Разработка стратегии развития компании курсовая

Разработка стратегии развития предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА

Введение

стратегический факторный
управление

Стратегический менеджмент играет
важную роль в управлении организациями и способен повысить его эффективность,
укрепить позиции предприятия на рынке. Выбор стратегии в бизнесе — один из
главнейших вопросов управления.

Актуальность темы нашей курсовой
работы, то есть выбора правильной стратегии для предприятия заключается в том,
что только при рационально выбранной стратегии развития любой компании, она
будет четко функционировать и приносить желаемые результаты и прибыль в текущем
и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного нами объекта исследования
определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления
развития малых предприятий в сфере туризма в условиях развивающегося мирового
рынка туристических услуг.

Целью нашей курсовой работы является
выбор и разработка стратегии развития фирмы, а также организация плана
мероприятий по усовершенствованию предприятия.

Объектом исследования нами было
выбрано туристическое агентство ООО «Словена Н Тур», направленное как на
внутренний туризм, так и на организацию международных туров.

Предметом изучения является
управленческий проект, ориентированный на совершенствование стратегического
управления развития туристической фирмы и направленный на удовлетворение
потребностей туристов ООО «Словена Н Тур».

Разработка стратегий развития
туристских организаций является важнейшим условием их эффективной деятельности
в долгосрочной перспективе и эффективным инструментом повышения
конкурентоспособности туристского предприятия.

Задачами нашей работы являются:

.        Определить теоретические
основы стратегического управления;

.        Изучить порядок разработки
стратегии развития предприятия;

.        Провести исследование и
анализ внешней и внутренней среды изучаемого нами объекта;

.        Выявить и рассмотреть
проблемы и перспективы развития ООО «Словена Н Тур»;

.        Сформировать
предпочтительную стратегию развития нашего предприятия;

.        Составить план мероприятий
по реализации выбранной нами стратегии;

.        Подвести итоги по повышению
результативности деятельности предприятия.

1. Теоретические основы
стратегического управления

.1 Сущность
стратегического управления и его ключевые понятия

Действия организаций и их
руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие
перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления
изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,
регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним
условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на
изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления
развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и
связанной с этим неопределенности является методология стратегического
управления.

Практика показывает, что те
организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и
управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней
по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные
люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы,
стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.
Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот
быстрее достигает успеха[12].

Слово «стратегия» означает
«искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко
вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил,
которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений[8].

Понятие «стратегическое управление»
было введено в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие
управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне
производства[6]. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Разработка идей
стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs
and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и
др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения[13].

Можно указать на несколько
конструктивных определений, которые были предложены авторитетными
разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали
его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее
окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь
желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс
управления с целью осуществления миссии организации посредством управления
взаимодействием организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон
определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по
формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь
цели организации» (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений,
которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического
управления или же на его отличия от «обычного» управления[2].

Исследователь Коротков Э.М. считает,
что «стратегическое управление — это управление, в котором отдается приоритет
стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на
все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль,
работу с персоналом, информационные технологии» [8].

Исследователь Шифрин М.Б., в свою
очередь, трактует понятие стратегического управление по-другому:
«стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение
основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе
предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала,
путем координации и распределения ресурсов» [5].

На взгляд автора курсовой работы
стоит согласиться с мнением последнего исследователя Шифрина М.Б., так как,
очевидно, что стратегическое управление воздействует на все характеристики
организации, и значимым моментом управления является выживание в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей.

В стратегическом управлении
стратегия рассматривается как долгосрочное детально разработанное направление
развития организации, касающееся сферы ее деятельности, средств и форм ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиций
организации, что она хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия,
определяет выбор в соответствие с изменяющейся ситуацией, создание уникальной и
полезной позиции, включающей определенную последовательность действий. В
стратегии должны быть тесно связаны цели и идеи их достижения.

Важным аспектом стратегического
управления является стратегическое планирование — это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения.

Стратегическое планирование
обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации,
мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не
используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и
отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает
основу для управления членами организации[2].

Необходимо отметить, что
стратегическое планирование и стратегическое управление нельзя путать —
планирование является лишь частью стратегического управления и представляет
собой тип стратегического процесса в организации. Главное отличие
стратегического управления от стратегического планирования состоит в том, что
стратегическое планирование делает упор на инновацию, необходимость непрерывных
изменений внутри самой организации по мере ее приближения к желаемому результату.
Главный вопрос стратегического управления: что и как надо изменить в
организации, чтобы она была способна на реализацию своей миссии и целей[7].

До последнего времени стратегическое
планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация
стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний,
представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического
планирования.

Процесс стратегического планирования
в компании состоит из нескольких этапов:

1.      Определение миссии и целей
организации.

2.      Анализ среды, включающий в
себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее
потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней
информации.

.        Выбор стратегии.

.        Реализация стратегии.

.        Оценка и контроль
выполнения.

Определение миссии и целей
организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия,
выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное
намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется
статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные
намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных
характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает
то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом
приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не
принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания
организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором
функционирования предприятия[10].

Цель — это конкретизация миссии в
организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Такая конкретизация происходит по
следующим направлениям:

·        По
срокам: стратегические цели (долгосрочные),
тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);

·        По
объектам: цели организации, цели коллектива,
цели руководства;

·        По
сфере интересов: цели собственников
организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала,
цели работников;

·        По
направлениям деятельности: производственные
цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим
ресурсом), цели финансового отдела и т.д.

Для того чтобы цели могли дать
стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны
обладать рядом характеристик:

. Конкретность и измеримость. Выражая
свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу
отчета для последующих решений и оценки хода работы.

. Реальность и достижимость цели,
Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их
мотивация ослабнет.

. Гибкость цели, так в ходе
долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и
возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим
становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений.
Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:

стабильной или неизменной части, в
ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество
продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),

части, которую можно изменить с
учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений,
уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)

. Совместимость целей или
взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

. Приемлемость целей, т.е.
они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее
непосредственно будет приводить в действие[9].

Стратегический анализ или как
его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной
компании) является основным элементом стратегического планирования. В
литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет
и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и
перспективные ее направления.

Основным методом портфельного
анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц
происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по
соответствующим критериям.

Существует три подхода к
формированию матриц:

1.      Табличный подход, при
котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы
наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого
верхнего угла к правому нижнему.

2.      Координатный подход, при
котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки
пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к
правому верхнему.

.        Логический поход, при
котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.
Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике[11].

Анализ окружающей среды необходим
при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является
получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего
положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих:

·              внешней
среды;

·              непосредственного
окружения;

·              внутренней
среды организации.

Анализ внешней среды включает
изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических
процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих
общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение
анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики,
конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по
следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и
т.п.; организация управления; производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и
разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура[5].

Стратегический выбор предполагает
формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор
лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется
специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития.

Стратегия — это долгосрочное
качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.

