда, в которой функционируют современные организации (Интернет, глобализация, доминирование на рынке потребителя и т. д.). Динамика изменений бизнес-среды стала такова, что компаниям приходится постоянно корректировать свою систему управления: стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру. Изменения системы управления из отдельных проектов и разовых акций превратилось в постоянный процесс, который должен протекать без потери контроля над действующей системой управления, обеспечивая достижение текущих целей ее функционирования;

Постепенно в силу особенностей применения CASE-средств, их стали применять не только для целей автоматизации деятельности, но и для широкого круга задач бизнес-анализа деятельности организаций. Действительно, наличие у компании модели деятельность «как есть» позволяло построить модель «как должно быть», а в дальнейшем и провести ее реструктуризацию, со значительно меньшими трудностями и рисками.

Моделирование, направленное на решение организационных вопросов управления, стало следующим логичным шагом развития CASE-средств. Они стали охватывать полный цикл построения системы управления: стратегия — бизнес-процессы — организационная структура — регламентирующие документы — анализ, представляя компаниям новые возможности по осуществлению «регулярного менеджмента».

Программы, предназначенные для решения организационных вопросов управления или бизнес-моделирования, выделили в отдельный класс, который на западном рынке получил название «BMS» (Business Modeling Software). К ключевым преимуществам программ этого класса можно отнести:

• Широкие возможности визуального (графического) моделирования бизнес-процессов компании;
• Обеспечение возможности одноформатного, одинакового понимания бизнес-процессов компании сотрудниками с разным уровнем квалификации, различных подразделений;
• Изначально встроенная поддержка процессного подхода;
• Представление единого информационного пространства для описания всех существенных аспектов ее функционирования;
• Получение различных отчетов из модели (например, в виде регламентных документов: Положения о подразделения, Должностные инструкции, Регламент процесса, Регламент процедуры, Матрицы ответственности и др.).

Бизнес-модель, построенная с помощью программ класса «BMS», как правило, включает:

• Систему (дерево) целей компании;
• Модель бизнес-процессов;
• Модель организационной структуры;
• Справочник используемых документов.

Наличие комплексной бизнес-модели компании, основанной на визуальном (графическом) представлении информации о ней, представило новые возможности для анализа и дальнейшего совершенствования деятельности как организации в целом, так и ее отдельных бизнес-процессов. Преимущества же использования графики уже давно оценили инженеры, разрабатывая чертежи и схемы объектов, либо явлений реального мира. Если даже для такого простого объекта как отдельная деталь, выгоды использования визуального (графического) представления информации (а именно чертежа детали) для анализа очевидны, то, что уж говорить про организации, «устройство» которых на порядки сложнее. Проведя аналогию можно сказать, что бизнес-моделирование это по-сути «разработка чертежей» организации. Бизнес-модель позволяет сделать компанию более прозрачной, готовой к регулярному анализу, управлению и, самое главное, дальнейшему улучшению.

Бизнес-моделирование, безусловно, необходимо в высококонкурентной, динамичной бизнес-среде, там, где скорость проведении внутренних изменений, сопутствующие им риски являются критическими факторами успеха компании.

4 Этап: 2000 г.г XXI века, и до настоящего времени:

Бизнес-моделирование, поддержанное соответствующим программным обеспечением, постепенно развилось до отдельной методологии менеджмента, которая получила название «бизнес-инжиниринга». Стержневая идея бизнес-инжиниринга заключается в анализе и совершенствовании деятельности компании посредством широкого применения ее бизнес-моделей, созданных с применением процессного подхода.

Существующая динамика изменений внешней бизнес-среды выдвигает новые требования к проведению соответствующих им внутренних изменений. Скорость проведения изменений, улучшений во многом определяется возможностями анализа того или иного аспекта деятельности организации, будь-то бизнес-процесс или организационная структура. Наличие навыков проведения внутренних изменений, их системное применение являются необходимым условием выживаемости и успешности компании. Моделирование бизнес-процессов является тем инструментом, который позволяет облегчить проведение внутренних изменений, улучшений на уровне соответствующем сложности этой задачи.

