Разработка системы принятия решений в компании на примере

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения; 
2. Изучить классификацию управленческих решений;
3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений.^[1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы:^[2]

• Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
• Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
• Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
• Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
• Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
• Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
• Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
• Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
• Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер.^[3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно:^[4]

• Функциональный аспект принятия решения.
• Принятие решений по уровням управления;
• Поддержка решений по видам обеспечения;
• С учетом рисков;
• По количеству участников процесса принятия решений;
• Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. ^[5]Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения.^[6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.^[7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

• Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
• Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
• Процесс взаимодействия работников предприятия;
• Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
• Часть общего процесса управления предприятием;
• Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
• Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия.^[8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения.^[9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием.^[10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. ^[11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным:^[12]

• В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
• Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
• В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
• Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
• Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
• Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

• Блокирование решения;
• Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
• Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
• В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
• Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
• Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
• Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы.^[13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование)^[14].Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

1. По субъекту принятия:

• Единоличные (принимаются одним лицом)
• Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

1. Особенностью решаемых задач:

• Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
• Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

1. По уровню принятия:^[15]

• Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
• Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
• Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

1. По сфере охвата:

• Общие решения (касаются всей организации);
• Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

1. По продолжительности действия

• Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
• Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
• Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

1. По способу обоснования:

• Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
• Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
• Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
• Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
• Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
• Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

1. По степени сложности:

• Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
• Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
• Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

1. По уровню централизации:

• Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
• Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
• Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

1. По целеустремленностью:

• Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
• Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
• Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

1. По частоте повторения:^[16]

• Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
• Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
• Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

1. По степени новизны:

• Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
• Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

1. По характеру:

• Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
• Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
• Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
• Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

1. По результатам воздействия:

• Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
• Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
• Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов.^[17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1.^[18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации^[19]. При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени.^[20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов.^[21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования.^[22]

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений.^[23]
2. Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат.
3. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне.
4. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение.^[24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами.^[25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Приложение 1

Должностная инструкция продавца магазина

1. Общая часть.

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

3. Права.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

4.Ответственность.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

1. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

2. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

3. Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑

4. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

5. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

6. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

8. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

9. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

10. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑

11. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑

12. Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑

13. Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑

14. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

15. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

16. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

17. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑

18. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑

19. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑

21. Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑

22. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑

23. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

24. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑

25. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО ‘Беста’

Содержание

Bведение

1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих
решений

1.1 Формирование управленческого решения

1.2 Этапы разработки управленческих решений

1.3 Основные технологии принятия управленческих решений

1.4 Принятие управленческих решений в условиях определенности и
неопределенности

2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на
примере ООО «Беста»

2.1 Общая характеристика «Беста»

2.2 Анализ финансовой деятельности «Беста»

2.3 Особенности принятия управленческих решений «Беста»

2.4 Управление рисками при разработке управленческих решений
«Беста»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ООО
«Беста»

3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию
предпринимательского потенциала

3.2 Ожидаемые результаты проводимых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Bведение

Актуальность темы. В процессе хозяйственно-финансовой
деятельности организaций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора
появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь
большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать
управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора
из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление
эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а
также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной
кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения
представляет собой результат комплексного использования экономического,
организационного, правового, технического, информационного, логического,
математического, психологического и других аспектов.

Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной
экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности.
Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе,
используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике,
этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта
управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать
поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

управленческое решение принятие разработка

Кaк правило, серьезные изменения вызывают решения о
совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны
перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и
интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая
модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивaции, лидерства,
формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые
адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных
предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на
рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в
конкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводит
предприятия на новый организационный, экономический, технологический,
культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США)
придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а
коренные преобразования — один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при
этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени
может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому, должны
предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание
процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что
предприятие — это организационная социально-экономическая система. Изменение в
отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям — сложный процесс во многих
отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них
возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более
консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего рaзвития. Условно в
технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости,
формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на
привычную действительность, осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым,
творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в
результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих
новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Изучение проблемы, поставленной в основу проекта, дает
возможность сформулировать следующие выводы:

Функции упрaвленческого решения: направляющая (несмотря на то, что
решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия,
они конкретизируются в многообразных задачах); координирующая (отражается в
необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в
утвержденные сроки и соответствующего качества); мотивирующая (реализуется
через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических
стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация,
самоутверждение личности)).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной
мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в
ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого, управленческое
решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Технология принятия управленческих решений — это процесс
преобразования имеющихся у менеджерa сведений, данных, информации о возникшей перед
ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в
котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит
следить.

Тaким обрaзом, управленческие решения представляют собой способ постоянного
воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта
управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к
достижению намеченных целей.

Объект исследования — общество с ограниченной
ответственностью «Беста»

Предмет исследовaния — отношения возникающие в процессе
совершенствования разработки и принятия управленческих решений.

Цель работы — исследовать совершенствовaние управления
предпринимательскими структурами путем разработки и принятием управленческих
решений.

Задачи работы:

. Исследовать теоретическую характеристику методов поддержки
принятия управленческих решений;

. Провести анализ системы разработки и принятия
управленческих решений на примере «Беста»;

. Разработать пути совершенствования предпринимательской
деятельности ООО «Беста».

1.
Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1
Формирование управленческого решения

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из
нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений
принимаются не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, вырaботанный практикой. Но
возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких
ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой,
в которой совершается выбор.

Однако, в управлении принятием решений — это более
систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой
сознaтельный
выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам
процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в
нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как
план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования
для достижения целей организации. Принятие решений — это «центр»,
вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как
продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к
появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах
управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего
(менеджера). В упрaвлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами
различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение
касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению
или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим: это
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия
членов организации; это выбор альтернатив в рамках социального и политического
состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это
важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений — это наука и искусство. Роль принятого
решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации
заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их.
Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение — это то,
которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,
«определение цели — еще не формулировкa проблемы, а без этого
нет необходимости в решениях и действиях». Цели, которые часто пытаются
достичь, бывают в ряде случaев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей
означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что
может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное
решение прaвильно
сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь
решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и
проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

·  
Bозможность
выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет
выбора и, следовательно, нет и решения);

·  
Наличие
цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

·  
Необходимость
волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение
через борьбу мотивов и мнений.

B этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать
правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее
составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление,
опережающее события. Именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в этой
главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из
этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией упрaвления в любой
организации.

B менеджменте понятие «проблема» используется для
обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или
иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы
рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих
объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от
наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, установлен тот факт, что чем точнее определена
проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и
влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и
другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения,
предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и
соответствующих им решений.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован
на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы
ПРУР (приложение 1).

B основе схемы лежит блок «Глобальная цель
управления». Глобальная цель упрaвления любой социальной системой — это
максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива,
общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и
социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические,
технологические и другие, достижение которых основано на формализованных
приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана
окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для
развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел
относительно провозглашенной цели. Проблема формируется, как разность между
целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной
проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений.
Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.

Рассматривая эту схему ПРУР, цель может отличаться от цели
организации, например, в случaе, когда УР направлено на реализацию только части цели
организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной
цель — УР (приложение 2).

Тем не менее, иногда цели УР прямо противоположны целям
компании из-за непрофессионализма руководителей и специалистов («все в
одной лодке, но гребут в разные стороны»).

Цель рассматривают, как процесс и как явление.

Как процесс, цель отражает принятую в организации тенденцию
развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей
клиентов в качественной продукции». Кроме того, цель управленческого
решения отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или
реализaции
УР, направленного на достижение цели компании. Например,
«Совершенствование системы управления качеством продукции».

Как явление, цель представляет собой мотивированные
документы, касающиеся развития компании, бизнес-план, тексты различных задач,
лозунги и призывы, а также задание на разработку УР, философию УР или стратегию
УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям
(приложение 3): быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста)
(Ж); иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и
реализации (В); быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);
находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней
среды (ИП); текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное
изменение.

Например: достижение, расширение, сокращение, развитие,
получение максимальной прибыли и т.д.

Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное
преобразование, недостижимость абсолютных значений.

Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае
отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных,
в другом — отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие остaвшихся. Это свойство
называется суперзависимостью.

Например, для ранее упоминавшейся цели компании:
«Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в
качественной продукции», УР должно реализовать хотя бы три цели:
реконструкция технического оборудования; совершенствование системы управления
качеством; постоянное повышение квалификации персонала.

Если все три условия будут выполняться согласованно, то они
будут усиливать действие друг другa (свойство суперзависимости). Если какая-либо
цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к
достижению общей цели компании.

Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо
— к отрицательной.

Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам
или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной
идее большой цели. Обычно УР нaправлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее
конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух
задач. Если получается только одна, то цель преображается в задачу.

Свойство обратного преобразование заключается в том, что
набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с
последующим формированием новых наборов задач (приложение 4).

Свойство недостижимости aбсолютных значений
определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно
изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на
какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли
считать целью предприятия по производству автотранспорта следующий текст постaновки цели: «К 2010
году полностью перейти на выпуск только тановки целироизводству авто транспорта
ции. ии, и формируются выводы грузовых электромобилей с электродвигателем
работающим от солнечной энергии»? Наверное, нет, так как трудно
прогнозировать полную реализацию этой цели и уделять внимание таким аспектам,
как прогресс, научные разработки и скорость их внедрения и пр. А вот
предложение такого характера для предприятия автопромышленности может быть:
«Совершенствовать технические характеристики грузовых машин» — это
цель. Есть возможности достижения этой цели, они не отходят от основного
профиля предприятия и могут быть реализованы с меньшими затратами.

При формировании задач также используют шаблонный набор слов
следующего типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.

Рассмотрим основные подходы при принятии решений.

B условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме,
возможности все строго рaссчитaть и проанализировать, при множественности мнений о целях,
критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.

Принять решение — сравнительно легко, все сводится к выбору
направления действий. Трудно принять «хорошее» решение. Принятие
решения — процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично.
Иногда людьми движет логика, иногда — чувства. Поэтому способы или методы
(подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до
высокотехнологичных.

Итaк, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия
решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим
построениям в этой области.

В рaмкaх математической теории принятия решений разрабатываются
нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей — выбор
наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в
которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо,
принимающее решение, должно подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим
проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически
мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами,
морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать
результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Однако, на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать
экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает
«удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом
случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как
«приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

Технология принятия решений, основанная на математических
моделях (линейное программирование, теория вероятности и т.д.), не дает четких
рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе
мы еще рaссмотрим
эту технологию подробнее.

Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в
основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются
психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие
реальное поведение ЛПР.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее
старается «удовлетворить», чем максимизировать, т.е. найти достаточно
хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е.
скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими,
чем стремление к максимизации какого либо критерия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения
оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке
отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение
целей других людей.

Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии
решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса
(дескриптивная модель) — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется
тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений
(«веса» целей, критериев), носят субъективный характер. Многие
решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и
четко осмыслить принятое решение.

В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П.
Голубков. Разработанный им «комплексный подход» включает следующее:

Построение комплексных методик обоснования решений,
сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации
и оптимизации.

Структуризация предполагает определение места и роли объекта
исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных
элементов и устaновление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют
представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

Характеризация направлена на определение системы
характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность
последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения,
повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.

Сочетание формальных и неформальных методов обосновaния решений предполагает
широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки
и принятия решений, включение руководителя в процесс принятия решений на всех
его этапах.

Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать
неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации,
в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом
выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения,
аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и
реализации решения. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти
методы работают.

1.2 Этапы
разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это
сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих
решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная
информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная
информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений.
Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и
качественную информацию.

Второй этап — определение целей. Лишь после ихопределения
этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы,
оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет
выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда
производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии
принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную
ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе
принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется
необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению
которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью
такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной
ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить
важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в
условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать
характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются
задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует
целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной
ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в
значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации.
Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому
важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой
ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов
осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных
вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью
использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа
и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития
ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих
воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих
воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической
последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных
вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для
выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных
вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития
ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является
установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития.
Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных
вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также
определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в
условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации
способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот
анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных
вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных
вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень
реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью
определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование
управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в
соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми
затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии
с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки.
Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать
коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и
эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом
этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия,
направленные на осуществление принятого управленческого решения. На
четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана.
Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место
изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует
систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки
управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной
ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план
управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки
эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с
прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки
возможностей данной организации.

1.3 Основные
технологии принятия управленческих решений

Управление компанией как профессиональной деятельности
базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от
технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.),
технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат:
человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии
(ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые,
являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для
разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она
рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная
технология принятия управленческого решения предусматривает разработку
руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей
задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее
достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные
пути достижения цели, и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая
инициативность основана, как правило, на полном доверии руководителя
исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной
деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя
или другого инициатора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ
(приложение 5): цель может быть не реализована по каким-либо причинам (Кривая
1). Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно
уменьшились необходимые ресурсы и др.; цель может быть достигнута в
предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (Кривая 2);
цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3).
Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту
достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для
инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии: решение
разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные
неудачи не приносили больших убытков компании; время выполнения задания не
должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;
наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему
со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или
знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения
получения помощи в процессе выполнения задания.

Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует
достижение поставленной цели компании.

В качестве примера можно рассмотреть работу концерна
«Фольксваген». Компанией была разработана новая модель автомобиля,
которая вопреки прогнозам не «пошла» на рынок. В результате был
руководство фирмы дало указание маркетинговому отделу и конструкторскому бюро
разобраться в сложившейся ситуации. Маркетинговым отделом был осуществлен опрос
покупателей, дилеров и т.д. Причина плохих продаж оказалась в том, что дверца
этого автомобиля семейного класса закрывалась со звуком, напоминающим
консервную банку. После элементарного и недорогого усовершенствования
конструкторским бюро все проблемы со сбытом были решены.

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая
технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с
указанием средств, методов и времени их выполнения (приложение 6).

Обычно это технология используется для типовых работ с
использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает
внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм
выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а
квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке
политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер
является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:
достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных
промежуточных значений (А11, А21, А31, А41); достижение цели в заданный срок
при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32,
А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его
выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное
значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие
нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки; устойчивое
достижение цели в заданный срок (А11, А22).