Стратегия выбирается с учетом:

·              конкурентной
позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·              перспектив
развития самой стратегической зоны хозяйствования;

·              в
некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Особенность процесса выполнения
стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь
создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения
стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной
реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — проведение
стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в
котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка выбранной (реализуемой)
стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к
достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то
дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·              соответствие
выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·              соответствие
выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·              приемлемость
риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии
оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль
деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка
предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»
формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1.      Из-за неопределенности и
неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую
затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным
результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля
внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле
за бюджетом.

2.      В каждой контрольной точке
необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла
нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень,
реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня,
следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта[7].

Стратегическое управление
предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции в зависимости от
приоритетных целей. Отсюда возникают различные типы классификаций и типы
стратегий, в соответствие с которыми фирма может ориентироваться в своей
деятельности.

Для фирм профессиональных услуг
продуктивным является такой подход к определению основной стратегии как
стратегия формирования и управления портфелем и включает четыре основных
разновидности основной стратегии: рост, поддержание, уход, комбинированная. Эти
стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают
четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или
нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние.

Стратегия поддержания или
ограниченный рост (несколько процентов в год) — эта стратегия наименее рискованна
и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает
определение целей от достигнутого уровня. Направлена на сохранение
стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров
для удержания своих позиций в необходимой мере.

Стратегия роста (измеряется
десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично
развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых
организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие
сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия ухода или сокращение
предполагает установление уровня ниже достигнутого в предыдущем периоде.
Ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли
рынка. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели
деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Стратегия сочетания или комбинированная
стратегия предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия
характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях[3].

Кроме того, следует рассмотреть еще 3
вида стратегий:

1) глобальные (минимизации
издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

2) корпоративные (стратегия
связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия
откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации;
стратегия международной диверсификации);

Корпоративная стратегия отражает
способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее
осуществление ответственно высшее руководство. Ее объектами являются: пути
формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов
между хозяйственными подразделениями; инвестиционные приоритеты; изменение
структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;
координация перспективных действий подразделений; пути сближения сбалансированности
отдельных видов бизнеса.

3) функциональные (наступательные
и оборонительные); вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих
различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах
жизненного цикла.

Функциональная стратегия
представляет собой стратегию деятельности с целью реализации стратегии
конкуренции, то есть деятельности, направленной на снижение издержек
производства, повышение качества продукции, определение новых секторов
деятельности на конкретных рынках. Среди функциональных стратегий выделяют
прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят
комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ
упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента;
многоплановое наступление и т.п. К оборонительным стратегиям относят
мероприятия носящие характер реакции (используются в кризисном состоянии) [1].

1.2 Порядок разработки и
реализации стратегии развития предприятия

Особенности организации и окружающих
ее условий определяют то, как будет разрабатываться стратегия развития компании
и достижения целей — общая последовательность действий, какие параметры будут
учитываться в первую очередь, как будут рассматриваться взаимосвязи внешней и внутренней
среды. Одним словом, тип стратегического процесса зависит от так называемого
контекста. Под контекстом понимается ситуация, которая возникает в результате
взаимодействия конкретной организации со всеми присущими ей особенностями, с
конкретными условиями внешней среды, в которых она функционирует.

Выбор стратегии и
ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по
стратегическому управлению. Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов.
Эти этапы логически вытекают один из другого. Также существует устойчивая
обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на
остальные, и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры
стратегического управления[4].

1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно
выделить следующие варианты (типы целей):

а) восстановление
платежеспособности;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение
новых сфер деятельности.

г) конверсия — полная смена профиля
для оборонных заводов.

2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации,
намечается:

а) проникновение на новый рынок —
наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка
или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных
позиций — оборонительная стратегия.

в) отступление, уход с
неперспективных рынков.

3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно
выделить четыре варианта такой стратегии.

·        Неценовая
конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии
означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой
продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное
предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены,
конкурирует качеством.

Заметим, что такой тип стратегии
подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим
потенциалом.

·        Неценовая
конкуренция при узком ассортименте.

·        Ценовая конкуренция
при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают
сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

·        Ценовая конкуренция
при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла
изделия.

5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы
дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу
контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы;
уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и
стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого
внимания для стратегического менеджмента.

6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия
дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности —
стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

характер рынков сбыта (товары,
предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и
элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

общность используемого сырья;

единство технологии и фазы
научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые
изделия, научно-техническая продукция, услуги);

патентная защита (выпуск по
зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов)
и т.д. [8].

2. Анализ
технико-экономических данных туристического агентства «Словена Н Тур»

2.1 Анализ факторного
воздействия внешнего окружения на ООО «Словена Н Тур»

Изучение непосредственного окружения
организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с
которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом
важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на
характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в
формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее
дальнейшему существованию.

Организация должна стабильно
отслеживать главные факторы макросреды (демографические, экономические,
технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также
важные обстоятельства микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения,
поставщики), которые сказываются на возможности получения прибыли. Основная
цель исследования внешней среды заключается в понимании новых маркетинговых
возможностей и угроз, т.е. область покупательских потребностей, удовлетворение
которых есть главное условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы
оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха,
компания должна провести анализ рыночной возможности.

Следовательно, анализ внешней среды
позволяет организации сформировать перечень опасностей и возможностей, с
которыми она сталкивается в этой среде. [9]

В современном мире сфера
туристического бизнеса не только одна из самых конкурирующих, но и, прежде
всего, одна из самых перспективных и стремительно развивающихся во всех
направлениях. Поэтому для успешной деятельности исследуемого туристического
агентства «Словена Н Тур» необходимо провести полный анализ внешней среды,
чтобы выявить его первостепенные преимущества и недостатки.

На организацию в ходе ее
функционирования воздействуют факторы как прямого, так и косвенного
воздействия. Следствия исследования влияния данных факторов на анализируемую
организацию показаны в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1. Факторы прямого
воздействия, влияющие на деятельность ООО «Словена Н Тур»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Законы и государственные органы	Они, во-первых, способствуют созданию благоприятной среды для осуществления туристической деятельности; во-вторых они создают оптимальные условия для нормального функционирования предприятия на данном сегменте рынка и обеспечивают контроль над его деятельностью. В законе «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» были приняты изменения, которые предусматривали замену лицензирования финансовыми гарантиями для туристического агентства, что позволило значительно сократить наличие «фирм — однодневок», повысить уровень защиты прав потребителей от недобросовестных фирм.
2.	Поставщики
2.1	Поставщики энергии	Офис туристического агентства полностью компьютеризирован, и основная работа происходит посредством сети Интернет, с помощью международной телефонной связи и факса.
		Повышение тарифов на энергию повлечет за собой не только удорожание услуг, но и может изменить платежеспособность фирмы.
2.2	Туроператоры (поставщики туристических услуг)	Так как турагентства выполняют роль посредника, то есть продавца туроператорского продукта, их репутация и устойчивость на рынке в первую очередь зависит от надежности туроператора и от качества предоставляемого им продукта (наличие надежного авиаперевозчика, гарантированное подтверждение бронирования номеров в отеле, наличие обширной экскурсионной программы, страхование, трансферт, наземное обслуживание).
3	Персонал (менеджеры турфирмы)	Для увеличения продаж и хорошей репутации фирмы должны работать квалифицированные менеджеры, получившие туристическое образование и периодически принимающие участие в конференциях туроператоров и в рекламных ознакомительных турах. Наличие у менеджеров собственного опыта путешествий, знание законов и культур стран также поможет определиться туристу с выбором страны для отдыха. Только с помощью специалистов в этой области агентство может достичь больших успехов. Менеджеры должны быть стрессоустойчивыми, терпеливыми, вежливыми, коммуникабельными.
4	Потребители (туристы)	Сфера туристического бизнеса — это сфера услуг, а значит, работа туристического агентства должна строится на удовлетворении желаний и
		потребностей клиента, то есть туриста. Увеличение клиентской базы посредством рассказов «бывалых» туристов данной фирмы влечет за собой увеличение прибыли, поэтому опытный менеджер должен заинтересовать туриста и убедить его заказать тур именно в данном агентстве, а не в другом или посредством сети Интернет.
5.	Конкуренты	Конкуренция между туристическими фирмами в настоящее время гораздо более сильная, чем, например, десять-пятнадцать лет назад. Большинство агентств продает туры одних и тех же операторов по одним и тем же ценам. Поэтому необходимо активно продвигать свое имя на рынке туризма и постоянно повышать уровень сервиса, делать различные акции, спецпредложения и скидки постоянным клиентам.
6.	Банки	Все расчеты туристической фирмы идут, как правило, с помощью банковского расчёта расчета, поэтому любые проблемы, возникающие в банке, мешают своевременно производить расплаты с туроператорами, и, соответственно, тормозят деятельность фирмы, а иногда создают критические ситуации, вплоть до аннулирования тура по вине банка.