Сегодня идеи бизнес-моделирования, бизнес-инжиниринга актуальны и для Беларуси. Это подтверждается тем фактом, что в отдельных компаниях появились заместители директора, подразделения по организационному развитию и анализу, оптимизации бизнес-процессов. Одни из основных задач новых подразделений: постоянный мониторинг, анализ и улучшение бизнес-процессов, деятельности компании. Этот же подход заложен в основу, является принципом системы менеджмента качества, построенной в соответствии с требованиями ISO 9001. К сожалению, бизнес-модель компании представляет из себя достаточно сложную систему с множеством элементов и их взаимосвязей. Поэтому, безусловно, имея в качестве инструмента соответствующие программы, задачу совершенствовании деятельности компании решать можно гораздо легче и эффективнее.

1.3 Какие бывают бизнес модели

 Какие бывают бизнес-модели ? Профессор Майкл Рапп выделил 9 основных концепций: брокерская, рекламная, инфопосредническая, торговая, производственная, партнерская, сообщество, подписная и по потреблению. Ознакомься с концепциями их подвидами более детально. 

Первая модель — брокерская используется как в компаниях, оказывающих услуги для других компаний, так и для обычных пользователей. Интересный подид когда пользователи общаются напрямую с другим, например Avito. брокерский бизнеc соединяет покупателей и продавцов и приводит между ними транзакции, за что взимает определенную сумму денег. Это может быть фиксированная ставка или процент от сделки. Если вы понимаете, как работает алиэкспресс то бизнес модель будет вам понятна. У брокеров есть несколько подвидов. Мы обсудим самые яркие примеры. Подвид брокеров — это площадка выполнения заказов. В России наиболее известен профи.ru, где вы можете найти репетитора по математике или тренера в фитнес зал. Заказ выполняют в соответствии с критериями. Например, цена и срок услуги по запросу клиента. 

Аукционный брокер. Бизнес проводящий аукционы для продавцов, других компаний или обычных пользователей. Собирает издержки за размещение товаров и комиссионные, величина которых определяется суммой транзакции. Самый известный пример — это Ebay. 

Платежной брокер. Представляет сторонний платежный механизм для проведения транзакции между покупателями и продавцами. Киви или Яндекс деньги будут хорошим примером.

Виртуальный рынок. Интернет площадка для онлайн продавцов, взымающая оплату за первоначальное размещение, ежемесячный членские платежи или транзакции. Также может предлагать сопутствующие рыночные услуги. С самой известный в мире пример — это Amazon.

 Вторая модель — рекламная. Расширение традиционной концепции СМИ. Бизнес представляет потребителям контенты сервиса, транслирует рекламу заказчиков. Рекламная модель работает наиболее эффективно либо при правильном выборе ниши, либо при больших объемах потребителя контента. Очевидно, что реклама в 3 часа утра сработает хуже, чем во время финала чемпионата мира по футболу. Информационный портал — площадка с большим объемом трафика, представляющей контент и дополнительные сервисы. Существуют персонализированные и нишевые порталы. Первые предоставляют пользователям возможность самому выбрать, что им интересно, а вторые ориентированы на определенную аудиторию. В России это всем известный Пикабу или американский Рэдит. Доска объявлений — список позиций для покупки или продажи. Бизнес либо взимает плату за размещение в списке, либо работают по подписной модели. Автору или из рук в руки помогают понять, как это устроено. Ресурсы с обязательной регистрацией. Проекты с бесплатным контентом требующие от посетителей создания аккаунта и предоставление определенных демографических данных. Это позволяет отслеживать поведение пользователей и создавать портреты потребительских сегментов, используемых для проведения таргетирования рекламных компаний. Если вы готовились к рефератам, то видели рефераты на сайте, в котором просят зарегистрироваться чтобы получить доступ к полной статье — это как раз наш случай. Поисковая и контекстная реклама — продажа рекламных позиций баннеров в выдаче поисковых систем поиска Google или Яндекс. Объявления перед основным контентом — анимированное объявление, отображаемое при переходе на сайт перед основным контентом. Всем вам известная реклама на youtube перед обзором вашей любимой игры или чего-то ещё. 

Инфоброкерство. Пользовательские данные представляют высокую ценность для компании, а информация продуктов цена для потребителей. Инфопосредники занимается продажей ценной информации покупателям и компаниям. Наиболее яркий пример — это рекламная сеть. Она транслирует баннерную рекламу на сайтах участников сети, представляющих информацию о своем трафике. Рекламной сети также собирает данные посетителей самостоятельно в целях анализа эффективности маркетинга.

Продавец. Оптовые и розничные онлайн-торговцы товарами и услугами; виртуальный продавец — ритейлер, работающий исключительно в интернете, но продающий реальные товары, например — OZON.ru; цифровой продавец — продает исключительно цифровые продукты и услуги, выполняет продажи и доставку самостоятельно, экономя на логистике в реальном мире, например — магазин игр Steam.