Программно-целевая технология РУР базируется на современных
знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических
методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна
кольцевая организационных отношений, профессионализм выполнения задания
определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация
исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по
упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует
достижение поставленной цели компании.

Так же в данном подпункте необходимо рассмотреть регламентную
технологию.

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей,
задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов
и времени их выполнения. Это технология основана на соблюдении требования
(регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо
приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении краткого срока
(приложение 7).

Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в
положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей
достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или
реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом.
Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения
задания.

Например, генеральный директор страховой компании «Capital Mortgage» разработал
управленческое решение для того, чтобы усовершенствовать практическую
деятельность менеджеров, занимающихся «управлением потерями», в
задачу которых входит решать, может ли компания предоставить «попечительские»
займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше
рекомендовать лишить их права выкупа имущества по закладной. Создав сложное
программное обеспечение, названное «оптимизатором уменьшения потерь»,
целью которого было анализировать и измерять наиболее важные переменные,
генеральный директор страховой компании Capital Mortgage улучшил показатели в
целом на 30%, а в отдельных случаях даже более чем на 50% — к тому же, время
обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30% -50%. Экономия впечатляюще
возросла почти до 8000 долларов в каждом случае и в результате за 18 месяцев
компания получила 115 млн долларов чистого дохода.

Регламентная — технология может привести к двум основным
результатам: достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса
выполнения цели (даже не от результатов) — А11-А21-А31-А41; отсутствие
существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание
на месте) — А12-А22-А32-А42.

Основные условия эффективного использования данной
технологии: решение разрабатывается для персонала или населения численностью не
менее 10 тысяч человек; время выполнения задания не должно быть точно задано
(важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности
существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых,
технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или
длительный характер ПРУР.

Рассматриваемая технология базируется на статических методах,
теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях
неопределенности, рекомендуемые структуры управления — линейно —
функциональная, продуктовая и ориентированная на потребителя.

Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение
цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

Необходимо так же обратить внимание на информационную модель
при принятии решений.

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной
картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель
участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель
(цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных,
непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют
моделью объекта управления. Для процесса подготовки и реализации УР также
существуют описательные и математические модели, например, модель
организационной подготовки разработки УР, модель, составляющая метод
«дерева решений» и др.

Модель может описываться релевантной (относящейся
непосредственно к делу) информацией, а может и математическими соотношениями,
имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной
информации, называется концептуальной, а модель, предоставляющая набор
математических и логических соотношений, называется имитационной. Частным
следствием этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские,
институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но
более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям всех
уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например,
как лучше организовать рекламную компанию, приобрести необходимые материалы,
какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных
задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и отработанные практические
методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер
деятельности: кадровые работы, снабжение и сбыта, бухгалтерского учета и т.д.
Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные файлы
концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных
директориях: организационной, социальной и экономической (Приложение 8).

Имитационные модели включают необходимую
нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор
аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия в
компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель
функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает
реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели
являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в
том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в
реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно —
аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного
обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средств оргтехники и др.

Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться
либо своими представлениями об объекте управления, либо использовать
концептуальную модель компании. Как правило, свои представления не редко бывают
ошибочными.

1.4 Принятие
управленческих решений в условиях определенности и неопределенности

В предыдущем пункте было упомянуто о том, что УР могут
приниматься в различных условиях, а именно, в условиях определенности или
неопределенности. Начнем с анализа принятия решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных
ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов.
Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь
количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к
выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь
следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом
«прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых
вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило,
они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных
оценках; методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее.
Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не
должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока.

Если обозначить F1,F2,.,Fn коэффициент дисконтирования прогнозируемый
денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по
формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i

где r — коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной
упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к
текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем:
значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего
момента будет меньше или равна Pi. Это означает также, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени
и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно
приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в
течение ряда лет.

В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен
процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру
дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты
выполняются для каждого альтернативного варианта): рассчитывается величина
требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC; оценивается прибыль
(денежные поступления) по годам, Fi; устанавливается значение коэффициента
дисконтирования, r; определяются элементы приведенного потока, Pi; рассчитывается чистый
приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi — IC

1
сравниваются значения NPV;

2
предпочтение
отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об
экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах
прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы — расчет срока
окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае
такова: рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC; оценивается прибыль
(денежные поступления) по годам, Fi; выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по
которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за
множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае
практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат — методы
оптимального программирования (в данном случае этот термин означает
«планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное,
динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную
известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим
транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора
альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1, а2,., аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,.,bk), где ai — объем выпуска
продукции i
— го пункта производства, bj — объем потребления j — го пункта потребления.
Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача»,
когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij — затраты на перевозку
единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления
поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке
продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень
большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак,
необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg — > min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи —
распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется
ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут
успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные
расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса
(компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых
в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная
имитация — это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По
результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов,
являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе
дополнительных формальных и неформальных критериев.

Рассматривается тот момент, когда УР принимается в условиях
неопределенности, то эта ситуация разработана в теории, однако, на практике
формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная
трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.
Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому
применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация
максимальной прибыли) и др.

Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В
большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на
оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора
понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда
оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому
денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать
во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения
внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь
одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при
реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут
существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество
возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во
времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих
затрат и выгод, все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые
характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив.
Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает
проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка
аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо
принять во внимание, а что — отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в
самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не
совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование
разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные
проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно
и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти
меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному
уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз
при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа,
принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств.
Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических
критериях, другие — экологических и т.д.

Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и
потому, что это — наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего
решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за
псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия
решений.

Субъективный характер многих оценок качества альтернатив.
Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения
специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как
тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо
специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального
выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже
при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки
окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо
несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь
разные оценки, и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут
использованы.

Трудность организации работы экспертов. Основным источником
информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако, получить от
них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма
существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило,
люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким
образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив.
Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо
из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов
с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что
руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной
информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия
решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде
беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций
люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем
сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов
далеко не проста.

Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно,
задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в
ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже
известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым
взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив
является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Подводя итог материалу, рассматриваемому в данной главе,
хотелось бы отметить наиболее важные, на наш взгляд, моменты. До сих пор
принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия
стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца,
чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В
реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений
«реального мира», препятствующих применению рациональной модели в
процессе принятия решения: часто менеджеры не знают, что проблема существует,
они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется
возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим
или стоимостным причинам; ограничения во времени заставляют принимать не лучшие
решения; во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке
и выборе трудно учесть качественные факторы и т.д.

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни
сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а
его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие
правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение
делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей
жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого
руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере. Теоретически существует четыре типа
ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие
решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска,
неопределенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях
неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике
формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная
трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.
Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому
применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация
максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях
конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения
анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике
эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их
пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия
решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных
методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом
могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и
неформального характера.

Существует множество методов, с помощью которых может быть
принято управленческое решение. Вот некоторые из них:

1.       Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как
совокупности простых вопросов.

2.       Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при
ограниченных ресурсах.

3.       Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо
идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

.        Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга
даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов
доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,
либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются
меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока
эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы,
которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения
наивысшей эффективности.

5.       Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые
никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных
областях.

6.       Линейное программирование.

.        Имитационное моделирование.

.        Метод теории вероятности.

9.       Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной
неопределенности.

.        Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на
основе заимствования из других объектов управления.

.        Статистический метод экспертных оценок. Изучение
мнений специалистов-экспертов об изучаемом объекте.

В итоге проведенных исследований формируется таблица
«Приоритеты технологии ПРУР» (приложение 8).

В ней определены приоритеты технологий в зависимости от
группы компаний и их организационно — правовой формы, а также от численности
персонала или населения, в интересах которых принимается УР. В дальнейшем эта
таблица поможет нам сформировать свой взгляд на проблему технологии принятия
решения в конкретной организации. Табличные значения помогут разработать
технологию УР и проанализировать ее.

2. Анализ
системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО
«Беста»

2.1 Общая
характеристика «Беста»

Промышленно-строительная фирма «Беста»
зарегистрирована в Московской регистрационной палате. Фирма создана для выполнения
комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и
капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях
генподряда.

Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и
строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования.
Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО «Беста»
успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности,
машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также
в области коммерческого и жилищного строительства.

География работы компании широка: Москва, Московская,
Белгородская, Тульская область и другие города и области по всей России.
Главный офис находится в Москве, также есть филиал в Санкт-Петербурге.

Компания предлагает следующие услуги:

·        Проектирование предприятий, проектирование
заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов,
кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству
полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного
назначения и других объектов);

·        Промышленное строительство и строительство
складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности,
сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых
заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и
других объектов);

·        Строительство
жилых домов.

Стратегические и координационные функции управления компанией
выполняет генеральный директор.

Организационная структура ООО «Беста» (Рисунок 2.1)
.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Беста»

Из схемы следует, что организационная структура компании ООО
«Беста» является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой
организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем,
который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему
подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой
им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим
руководителем.

Преимущества линейной структуры:

.        Простота применения;

2.       Четкая система взаимных связей функций и
подразделений;

.        Четкая система единоначалия — один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих
общую цель;

4.       Ясно выраженная ответственность;

5.       Быстрая реакция исполнительных подразделений на
прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1.       В работе руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

. Повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Данный тип организационной структуры управления применяется в
условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при
отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками,
потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

2.2 Анализ
финансовой деятельности «Беста»

Уставный капитал Общества составляет 39
749 359 700 рублей.

Считается, что если для формирования запасов достаточна сумма
собственных оборотных средств (СОС), то финансовая независимость
квалифицируется как абсолютная. Выполнение данного условия показывает, что
запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е.
организация абсолютно не зависит от внешних кредиторов, поскольку ей для этой
цели заемные средства не требуются. Вместе с тем такая ситуация имеет и
отрицательную сторону, поскольку она означает, что руководство компании
придерживается слишком консервативной позиции в части финансирования бизнеса за
счет заемных средств, не использует в должной мере эффект финансового рычага,
который в условиях прибыльного бизнеса способствует росту прибыли,
рентабельности капитала.

Таблица 2.2

Анализ финансовой устойчивости

Показатели	на начало года	на конец года	Изменения
1. Реальный собственный капитал	14584405	15883478	1 299 073
2. Внеоборотные активы (итог разд. I баланса) и долгосрочная дебиторская задолженность (стр.230 разд. II)	37732421	38938931	1 206 510
3. Наличие собственных оборотных средств (п.1 — п.2)	-23 148 016	-23 055 453	92 563
4. Долгосрочные пассивы (итог разд. V баланса + стр.460 разд. IV баланса)	14084118	15112616	1 028 498
5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.3 + п.4)	-9 063 898	-7 942 837	1 121 061
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр.610 разд. VI баланса)	12 672 793	11 668 596	-1 004 197
7. Общая величина основных источников формирования запасов (п.5 + п.6)	3 608 895	3 725 759	116 864
8. Общая величина запасов (сумма стр.210-220 разд. II баланса)	2040339	1529202	-511 137
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3 — п.8)	-25 188 355	-24 584 655	603 700
10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.5 — п.8)	-11 104 237	-9 472 039	1 632 198
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п.7 — п.8)	1 568 556	2 196 557	628 001
12. Номер типа финансовой ситуации согласно классификации	3	3	х

В данном случае финансирование части МПЗ осуществляется за
счет краткосрочной кредиторской задолженности (поставщикам, государству,
внебюджетным фондам, работникам по заработной плате и т.п.). Несколько ослабить
финансовую напряженность в данных обстоятельствах может наличие в составе
кредиторской задолженности статьи «Авансы полученные» или
«Задолженность перед дочерними или зависимыми обществами». Если такая
финансовая ситуация носит устойчивый характер продолжительное время, у организации
постоянно возникают проблемы с оплатой текущих обязательств и т.п., то ее
финансовое положение будет квалифицировано как кризисное.

Собственный капитал в течение исследуемого периода возрос на
1299073 руб., или на 8,91 %. Доля собственного капитала возросла на 1,95 % за
счет соответствующего уменьшения доли заемных средств.

Заемный капитал возрос на 24301 руб., или на 0,09 %.

Проанализируем структуру заемных средств организации в
таблице 2.2.

Таблица 2.3

Анализ структуры заемного капитала

Наименование статей запасов	Абсолютные величины. руб.	Уд. вес. %	Изменение
	На начало года	На конец периода	На начало года	На конец периода	В руб.	В уд. Весах%	В % к величине на начало года	В % к изменению итога баланса
Долгосрочные обязательства	14084118	15112616	52,64	56,43	1028498	3,79	7,30	4232,33
Краткосрочные кредиты и займы	8181597	6928165	30,58	25,87	-1253432	-4,71	-15,32	-5157,94
Кредиторская задолженность	4491196	4740431	16,79	17,70	249235	0,92	5,55	1025,62
Итого заемный капитал	26756911	26781212	100,00	100,00	24301	0	0,09	100,00

Рисунок 2.3 Динамика изменения структуры заемного капитала

Данные таблицы 2.3 и рисунка 2.3 свидетельствуют о том, что
сумма заемного капитала в течение 2011 года возросла на 24301 руб. Наибольшее
влияние на это оказало увеличение долгосрочных обязательств на 1028498 руб.,
или на 7,30 %, и кредиторской задолженности на 249235 руб., или на 5,55 %. В
структуре заемного капитала произошли следующие изменения: доля долгосрочных
обязательств и кредиторской задолженности возросла соответственно на 3,79 % и
0,92 %.