Из факторов прямого воздействия
необходимо выделить туроператоров и конкурентов, именно они воздействуют на
деятельность туристических агентств наибольшим образом.

Таблица 2.2. Факторы косвенного
воздействия, влияющие на деятельность ООО «Словена Н Тур»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Международные события	Международные события могут повлиять на экономическую ситуацию внутри страны, что может привести к изменению платежеспособности населения, а, следовательно, к изменению потребления предоставляемых услуг. Также это влияние мирового финансового кризиса, низкие темпы развития туристического рынка. На спрос потребителей могут повлиять и государственные перестройки, войны, смена государственного правительства.
2.	Состояние экономики	В настоящее время резкими темпами растет число людей, становящихся материально обеспеченными и способными потратить деньги на обеспечение собственного отдыха и заграничных путешествий. Однако при неблагоприятной экономической ситуации будет наблюдаться падение спроса на предоставляемые туристической фирмой услуги, также на дополнительные услуги (оформление виз, заграничных паспортов, бронирование авиа и ж/д билетов).
3.	Политические факторы	Создание оптимальных условий для развития туристического бизнеса приводит к укреплению конкурентных позиций, государственное регулирование обеспечивает защиту прав и интересов потребителя в данной отрасли предпринимательства. Влияние политических факторов отражается на визовом оформлении, на партнерских отношениях стран.
4.	Научно-технический прогресс	Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых — все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам: 1. это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. 2. это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. За счет модернизации имеющегося оборудования улучшается качество и скорость обслуживания. Будет решаться проблема качественной перевозки клиентов.
5.	Социально-культурные факторы	Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе). Изменение предпочтений клиентов влияют на формирование спроса на услуги.

Подводя итоги, можно сделать вывод о
том, что любая туристическая фирма подвержена рискам со стороны окружающего
мира. Из косвенно влияющих факторов наиболее значимыми для туристической сферы
являются состояние экономики страны и политические факторы, включающие и
международные события, так как туризм — это один из секторов экономики.

Данные выводы позволяют определить
нужное направление развития предприятия, но для успешного планирования руководство
должно иметь полное представление и о внутренних возможностях и недостатках
фирмы.

2.2 Анализ внутренней
среды организации

Рис. 2.1. Логотип компании ООО
«Словена Н Тур».

В качестве объекта исследования мы
выбрали туристическое агентство «Словена Н Тур», расположенное по адресу:
173020 г. Великий Новгород ул. Рахманинова д. 6 к. 2 оф. 30. Данное агентство
существует на рынке туризма с 1999 года.

Логотип туристического агентства
представлен на рисунке 2.1.

Спектр услуг, которые предоставляет
туристская фирма «Словена Н Тур», является очень широким, а именно сюда можно
отнести:

. Организацию туристических,
экскурсионных, санаторно — курортных, деловых поездок.

. Организацию индивидуальных туров,
семейного или корпоративного отдыха, а так же шоп-туры.

. Отдых в странах бывшего СНГ и в
России, организацию экскурсионных туров по городам России;

. Проведение паломнических туров.

. Детский и молодежный отдых.

. Оформление виз.

. Автобусные туры по Европе.

. Экзотический отдых по
направлениям: Куба, Доминиканская республика, Мальдивские острова, Шри-Ланка,
Сейшельские острова, Малайзия, Индонезия, Филиппины.

. Прием туристов в Великом
Новгороде.

Режим работы предприятия
круглогодичный: понедельник — пятница с 11.00 до 19.00; суббота — с 11.00 до
18.00; воскресенье — выходной.

Туристическое агентство имеет
городскую и международную телефонные линии, факс, ксерокс, несколько
компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet,
доступ к on-line поисковикам бронирования туров.

Туристическое агентство «Словена Н
тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом
соответствии с Уставами и нормативными документами Российского
Законодательства. Так как «Словена Н Тур» является коммерческой организацией,
то целью его деятельности является получение прибыли от туристического вида
деятельности. Данное агентство имеет лицензию на осуществление турагентской
деятельности. Основным принципом работы «Словена Н Тур» является предоставление
качественных услуг по разумным ценам. Главной целью ООО «Словена Н тур»
является удовлетворение потребностей и желаний населения Великого Новгорода в
туристических услугах.

«Словена Н Тур» предлагает большой
спектр паломнических туров.

Паломничество и путешествия,
экскурсии на Святую Землю в Израиль (Иерусалим, Вифлием, Назарет), в
паломнические поездки по Италии, Кипру, Черногории, Греции, Франции. В
паломнические туры по Крыму (Феодосия, Севастополь, Алупка и др.), по святым
местам Православной Руси (Дивеево, Оптина, Валаам, Соловки, Псков) и в другие
страны дальнего и ближнего зарубежья.

Также турагентство «Словена Н Тур»
предлагает разнообразные варианты детского и молодежного отдыха, экскурсионных
программ, фестивалей, туров на обучение, школьные каникулы, автобусные
экскурсии, экскурсии по золотому кольцу. «Словена Н Тур» более 10-ти лет
сотрудничает со Скандинавскими и Американскими школами иностранных языков,
работает с туроператорами образовательного туризма. (Ost-West, Pac Group)

Турагентство предлагает огромное
количество экскурсионных туров по Европе. Это могут быть как ж/д, авиа или
автобусные туры; индивидуальные и групповые туры, туры выходного дня,
путешествия за недвижимостью, комбинированные туры, горнолыжные туры и
оздоровительный отдых.

(термальные и SPA курорты). (Aerotravel, Bon Tour)

Турфирма «Словена Н Тур» имеет
договора с основными российскими туроператорами, такими как: Tez Tour, Capital
Tour, Coral Tavel, Natalie Tour, NTK Intourist, Neva, Nord, Pegas Toristik, Lanta Tour, Верса СПб, Mostravel,
S7 Tour, Troyka Travel и многими другими.