 Производитель — в рамках этой модели, производитель самостоятельно выполняет продажи своего товаров в сети, сокращая, таким образом каналы, дистрибьюции и траты, например — магазин игр PS Store. Возможность использования товара, может быть, как постоянным — покупка, так и временно, например, вы можете взять фильм на неделю в аренду в некоторых интернет-кинотеатрах. 

Партнёрский маркетинг — это более развитый вариант рекламных услуг. Вы можете приобретать или продавать лидов дружественных ресурсов, обмениваться баннерами, договариваться об оплате за клик, переход, выполнения определенного действия и тд. Хороший пример — это оплата за выполнение посетителем, приведенных партнером, целевого действия, например — установки приложений. Вы также можете разделить прибыль от сделки.

 Модель сообщества — пользователи интернета собираются для коммуникации или по общим интересам, на специализированных веб-площадках. Прибыль последних может обеспечиваться множеством источников, например — собственной рекламной платформой, подписной моделью, предоставления дополнительных привилегий и тд. Если вы зарегистрированы в Вконтакте, то понимаете о чём я говорю. Есть множество подвидов работы сообщества, к примеру — доступ к эксклюзивному контенту за пожертвование, как в Patreon, или общаться напрямую со звездой.

Подписная модель — пользователи оформляют подписку на определённый сервис. Это может быть подписка на контент (Youtube), возможность общаться с специалистами высокого уровня (Linkedin), возможность читать развёрнутые аналитические статьи (РБК). 

По потреблению — антипод модели подписки, где клиенту также предоставляется определённый сервис, но форма оплаты уперается на потреблённом трафике полученной информации или другим количественным показателем. Две основные модели: ограничение по использованию — оплата в зависимости от объёма использованных ресурсов, будь то контент или количество памяти предоствленной компанией; по объёму услуг — предоставляет подписчикам приобрести ограниченный доступ к ресурсам. Знание и понимание концепции бизнес-моделей поможет вам не только быстро адаптироваться к изменениям рынка, но и определять точки роста вашего стартапа. 

Четыре основных элемента бизнеса: клиенты, предложение, инфраструктура и финансовая устойчивость помогут достигнуть успеха и не дать проекту утонуть на старте.

Глава 2. Подробный анализ сегментов модели и её актуальность в наши дни.

2.1. Концепции создания модели Остервальдера и Пинье

Сейчас мы рассмотрим одну из самых популярных бизнес-моделей, которая известна как бизнес-модель Остервальдера. Что это такое, для чего она нужна, как ее построить на примере, где взять шаблоны и т.д.

Александр Остервальдер — бизнесмен и ученый родом из Швейцарии. Совместно со своим коллегой Ивом Пинье он разработал универсальный метод построения бизнес-модели для нового или уже действующего бизнеса. Данная методика описана в его книге «Построение бизнес-моделей», изданной в 2011 году, и уже многократно опробована в разных странах для самых разных направлений деятельности.

В 2015 году Остервальдер и Пинье получили престижную награду Thinkers50 Strategy Award за достижения в области развития стратегического мышления в бизнесе. А в 2017 году они же заняли 7 место в рейтинге самых влиятельных бизнес-мыслителей мира Thinkers50.

Разработанная модель позволяет провести комплексную оценку бизнеса, сделав акцент на его самых важных моментах. Давайте рассмотрим, как построить бизнес-модель Остервальдера на примере.

Построение бизнес-модели Остервальдера включает в себя моделирование ситуации и ее анализ по следующим ключевым направлениям:

• Портрет клиента.
• Продукт и его ценность.
• Взаимоотношения с клиентами.
• Каналы сбыта.
• Структура доходов.
• Ресурсы для бизнеса.
• Виды деятельности.
• Партнеры и конкуренты.
• Структура затрат.

Чтобы построить бизнес-модель Остервальдера, прежде всего, нам понадобится шаблон, в который мы будем вписывать самое важное. Его можно скачать в интернете или нарисовать самостоятельно. Для наглядности лучше всего делать это, например, на маркерной доске, прикрепляя к ней стикеры или вписывая основные моменты маркером. Но можно расчертить шаблон и на обычном листе или в компьютерных приложениях.

Я буду использовать вот такой шаблон:

Теперь будем поэтапно строить бизнес-модель Остервальдера, заполняя данный шаблон.