Таблица 2.4

Анализ финансовой устойчивости

№	Наименование показателя	Рекомендуемые значения	На начало периода	На конец периода
1.	Коэффициент автономности показывает степень независимости организации от заемных источников	≥ 0,5	0,3528	0,3723
2.	Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования	0,75 ÷ 0,9	0,6935	0,7265

В течение исследуемого периода кредиторская задолженность
возросла на 430231 руб., или на 10,39 %. Наибольшее влияние на это оказало
увеличение задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансы полученные и
задолженность перед персоналом организации. В структуре кредиторской
задолженности произошли следующие изменения: увеличилась доля задолженности
перед поставщиками и подрядчиками, авансов полученных и задолженности перед
персоналом организации соответственно на 5,30 %, 0,86 % и 0,05 % за счет
соответствующего уменьшения остальных статей кредиторской задолженности.

Данные таблицы 2.4 подтверждают выводы: коэффициент
автономности и коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками
финансирования ниже нормативных значений. Низкий уровень собственного капитала
свидетельствует о высокой степени зависимости предприятия от внешней финансовой
ситуации, стоимости кредитных ресурсов, уровня платности заемных средств,
повышении финансовых рисков. Если рентабельность совокупного капитала окажется
ниже цены заемных ресурсов, то высокий уровень финансового рычага в этих
условиях будет оказывать обратный эффект. Однако положительной тенденцией
является рост данных коэффициентов, что свидетельствует о некотором повышении
финансовой независимости ООО «БЕСТА».

Проведем анализ ликвидности баланса.

Таблица 2.5

Показатели ликвидности баланса

№	Наименование показателя его назначение	На начало года	На конец года
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организации может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса).	0,2 — 0,5	0,0283	0,0436
2.	Промежуточный коэффициент покрытия показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить при своевременном получении дебиторской задолженности.	≥ 1	0,1238	0,1883
3.	Коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности) характеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств и ведения хозяйственной деятельности.	1,5 — 2,5	0,2848	0,3193

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что организация
неплатежеспособна, поскольку коэффициенты ликвидности ниже нормативных
значений.

Таблица 2.6

Анализ показателей платежеспособности

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение
Общий показатель ликвидности	0,123	0,142	0,019
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,028	0,044	0,015
Коэффициент «критической оценки»	0,124	0,188	0,064
Коэффициент текущей ликвидности	0,285	0,319	0,035
Коэффициент маневренности	-0,225	-0, 193	0,033
Доля оборотных средств в активах	0,087	0,087	0,000
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-6,414	-6,188	0,226

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о том, что
платежеспособность предприятия незначительно улучшилась в отчетном периода,
поскольку наблюдается увеличение всех показателей. Причем наибольший прирост
наблюдается по коэффициенту обеспеченности собственными средствами и
коэффициенту критической оценки (соответственно + 0,226 и 0,064).

2.3
Особенности принятия управленческих решений «Беста»

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а
совокупность выборов. Процесс решения проблемы «Беста» можно
представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой.

. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы —
определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда
поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому,
что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить
отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность
его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость
очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только
ситуации, в которых что — то должно произойти, но не произошло.

. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен
отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные
решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у
руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых
решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации
силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения
корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как
переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно
определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще
хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это
усугубит, а не разрешит существующую проблему.

. Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование
набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым,
дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы
сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого
числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для
серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются
наиболее желательными.

. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных
альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество
альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация
альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать
выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если
проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или
если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива
не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему
суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная
ценность решений становится очевидной только после его осуществления».
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор
направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения
проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть
реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно
будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако
бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно
возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и
искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание
решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело
руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда
руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие
работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет
эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия
управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало
действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система
отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических
результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь —
т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения —
позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено
значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с
помощью функции контроля.

2.4
Управление рисками при разработке управленческих решений «Беста»

Для оценки уровня финансовых рисков различные субъекты,
анализирующие финансовое состояние организации, используют собственные
критерии. Методические подходы, лежащие в основе такого анализа, как правило,
предполагают использование целого комплекса финансовых показателей, которые
можно объединить в следующие основные группы: качество структуры бухгалтерского
баланса; ликвидность и платежеспособность; финансовая независимость;
эффективность оборотного капитала (оборачиваемость, доходность,
рентабельность); эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача основных
средств, доходность долгосрочных финансовых вложений); полнота и
своевременность исполнения бюджетных и внебюджетных обязательств;
инвестиционная привлекательность; рыночная устойчивость.

Используя показатели бухгалтерского баланса и отчета о
прибылях и убытках ООО «Беста», проведем анализ его кредитоспособности
и вероятности банкротства. Расчеты необходимых для этого финансовых показателей
представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Финансовые показатели для оценки кредитоспособности и
вероятности банкротства ООО «БЕСТА»

Показатель	2010	2011	Тенденция
Абсолютная ликвидность	0,028	0,044	Положительная
Критическая (промежуточная) ликвидность	0,124	0,188	Положительная
Текущая ликвидность	0,285	0,319	Положительная
Соотношение собственных и заемных средств	0,493	0,553	Положительная

Судя по значениям показателей, ООО «БЕСТА» не может
претендовать на роль первоклассного заемщика, обладающего высокой степенью
кредитоспособности, но с учетом ускоренной положительной тенденции практически
по всем оценочным финансовым показателям выглядит с точки зрения прогноза
кредитоспособности весьма положительно.

Наряду с отечественными методическими приемами оценки
кредитоспособности организаций-заемщиков для прогнозирования вероятности
банкротства используются зарубежные методики. Наибольшую популярность приобрели
методики, разработанные такими известными учеными, как Э. Альтман, Бивер,
Таффлер, Лисе и др.

Американский ученый Эдвард Альтман (Edward I. Altman) предложил несколько
вариантов методик расчета так называемого индекса Z-score (индекс
кредитоспособности — Index of Creditworthiness) для оценки вероятности
банкротства фирмы на основе мультидискриминантного метода анализа, который был
предложен им в 1968 г.

Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата
мультипликативного дис-криминантного анализа (Multiple Discriminant Analysis, MDA) и позволяет оценить
потенциальную угрозу банкротства в отношении хозяйствующих субъектов по данным
доступной финансовой информации.

При построении методики Альтман обследовал 66 предприятий,
половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина
работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли
быть полезны для прогнозирования возможного банкротства.

Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и
построил многофакторное регрессионное уравнение.

Таким образом, Z-score Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей,
характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за
истекший период.

Чистые оборотные активы определяются по данным бухгалтерского
баланса как разница между общей величиной оборотных активов (стр.290) и общей
величиной краткосрочных обязательств (сумма стр.610, 620, 630, 650, 660).
Прибыль от основной деятельности отражается в отчете о прибылях и убытках как
прибыль от продаж (стр.050).

Накопленный капитал вычисляется по данным бухгалтерского
баланса как часть величины собственного капитала, сформированная за счет чистой
прибыли организации, или сумма резервного капитала, сформированная за счет
чистой прибыли организации, или сумма резервного капитала и нераспределенной
прибыли (сумма стр.430 и 470).

Таблица 2.7

Исходные данные для применения индекса Альтмана в 2011 году

Показатель	На начало года	На конец года
Оборотный капитал	3 618 539	3 729 951
Общая сумма активов	41 341 316	42 664 690
Накопленный капитал	64 889	64 889
Уставный капитал	1 297 779	1 297 779
Краткосрочные обязательства	13 604 236	12 359 166
Заемный капитал	27 688 354	27 471 782
Нераспределенная прибыль	6 788 102	8 374 697
Выручка от реализации	17570564	19772388
Прибыль от основной деятельности	4785036	5497492
Чистые оборотные активы	-9 985 697	-8 629 215

Применим двухфакторную модель Альтмана на начало года:

Применим двухфакторную модель Альтмана на конец года:

Применим пятифакторную модель Альтмана на начало года:

Применим пятифакторную модель Альтмана на конец года:

По шкале Э. Альтмана ООО «Беста» относится к категории
компаний, вероятность банкротства которых очень высокая. Это же подтверждает
значение коэффициента текущей ликвидности, который меньше значения согласно
российским критериям определения неплатежеспособности организаций. Модель
Фулмера построена по выборке из гораздо меньших фирм и не содержит показателей
рыночной капитализации. Модель предсказывает точно в 98% случаев на год вперед
и в 81% случаев на два года вперед. Общий вид модели:

H = 5,528V1 + 0,212V2 + 0,073V3 + 1,270V4
— 0,120V5 +2,335V6 + 0,575V7 + 1,083V8 + 0,894V9 — 6,075

Таблица 2.9

Оценка вероятности банкротства по модели Фулмера

Показатель	2010 г.	за 2011 г.
1. Нераспределенная прибыль прошлых лет (с.470 Ф1)	6788102	6547886
2. Объем актива (с.300 Ф1)	41341316	42664690
3. Чистая выручка от продаж (с.010 Ф2)	17570564	19772388
4. Прибыль до налогообложения (с.140 Ф2)	1632829	2640354
5. Собственный капитал (с.490 Ф1)	13652962	15192908
6. Денежный поток	26141677	26637691
7. Обязательства (с.590+690 Ф1)	27 688 354	27 471 782
8. Долгосрочные обязательства (с.590 Ф1)	14084118	15112616
9. Краткосрочные обязательства (с.690 Ф1)	13604236	12359166
10. Материальные активы (с. 190+210-110 Ф1)	38688399	39810611
11. Оборотный капитал (с.290 Ф1)	3618539	3729951
12. Проценты к уплате (с.070 Ф2)	2083415	1847321
13. V1 (стр.1/стр.2)	0,1642	0,1535
14. V2 (стр.3/стр.2)	0,4250	0,4634
15. V3 (стр.4/стр.5)	0,1196	0,1738
16. V4 (стр.6/стр.7)	0,9441	0,9696
17. V5 (стр.8/стр.2)	0,3407	0,3542
18. V6 (стр.9/стр.2)	0,3291	0,2897
19. V7 (log (стр.10)	7,5876	7,6000
20. V8 (стр.11/стр.7)	0,1307	0,1358
21. V9 (log ( (стр.4 + стр.12) / стр.12)	0,2513	0,3855
22. Модель Фулмера	4,5872	4,6113

Анализ показателей финансово-экономической деятельности
предприятия по модели Фулмера свидетельствует о малой вероятности банкротства.

В 1978 году Годоном Л.В. Стрингейтом была построена модель,
достигающая 92,5% точности предсказания неплатежеспособности на год вперед.
Общий вид модели:

Zстрингейта = 1,03X1 + 3,07X2 + 0,66X3 + 0,4X4

Таблица 2.10

Оценка вероятности банкротства по модели Стрингейта

Показатель	2010 г.	2011 г.
1. Оборотный капитал (с.290 Ф1)	3618539	3729951
2. Сумма активов (с.300 Ф1)	41341316	42664690
3. Прибыль до налогообложения (с.140 Ф2)	1632829	2640354
4. Проценты к уплате (с.070 Ф2)	2083415	1847321
5. Краткосрочные обязательства (с.690 Ф1)	13604236	12359166
6. Чистая выручка от продаж (с.010 Ф2)	17570564	19772388
7. Х1 (стр.1/стр.2)	0,0875	0,0874
8. Х2 ( (стр.3 + стр.4) / стр.2)	0,0899	0,1052
9. Х3 (стр.3/стр.5)	0,1200	0,2136
10. Х4 (стр.6/стр.2)	0,4250	0,4634
11. Модель Стрингейта	0,6153	0,7393

Если Z < 0,862 предприятие получает оценку «крах». При
создании модели Спрингейт использовал данные 40 предприятий и достиг 92,5
процентной точности предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Позднее
Бодерас, используя модель Спрингейта на данных 50 предприятий со средним
балансом в 2,5 миллиона долларов, достиг 88 процентной точности предсказания.

Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о высокой вероятности
банкротства, однако на конец года ситуация незначительно улучшается.

В зарубежных странах широко используется еще
дискриминационные факторные модели Блисса и Тафлера.

В 1972 г. Дж. Блисс в Великобритании создал собственную
четырехфакторную модель оценки финансового состояния предприятия с целью
диагностики банкротства:

Z = 0,063X1 + 0,092X2 + 0,057X3 + 0,001X4

где Х1 — отношение оборотного капитала к сумме активов;

Х2 — отношение прибыли от реализации к сумме активов;

Х3 — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х4 — отношение собственного капитала к заемному капиталу.

Таблица 2.11

Оценка вероятности банкротства по модели Блисса

Показатель	2010 г.	2011 г.
1. Оборотный капитал (с.290 Ф1)	3618539	3729951
2. Сумма активов (с.300 Ф1)	41341316	42664690
3. Прибыль от реализации (с.050 Ф2)	4785036	5497492
4. Нераспределенная прибыль (с. 190 Ф2)	1184442	1826811
5. Собственный капитал (с.490 Ф1)	13652962	15192908
6. Заемный капитал	27 688 354	27 471 782
7. Х1 (стр.1/стр.2)	0,0875	0,0874
8. Х2 (стр.3/стр.2)	0,1157	0,1289
9. Х3 (стр.4/стр.2)	0,0287	0,0428
10. Х4 (стр.5/стр.6)	0,4931	0,5530
11. Модель Блисса	0,0183	0,0204

При расчетах по данной формуле предельное значение Z-счета составляет 0,037.
Таким образом, согласно данной модели степень банкротства ООО «Беста»
высокая.

В 1977 г. британские ученые Р. Тафлер и Г. Тишоу апробировали
подход Альтмана на данных 80 британских компаний и построили четырехфакторную
прогнозную модель с отличающимся набором факторов:

Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18Х3 + 0,16Х4

где Х1 — отношение прибыли от реализации к краткосрочным
обязательствам;

Х2 — отношение оборотных активов к сумме обязательств;

Х3 — отношение краткосрочных обязательств к сумме активов;

Х4 — отношение выручки к сумме активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у организации риск
банкротства невелик, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

Таблица 2.12

Оценка вероятности банкротства по модели Тафлера

Показатель	2010 г.	2011 г.
1. Прибыль от реализации	4785036	5497492
2. Краткосрочные обязательства	13604236	12359166
3. Оборотные активы	3618539	3729951
4. Обязательства	27 688 354	27 471 782
5. Общая сумма активов	41341316	42664690
6. Выручка от реализации	17570564	19772388
7. Х1 (стр.1/стр.2)	0,3517	0,4448
8. Х2 (стр.3/стр.4)	0,1307	0,1358
9. Х3 (стр.2/стр.5)	0,3291	0,2897
10. Х4 (стр.6/стр.5)	0,4250	0,4634
11. Модель Тафлера	0,3306	0,3797

Результаты применения модели Тафлера свидетельствуют о том,
что риск банкротства у организации невелик.