Данное турагентство занимается
приемом туристов в Великом Новгороде. «Словена Н Тур» сотрудничает со всеми
отелями города, с автобусным парком «Фабус», со многими кафе и ресторанами,
музеями и выставками. Турфирма «Словена Н Тур» предлагает большой выбор
экскурсий по древнему городу со своим экскурсоводом.

Организационная структура агентства
делового туризма ООО «Словена Н Тур» представлена на рисунке 2.2. Штат
сотрудников составляет из 8 человек: генеральный директор, финансовый директор,
менеджер по международному туризму, гид-экскурсовод, менеджер по внутреннему
туризму, курьер и помощники менеджеров.

Рис. 2.2. Организационная структура
туристического агентства ООО «Словена Н Тур»

Рассмотрим подробнее организационную
структуру нашей фирмы:

) Генеральный директор — Милена
Павловна Макарова — возглавляет компанию, несёт полную ответственность за её
деятельность, занимается маркетинговой и рекламной деятельностью, организует
работы всего коллектива, сотрудничает непосредственно с туроператорами.

) Финансовый директор — Елена
Павловна Копняева — занимается оформлением бухгалтерской отчетности, решает
вопросы, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия, подготавливает
финансовые отчёты для авиаперевозчиков и туроператоров, занимается выдачей
заработной платы сотрудникам.

) Менеджер по международному туризму
— Добрынина Анастасия Дмитриевна — занимается он-лайн бронированием туров,
составлением договоров, прорабатывает заявки на туристические поездки,
осуществляет общение с клиентами, участвует в ознакомительных турах, занимается
оформлением виз, занимается бронированием авиабилетов.

) Менеджер по внутреннему туризму —
Полякова Анна Сергеевна — заключает договора с гостиницами, ресторанами,
конференц-залами, автобусными парками, музеями; занимается бронированием ж/д
билетов, занимается поиском групп на приём в Великий Новгород, разрабатывает
экскурсионные маршруты, проводит набор автобусных туров во Псков, Тверь и
Санкт-Петербург.

) Гид-экскурсовод — Большакова Ирина
Владимировна — проводит автобусные и пешеходные экскурсии по историческим
достопримечательностям Великого Новгорода, помогает с шопингом иностранным
туристам, занимается встречами и проводами туристов в гостиницах.

) Курьер — Попов Алексей Григорьевич
— проводит доставку документации и билетов

) Помощник менеджера по
международному туризму — Нестеренко Мария Николаевна — помогает подбирать и
продавать туры клиентам, занимается телефонными переговорами, участвует в
конференциях и ознакомительных турах.

) Помощник менеджера по внутреннему
туризму — Харламова Татьяна Ивановна — занимается организацией внутреннего
туризма, привлечением туристов.

В коллективе данной фирмы есть все
необходимые кадры для осуществления туристической деятельности, у каждого
работника есть своя ответственность и должностные обязанности.

Таблица 2.3. Заработная плата
работников компании ООО «Словена Н Тур»

Должность	Заработная плата, руб.
Генеральный директор	40 000
Финансовы директор	32 000
Менеджер по международному туризму	19 000
Менеджер по внутреннему туризму	15 000
Гид-экскурсовод	14 000
Помощник менеджера по международному туризму	12 000
Помощник менеджера на внутреннему туризму	11 000
Курьер	8 000

Таблица 2.4. Анализ экономических
данных за 2013 отчетный год деятельности агентства ООО «Словена Н Тур»

Наименование	I квартал 2013 года	IIквартал 2013 года	III квартал 2013 года	IV квартал 2013 года	Итого за год
Численность сотрудников	8	8	8	8	8
Доход	1 220 300	1 476 040	1 662 000	1 193 170	5 551 510
Расход	760 200	903 420	990 820	720 890	3 375 330
Выплаты зарплаты сотрудникам	453 00	453 000	453 000	453 000	1 812 000
Прибыль	460 100	572 620	671 180	472 280	2 176 180
Рентабельность	60%	63%	68%	65%	64%

По данным экономического анализа
можно сделать вывод, что туристический бизнес — это действительно сезонный
бизнес. В зависимости от сезона объем туристической деятельности может иметь
очень серьезные колебания. Однако в летний период доходы у предприятия выше за
счёт отпусков основного населения, каникул у школьников и студентов, зимой
предприятие зарабатывает за счёт организации Новогодних и Рождественских туров,
с помощью горнолыжных и экзотических туров, стоимость которых значительно выше
средней стоимости отдыха летом на пляжах Египта или Турции.

Из данной таблицы можно сделать вывод,
что наше предприятие имеет хорошую позицию среди Новгородских туристических
фирм, так как она имеет высокий уровень рентабельности. «Словена Н Тур» имеет
возможности и потенциал для расширения своей деятельности, создания филиалов.

Следующим этапом нам необходимо
провести сравнительный анализ с серьезными конкурентами для нашего предприятия.

Таблица 2.5. Анализ прямых
конкурентов ООО «Словена Н Тур»

Показатели сравнения	Конкуренты	ООО «Словена Н Тур»
	ООО «Ника-Новгород»	ООО «Турагентство СТИФ»
Стоимость предоставляемых услуг	Средняя	Высокая	Средняя
Клиентская база	900	1 200	1 100
Качество оказываемых услуг	Среднее	Высокое	Высокое
Активность рекламной деятельности	Cобственный веб — сайт, www.nika-novgorod.ru	Cобственный веб — сайт, www. stif.novcity.ru	Cобственный веб — сайт, www.slovena-tour.nov.ru
Географическое положение офиса фирмы	Удобное	Среднее	Удобное
Степень известности фирмы среди клиентов	Известная	Известная	Известная
Показатель рентабельности за 2013 год	61%	57%	64%

Делая вывод по данной таблице можно
сказать, что наше туристическое агентство «Словена Н Тур» пользуется большим
спросом у туристов, так как имеет приемлемые для новгородцев цены на туры, свой
сайт и расположено в центре Великого Новгорода. Самым большим недостатком нашей
фирмы является средний показатель качества предоставляемых услуг, так как
работают в фирме в основном молодые специалисты, которые стремительно
набираются опыта.

3. Выбор и обоснование
стратегии развития ООО «Словена Н Тур»

3.1 Разработка и оценка
вариантов решения по определению предпочтительного направления развития ООО
«Словена Н Тур»

На основе информации, полученной при
выполнении предыдущих глав, в частности, на основе сформулированных проблем,
необходимо определить генеральную цель предприятия и построить дерево целей
организации, последовательное достижение которых позволит решить выявленные
проблемы.

В соответствии с вышесказанным
строим дерево целей (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Дерево целей ООО «Словена
Н Тур»

Главной целью деятельности агентства
туризма ООО «Словена Н тур» является усиление своих позиций на рынке.