2.2 Анализ и заполнение сегментов шаблона модели А. Остервальдера

Теперь будем поэтапно строить бизнес-модель Остервальдера, заполняя данный шаблон.

Этап 1: Портрет клиента

Построение бизнес-модели Остервальдера начинается с составления портрета клиента. Необходимо кратко описать, каких конкретно людей может заинтересовать ваше предложение. Клиенты — это основа любого бизнеса. Если нет четкого портрета клиента, или же количество потенциальных покупателей, соответствующих портрету, очень мало, то нет смысла открывать бизнес.

Составляя портрет клиента, необходимо обозначить:

1. Возраст и пол;
2. Уровень достатка;
3. Семейное положение;
4. Интересы, предпочтения;

И т.д.

Чем подробнее будет составлен портрет клиента — тем лучше.

Портрет клиента в нашем примере — это родители молодого и среднего возраста, среднего достатка, имеющие детей в возрасте от 5 до 12 лет.

Этап 2: Продукт и его ценность

Далее необходимо четко обозначить, какой продукт вы будете продавать, и в чем заключается его ценность для клиентов. Самый простой способ сделать это — посмотреть на продукт с точки зрения покупателя. Если бы вы покупали такой товар и услугу — что бы вы хотели купить и какие проблемы это должно было бы решить?

Другими словами, на этом этапе необходимо составить уникальное торговое предложение (УТП).

В нашем примере ценность продукта можно обозначить так: оптимальное сочетание цены и качества — одежда, которая не рвется, не выгорает, не пачкается и легко отмывается, в которой тепло и комфортно зимой, нежарко летом, в широком ассортименте, хорошо зарекомендовавших себя брендов, по доступной цене, с возможностью предварительного заказа через интернет по каталогу.

Этап 3: Взаимоотношения с клиентами

Далее построение бизнес-модели Остервальдера предполагает краткое описание способов построения взаимоотношений с клиентами. На этом этапе необходимо обозначить:

Как потенциальные клиенты узнают о вашем бизнесе?

Как вы донесете до клиентов свое УТП, ценность своего продукта?

Как клиенты смогут совершить покупку?

Как будет происходить взаимодействие с клиентами после совершения покупки, чтобы они возвращались к вам снова и снова?

В нашем примере предприниматель планирует разместить билборд на оживленной улице недалеко от месторасположения магазина, дать рекламу в местных газетах, создать страницы магазина в социальных сетях, в будущем — открыть интернет-магазин, вести базу клиентов, осуществлять смс-рассылки при поступлении нового товара.

Этап 4: Каналы сбыта

Продолжаем строить бизнес-модель Остервальдера и обозначаем каналы сбыта: как именно клиенты смогут приобрести продукт. Здесь стоит обозначить все планируемые способы непосредственного общения с клиентами в процессе совершения продажи:

Самообслуживание в розничном магазине;

Личное взаимодействие с продавцами в розничном магазине, закрепление каждого клиента за продавцом;

Продажи через интернет, порядок обработки заявок (вручную или автоматически);

Создание тематических сообществ для максимального вовлечения целевой аудитории.

Наш предприниматель планирует закрепление персонального продавца за каждым посетителем магазина, вести тематические сообщества в Контакте и Инстаграме.

Этап 5: Структура доходов

Построение бизнес-модели Остервальдера обязательно должно включать в себя описание всех финансовых потоков, которые будут поступать в ваш бизнес. Простыми словами, вы должны обозначить, откуда и за что будете получать деньги. Это может быть:

• Выручка от продажи товаров или услуг;
• Доход от аренды;
• Посреднические комиссионные;
• Оплата за временное предоставление доступа (подписка и т.п.);

И т.д.

Чем больше источников дохода будет — тем более устойчивым будет ваш бизнес. Один источник дохода — это очень большой риск, даже если он кажется очень надежным и стабильным.

Наш предприниматель изначально планирует только один источник дохода — выручку от розничной продажи через стационарный магазин. Но далее в планах создание интернет-магазина, поэтому добавится еще один финансовый поток — выручка от онлайн-продаж.

Этап 6: Ресурсы для бизнеса

Очень важный момент: при построении бизнес-модели необходимо учесть, за счет каких ресурсов вы будете открывать и развивать свой бизнес. Рассматривать необходимо не только финансовые ресурсы, но и все остальные. Остервальдер рекомендует прописать в модели:

Финансовые ресурсы (собственные, заемные, из каких источников, объем средств);

Материальные ресурсы (помещения, оборудование, товары, сырье и т.д.);

Людские ресурсы (персонал);

Ресурсы интеллектуальной собственности (права, патенты, технологии, лицензии и т.д.).