Таблица 2.13

Результаты оценки вероятности банкротства

Модели
	низкая	средняя	высокая
1. Модель Альтмана
— 2 — факторная			V
— 5 — факторная			V
2. Модель Фулмера	V
3. Модель Стрингейта			V
4. Модель Блисса			V
5. Модель Таффлера		V
СУММА	1	1	4

Таким образом, из шести проанализированных моделей оценки
вероятности банкротства 1 свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости
предприятия, 1 — о наличии некоторых проблем, и 4 — о высочайшем риске,
практически полной несостоятельности предприятия.

Исходя из этого, можно говорить о высокой вероятности
банкротства предприятия, то есть о высоком уровне финансовых рисков.

В ООО «БЕСТА» планируется модернизация
оборудования. Возможно два варианта.

Таблица 2.14

Распределение вероятности ожидаемых доходов

Вариант конъюнктуры инвестиционного рынка	Проект 1	Проект 2
	Расчетный доход, тыс. руб.	Значение вероятности	Ожидаемый доход, тыс. руб.	Расчетный доход, тыс. руб.	Значение вероятности	Ожидаемый доход, тыс. руб.
Высокая	600	0,25	150	800	0, 20	160
Средняя	500	0,50	250	450	0,60	270
Низкая	200	0,25	50	100	0, 20	20

Как видно из расчетов, доходы по первому проекту колеблются
от 200 до 600 тыс. руб., по второму проекту — от 100 до 800 тыс. руб. при
одинаковой ожидаемой сумме дохода 450 тыс. руб. Следовательно, риск реализации
первого инвестиционного проекта значительно ниже.

Более наглядно распределение финансовых рисков представлено в
таблице 2.15.

Таблица 2.15

Расчет среднеквадратического отклонения

Проект	Возможные значения конъюнктуры инвестиционного рынка	Ri	2	Ri-2	(Ri-2) 2	Pi	(Ri-2) 2*P
1	Высокая	600	450	+150	22 500	0,25	5 625	—
	Средняя	500	450	+50	2 500	0,50	1 250	—
	Низкая	200	450	-250	62 500	0,25	15 625	—
	В целом	—	450	—	—	1,00	22 500	150
2	Высокая	800	450	+350	122 500	0, 20	24 500	—
	Средняя	450	450	0	0	0,60	0	—
	Низкая	100	450	-350	122 500	0, 20	24 500	-221
	В целом	—	450	—	—	1,00	49 000

Среднеквадратическое отклонение по проекту 1 составляет 150,
а по проекту 2 — 221, что подтверждает предыдущий вывод о более высоком уровне
финансового риска по второму проекту.

Таким образом, важно не только идентифицировать финансовые
риски, оценить возможный уровень потерь в случае их реализации, но и уметь
полностью их предотвратить или частично компенсировать негативные финансовые
последствия.

Качественная оценку рисков была проведем экспертным методом.
Для этого были сведены в таблицу все риски предприятия, таблица помещена на
карточки, и роздана сотрудникам организации для заполнения. В опросе в качестве
экспертов принимали участие 10 человек. Список экспертов представлен в
табл.2.16.

Таблица 2.16

Эксперты, принимавшие участие в опросе

№ п/п	ФИО	Должность
1	Бабанов И.А.	Генеральный директор
2	Широков А.Е.	Начальник производства
3	Иванов А.Н.	Начальник службы качества
4	Демин И.Н.	Начальник отдела автоматизации
5	Кучеров Ю.М.	Начальник отдела маркетинга
6	Федулов А.А.	Маркетолог
7	Карасева О.М.	Начальник службы логистики
8	Ионов А.С.	Главный технолог
9	Лукина Е.Н.	Технолог
10	Медведева В.А.	Технолог

Каждому эксперту предлагалось поставить две оценки — первую,
характеризующую вероятность возникновения нежелательного события (от 1 —
незначительная, до 5 — исключительно высокая), и вторую, характеризующую
тяжесть последствий для организации (от 1 — минимальная, до 5 —
катастрофическая). Результаты опроса приведены в табл.2.17.

Таблица 2.17

Балльная оценка вероятности и значимости рисков

Вид риска	Оценки экспертов	Средняя оценка	Рейтинг
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Снижение темпов производства и реализации	3 4	2 3	1 4	3 3	1 3	2 4	2 4	1 3	2 4	1 4	1,8 3,6	6,48
Вмешательство государства	1 3	1 3	2 2	2 3	1 4	1 3	1 3	1 3	1 3	2 2	1,3 3,0	3,9
Сбои в системе электронного документооборота	1 2	2 3	1 1	1 2	1 1	1 2	1 1	1 1	2 2	4 3	1,5 1,8	2,7
Неточности планирования	2 4	3 1	2 1	4 2	1 2	2 1	3 2	3 1	2 2	3 2	2,5 1,8	4,5
Нарушение технологии производства	3 2	4 1	4 3	3 1	4 1	3 1	4 1	4 1	5 2	4 2	3,8 1,5	5,7
Нарушение персоналом правил внутреннего трудового распорядка, мелкие хищения	1 3	1 1	1 1	1 1	3 1	4 3	2 1	1 1	2 1	2 2	1,8 1,5	2,7
Срыв поставок	2 4	1 4	3 5	1 5	2 5	3 5	1 5	1 4	3 5	2 5	1,9 4,7	8,93
Чрезвычайная ситуация, для которой отсутствует алгоритм действий	1 3	1 1	2 1	2 2	1 1	1 1	1 1	1 1	2 1	2 2	1,4 1,4	1,96
Резкое падение отпускных цен на продукцию	2 5	2 4	2 4	2 5	2 4	2 4	2 4	2 4	2 4	2 4	2 4,2	8,4
Резкое повышение закупочных цен на	3 3	2 2	2 2	2 2	2 3	2 2	3 3	2 3	2 2	2 3	2,2 2,5	5,5
Падение депозитных процентных ставок	5 3	4 1	3 1	5 1	4 1	5 1	4 1	5 1	5 1	5 3	4,5 1,4	6,3
Колебания обменного курса доллара	4 3	3 3	3 2	4 3	4 2	3 2	4 3	3 2	4 3	4 4	3,6 2,7	9,72

По результатам опроса построена матрица всех выявленных
рисков, где каждый выявленный риск помещен в соответствующую ячейку (см. рис.2.4).

Рисунок 2.4 Матрица рисков ООО «Беста»

На матрице можно выделить три характерные области:

·        А — область толерантного риска — это те
риски, которые организация, в силу своих финансовых и организационных возможностей,
может принять на себя;

·        С — область
неприемлемого риска.

На практике уровень толерантности организации несколько выше,
чем показано на матрице, т.к. такие решения принимаются непосредственно
генеральным директором и не закреплены в нормативных документах.

От срывов поставок комплектующих (№7) и падения депозитных
ставок (№11) следует застраховаться, передав эти риски третьим лицам: риски
срывов поставок следует переложить на поставщиков, включив в контракты
соответствующие значения неустоек. Управление же значительным объемом
нераспределенной прибыли можно поручить профессиональной инвестиционной
компании.

От повышения закупочных цен (№10) можно застраховаться,
заключая с поставщиками договора на более длительные сроки.

Валютный же риск находится в области неприемлемого риска, от
него надо либо немедленно уклониться, либо снизить его до толерантного уровня.
Уклониться от валютного риска не представляется возможным, так как необходимые
комплектующие отсутствуют на отечественном рынке, а фиксация контрактных цен
именно в долларах США — общее условие всех фирм посредников.

Таким образом, валютный риск является доминирующим по
показателям вероятности и значимости для организации. Следует осуществить
анализ стратегий управления именно этим видом риска и подобрать подходящий
метод хеджирования. Причем специфика предприятия выдвигает к такому методу
дополнительное требование: инструмент не должен быть слишком сложным в
применении, требовать постоянной работы службы финансового планирования (за
отсутствием таковой).

Произведем прямое измерение валютного риска в предположении,
что фактором риска является изменение обменного курса RUR/USD, а закон распределения
отклонений от среднего является нормальным.

Рассмотрим динамику курса USD ЦБ РФ с января 2011 по
декабрь 2011 г. Рассматривать более длительный интервал времени
нецелесообразно, т.к. в 2010 году наблюдались колебания, связанные с недавно
прошедшим кризисом. (рис.2.5)

Найдем дисперсию значения обменного курса и среднее
квадратичное отклонение (СКО) от среднего значения:

;

где Сi — среднее квартальное значение обменного
курса;

Сср — среднее значение обменного курса за рассматриваемый период;

N — число периодов (N=8).

Рисунок 2.5 Средние квартальные значения курса доллара США

Таблица 2.18

Определение дисперсии и СКО обменного курса

Период	Курс	Отклонение	Отклонение в квадрате
1-й кв. 2010	34,3095	3,2161	10,3435
2-й кв. 2010	32, 2029	1,1095	1,2311
3-й кв. 2010	31,3238	0,2305	0,0531
4-й кв. 2010	29,4481	-1,6453	2,7070
1-й кв. 2011	29,8511	-1,2423	1,5433
2-й кв. 2011	30,2732	-0,8201	0,6726
3-й кв. 2011	30,6175	-0,4759	0,2265
4-й кв. 2011	30,7209	-0,3725	0,1388
Ср. знач.	31,0934	Сумма	16,9159

,

За математическое ожидание примем цену «страйк» опциона,
ближайшую к обменному курсу ЦБ РФ на 30 декабря 2011, равную 30,25 руб. /$.

Строим нормальное распределение отклонения валютного курса от
этого значения с найденными параметрами:

,

Рисунок 2.6 Плотность вероятности отклонения обменного курса от
значения на 30 декабря 2011 г.

Приведенные данные означают, что с вероятностью 95%, в течение
трех месяцев значение обменного курса руб. /$ не выйдет за пределы интервала
[27, 203; 33,297], а с вероятностью 68% — не выйдет из интервала [28,805;
31,914].

Ослабление контроля за индикаторами финансового положения компании
могут привести к негативным последствиям, и в первую очередь к стойкой
неплатежеспособности, угрозе банкротства.

Данное предприятие распределяет общий риск путем сотрудничества с
другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела.

Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом
предприятии являются различные варианты диверсификации. Так предприятие
занимается несколькими видами деятельности. В зависимости от качественных
характеристик цена может значительно меняться. Таким образом, ориентируется на
потребителей с разными финансовыми возможностями.

Местоположение потребителей также различается.

Можно также отметить, что на данном предприятии используется
диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими
поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его
«окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов
и комплектующих.

Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие
использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На
предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально
в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является
недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения
просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения
непредвиденных расходов.

Кроме вышеперечисленных методов используется один из приемов
компенсации риска — «мониторинг социально-экономической и
нормативно-правовой среды». Данное предприятие приобретает различные
актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации,
заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и
отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые
тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть
необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения
хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным
новшествам.

Анализируя используемую в данной организации систему управления
рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на
предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так
предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски,
инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены
риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности,
возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является
отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками,
нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию
интереса к страхованию рисков.

Итак, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не
уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками. Основными методами
минимизации рисков на исследуемом предприятии являются диверсификация
поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а
также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и
нормативно-правовой среды.

Основные задачи финансового оздоровления компании:

¾      максимизация
прибыли;

¾      оптимизация структуры
капитала и обеспечение финансовой устойчивости;

¾      оптимизация структуры
оборотных активов, ускорение оборачиваемости кредиторской и дебиторской
задолженности;

¾      снижение неденежных форм
расчетов с покупателями;

¾      обеспечение
инвестиционной привлекательности предприятия;

¾      создание эффективного
механизма управления предприятием;

¾      использование рыночных
механизмов привлечения финансовых средств;

¾      инвентаризация имущества
и реструктуризация имущественного комплекса, проведение рыночной оценки
активов;

¾      реструктуризация
задолженности по платежам в бюджет;

¾      ликвидация задолженности
по оплате труда;

¾      укрепление
рыночной устойчивости предприятия;

¾      снижение относительного
уровня текущих расходов;

¾      обоснование
учетной политики;

¾      обоснование
дивидендной политики;

¾      достижение прозрачности
финансово-экономического состояния для собственников, инвесторов, кредиторов.

Для компенсации негативных последствий компания должна
обосновать выбор того или иного варианта профилактики финансовых рисков,
создать эффективный механизм их нейтрализации.

К приемам, используемым для минимизации рисков, относятся:

¾      избежание;

¾      лимитирование;

¾      самострахование;

¾      разделение;

¾      хеджирование;

¾      диверсификация.

Инвестиционная программа в прогнозе экономического развития
ООО «БЕСТА» на осуществляется с учетом лимитирования допустимого
объема капитальных вложений в проекты с качественной отдачей и социально
значимые проекты, завершения начатых объектов с положительными показателями
эффективности, переориентацией вложений, направленных на проекты с короткими и
средними сроками окупаемости.

3. Разработка
рекомендаций по совершенствованию управления ООО «Беста»

3.1
Рекомендации и мероприятия по совершенствованию предпринимательского потенциала

Предложим следующие мероприятия для снижения финансовых
рисков ООО «Беста»:

. Построение опционной позиции хеджирования, будет
основываться на графике риска компании и необходимости приобретения доллара США
для расчетов с поставщиками.

Покупка опциона — простая и распространенная стратегия с
ограниченным риском, к которой можно прибегать в ожидании роста или падения
цены базового актива.

Повышение обменного курса доллара к рублю приведет к убыткам,
поэтому в качестве инструмента хеджирования выбираем опцион Call на фьючерс на доллар
США, данный инструмент торгуется на бирже РТС-FORTS.

Предположим, через 3 месяца ООО «БЕСТА» предстоит
приобретать импортные комплектующие на сумму 105,6 млн. руб. Текущий обменный
курс составляет 30,3592 руб. /долл. Компания подвержена валютному риску, т.к.
за 3 месяца обменный курс может существенно измениться. В настоящий момент
стоимость апрельского фьючерса составляет 30,693 руб. /долл. С целью управления
возникающим риском хеджируем свою позицию путем покупки опционов колл.

Параметры опциона следующие: цена «страйк» — 30,250
руб. /долл., номинал контракта — 1000$, премия на момент покупки составляет
0,43 руб. за каждый доллар США.