На первом уровне находятся важнейшие
задачи, которые должны быть решены при движении к основной цели:

1. Привлечение большего числа
туристов

. Расширение ассортимента
предоставляемых услуг        

На втором уровне определяются
подходы к решению важнейших задач:

.1 Усиление рекламной деятельности

1.1.1 Обновление сайта туристической
фирмы, реклама сайта в сети Интернет, создание группы в социальной сети vkontakte.ru

.1.2 Участие в конференциях и
выставках в туристической сфере

.1.3 Реклама СМИ (ТВ, радио,
печатные издания)

.2 Введение системы скидок

.2.1 Бонусная система для клиентов,
акции и спецпредложения

.2.2 Льготы и скидки пенсионерам и
ветеранам ВОВ на санаторно-курортную базу России и ближнего зарубежья

.2.3 Скидки постоянным клиентам и
организациям-партнёрам

.3 Расширение клиентской базы

.3.1 Предоставление услуг
индивидуального характера, наличие VIP-туров, наличие регулярных рейсов известных авиакомпаний

.3.2 Доведение до клиента информации
о компании (заслуги, грамоты, свидетельства и конкурсные награждения)

.3.3 Поиск новых клиентов
посредством общения менеджера с потенциальными туристами по телефону и через
сеть Интернет (ICQ, Skype)

.1. Улучшение качества
предоставляемых услуг

.1.1. Повышение квалификации
персонала с помощью тренингов и курсов

.1.2 Подбор профессиональных
сотрудников, заинтересованных в достижении общей цели фирмы

2.1.3 Укрепление связей и
сотрудничество с более крупными и известными туроператорами России

.2.1 Разработка программы поисковой
он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства

.2.2 Создание виртуального офиса с
помощью сети Интернет

.2.3 Использование новой технологии
оказания традиционных услуг

.3. Повышение качества обслуживания

.3.1 Премии, которые способны
стимулировать активность работы

.3.2 Повышение скорости
осуществления бронировании тура

.3.3 Возможность участия в
ознакомительных турах за счёт предприятия.

Обновление сайта
туристической фирмы, реклама сайта в сети Интернет, создание группы в
социальной сети vkontakte.ru

Обновление информации, содержащейся
на сайте агентства — залог успеха любой компании сферы услуг. Информация,
размещенная на сайте значима для клиента, в любое время суток человек может
узнать интересующую его информацию, проверять, подтверждена ли его заявка на
тур. С помощью группы туристического агентства в vkontakte.ru также возможно большое
привлечение клиентов не только с города, в котором располагается агентство, но
и с области, с других городров.

Договор с компанией, занимающейся
продвижением в сети и обновлением сайтов 4.000 руб. В результате этого мы будем
иметь новых клиентов, и доход повысится — на 20 000 (ежем.) руб.,

Расход 281 278+ 4000= 285 278 руб.,

Доход 462 626 + 20 000= 482 626
руб.,

Прибыль составит 197 348 руб.
ежемесячно, т.е. увеличится на 16 000 руб.

Участие в конференциях и
выставках в туристической сфере

Ежегодно в нашей стране устраиваются
выставки туристического бизнеса на международном уровне. Представители
туристических фирм делают презентации, обмениваются опытом. В Санкт-Петербурге
и Москве осенью и весной ежегодно проводятся выставки туроператоров и
авиакомпаний, которые предлагают туристическим агентствам ознакомиться со
своими каталогами, брошюрами и новыми маршрутами и странами.

Расходы на участие в выставке
ежегодно составляют 66 000 руб., т.е. в месяц приблизительно 5 500 рублей. В
результате мы получим доход примерно на 132 000 руб.

Расход 281 278+ 5 500= 286 778 руб.

Доход 462 626 + 132 000=594 626 руб.

Прибыль составит 307 848 руб., 25
654 рублей в месяц, т.е. увеличится на 126 500 рублей.

Реклама СМИ (ТВ, радио,
печатные издания)

Реклама является наилучшим способом
информирования и убеждения потенциальных клиентов агентства. Реклама в
бесплатных газетах попадает в руки тех, кому действительно нужна, так как
читатели берут газету самостоятельно. Реклама на телевизионных каналах города
является самой продуктивной в Великом Новгороде.

Стоимость размещения рекламы
составляет 20 000 рублей в месяц.

Число клиентов может возрасти на 25%
в год

Расход 281 278 + 20 000 = 301 278
руб.

Доход 462 626 + 60 000= 522 626 руб.

Прибыль составит 522 626 руб. — 301
278 руб. = 221 348 рублей в год, т.е. увеличится на 40 000 руб.

Бонусная система для
клиентов, акции и спецпредложения

Бонусная программа для агентств —
это возможность дешевых путешествий и стимул для менеджеров компании. Чем
больше туров одна туристическая фирма закажет у одного туроператора в течение
года, тем больше% по комиссии у агентства и тем больше скидки для сотрудников.
Это накопительная система, которая является стимулятором для менеджером, с
помощью акций, спецпредложений и мы сможем привлечь большое количество новых
заинтересованных клиентов.

По истечении месяца фирмам
начисляются бонусы от общей стоимости заказа в размере от 1 до 5%. (в среднем
за год 3%)

В итоге расходы составят примерно в
35 000 руб., а число клиентов возрастет на 20% и принесет доход в размере 57
600 руб.

Расход 281 278+ 35 000= 316 278 руб.

Доход 462 626 + 57 600= 520 226 руб.

Прибыль 520 226 руб. — 316 278
руб.=203 948 руб., т.е. увеличится на 22 600 рублей.

Льготы и скидки
пенсионерам, ветеранам ВОВ на санаторно-курортную базу России и ближнего
зарубежья

Все туроператоры, работающие с
санаториями России, Белоруссии, Украины и Болгарии предоставляют скидки на
размещение и лечебные услуги пенсионерам и ветеранам войны (до 30% от стоимости
тура). Но, к сожалению, не все туристические агентства доводят до сведения об
этих скидках своих клиентов и нетрудоспособное население покупает тур за те же
деньги, как и работающие люди. Предоставление этих скидок даёт большой
потенциал развития агентства и привлечение клиентов.

Эта система не предполагает никаких
затрат, зато число туристов увеличится на 15% и принесёт доход в размере 14 400
рублей в месяц.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 14 400= 477 026 руб.

Прибыль 477 026 -281 278= 195 748
рублей, то есть увеличится на 14 400 рублей.

Скидки постоянным
клиентам и организациям-партнёрам

В фирме должна существовать гибкая
система скидок для постоянных клиентов и для организаций-партнёров.

Эта система скидок должна быть
накопительной, то есть чем больше клиент путешествует от данной фирмы, тем
больше его скидка. Туристам, которые неоднократно пользовались услугами
агентства выдаётся карта со скидкой (от 1 до 8%), подписанная генеральным
директором. После каждой последующей покупки тура эта карта меняется на новую с
большей скидкой, пока не достигнет максимума. Клиенты, которые получают льготы,
будут пользоваться нашими услугами, и не прибегать к другим компаниям. Турист
всегда будет уверен в достоверности получаемых услугах, а туристическое
агентство точно знает, что не потеряет с ним связь.

Такая система предполагает
минимальные затраты в размере 5 000 рублей в месяц, а прибыль фирмы будет
составлять около 22 000 рублей в месяц за счёт наплыва новых клиентов и за счёт
регулярности обращения в фирму постоянных клиентов.

Расход 281 278 + 5 000=286 278 руб.

Доход 462 626 + 22 000 = 484 626
руб.

Прибыль 484 626 руб. -286 278 руб. =
198 348 руб., т.е. увеличится на 17 000 руб.