В нашем примере предприниматель планирует арендовать помещение для магазина, вложить изначально собственные 1 млн. рублей: 100 тыс. — аренда в месяц, 200 тыс. — закупка торгового оборудования, 700 тыс. — закупка товара. Нанять на работу 2 продавцов, которые будут работать посменно, пользоваться услугами бухгалтера через аутсорсинг.

Этап 7: Виды деятельности

На данном этапе построения бизнес-модели Остервальдера необходимо описать все виды деятельности, которые будут приносить вам доход. В этом нет ничего сложного. Основных направлений деятельности может быть три:

• Торговля.
• Сфера услуг.
• Производство.

В каждом из этих видов могут быть свои отрасли. Также может быть одновременно 2 или 3 вида деятельности, какое-то их комбинирование. Чем больше видов деятельности, приносящих доход — тем лучше. Но это не означает, что нужно бездумно открывать разные виды деятельности ради количества. Каждый из них должен быть экономически целесообразным.

В рассматриваемом примере предприниматель планирует осуществлять 1 вид деятельности: розничная торговля одеждой.

Этап 8: Партнеры и конкуренты

Вести бизнес в одиночку и ни от кого не зависеть практически невозможно. При построении бизнес-модели Остервальдера необходимо обозначить, с кем вы будете взаимодействовать и пересекаться при ведении бизнеса, кого из них можно будет отнести к вашим партнерам, а кого — к конкурентам.

Партнеры — это те бизнес-структуры, с которыми вы будете сотрудничать. Например, закупать сырье, материалы, товары, сопутствующие услуги (поставщики, транспортные компании, бухгалтерские и юридические фирмы и т.д.).

Конкуренты — это бизнес-структуры, с которыми вам придется соперничать за внимание клиентов. Чтобы найти их, достаточно провести элементарный анализ рынка, продумать, какие альтернативы вашему бизнесу будут у покупателей. Следует понимать, что конкурентами могут выступать предприниматели, занимающиеся не только абсолютно аналогичной, но и схожей деятельностью (например, фирме, организующей туры внутри страны, может оказаться конкурентом фирма, организующая туры за рубеж).

Для изучения конкурентов — идите к ним или звоните в качестве клиента, узнавайте цены, делайте пробные заказы, оценивайте скорость и качество предоставления услуг, проводите анализ сильных и слабых сторон.

В нашем примере партнерами предпринимателя будут выступать несколько оптовых поставщиков, аутсорсинговая компания, предоставившая бухгалтера, владелец помещения, которое будет арендоваться. Конкурентами — другие магазины, торгующие детской одеждой, прежде всего — в том же районе.

Этап 9: Структура затрат

И последний этап, который необходимо пройти при построении бизнес-модели Остервальдера — это моделирование структуры затрат, которые будет нести бизнес. Все затраты делятся на 2 больших группы:

Постоянные затраты — те, которые не зависят от объема производства или реализации.

Переменные затраты — те, которые зависят от объема производства или реализации.

В рассматриваемом примере постоянными затратами предпринимателя будет:

1. Оплата аренды помещения;
2. Оплата услуг бухгалтера по аутсорсингу;
3. Оклады продавцов;
4. Часть налогов и начислений на з/п;
5. Оплата коммунальных услуг.
6. Переменными затратами будут:
7. Расходы на закупку товара;
8. Переменная часть зарплаты продавцов (в % от выручки);
9. Часть налогов и начислений на з/п.

После занесения в таблицу всех данных, она будет иметь примерно такой вид:

2.3 Известные примеры использования шаблона модели Остервальдера в крупных компаниях.