Количество опционов, которые необходимо приобрести (коэффициент
хеджирования равен 1) округлим до 3500 шт.

Сумма уплаченной премии = 3500*430=1 505 000 руб.

Анализируемый диапазон изменения курса доллара [27,25; 33,25],
вероятность попадания в который составляет 94,6%.

Рисунок 3.1 Плотность вероятности f (x) и функция нормального распределения F (x) отклонения
курса от значения 30,25 руб. /$

При обменном курсе больше 30,25 руб. /$ инвестор будет иметь
фиксированный убыток (равный величине премии по опционам — 1 505 000 руб.), а
при обменном курсе меньше 30,25 руб. — доход, равный произведению суммы
контракта на курсовую разницу, уменьшенный на величину премии по опциону.

. Оптимизация денежных потоков в целях повышения инвестиционной
привлекательности

Оптимизация потоков денежных средств — одна из важных задач
финансового управления. В ходе анализа было выяснено, что в организации нет
устойчивого состояния, то есть существуют проблемы с ликвидностью. Поэтому для
того, чтобы была относительная стабильность, попытаемся разработать комплекс
мероприятий по эффективному использованию денежных средств.

Положение дел можно изменить, проанализировав все (или
основные) каналы поступления и направления использования денежных средств, взяв
за основу форму №4 «Отчет о движении денежных средств» годовой и
квартальной отчетности.

Первое, что следует сделать в этом направлении, — внедрить
процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит
исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о
текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для
принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр
текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа
менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием
рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально
детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период
(месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть
кассовые разрывы.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так
называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой
анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его
консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию,
благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным
объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет
сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое
место.

Устранение воздействия выявленных отрицательных факторов в
деятельности позволит организации повысить рентабельность денежного потока и
эффективность хозяйственной деятельности в целом.

Также нужно корректировать равномерность притоков и оттоков.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков
денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления
капитальных инвестиций.

Необходимо повысить приток денежных средств по инвестиционной
деятельности.

Управление компанией постоянно сталкивается с проблемой
выбора источников финансирования. Особенность ее состоит и в том, что
обслуживание того или иного источника обходится предприятию неодинаково. Каждый
источник финансирования имеет свою цену, причем эта цена может иметь и
стохастическую природу.

Любое инвестиционное решение основывается на:

а) оценке собственного финансового состояния и
целесообразности участия в инвестиционной деятельности;

б) оценке размера инвестиций и источников финансирования;

в) оценке будущих поступлений от реализации проекта.

Принятие решений инвестиционного характера, как и любой
другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных
формализованных и неформализованных методов. Степень их сочетания определяется
разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с
имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В
отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов,
расчеты, с помощью которых могут служить основой для принятия решений в области
инвестиционной политики.

Эффективность инвестиций понимается как
превышение достигаемых полезных результатов над затратами на реализацию
инвестиционного проекта и дальнейшее функционирование объекта инвестиций.

При оценке эффективности инвестиционного
проекта следует учитывать следующие стадии его жизненного цикла:

.        Начальная стадия —
характеризуется формированием первоначальной идеи разработки, составлением
технического задания, оформлением правовых отношений с заказчиком, составлением
календарного плана, предварительной оценкой потенциальной экономической
эффективности разработки и утверждением темы инвестиционного проекта.

2.       Стадии разработки и сдачи
заказчику — стадия разработки включает организацию, финансирование: проведение
исследований, в ходе которых уточняются как используемые критерии оценки
эффективности, так и исходная числовая информация. Три этом в случае
возникновения вопроса о целесообразности проведения дальнейших исследований
повторяется расчет эффективности инвестиционного проекта с учетом обновленных
исходных данных. Стадия сдачи заказчику включает окончательную оценку
экономической эффективности инвестиционного проекта, которая проводится до
рассмотрения ее заказчиком.

.        Стадии товарной продукции. На
стадии товарной продукции, возникающей вследствие реализации инвестиционного
проекта для других предприятий газовой промышленности или иных отраслей, также
оценивается эффективность инвестиционного проекта.

.        Конечная стадия. Конечная стадия
может характеризовать окончание эффекта инвестиционного проекта, сопровождаться
демонтажем и продажей оборудования, предусмотренного инвестиционного проекта.

Расчет сравнительной эффективности
проводится также в том случае, когда из двух равноценных в техническом
отношении разработок необходимо определить ту, которая будет экономически более
целесообразна.

Сравниваемые варианты должны быть
сопоставимы как по набору используемых критериев (показателей), так и по
исходным данным. Разновременные исходные данные должны быть приведены к единому
моменту времени, как правило, к текущему.

Реализация инвестиционного проекта как
операция, связанная с получением доходов и осуществлением расходов, порождает
денежные потоки (потоки реальных денег) — это денежные поступления и платежи в
течение определенного времени.

При оценке эффективности соизмерение
разновременных показателей, осуществляется умножением денежного потока на
коэффициент дисконтированияt:

где Е — норма дисконта; t
— номер расчетного года (t= 0, 1, 2,., Т); Т — период использования результата
инвестиционного проекта.

Норма дисконта участника
проекта отражает эффективность участия в инвестиционном проекте предприятий.
Выбирается самими участниками.

,

где i — уровень инфляции;  — премия по безрисковым
ценным бумагам;  — надбавка за риск;

Сравнение различных инвестиционных
проектов рекомендуется производить по нескольким показателям:

—       чистому дисконтированному
доходу (ЧДД);

—       индексу доходности (ИД);

—       внутренней норме
доходности (ВНД);

—       сроку окупаемости затрат
Ток.

Основными критериями оценки эффективности
инвестиционного проекта являются чистый доход (ЧД — накопленный денежный поток)
и чистый дисконтированный доход (ЧДД) в дефлированных ценах за весь период Т
эксплуатации объекта инвестиционного проекта (денежные потоки сводятся в
таблицу).

ЧД вычисляется по формуле:

где Pt — результаты, достигаемые в году t;
Зt затраты, осуществляемые в году Т.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) —
сумма текущих эффектов за весь расчётный период или превышение интегральных
результатов над затратами. ЧДД вычисляется по формуле:

Если ЧДД > 0, то инвестиционный проект
эффективен и, наоборот, когда ЧДД < 0, его считают нецелесообразным с точки
зрения внедрения.

Показатель внутренней нормы доходности
(ВНД) позволяет сравнить доход от реализации результата инвестиционного проекта
с доходом от альтернативного использования денежных средств.

В качестве альтернативного варианта
принимается помещение капитала в банк под процентную ставку р, равную
закладываемой в ИП норме дисконта Е, т.е. р = Е.

Если ВНД получают как результатов решения
относительно Евнд уравнения:

Если < Е, то применение
результатов инвестиционного проекта неэффективно (убыточно) при использовании
данных. Если >Е, то налицо выгода. Если Е, то информация для анализа недостаточна,
требуются дополнительные критерии оценки.

Под сроком окупаемости Ток затрат на инвестиционный
проект понимается число производственных периодов (месяцев, лет), через которое
суммарный денежный поток (ЧД) или ЧДД меняет знак с «-» на
«+» (точка безубыточности). Срок окупаемости Ток исчисляется путем
решения уравнения относительно Т:

На практике срок окупаемости часто
определяется следующим образом. По табличным данным определяются два года,
когда сальдо накопленного потока (ЧД нарастающим итогом) меняет знак с
«-» (целое число лет окупаемости) на «+» и еще часть
последнего года (x), которая рассчитывается по формуле:

,

Где  и  — соответственно, чистый
доход нарастающим итогом n-1 и n годов (шагов).

Индексы доходности характеризуют
относительную «отдачу проекта» на вложенные средства. Они могут
рассчитываться как для недисконтированных, так и для дисконтированных денежных
потоков.

Индекс доходности (ИД) — отношение суммы
денежных притоков к величине денежных оттоков:

,

Индексы доходности характеризуют
относительную «отдачу проекта» на вложенные средства. Они могут
рассчитываться как для недисконтированных, так и для дисконтированных денежных
потоков.

При оценке эффективности часто используют
индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных
поступлений) минус выручка без НДС плюс притоки от инвестиционной деятельности
к сумме денежных оттоков (накопленных платежей) производственные затраты без
НДС плюс налоги из прибыли плюс капитальные вложения.

Индекс доходности инвестиций — отношение
суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной
величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он
равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций
(сальдо инвестиционной деятельности).

ИП эффективен и устойчив, если: ЧДД
положителен; ВНД = 25÷30% при норме дисконта Е до
15%; займы осуществляются по реальным ставкам не выше ВНД; индекс доходности
дисконтированных затрат больше.

Показатели ЧДД, ВНД, ИД и Е связаны
очевидными соотношениями:

—       если ЧДД > 0, то
одновременно ВНД>Е и ИД>1;

—       если ЧДД<0, то
ВНД<Е, ИД<1;

—       если ЧДД = 0, то ВНД = Е,
ИД = 1;

Основной недостаток ЧДД — это абсолютный
показатель, он не может дать информацию о «резерве безопасности
проекта» (при ошибке в прогнозе денежного потока насколько велика
вероятность того, что проект окажется убыточным).

ВНД и ИД — дают такую информацию. При
прочих равных условиях, чем больше ВНД по сравнению с ценой капитала (Е), тем
больше «резерв безопасности проекта».

Проведем классификацию схем денежных
потоков при финансировании инвестиционных проектов: основные схемы включают
один конкретный источник финансирования; производные несколько источников,
примененных в основных схемах, или производные схемы — это схемы с одним
источником со спецификой его использования.

Четыре схемы — основные, две —
производные. Возьмем производную схему, включающую все возможные схемы
фиксирования инвестиционного проекта. Положительный эффект данного проекта —
экономия затрат.

Схема денежных потоков при финансировании
инвестиционных проектов за счет проектного финансирования (проектного
кредитования), которая является частным случаем схемы денежных потоков при
финансировании инвестиционных проектов за счет кредитования (заимствования).
Характеризуется (табл.3.2)»Экономия от уменьшения базы — налога на
имущество на сумму залога» в разд. «Операционная деятельность»,
так как отличие проектного финансирования от кредитования в части формирования
денежных потоков чаще всего сводится к предоставлению кредита без залога при
контроле кредитора за инвестированием и дальнейшей реализацией конкретного
проекта, что позволяет заемщику сократить имущество и товары, используемые как
залог, и, соответственно, налог на имущество;

Схема денежных потоков при финансировании
инвестиционных проектов за счет разных источников (табл.3.1), включает в себя
все предыдущие схемы, предусматривает все случаи финансирования и, таким образом,
представляет собой модель денежных потоков при комплексном финансировании
инвестиционных проектов в виде таблицы.

Для определения наиболее эффективной схемы
финансирования инвестиционных проектов и степени эффективности других схем
необходимо провести расчеты экономической эффективности инвестиционных проектов
по разным схемам по одним и тем же данным, взятым из конкретной документации
(табл.3.1).

Расчеты показывают, что при различных
схемах финансирования инвестиционного проекта, различны и показатели экономической
эффективности. Для отбора лучшего варианта финансирования необходимо определить
привлекательности всех рассматриваемых альтернативных вариантов по системе
принятых для сравнения следующих показателей: внутренняя норма доходности;
чистый дисконтированный доход; индекс доходности; срок окупаемости инвестиций.

Таблица 3.1

Денежные потоки при финансировании
инвестиционного проекта из различных источников (пропорционально)

Показатель	Ед. изм.	1-ый год	2-ой год.	3-ий год	4-ый год	5-ый год
Инвестиционная деятельность
Инвестиции за счет амортизации	Руб.	-913377	0	0	0	0
Валовые инвестиции (за счет налогооблагаемой прибыли) стр.12/ (1 — 0,24)	Руб.	-1201812	0	0	0	0
Чистые инвестиции (за счет чистой прибыли)	Руб.	-913377	0	0	0	0
Инвестиции за счет собственного капитала	Руб.	-913377	0	0	0	0
Инвестиции за счет кредита (займа)	Руб.	-913377	0	0	0	0
Инвестиции за счет проектного финансирования	Руб.	0	0	0	0	0
Сальдо потока от инвестиционной деятельности (10 + 11 + 13 + 14+15)	Руб.	-3941943	0	0	0	0
Финансовая деятельность
Продажа паев	Руб.	0	0	0	0	0
Дивиденды	Руб.	0	-36535	-36535	-36535	-36535
Взятие кредита (займа)	Руб.	913377	0	0	0	0
Возврат кредита (займа)	Руб.	-913377	0	0	0	0
Сальдо потока от финансовой деятельности (17+ 18 +19 + 20)	Руб.	0	-36535	-36535	-36535	-36535
Сальдо трех потоков (9+16+21)	Руб.	-4051548	2652004	2674057	2676958	2679859
Тоже, накопленным итогом, чистый доход ЧД (последний столбец)	Руб.	-4051548	-1399544	1274513	3951470	6631329
Норма дисконтирования	%	18,8	18,8	18,8	18,8	18,8
Коэффициент дисконтирования	Доли ед.	0,847	0,81	0,69	0,58	0,48
Дисконтированное сальдо трех потоков (22×25)	Руб	-8103096	4402327	3690199	3105271	2572665
То же, накопленным итогом ЧДЦ (последний столбец)	Руб	-8103096	-3700769	-10571	3094701	5667365
Срок окупаемости с учетом дисконтирования	лет	3,0
Внутренняя норма доходности, ВНД	%	54
Индекс доходности	Доли ед.	1,5

Таблица 3.2

Сводные показатели
расчетов экономической эффективности схем денежных потоков при финансировании
инвестиционного проекта

Схема финансирования, дополнительные характеристики	ЧДД, руб.	Срок окупаемости с учетом дисконтирования, лет	ВНД, %	Индекс доходности
За счет амортизации	6327582	2,8	59	1,7
За счет прибыли	4845211	3,4	1,5
За счет собственного капитала	5732387	2,9	63	1,4
За счет краткосрочного кредитования	5764281	3,0	54	1,5
За счет долгосрочного кредитования	1201046	3,3	25	1,7
За счет разных источников (пропорционально)	5667365	3,0	54	1,5

3.2
Ожидаемые результаты проводимых мероприятий

Предположим, что обменный курс доллара США на 14 апреля 2012
г. принимает следующие значения: 27,25 руб. /долл., 30,25 руб. /долл., 33,25
руб. /долл. Среднее значение соответствует цене «страйк» выбранного
опциона, большее и меньшее — границам интервала 2σ. Рассчитаем прибыль (убытки) в каждом из этих случаев с
использованием опциона и без него.