Предоставление услуг
персонального характера, наличие VIP-туров, наличие
регулярных рейсов известных авиакомпаний.

Для предоставления услуг
индивидуального характера туристическому агентству потребуется менеджер по VIP-турам. Для этого
необходимо нанять опытного специалиста, который будет заниматься исключительно VIP — клиентами. Такой
менеджер должен иметь большой опыт путешествий, иметь знание иностранного
языка, уметь находить подход к любому притязательному клиенту.

Затраты на зарплату сотруднику
составят 17 000 руб., но это сможет повысить доход на 19%.

Расход 281 278 + 17 000=298 278 руб.

Доход 462 626 + 38 760= 501 386 руб.

Прибыль 501 386 — 298 278 руб. = 203
108 руб., то есть прибыль увеличится на 21 760 руб.

Доведение до клиента
информации о компании (заслуги, грамоты, свидетельства и конкурсные
награждения)

В процессе общения с туристом
менеджер должен ненавязчиво упомянуть об известности и надёжности своей
компании. Если турист просит свидетельства о государственной регистрации,
награды, лицензию на осуществление туристической деятельности, менеджер обязан
предоставить все документы. Также менеджер должен заинтересовать туриста с
помощью рассказов о системе льгот, акций и скидок.

Это поможет агентству заполучить
новых клиентов и повысить доход на 35 000 руб., не расходуя никаких средств из
бюджета фирмы.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 35 000 = 497 626
руб.

Прибыль 497 626 — 281 278 = 216 348
руб., т.е. прибыль увеличится на 35 000 руб.

Поиск новых клиентов
посредством общения менеджера с потенциальными туристами по телефону и через
сеть Интернет (ICQ, Skype)

Поиском клиентов с помощью
телефонных переговоров должен заниматься менеджеры продаж туров. С помощью Call-центра они смогут в
любое время суток в любом месте нахождения дать информацию потенциальным
клиентам о стоимости туров, о предоставляемых услугах агентства. Это может
привлечь в нашу компанию новых клиентов, которые будут пользоваться нашими
услугами — до 5%.

Для организации этого мероприятия
необходимо увеличить заработную плату менеджерам внутреннего и международного
туризма в общем на 10 000 рублей ежемесячно.

Расход 281 278+10 000= 291 278 руб.

Доход 462 626 + 23 132= 485 756 руб.

Прибыль 485 765 — 291 278 = 194 480
руб., т.е. прибыль повысится на 13 132 руб.

Повышение квалификации с
помощью тренингов и курсов для сотрудников

Для улучшения качества обслуживания
клиентов необходимо улучшать свои профессиональные способности любому
перспективному менеджеру. Для этого фирма посылает своих сотрудников на
семинары известных менеджеров крупных компаний, на тренинги, организация по
туризму проводит встречи менеджеров различных агентств, чтобы те смогли поделиться
опытом. Также организуются специальные курсы для расширения своей специализации
в туристической области. (например: менеджер по приему
туристов+гид+авиакассир+менеджер по отправке)

Участие в семинарах, как правило,
бесплатные, а месячные курсы повышения квалификации в среднем по городу
обойдутся компании 6000*2 (менеджера)=12 000 рублей. Это мероприятие должно
проводиться 1 раз в год, оно целесообразно для крупных компаний. Клиенты обычно
предпочитают работать с фирмами с высокого класса специалистами, таким образом,
мы привлечем к себе клиентов. Клиентская база увеличится на 5%, следовательно,
доходы возрастут на 5%.

Расход 281 278+12 000= 293 278 руб.

Доход 462 626+23 131= 485 757 руб.

Прибыль 485 757 — 293 278 =192 479
руб., т.е. прибыль будет 11 131 рубль.

Подбор профессиональных
сотрудников, заинтересованных в достижении общей цели фирмы

Для этого мы воспользуемся услугами
фирмы, специализирующейся в этой области. Услуги этой фирмы составляют 2000
рублей.

Расход 281 278+2 000=283 278 руб.

Доход 462 626 — 2000= 460 626 руб.

Несмотря на то, что сейчас прибыль
снизится, с помощью данного мероприятия она возрастёт в долгосрочной
перспективе с помощью менеджеров — профессионалов своего дела.

Укрепление связей и
сотрудничество с крупными и известными туроператорами России

Для увеличения клиентов, повышения
надёжности фирмы и повышенной комиссии от туров необходимо налаживать контакты
с туроператорами, заключать договора, принимать участие во встречах, проводимых
представителями операторов в Великом Новгороде. Эти должен заниматься
непосредственно директор фирмы.

Никаких затрат это мероприятие не
предусматривает, зато доход может прилично увеличиться.

Разработка программы
поисковой он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства.

Это ноу-хау для туристической фирмы.
Клиент, который не имеет возможности приехать в офис, может легко подобрать тур
самостоятельно с помощью международного поисковика и оставить заявку на
бронирование прямо на сайте. Произвести оплату за тур также можно безналичным
расчетом, следовательно в агентство нужно будет приехать всего 1 раз за
договором, билетами, страховкой и ваучерами.

Это удобная система для людей,
живущих за городом, в Новгородской области.

Наши расходы составят 7 000 рублей в
месяц за использование поисковика туров и 2 000 рублей системному
администратору, итого 9 000 рублей в месяц. Доходы предприятия от он-лайн
бронирования могут увеличиться до 20%.

Расходы 281 278+9 000=290 278 руб.

Доходы 462 626+92 525= 555 150 руб.

Прибыль составит 264 873 рубля, она
увеличится на 83 525 рублей.

Создание виртуального
офиса с помощью сети Интернет

Интернет позволяет организовать
виртуальный офис. Не смотря на множество плюсов, на сегодняшний день не многие
компании могут продемонстрировать полноценный виртуальный офис, т.к. его
создание достаточно недешево. Однако значительные затраты имеют шанс окупиться
в будущем, за счет расширения сферы деятельности на другие города и страны.
Ведь электронные метафоры виртуального офиса с помощью обычных атрибутов:
мебели, оргтехники, папок с документацией — создают обстановку привычного
делового общения между клиентом и продавцом, несмотря на то, что в это время их
разделяет океан.

Расходы по этому мероприятию
значительны для компании и составляют 100 000 рублей единовременно, т.е. 8 300
рублей в месяц.

Расходы 281 278+8 000= 289 278 руб.

Доходы 462 626+ 15 000= 477 626 руб.

Прибыль составит 188 348 рублей, то
есть больше обычной на 7 000 рублей.

Использование новой
технологии оказания услуг

Все ведущие туристские фирмы России
успешно пользуются компьютерной техникой и специализированными компьютерными
технологиями для делопроизводства, ведения бухгалтерского учета и
технологических операций с клиентами и партнерами. Например, специализированный
программный комплекс Voyage Office Pro позволяет резко сократить время
выполнения операций, а также производственную себестоимость туристского
продукта.

Расходы на покупку оборудования
будут единовременны, и составят 25 500 рублей. Прибыль уменьшится и составит
155 848 рублей в тот месяц, когда будет приобретаться эта техника.

Премии сотрудникам,
которые способны стимулировать активность работы

Для стимулирования персонала
необходимо ежеквартально начислять премии. Величина премии зависит от
активности сотрудника.