1. LEGO®: Датская компания LEGO свой знаменитый конструктор начала выпускать в 1949 г. Им играет не одно поколение детей, и компания выпустила множество наборов на разные темы, в числе которых космос, пираты, средние века. Со временем ужесточившаяся конкуренция в сфере производства игрушек заставила LEGO искать инновационные пути развития. Она стала продавать лицензии на использование образов героев из знаменитых фильмов, таких как «Звездные войны», «Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти лицензии весьма недешевы, они оказались значимым источником дохода. В 2005 г. LEGO начала экспериментировать с идеями клиентов. Так возникла LEGO Factory, которая позволяет покупателям создавать свои наборы LEGO и продавать их по Интернету. Используя программу LEGO Digital Designer, они могут воплощать в жизнь собственные модели и героев, выбирая то, что считают нужным, из тысяч деталей. И даже могут придумать дизайн коробки для своего набора. С помощью LEGO Factory компания превратила пассивных покупателей в активных участников дизайнерского процесса. Это потребовало преобразования инфраструктуры цепи поставок. Из-за небольших объемов продаж LEGO пока не адаптировала целиком свою инфраструктуру к LEGO Factory. Она лишь несколько трансформировала ресурсы и виды деятельности. Тем не менее LEGO уже сделала шаг за пределы массового изготовления продукции на заказ, вступив на территорию «длинного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи покупателям в разработке собственных наборов LEGO, также продает эти созданные покупателями наборы через Интернет. Для LEGO важно, что эти наборы расширяют ассортимент, который ранее ограничивался лишь наиболее продаваемыми играми. Пока это приносит И. Пинье, А. Остервальдер. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» 59 LEGO небольшую долю дохода, однако первый шаг к тому, чтобы сделать «длиннохвостую» модель полноценным дополнением или альтернативой традиционной модели рынка, уже сделан.

LEGO + Покупатели могут разрабатывать собственные варианты игры и заказывать их по Интернету =

LEGO Factory + LEGO дает покупателям возможность самим составлять наборы и продавать их через Интернет =

Пользовательский каталог LEGO

2. Бизнес-модель Google

Сердце бизнес-модели Google – ценностное предложение для рекламодателей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поисковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому что дает им возможность разрабатывать онлайнкампании в соответствии с конкретными запросами и адресатами. Однако такая модель работает только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно разместить и тем выше доходы рекламодателей.

Заключение

В заключение хочу обратить ваше внимание на следующий момент. Невозможно организовать грамотное управление компанией без оценки текущей рыночной ситуации и понимания стратегических целей. И во всем этом вам может помочь построение бизнес-моделей. Как вы видите из примера, бизнес-модель Остервальдера не дает однозначный ответ: стоит ли открывать бизнес или нет. Она дает возможность увидеть основные направления предстоящих бизнес-процессов, разобрать бизнес по структуре, чтобы ничего не упустить из виду. А далее на основе полученной бизнес-модели составляется бизнес-план, в котором уже будут производиться конкретные финансовые расчеты — они то и дадут возможность сделать окончательный вывод о целесообразности открытия бизнеса.

Теперь вы знаете, что представляет собой бизнес-модель Остервальдера, как ее построить и использовать. В построении такой бизнес-модели нет ничего сложного: для небольшого бизнеса ее можно набросать буквально за час или несколько часов. Но благодаря этому, вы увидите примерную структуру бизнеса, и лучше будете представлять, что вам необходимо сделать, чтобы реализовать задуманный проект. Описанный инструмент также обеспечивает поддержание в компании атмосферы, благоприятствующей творчеству, что особенно ценно во время мозговых штурмов, где каждый имеет возможность выдвигать свои идеи, делиться ими и быть при этом услышанным и понятым другими участниками процесса. Но если вы хотите, чтобы ваша компания была успешной, то качественная и логично выстроенная бизнес-модель вам просто необходима.
Бизнес-модель по Остервальдеру позволяет комплексно взглянуть на все процессы в компании. При этом она будет полезна не только новичкам, даже если вы – опытный управленец, модель поможет вам увидеть «слабые места» в вашей компании или посмотреть, как впишется новое инновационное предложение в уже существующие бизнес-процессы. На сегодня у меня все. Желаю всем успешной реализации бизнес-проектов и хорошей прибыли.

Список литературы

1. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. Авторы: Ив Пинье, Александр Остервальдер.

2. Разработка ценностных предложений. Как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг…

3. Рубин, Ю. Б. Управление собственным бизнесом/ Ю.Б. Рубин, 2018.

Интернет-ресурсы:

4. https://ru.wikipedia.org/wiki/Остервальдер,_Александр.

5. https://fingeniy.com/biznes-model-ostervaldera/#biznes-model-aleksandra-ostervaldera

6.http://www.mega-eworld.com/upload/iblock/843/pdf_bk_1856_postroenie_biznes_modeley_nastolnaya_kniga_stratega_i_novatora_iv_pinebook.a4.pdf (электронный вариант книги «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» ).

7. https://www.youtube.com/watch?v=YG_J4V-7X8o (Видеоурок).

8. https://www.youtube.com/watch?v=ohXbnX6Douw (Видеоурок).

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт» 👉 Узнать подробности!