1)      k=27,25 руб. /$

Без использования опциона доход компании составляет

500 000 × (30,25 — 27,25) = 10 500
000 руб.

С использованием опциона (опцион не исполняется, потеря
премии)

3 500 000 × (30,25-27,25) — 1 505 000 = 8 995 000 руб.

2)      k=30,25 руб. /$

Без использования опциона 0 руб.

С использованием опциона — потеря премии: — 1 505 000 руб.

3)      k=33,25 руб. /$

Без использования опциона убыток компании составляет

500 000 × (30,25 — 33,25) = — 10
500 000 руб.

С использованием опциона (опцион исполнен) потери равны
размеру уплаченной премии по опциону — 1 505 000 руб.

Таблица 3.3

Результаты хеджирования валютного риска

Обменный курс	Без опциона, руб.	С опционом, руб.
27,25 руб. /$	10 500 000	8 995 000
30,25 руб. /$	0	— 1 505 000
33,25 руб. /$	— 10 500 000	— 1 505 000
Итого:	0	5 985 000

Результаты оценки эффективности первым способ дают,
безусловно, привлекательный результат, но при таком способе расчета не
учитывается вероятность наступления того или иного сценария развития событий.
Попробуем скорректировать оценку эффективности по вероятности.

Экономическая деятельность хозяйствующих
субъектов и страны в целом в значительной мере зависит от объемов и форм
осуществляемых инвестиций, их эффективности. Именно инвестиции, в конечном
счете, определяют экономический рост и состояние экономики. Проблема оценки
экономической эффективности инвестиций представляет большой практический и научный
интерес.

Во-первых, одной из ключевых проблем
современной экономики, как России, так и отдельного региона остается проблема
активизации инвестиционной деятельности. Во-вторых, основная масса публикаций
сегодня ориентирована на описание и характеристику инвестиционного кризиса и
путей его преодоления, конкретные аспекты инвестиционной ситуации в России и ее
регионах, а не на глубинный анализ показателей эффективности инвестиционной
деятельности.

В-третьих, методы оценки экономической
эффективности инвестиций, разработанные для условий централизованно управляемой
экономики, не удовлетворяют современному состоянию развития экономических
реформ. В настоящее время зарубежный опыт проведения инвестиционных расчетов и
методы оценки эффективности инвестиций не полностью адаптированы к российской
экономике.

Очень часто в реальной хозяйственной
практике бывает необходимо выбрать лучший вариант финансирования
инвестиционного проекта.

Таблица 3.4

Сводные показатели расчетов экономической
эффективности схем денежных потоков при финансировании инвестиционного проекта

Показатель	За счет
	амортизации	прибыли	уставного капитала	краткосрочного кредитования	долгосрочного кредитования	разных источников
Период окупаемости, мес.	32	40	33	36	39	36
Чистый дисконтированный доход, руб.	6327582	4845211	5732387	5764281	1201046	5667365
Индекс прибыльности	1,7	1,5	1,4	1,5	1,7	1,5
Внутренняя норма доходности, %	59	42	63	54	25	54

Рассмотрим данную
методику на примере рассматриваемого инвестиционного проекта. Имеются сводные
показатели расчетов экономической эффективности схем денежных потоков при
финансировании инвестиционного проекта (табл.3.4).

Анализируя данные
табл.3.4, можно сделать следующие выводы:

Приведенные схемы
финансирования имеют различную привлекательность для инвестора по разным
показателям эффективности. Так, по показателю период окупаемости наиболее
привлекательным является финансирование за счет амортизации, так как период
окупаемости составляет 2,8 года (наименьшее значение).

По показателю чистый
дисконтированный доход наиболее привлекательным является так же финансирование
за счет амортизации, так как этот показатель является наибольшим из всех
рассматриваемых вариантов.

Третий показатель —
индекс прибыльности при финансировании за счет амортизации и финансировании за
счет долгосрочного кредитования имеет одинаковое значение.

По четвертому показателю
внутренняя норма доходности наиболее привлекательным является финансирование за
счет уставною капитала, так как по этой схеме показатель внутренней нормы
доходности является наибольшим.

Таким образом, из
изложенного выше вытекает важное условие отбора лучшего варианта проекта:
инвестор должен сам предварительно выделить приоритетность рассматриваемых показателей,
так как в каждом конкретном случае в зависимости от многих факторов (масштабы и
условия функционирования бизнеса, наличие риска вложений и т.д.): следует
установить наиболее важный показатель, по которому будет приниматься
окончательное решение. Другими словами, инвестор должен сформировать критерий
отбора наиболее предпочтительного варианта из числа всей совокупности
международных показателей.

Таблица 3.5

Показатели экономической
эффективности схем финансирования инвестиционного проекта

Схема финансирования за счет	Чистый дисконтированный доход, руб.	Внутренняя норма доходности, %	Индекс доходности	Срок окупаемости, мес.
Амортизации	6327582	59	1,7	32
Прибыли	4845211	42	1,5	40
Уставного капитала	5732387	63	1,4	33
Краткосрочного кредитования	5764281	54	1,5	36
Долгосрочного кредитования	1201046	25	1,7	39
Разных источников	5667365	54	1,5	36

Таким образом, на наш
взгляд, при отборе лучшего варианта инвестиционного проекта необходимо
использование дополнительного показателя эффективности, учитывающего
противоречия общепринятых показателей. Таким показателем может быть комплексный
(обобщающий) показатель эффективности, учитывающий рейтинг каждой
рассматриваемой схемы финансирования.

Перед тем как определить
комплексный показатель, необходимо показатели эффективности привести в
сопоставимый вид. Для этого надо найти единичные критерии сравнительной
эффективности схем финансирования, т.е. определить, насколько данная схема
лучше или хуже схемы, выбранной в качестве базовой. За базовую принимается схема,
которая обеспечивает наибольший эффект по данному показателю.

На основе всего
сказанного единичные критерии сравнительной эффективности будут определяться по
следующим формулам:

где , , ,  — единичные критерии
сравнительной эффективности чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы
доходности, индекса доходности и срока окупаемости, соответственно;

, , ,  — чистый
дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок
окупаемости соответственно по i-му способу финансирования;

, , ,  — чистый
дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок
окупаемости соответственно по базовой схеме финансирования.

Коэффициенты значимости установлены на
основе экспертных оценок специалистов следующим образом:

) единичные показатели эффективности
располагаем в порядке убывания их значимости: , , ,

) принимаем, что первый из них в 2,5 раза
важнее последнего, т.е. ;

Таблица 3.6

Значения единичных критериев сравнительной
эффективности схем финансирования инвестиционных проектов

Схема финансирования за счет	Единичный критерий чистого дисконтированного дохода	Единичный критерий внутренней нормы доходности	Единичный критерий индекса доходности	Единичный критерий срока окупаемости
Амортизации	1	0,937	1,000	1,000
Прибыли	0,766	0,667	0,882	0,800
Уставного капитала	0,906	1,000	0,824	0,970
Краткосрочного кредитования	0,911	0,857	0,882	0,889
Долгосрочного кредитования	0, 190	0,397	1,000	0,821
Разных источников	0,896	0,857	0,882	0,889

) Устанавливаем значение
коэффициента весомости первого, наиболее важного, показателя — = 2,5. Тогда коэффициент
значимости последнего, наименее важного, показателя. ;

) находим разницу между  и : ;

) принимаем, что значимость единичных
показателей эффективности уменьшается равномерно. Тогда шаг снижения значимости
будет равен: 1,5/3 = 0,5:

) определяем величину коэффициентов значимости
каждого единичного критерия эффективности (чистый дисконтированный доход,
внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок окупаемости):

Далее определяем величину комплексного
показателя по каждой схеме финансирования:

На основании комплексного показателя можно
определить ранг (место) той или иной схемы финансирования, принимая, что
максимальная величина комплексного показателя — первое место, минимальная —
последнее.

В связи с тем, что не может быть полной
уверенности в надежности каждого единичного показателя (из-за погрешности в
расчетах потребности в капиталовложениях и прибыли, внесения элементов
субъективизма в расчеты, экспертные оценки и т.д.), расчеты обобщающего
показателя эффективности целесообразно выполнить в нескольких вариантах:

первый — с использованием четырех
единичных показателей при различных коэффициентах значимости (рассчитан выше);

второй — с использованием четырех
единичных показателей при одинаковых коэффициентах значимости первых двух
наиболее важных показателей: ;

третий — с использованием четырех
единичных показателей при одинаковых коэффициентах значимости второго и
третьего показателей . Необходимо отметить, что во всех вариантах
значимость единичных показателей уменьшается равномерно.

На основе рассмотренных вариантов
определена общая сумма мест каждой схемы финансирования, а также рейтинг каждой
схемы финансирования. Можно сделать вывод, что наиболее эффективной является
схема финансирования, имеющий рейтинг «1», т.е. схема финансирования
за счет амортизации. Это свидетельствует том, что только этот проект обеспечит
максимальную эффективность вложенных средств.

На втором месте — схема финансирования за
счет уставного капитала, а на последнем, т.е. наиболее малоэффективный, — схема
финансирования за счет долгосрочного кредитования. Таким образом, на основе
всего сказанного можно сделать следующий вывод: комплексный (обобщающий)
показатель эффективности инвестиционного проекта даст, на наш взгляд,
заключительную оценку при сравнении ряда схем финансирования инвестиционных
проектов в целях отбора наиболее эффективной.

Заключение

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка
обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования
рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики
и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии,
создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что
определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой
деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных,
поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных
аспектов: информационного, экономического, психологического, логического,
организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческие решения выступают способом постоянного
воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект
управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это
постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие
как система функционировать не может.

Содержание понятия «решение» по-своему
интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются
принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается
как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели,
оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе
математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет
предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие
решений — это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением
же понимается:

·        элемент
множества возможных альтернатив;

·        нормативный документ, регламентирующий
деятельность системы управления;

·        устные или письменные распоряжения
необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

·        регламентируемая последовательность
действий для достижения поставленной цели;

·        нечто, отражающее осуществление
поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

·        реакция на
раздражитель.

В экономической литературе понятие «решение» также
неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат
выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого
оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает
этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора
— это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и
мотивов поведения лиц, принимающих решения (ЛПР).

Практическое исследование проводилось на базе данных
строительной фирмы ООО «Беста».

Сумма заемного капитала в течение 2011 года возросла на 24301
руб. Наибольшее влияние на это оказало увеличение долгосрочных обязательств на
1028498 руб., или на 7,30 %, и кредиторской задолженности на 249235 руб., или
на 5,55 %. В структуре заемного капитала произошли следующие изменения: доля
долгосрочных обязательств и кредиторской задолженности возросла соответственно
на 3,79 % и 0,92 %.

В течение исследуемого периода кредиторская задолженность возросла
на 430231 руб., или на 10,39 %. Наибольшее влияние на это оказало увеличение
задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансы полученные и
задолженность перед персоналом организации. В структуре кредиторской
задолженности произошли следующие изменения: увеличилась доля задолженности
перед поставщиками и подрядчиками, авансов полученных и задолженности перед
персоналом организации соответственно на 5,30 %, 0,86 % и 0,05 % за счет
соответствующего уменьшения остальных статей кредиторской задолженности.

Платежеспособность предприятия незначительно улучшилась в
отчетном периода, поскольку наблюдается увеличение всех показателей. Причем
наибольший прирост наблюдается по коэффициенту обеспеченности собственными
средствами и коэффициенту критической оценки (соответственно + 0,226 и 0,064).

Из шести проанализированных моделей оценки вероятности
банкротства 1 свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости предприятия, 1
— о наличии некоторых проблем, и 4 — о высочайшем риске, практически полной
несостоятельности предприятия. Исходя из этого, можно говорить о высокой
вероятности банкротства предприятия.

Подводя итоги вышесказанного, стоит отметить следующее.

. Необходим системный подход к обеспечению экономической
безопасности предприятия, постоянная организационная и исследовательская
активность в построении политики финансовой безопасности предприятия.

. Эффективная деятельность в сфере обеспечения финансовой
безопасности предприятия невозможна без компьютерной базы и без современного
программного обеспечения, без систем поддержки принятия решений и т.д.

Конечно, такая деятельность должна осуществляться
специалистами и невозможна без сбора отчетности и анализа информации.
Электронная отчетность дает широкие возможности для аналитических прогнозов,
для построения риск-менеджерских систем.

Список
литературы

I.
Нормативные акты

1.       Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ
(ред. от 07.02.2011г.)

2.       Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от
07.02.2011г.)

.        Уголовный
кодекс Российской Федерации от 13 июня 1996 года N 63-ФЗ (ред. от 07.03.2011
г.)

.        Федеральный
закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации» от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 05.07.2010 г.)

.        Федеральный
закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля
1998 года N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010 г.)

.        Федеральный
закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей» от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 23.12.2010 г.).
Монографии и учебники

7.       Адамов
Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. —
СПб.: Питер, 2007. — 144 с.

8.       Анализ
финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. — М.:
Вузовский учебник, 2006. — 322 с.

.        Барнгольц
СБ., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности
хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 240 с.

.        Басовский
Л.Е. Финансовый менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 240 с.

.        Бердникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. — 2008. — 212 с.

.        Бернстайн
Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Пер. с
англ. Науч. ред.Е.И. Елисеева, гл. ред. сер. Я.В. Соколов. — М.: Финансы и
статистика. 2009. — 624 с.

.        Аристов
Г.В. Управление на предприятии. — М.: Инфра-М, 2009, 333 с.

.        Балдин
К.В. Управленческие решения: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2009, 376 с.

.        Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е
изд.: Учебник — М.: Гардарика, 2007, 218 с.

.        Глущенко
В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. — Железнодорожный: НПЦ
«Крылья», 2007, 542 с.

.        Даутов
А.П. Управление предприятием в рыночных условиях. — М.: Инфра-М, 2010, 326с.

.        Журавлев
В. Формула выживания. — М.: Инфра-М, 2009, 343 с.

.        Ибрагимов
М.П. Российские предприятия в современных условиях. — М.: Инфра — М.: Норма,
2010, 432 с.