Сумма денег, выделенных на начисления
премий в квартал составляет 20000 рублей, т.е. 66 666 рублей в месяц.

Расходы ежемесячно увеличатся и
составят 347 944 рублей, доходов от этого мероприятия компания не получит и
прибыль уменьшится и составит 114 682 рубля. С помощью этого момента компания
сможет удержать сотрудника на рабочем месте и даст определенные перспективы и
стимул для развития.

Повышение скорости
бронирования тура для клиентов

Если у нашей фирмы много заказов, а
новый клиент просит предоставить ему услугу в кратчайшие сроки, возможность ее
осуществления может только через повышение цен на выполнение его предпочтений.
В случае этого, если клиент готов заплатить указанную сумму, подписывается
договор о сотрудничестве (вне очереди). В подобных ситуациях он будет поступать
также, и наша фирма будет получать на 12% больше доходов.

Расход 281 278 руб.

Доход 462 626 + 55 515 = 518 141
руб.

Прибыль 518 141 руб. — 281 278
руб.=236 863 руб.

Таким образом, наша фирма получит на
55 515 руб. больше, чем обычно.

Возможность участия в
ознакомительных турах за счёт предприятия.

Два раза в год менеджерам фирмы
должна предоставляться возможность участия в рекламном туре. Как правило, во
всех агентствах сотрудники ездят в «командировки» такого типа за свой счёт.
Наша компания предлагает оплачивать ознакомительные туры, если менеджер накопит
за пол года работы определенную суму бонусов.

Это мероприятие проводится для
стимулирования сотрудников, для стремления отправить большее количество
туристов. Прибыль увеличится за счёт увеличения потока туристов на 7%.

На этом предприятие потратит около
65 000 руб. в год, т.е. в месяц 5 416 рублей.

Расход 281 278+5 416 = 286 694 руб.

Доход 462 626 + 32 384 = 495 009
руб.

Прибыль 495 009 — 286 694 руб. = 198
316 руб., прибыль увеличится на 16 968 руб.

3.2 Создание плана работ
и организация его выполнения

Таблица 3.1. План организационно —
технических мероприятий туристического агентства

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Предельно допустимые затраты в мес. (общие), руб.	Ожидаемый результат	Ранг
1.1.3	Реклама в СМИ (ТВ, печатные изделия, сеть Интернет)	Генеральный директор, менеджер международного туризма	20 000	Увеличение числа клиентов	1
1.1.1	Обновление сайта турфирмы, реклама сайта в сети Интернет	Системный администратор	4 000	Увеличение числа клиентов	2
2.2.1	Разработка программы поисковой он-лайн системы бронирования туров на сайте агентства	Директор, Системный администратор	9 000	Сокращение времени ан обслуживание, получение прибыли	3
1.2.1	Бонусная система для клиентов, акции и спецпредложения	Менеджеры международного и внутреннего туризма	35 000	Увеличение числа клиентов	4
2.1.1	Повышение квалификации персонала, проведение тренингов	Директор	12 000	Повышение качества предоставляемых услуг, привлечение новых клиентов	5
1.2.3	Скидки постоянным клиентам и организациям-партнерам	Менеджер отдела продаж туров	5 000	Увеличение числа клиентов, наличие постоянной клиентской базы	6
2.2.3	Использование новой технологии для оказания услуг	Менеджер отдела продаж	25 500	Увеличение числа клиентов	7
2.3.1.	Премии, которые способны стимулировать активность работы	Финансовый директор	66 666	Формирование постоянного состава сотрудников	8
2.3.3	Возможность участия в ознакомительных турах за счёт предприятия	Директор, финансовый директор	5 416	Увеличение числа клиентов	9
1.1.2	Участие в конференциях и выставках	Директор	5 500	Увеличение числа новых клиентов	10

Подводя итог по третьей главе можно
сказать, что мы справились с поставленной перед нами задачей. Мы разработали
наиболее предпочтительный путь к достижению поставленной генеральной цели —
усиление своих позиций на рынке.

Представленные в таблице 3.1
мероприятия позволят руководству агентства ООО «Словена Н Тур» построить
слаженную работу со сплочённым коллективом на долгие годы. При выборе организационно-технических
мероприятий мы учитывали расходы, затраты, анализировали полученную прибыль.
Также были назначены ответственные лица за исполнение производимых работ и
указана максимальная цена затрат в месяц.

Заключение

Перед нами была поставлена цель, с
которой мы справились. Мы разработали стратегию развития туристического
агентства «Словена Н Тур».

В ходе работы нами были рассмотрены
сущность стратегического управления и его ключевые понятия, проанализированы
факторы воздействия внешней и внутренней среды исследуемого объекта, составлена
для него стратегия развития и разработан план организационно — технических
мероприятий для реализации выбранной стратегии.

Результатом воплощения в жизнь полученной
стратегии агентства по туризму ООО «Словена Н Тур» в Великом Новгороде будет
достижение поставленной цели — усиление своих позиций на рынке. С помощью ряда
организационно-технических мероприятий предприятию удастся получать
максимальную прибыль и увеличивать клиентскую базу.

Делая окончательный вывод можно
сказать, что для повышения рентабельности ООО «Словена Н Тур» необходимо
повысить уровень качества предоставляемых услуг, расширить ассортимент
предлагаемых услуг (организация и разработка новых туристических маршрутов),
увеличить поток клиентов.

Список литературы

1. Веснин В.Р.
Стратегическое управление, гл. 23: Учебник. — М., ТК Велби: Изд-во Проспект,
2004. — 328 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд.,

перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998 г. -296 с. (электронный
учебник)

. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический

менеджмент: Практикум. — М.: Вузовский учебник, 2006. — 187 с.

. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. —
Ростов-на-Дону:

Феникс, 2002. — 448 с.

. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. —
240с

6. ru.wikipedia.org

. www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

.www.eduhmao.ru/info/1/4340/35016/
9.www.morvesti.ru/archiveTDR/element.php?
IBLOCK_ID=66&SECTION_ID=1388&ELEMENT_ID=2978

. www.kutp.gubkin.ru/strat.htm

. www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0001/

. www.tourlib.net/books_men/meskon04.htm

. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0002/

                                                            Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….. …3

Глава 1. Понятие стратегии и планирования…………………………………………5

1.1. Сущность и функции
стратегического планирования………………………….5

1.2. Внешняя и внутренняя среда
организации, как факторы влияния                          на разработку
стратегии…………………………………………………………………………….. 12

1.3. Формирование стратегии и
оценка ее эффективности…………………………. 16

Глава 2.
Разработка стратегии развития предприятия Кирпичный завод…………21

2.1. Выбор
перспективных направлений хозяйственной деятельности

Кирпичного завода……………………………………………………………………21

2.2. Выработка
стратегии развития завода………………………………………….24

Заключение……………………………………………………………………………27

Список литературы……………………………………………………………………………….. 28

                                                       
Введение

  В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Главной целью компании является
получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность
вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над
ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых
потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой,
нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих
сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким
образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития
ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое
превосходство в этом изменчивом мире.

Стратегия, в сущности, — это определение
того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции
фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на
достижение этих позиций. Стратегия — это не детальный план, описывающий, что
именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и
фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

В процессе разработки стратегии
возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного
превосходства. Задача стратегического планирования — дать менеджерам новое
видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое
понимание существенных факторов конкуренции.