.        Карданская
Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2008, 326
с.

.        Литвак
Б.Г. Управленческие решения. — М.: ЭКМОС, 2009, 321с.

.        Михайлов
В.И. Как принимать решения. — СПб.: Химера, 2010, 221 с.

.        Мушик
Э. Методы принятия управленческого решения. — М.: Мир, 2009, 454 с.

.        Очаповская
М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. — М.: Просвещение, 2009,
453 с.

.        Папова
Н.П. Технология принятия управленческих решений. — М.: Просвещение, 2010, 325
с.

.        Пещанская
И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. Учебное пособие
для вузов. — М.: Экзамен, 2005. — 254 с.

.        Планскова
Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. — М.: Эксмо, 2007.
— 656 с.

.        Подшивалкина
В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. — М.: ЭКСМО,
2009.344 с.

.        Рейльян
Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Финансы и
статистика, 2007 542 с.

.        Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.

.        Русинов
Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.
академика РАЕН В.А. Шуль. — М.: Инфра, 2007, 217 с.

.        Ромащенко
В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2008.

.        Сацков
Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург,
2009.

.        Смирнов
Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2008, 354 с.

.        Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: Бизнес-школа,
2009, 165 с.

.        Финансовый
менеджмент: Учеб. пособие / Под ред.Е.И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003-2004

.        Финансы
и кредит: учеб. / под ред. М.В. Романовского, Г.Н. Белоглазовой. — М.:
Юрайт-Издат, 2003. — 650 с.

.        Хелферт
Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. Под ред. Л.П. Белых. — М.: Аудит;
ЮНИТИ, 2010. — 310 с.

.        Цыгичко
В.Н. Руководителю — о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Шегда
А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.

.        Шеремет
А.Д. Теория экономического анализа. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 366 с.

.        Шеремет
А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ — М.: ИНФРА-М. 2007. — 479 с.

.        Эддоус
М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И. И.
Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2004.

.        Яковлев
А.К. Методы принятия решений. — М.: Банки и биржи, 2009, 453с.. Периодические
издания

45.     Белоглазова
Г.Н., Кроливецкая Л.П. Современные риски в управлении финансами. // Экономика и
жизнь, 2007, №8.

46.     Дубров
А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. // Финансы, 2007,
№5.

.        Лапуста
М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности: Финансы и
статистика, 2006, №9. — с.32-39

.        Романов
В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков //
Инвестиции в России. — 2000г. — № 12.

.        Романов
В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика
реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской
научно-практической конференции. Пенза, 2001 г.

.        IV.
Материалы сети Интернет

51.     Материалы
официального сервера Правительства Москвы <#»584318.files/image064.gif»>

1 — решение направлено на изменение цели,

— решение направлено на изменение ситуации

Приложение 2

Схема взаимодействия цели и задач

Приложение
3

Условия формирования цели

Приложение
4

Схема реализации инициативно-целевой технологии

Приложение
5

Схема реализации инициативно — целевой технологии ПРУР

А11-А21-А31-А41 — планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и
Твып.;

А11-А22; А11-А22-А32-А41 — возможные результаты выполнения.

Приложение 6

Схема реализации регламентной технологии ПРУР

А11-А21-А31-А41 планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и
Т4; А12-А22-А32-А42 — возможные результаты выполнения

Приложение 7

Приоритеты технологии ПРУР

Группа компаний	Численность людей	Приоритеты
Микро-компании	Все формы компаний, в т. ч. без образования ЮЛ	Рисковое пр-во	до 100	Инициативно — целевая; Регламентная; Программно-целевая
		Типовое пр-во	до 1000	Регламентная; Программно-целевая; Инициативно-целевая
Малые предприятия	Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия	10 тыс.	Программно-целевая; Регламентная; Инициативно-целевая
Средние комапнии	Акционерные общества открытого и закрытого типа	100 тыс.	Программно-целевая; Регламентная; Инициативно-целевая
Крупные компании	Финансово-промышленные группы, международные корпорации	1 млн.	Программно-целевая; Регламентная; Инициативно-целевая
Социумы	Государства, международные союзы и объединения	св.100 млн.	Только регламентная

НОУ ВПО Гуманитарный университет

Факультет бизнеса и управления

Курсовая работа

Анализ процесса принятия управленческих решений в организации

(на примере ООО «Элемент-Трейд»)

студентки 6 курса, заочного отделения

Беспамятных Ольги Васильевны

Научный руководитель:

д.э.н. Мицек Е. Б.

Екатеринбург 2013 год

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений в организации

.1Сущность и значение управленческих решений

.2Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

.3Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

.1 Общая характеристика ООО «Элемент-Трейд»

.2 Анализ финансового состояния предприятия

.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

.4 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

Заключение

Литература

Приложение

Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что деятельность каждого человека основана на принятии решений и всегда это выбор среди множества альтернатив. В процессе работы менеджер вынужден принимать решения ежедневно. Управленческое решение отличается особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Принятие управленческого решения — это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования системы принятия управленческих решений на примере деятельности общества с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд». Поставленная цель обусловливает постановку и последовательное решение следующих задач:

—Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методики оценки эффективности процесса принятия решений.

—Исследование системы принятия решений в обществе с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд» и оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии.

—Разработка путей совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд».

В процессе разработки мероприятия по совершенствованию процесса принятия решений предложено: изменение схемы принятия решений, изменение схемы документооборота.

В теоретической части рассматривается сущность и значение процесса принятия решения, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений. В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования (рассматриваются динамика основных экономических показателей, проведен SWOT-анализ процесса принятия управленческого решения в ООО «Элемент-трейд»). В проектной части представлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений для каждого из этапов этого процесса.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и управленческим решениям.

Исходной базой анализа процесса принятия решений в ООО «Элемент-Трейд»: данные статистики, данные бухгалтерского учета, приказы, нормативная документация.

Объектом исследования является коммерческое предприятия общество с ограниченной ответственностью «Элемент-Трейд». Основной деятельностью исследуемого предприятия является розничная торговля (продажа продуктов питания, хозяйственных товаров).

Предметом исследования в данной работе является процесс принятия управленческих решений в данной организации.

Теоретико-методологической основой для написания данной курсовой работы послужили труды следующих отечественных авторов: Пироговой Е. В., Ивасенко А. Г., Злобина, Н. В., Лысов О. Е. и других, а также зарубежных авторов: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: метод системного и комплексного подхода, системного анализа, элементного анализа, наблюдения и др.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, состоящую из введения, трех глав и заключения. Курсовая работа изложена на 59 листах машинописного текста, содержит 4 рисунка, 14 таблиц, 1 приложение.

В первой главе «Теоретические основы процесса принятия управленческих решений» рассмотрены сущность и значение управленческих решений, этапы процесса принятия управленческих решений в организации, методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений.

Во второй главе «Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» проведен анализ финансового состояния ООО «Элемент-Трейд», а также анализ процесса принятия управленческих решений в ООО Элемент-Трейд и оценка эффективности этого процесса.

В третьей главе «Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» предложены способы совершенствования процесса принятия управленческих решений.

В заключении приводятся основные выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. Теоретические основы организации методов принятия управленческих решений

.1 Сущность и значение управленческих решений

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Управленческие решения отличает:

Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно сказать, что управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять сущность решений.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они являются направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении и законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность — от формулировки цели до момента ее достижения. Решение — основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Разработка эффективных решений — основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Как правило, некоторые из принятых решений оказывается неисполнимы. Происходит это по разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По сути отмеченное говорит о недостатках в управленческой деятельности, которые приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Схема этого процесса представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема цикла управления

Это показывает, что всякое управление реализует последовательность трех основных этапов:

·определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

·вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

·реализует его (реализация решения).

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение формулируется как:

продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Таким образом, управленческое решение связано с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Реализуются решения в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

Разработка эффективных решений — основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

.2 Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Самая простая схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, представленная на рисунке 2, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Рис. 2. Процесс принятия управленческого решения

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой является расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы — сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели называют критериями выбора.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Нельзя также забывать, что все элементы деятельности организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Итак, процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

.3 Методика оценки эффективности процесса принятия управленческих решений

Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Эффективность управленческих решений — основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.

Задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления. Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Под эффективностью понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления), а также эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Рисунок 3. Схема расчетов по оценке эффективности управления

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующая формула:

(1)

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много, среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле рассчитывается следующим способом:

(2)

Частные показатели:

доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации — оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации — используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля — количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Так можно оценить результативность работы аппарата управления в целом, а также конкретные решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений.

Кроме того, учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

? затраты времени (оперативность процесса);

? затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоемкость и результативность процесса);

? степень достижения целей (целевые эффекты).

Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации.

В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т. е. обусловливать друг друга), а часть — параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

,где (3)

Т — показатель трудоемкости выполнения управленческих функций,

Ср — численность работников на тех или иных должностных позициях:эф — эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения — отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты-прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности — его нематериальная сущность.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Таким образом, эффективность управленческих решений — основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

.1 Общая характеристика ООО «Элемент-Трейд»

«Элемент — Трейд» является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО «Элемент-Трейд»: г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

·розничная торговля продуктами питания;

·розничная торговля промышленными товарами;

·розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

·розничная торговля табачными изделиями;

·розничная торговля замороженными продуктами;

·розничная торговля кормами для животных;

·производство готовых к употреблению продуктов.

Первая «Монетка» в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один — формата Cash & Carry, другой — универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин «Монетка» появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год — открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть «Монетка» сегодня — один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС «Монетка» действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 2.

Руководящая должность принадлежит генеральному директору — одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

·распоряжение имуществом фирмы,

·устанавливает штатное расписание,

·открывает расчетные и иные счета,

·издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

·определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

·нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

·подписывает договора с партнерами.

В приложении 2 представлена не полная структура организации, директора магазинов подчиняются региональному управляющему соответствующего региона. У каждого директора магазина есть два заместителя: по торговому залу и по складу, которым подчиняются соответственно администраторы торгового зала и работники склада. У каждого отдела в магазине (молочный, промышленный, кондитерский и т.д) есть администратор, которому подчиняются продавцы соответствующего отдела, кассиры подчиняются старшему кассиру.

.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Прежде всего, необходимо проанализировать бухгалтерский баланс ООО «Элемент — Трейд», представленный в приложении 1.

Имущество предприятия увеличилось с 2008 по 2012 гг. Произошло это за счет увеличения стоимости внеоборотных активов, которые увеличились преимущественно за счет увеличения стоимости основных средств и незавершенного строительства. В составе оборотных активов произошли следующие изменения: запасы снизились к 2012г после некоторого увеличения в 2009 г; дебиторская задолженность имеет тенденцию к сокращению. Положительная динамика характерна для краткосрочных финансовых вложений, а величина денежных средств колеблется в течение всего изучаемого периода.

В целом же величина оборотных активов сокращается.

Источники образования имущества организации за рассмотренный период также увеличились. При этом доля собственных средств не изменилась, хотя нераспределенная прибыль увеличилась в 1,5 раза. Немного сократились долгосрочные обязательства, но в то же время увеличились краткосрочные займы.

Величина займов и кредитов уменьшается, но увеличивается доля кредиторской задолженности, преимущественно за счет увеличения задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Результаты анализа отчета о прибылях и убытках ООО «Элемент — Трейд» отражены в таблице 1.

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках

Абсолютные показатели, тыс. руб. 200820092010201120121. Выручка от реализации7250067025567440857186548356132. Себестоимость проданных товаров5536975556315677445478175994973. Валовая прибыль1713091469251763411708372361164. Коммерч. расходы10365115561245610724109575. Управленческие расходы52488506685880962355992906. Прибыль / убыток от реализации1084568470110507697758125869Прочие доходы и расходы 7. Проценты к получению985103595382113508. Проценты к уплате569868127761601229299. Прочие доходы 10365156881248378632568110. Прочие расходы256982365831942202563041011. Прибыль/убыток до налогообложения8841070954788098017411956112. Отложенные налог. активы16512516215214513. Отложенные налог. обязат-ва2335196524602004198014. Текущий налог на прибыль176821419115762160352391215. Чистая прибыль / убыток6855854923607496228793814

Из таблицы видно, что величина прибыли ООО «Элемент — Трейд» колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости

ПоказательФормула20082009201020112012Оптим. значениеКоэффициент автономии (фин. независимости)с 490/с 7000,230,210,20,210,22? 0,5Коэффициент заемного капитала1- (с490/с700)0,770,770,800,790,78? 0,5Коэффициент фин. зависимости(с590+с690 — с640-с650) /с4903,413,674,043,693,62? 0,5Коэффициент фин. устойчивости(с490+с590) / с7000,320,300,280,30,3? 0,7Коэффициент финансированияс490/ (с590+с690)0,290,270,2470,270,28? 1Коэффициент обеспеченности собств. средствами(с490-с190) /с2900,050,03-0,046-0,02-0,02? 0,1Коэффициент маневренности(с490-190+с510) / с4900,770,660,4260,430,43? 0,1Коэффициент структуры долгосрочных вложенийс510/с1900,710,620,510,470,46

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции его платежеспособности и финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить степень защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Данную группу показателей еще называют показателями структуры капитала и платежеспособности либо коэффициентами управления источниками средств.

Данные таблицы показывают, что коэффициент автономии после некоторого снижения к 2010 году, затем повышается, почти до прежнего уровня, однако все время остается ниже оптимального значения. Это говорит о том что, активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики.

Коэффициент финансовой зависимости показывает величину привлеченных средств на 1 руб. собственных. Значительных изменений этого показателя не происходит и в 2012 на один рубль собственного капитала предприятие привлекло 3 рубля 62 копейки. А значит, как уже было отмечено, велика зависимость данного предприятия от внешних источников.

Зависимость от заемных средств подтверждает также значение коэффициента финансирования собственным капиталом заемного.

Коэффициент маневренности собственных средств показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. На данном предприятии этот показатель падает, таким образом, способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Приведенные в таблице 3 коэффициенты характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов или какого-либо их вида. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели деловой активности

ПоказательФормула20082009201020112012Оптим. значениеКоэф. оборачив-ти активовс010 /с3001,451,301,271,151,27тенденция к ускорениюКоэф. оборачив-ти запасовс020 /с2104,463,944,293,754,52тенденция к ускорениюФондоотдачас010/с12012,0110,458,907,617,81 Коэф. оборачив-ти деб. задолженностис010/(с230 +с240)8,57,827,87,087,95 Время обращения деб. задолженности365*(с230+с240)/ с01042,9646,6946,8151,5245,90 Коэф. оборачив-ти кредит. задолженностис010/с6202,642,2602,1231,932,13 Время обращения кредит. задолженности365*с620/с010138,3161,5171,9188,9171,3 Коэф. соотн-я деб. и кредит. задолженности(с230+ с240)/с6200,310,290,270,270,27Рекомендуемое min значение -1 Коэф. оборачиваемости готовой продукциис010/с2146,435,616,605,747,58 Коэф. оборачив-ти оборотного капиталас010/с2901,771,611,651,491,65тенденция к ускорениюКоэф. оборачив-ти собств. капиталас010/с4906,386,086,385,395,87 Коэф. оборачив-ти привлеченного фин. капиталас010/(с510 +с610)6,896,756,676,407,26

Коэффициент оборачиваемости активов отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 4 показывают, что в организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению.

Коэффициент оборачиваемости запасов показывает, что затоваривание то уменьшается, то увеличивается, а чем меньше затоваривание, тем быстрее можно погасить долги.

Оборачиваемость дебиторской задолженности и время ее обращения почти не меняется, средний промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав продукцию, получило деньги, равен 47 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, а время ее обращения возрастает и к 2012 году составляет 171 день. Таким образом, можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Соответственно, к тому времени, когда предприятию необходимо расплачиваться с кредиторами, не возникает недостатка денежных средств в обороте.

Устойчивость финансового положения организации и ее деловая активность характеризуются соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. В ООО «Элемент-Трейд» кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, но это преобладание сокращается и к 2012 году составляет 0,27 руб. дебиторской задолженности на 1 руб. кредиторской задолженности. Как мы видим, значение этого показателя ниже рекомендуемого, а это может являться фактором, приводящим к низкому уровню ликвидности. Поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя.

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции показывает сколько раз в год обращается готовая продукция. Этот показатель колеблется. Оборачиваемость оборотного капитала практически не изменяется в течение изучаемого периода и в 2012 году каждый вид оборотных активов потреблялся и вновь возобновлялся один раза в год. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает активность использования денежных средств. Значение этого показателя снижается, это говорит о бездействии части собственных средств. А скорость оборачиваемости привлеченного капитал наоборот увеличивается.

Об интенсивности использования ресурсов предприятия, способности получать доходы и прибыль судят по показателям рентабельности. Данные показатели отражают как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления хозяйственной деятельностью. Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность организации, и исчисляются отношением полученной прибыли к используемым источникам средств.

Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 4.

Таблица 4

Показатели рентабельности

ПоказательФормула20082009201020112012Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)с190/с3000,1830,1920,2340,2290,230Рентабельность собственного капитала (коэф. собственной рентабельности)с190/с4900,8080,8961,1791,0751,062Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)с050/с0100,1500,1210,1410,1360,151Рентабельность текущих затратс050/(с020+с030+с040)0,1760,1370,1640,1570,177Валовая рентабельностьс029/с0100,2360,2090,2370,2380,283

По данным отчетности ООО «Элемент-Трейд» эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

Таким образом, в структуре активов баланса произошли следующие изменения: доля внеоборотных активов увеличилась и, следовательно, уменьшилась доля оборотных активов.Также произошли изменения в структуре пассивов баланса: доля собственных средств не изменилась, величина краткосрочных обязательств увеличилась, доля долгосрочных обязательств снизилась.

Анализ отчета о прибыли и убытках показывает, что величина прибыли ООО «Элемент-Трейд» колеблется, но все же растет в 2012 году, это происходит за счет увеличения валовой прибыли. Однако растут управленческие расходы, поэтому величина прибыли от реализации растет не настолько значительно, как валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

Показатели финансовой устойчивости показывают, что активы предприятия сформированы преимущественно за счет заемного капитала, и предприятие не обладает достаточной независимостью и возможностями для проведения независимой финансовой политики. К тому же способность пополнять оборотные средства за счет собственных становится все ниже.

Показатели деловой активности характеризуют эффективность использования предприятием своих совокупных активов. Они показывают, какой объем выручки обеспечивает каждый рубль активов, как быстро активы оборачиваются в процессе деятельности предприятия. В данной организации медленнее стал совершаться полный цикл обращения, приносящий прибыль, однако в 2012 году намечается тенденция к ускорению. можно отметить более быструю оборачиваемость дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской, а это означает, что долги дебиторов быстрее превращаются в денежные средства. Одноко кредиторская задолженность преобладает над дебиторской, поэтому, несмотря на более высокую оборачиваемость дебиторской задолженности, денежных средств в обороте может все же не хватать для погашения кредиторской задолженности, особенно если и дальше продолжится снижение данного показателя. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.

Показатели рентабельности отражают финансовое положение предприятия и эффективность управления хозяйственной деятельностью, показывают, насколько прибыльна деятельность организации. По данным отчетности ООО «Элемент-Трейд» эффективность использования имеющихся активов и акционерного капитала возрастает, об этом говорит рентабельность активов. То же можно сказать и об остальных показателях рентабельности.

.3 Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1.анализ сбора информации;

2.анализ принятия решения;

.анализ реализации решений;

.анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО «Элемент-Трейд» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

·Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

·Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

·Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

·Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

·Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

·Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО «Элемент-Трейд» осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товаром, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами, а также на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы «Супермаг». Также объем и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1.Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2.Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

.Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Элемент-Трейд» зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО «Элемент-Трейд» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 5анализ процесса принятия решений в ООО «Элемент-Трейд»

SСильные стороныOВозможностиНаличие основных стадий процесса принятия решенияВозможность принятия обоснованных решенийПолучение информации из различных источниковВозможность учета особенности работы разных подразделенийНаличие электронной системы согласованияВозможность принимать решения не затрачивая много времениWСлабые стороныTУгрозыОтсутствие единого способа принятия решенияНесоответствие полученных результатов желаемымОтсутствие учета социально-психологического аспектаНегативный социальный эффектОтсутствие промежуточного контроля и внесения корректировокНесоответствие между принимаемыми решениямиНесвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

·Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

·Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

·Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

·Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

·Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

·Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

·Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально — психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

·Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

·Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

·Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

·Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

·Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

·Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально — психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

.3 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений на предприятии

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд».

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса. Рассчитанная эффективность работы организации представлена в таблице 6.

Таблица 6

Показатели20082009201020112012прибыль/расходы1,731,361,471,341,14проданные товары/расходы8,818,937,977,505,44полученные кредиты/расходы1,041,040,990,910,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты. Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

Кроме того, ранее были рассчитаны некоторые частные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем также такие показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда.

Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в магазины/годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Фондоемкость=1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/количество работников.

Результаты расчетов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Показатель20082009201020112012Окупаемость капиталовложений 0,851,221,311,471,20Фондоемкость0,080,100,110,130,13Производительность труда0,020,020,030,040,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2012 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Обратное можно сказать о фондоемкости. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности логистической деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

где R — норма прибыли процесса товародвижения; S — торговая выручка предприятия; CТД — издержки товародвижения.

Результаты расчета представлены в таблице 8.

Таблица 8

20082009201020112012степень выполнения поставок товаров5,004,293,875,404,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 9.

Таблица 9

20082009201020112012среднее значениеЕкатеринбург 556675,8200км от склада РЦ677787400 км от склада РЦ787987,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%. В таблице 10 представлены данные о фактическом выполнении заказов.

Таблица 10

20082009201020112012Ср. значениеЕкатеринбург 969895858692200км от склада РЦ989588968592,4400 км от склада РЦ899693818689

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

Рассчитанный обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле представлен в таблице 11.

Таблица 11

20082009201020112012Экономическая эффективность аппарата управления2,071,671,791,571,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Частные показатели представлены в таблице 12.

Таблица 12

20082009201020112012доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия0,590,590,570,670,71доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии0,050,050,050,050,04нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления)18,3017,4518,3720,1421,73трудоемкость выполнения управленческих функция0,380,420,50,640,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников оставаясь на одном уровне с 2008 по 2011 годы начинает уменьшаться в 2012 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле отражены в таблице 13.

Таблица 13

20082009201020112012доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива0,110,140,170,160,18количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения1515151515

Доля участия работников трудового коллектива остается практически на одном уровне, довольно низком. То есть к предложениям работников руководители прислушиваются недостаточно. Количество работников участвующих в разработке решения в среднем всегда составляет 15 человек.

Частные показатели социальной эффективности представлены в таблице 14.

Таблица 14

20082009201020112012степень технической оснащенности управленческого труда44555текучесть работников аппарата управления44444квалифицированный уровень кадров33444

Показатели оценены по 5-ти балльной шкале. Техническая оснащенность находится на высоком уровне, многие решения принимаются и реализуются с участием специальных программ, что обеспечивает оперативность. Текучесть работников также находится на достаточно высоком уровне, что отрицательно сказывается на работе, потому что приходится тратить достаточно много времени, чтобы работник адаптировался, понял принципы работы компании, сумел понять, какие есть недостатки и как можно их преодолеть. Уровень квалификации работников растет, а значит, больше становится работников, имеющих соответствующие знания и умения. Соответственно работа будет выполняться более эффективно.

Итак, оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд»

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

·Внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос.

·Ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу.

·Определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. — в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится.

·Внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Мероприятия по совершенствованию этапа принятия решения. Для повышения эффективности этого этапа необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:

·Исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ.

·Создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами.

·Решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Мероприятия по совершенствованию этапа реализации решения. Для успешной реализации необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

·Определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план.

·Определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения.

·Инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Мероприятия по совершенствованию этапа контроля. Для успешной реализации этого этапа необходимо:

·Контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным.

·Контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому).

·Внедрение обязательного промежуточного контроля (своевременность и качество выполнения каждого этапа реализации управленческого решения)

Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Заключение

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. рентабельность управленческий решение swot

Разработка эффективных решений — основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Недостатки в управленческой деятельности приводят к серьезным экономическим и социальным последствиям (упущенные возможности, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективе). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей.

Процесс управления состоит из повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы.

Далее следует разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Эффективность управленческих решений — основная характеристика принимаемых решений, которая определяется качеством решения, его влиянием на улучшение деятельности, а также эмоциональным согласием с ним исполнителей. Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д. Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Значения величин можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей позволяет сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Был рассмотрен процесс принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» (торговой сети «Монетка»). Компания является одним из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона. Магазины ТС «Монетка» действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «Элемент-Трейд» можно отметить следующее. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально — психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

Оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Доля управляющего персонала уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Были разработанны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Литература

1. Адизес И. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. М., 2009

. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. СПб, 2008

. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М., 2007

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2007

. Глухов В. В. Менеджмент. СПб, 2008

. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М., 2008

. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов, 2007.

. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента. М., 2009

. Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие. М., 2009

. Лукичева Л. И. Егорычев Д. Н. Управленческие решения. 2009

. Макаров В. М., Попова Г. В. Менеджмент: Учебное пособие. СПб, 2011

. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. М., 2009

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента: пер. с англ.». М., 2008

. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010

. Ременников В.Б. Управленческие решения. Учебный курс. МИЭМП 2010

. Смирнов Э. А. Управленческие решения. М., 2008

. Шевелева В.П. Учебное пособие для подготовки к экзамену по менеджменту, Н. Тагил 2009

. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ, 2008

. Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование: текст лекций Ульяновск, 2009

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Элемент-Трейд»

20082009201020112012тыс. руб. %тыс. руб. %тыс. руб. %тыс. руб. %тыс. руб. %Актив I Внеоборотные активы Нематериальные активы203604,06227804,22347505,91255304,08213603,25Основные средства6039012,056725012,468358614,219447415,1010694616,26Незавершенное строительство21500,4321200,3954600,9361450,9852370,80Отложенные налоговые активы75401,5098301,82115831,97155972,49157622,40Прочие внеоборотные активы14110,2815800,2921110,3615360,2517620,27Итого по разделу I9185118,3310356019,1813749023,3714328222,9015106722,97II Оборотные активы Запасы12427524,8014093526,1113227022,4914594823,3213276520,19Товары для перепродажи11268722,4912530923,2111268719,1612530920,0311020516,76сырье и материалы115882,31156262,89195833,33206393,30225603,43НДС по приобретенным ценностям7592815,158020014,868791714,9510420016,6510218615,54Деб. задолженность (платежи по которым ожид. в течение 12 мес. после отчетной даты)8532617,038987416,659542116,2210144616,2110508315,98Краткосрочные финансовые вложения91501,83125832,33153062,60183022,92158592,41Денежные средства11456922,8611268520,8711981520,3711254517,9915063122,91Прочие оборотные активы00,0000,0000,0000,00340,01Итого по разделу II40924881,6743627780,8245072976,6348244177,1050655877,03Баланс501099100,0539837100,0588219100,0625723100,0657625100,0Пассив III Капитал и резервы Уставный капитал7500014,977500013,897500012,757500011,997500011,40Добавочный капитал00,0000,0000,0000,0000,00Резервный капитал107162,14107161,99107161,82107161,71107161,63Нераспр. прибыль (непокрытый убыток)279955,59298985,54309125,26475887,61565678,60Итого по разделу III11371122,6911561421,4211662819,8313330421,3014228321,64IV Долгосрочные обязательства Займы и кредиты396587,91394567,31409656,96454847,27456126,94Отложенные налоговые обязательства75751,5192891,7295711,6382761,3281771,24Итого по разделу IV472339,43487459,03505368,59537608,59537898,18V Краткосрочные обязательства Займы и кредиты6555513,086466811,987055111,996678310,676949510,57Кредиторская задолженность27460054,8031081057,5735050459,5937187659,4339205859,62 в т. ч. перед поставщиками и подрядчиками13205926,3516950831,4018422331,3219664131,4320038730,47перед персоналом27680,5525510,4720230,3425300,4023400,36перед гос. внебюджетн. фондами13650,2712580,2311080,1910210,1611740,18по налогам и сборам100542,01156582,90155042,64196563,14126981,93прочие кредиторы12835425,6112183522,5714764625,1015202824,3017545926,68Итого по разделу V34015567,8837547869,5542105571,5843865970,1046155370,18Баланс501099100,0539837100,0588219100,0625723100,0657625100,0

Приложение 2

Организационная структура ООО «Элемент-Трейд»