Благоприятная
рыночная конъюнктура и неопределенность долгосрочных рыночных перспектив могут
сыграть злую шутку с российскими предприятиями. В недалеком будущем потеря
ценового преимущества по отношению к иностранным поставщикам может привести и к
потере рынка. Поэтому актуален вопрос: какие факторы будут обеспечивать
конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе? Для каждой
конкретной компании это означает, что необходим прогноз долгосрочной
конкурентной позиции компании. Необходимо понять, какой компания будет компания
через 5-10 лет.

Управление
представляет собой информационный процесс, задача которого состоит в том, чтобы
на основе тщательного изучения информации о состоянии управляемого объекта
определить основные цели его развития, условия и пути их достижения, факторы
реализации и контролировать ход выполнения принятых решений.

Управление
представляет собой непрерывный процесс реализации управленческих функций. К
основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, контроль,
регулирование.

В
системе управления предприятием стратегическое планирование занимает
промежуточное место между сбором информации и принятием решения. Стратегическое
планирование служит целям управления как инструмент обработки информации, как
средство обоснования управленческих решений и определяется потребностями
управления. Оно необходимо на всех стадиях подготовки и принятия решения, и в
особенности на этапах формирования цели, отбора лучшего варианта и оценки
результатов реализации решения.

 

                       Глава 1.
Понятие стратегии и планирования

          1.1. Сущность и функции
стратегического планирования

Понятие «стратегическое планирование» в литературных
источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое
планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и
означало «искусство генерала» находить правильные пути к достиже­нию победы.
Ныне оно уже не является монополией военных, став досто­янием других сфер
деятельности. Возрастание значения стратегического планирования в экономике
обусловило повышенное внимание многих эко­номистов к исследованию его сущности
и роли.

В современных условиях изменилось само понятие
стратегического планирования[1].

Планирование — процесс определения целей, стратегий, а
также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из
предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана[2].

Стратегическое планирование — это одна из функций
управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управ­ленческих
решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выработку
стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческого планирования является
тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя
преимущества стратегического пла­нирования, организации в целом и отдельные
люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного
предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки
в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все
более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест­кую
конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение
целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и
закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ
перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении
внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа
является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта
своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития
организации, формируются стратегические хозяйственные еди­ницы и выбираются
стратегии их достижения

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии,
должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде
всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руко­водством,
но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследова­ниями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сего­дняшнем мире
бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, конкуренции и дру­гих факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность,
индивиду­альность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников,
и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает
перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привле­кает
новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны
так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осу­ществить
их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать
как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного
периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся
деловая и социальная обста­новка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний
комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы
всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы мо­жет
себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия
предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей,
в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее
производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими дан­ными. Поэтому необходимо постоянно
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного
хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает
фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать
определен­ные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегиче­ские
планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только
целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гиб­кость. Общий стратегический
план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в
течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в
связи с постоянно меняю­щейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует
успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу
из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное
планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации
деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает
уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство сни­жает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недосто­верной информации о возможностях организации или о
внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей
цели внутри организации[3].

О широте проблематики стратегического планирования можно
су­дить по далеко не полному перечню охватываемых им вопросов:

♦ формирование отраслевой структуры;

♦ разработка стратегий предприятия;

♦ выработка стратегий деятельности отдельных
стратегических зон и центров хозяйствования;

♦ анализ и формирование конкурентной среды;

♦ управление стратегически важными факторами
деятельности;

♦ определение маркетинговой стратегии предприятия;

♦ анализ и управление жизненными циклами товаров на
рынке;

♦ анализ и формирование рыночных сегментов
предприятия;

♦ выявление стратегических перспектив
инвестирования;

♦ анализ и прогноз структуры затрат;

♦ формирование общей концепции развития предприятия
и пр.

В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство
предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и
пытаются использовать его методы в своей деятельности. Тем не менее
стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного приме­нения на
предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического
планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к
отечественному рынку, и, как следствие, результаты их применения оказываются не
всегда удовлетворительными.

Другая причина заключается в несогласованности
используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется
недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и
методов стратегического планирования. Многие практики, сосредоточивая внимание
на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое
планирование как единое целое.

 «Проблемное месиво» как всякая система обладает
свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется, эти
свойства теряются. Кроме того, каждая из частей системы обладает свойствами,
которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для
«проблемного месива» зависит от того, как взаимодействуют реше­ния для его
частей. Это означает, что если не предпринять определенных действий, то
наступление желаемого будущего маловероятно, и если над­лежащие действия
осуществлены, то вероятность такого будущего возра­стает. Таким образом, задачи
планирования необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.

Основная цель стратегического планирования заключается в
моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы
определяют основные направления развития предприятия, в них обознача­ются определенные,
«ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению
средствами оперативного планирования.

В работах по проблемам управления стратегическое
планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их
измене­ний, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направлен­ной
на приобретение и использование этих ресурсов.

Можно говорить о том, что стратегическое планирование
предполага­ет установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут
использованы для их достижения. Поскольку цели и характер использования
ресурсов влияют на перспективное развитие организации, стратегическое
планирование ориентировано в будущее.

Различное, хотя и похожее, толкование сущности
стратегического планирования приводит к затруднениям в его практическом
использова­нии. По-видимому, следует исходить, прежде всего, из содержательной
стороны самого словосочетания стратегическое планирование. Базовым сло­вом
является планирование, под которым понимается сам процесс или совокупность действий
хозяйствующего субъекта по установлению целей, задан и путей его функционирования.

Слово стратегическое в данном словосочетании определяет
направленность самого процесса планирования.

Стратегическое планирование является порождением рыночной
системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, ос­новными
из которых являются:

♦ во-первых, неопределенность и подвижность
рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает
необходимость выработки соответствующей направленности развития предпри­ятия.
Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней
мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его
рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом
прояснения внутренних и внешних усло­вий деятельности предприятия;

♦ во-вторых, научно-технический прогресс,
приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его
влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные
результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию
или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие
преимущества в функционировании предприятия:

♦ подготавливает предприятие к изменениям во
внешней среде;

♦ увязывает его ресурсы с изменениями внешней
среды;

♦ проясняет возникающие проблемы;

♦ координирует работу его различных структурных
подразделений;

♦ улучшает контроль на предприятии.

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие
«стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации
стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое
видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров,
реализуемых им, то стратегическое планирование — это конкретное ука­зание на
способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и
задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой — на прогнозах по
различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и
технология, демография, экология и т.д.). Таким образом, можно констатировать,
что стратегическое плани­рование — это процесс моделирования эффективной
деятельности пред­приятия на определенный период функционирования, с
установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной
среды, а так­же определение способа реализации этих целей и задач в
соответствии с его возможностями.

Подчеркивая значимость стратегического планирования,
можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень
неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный
гори­зонт планирования.

Степень неопределенности на отечественных предприятиях
обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для
которого характерны нестабильность политики и экономики и несо­вершенство инфраструктуры
рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности
предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что
обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских,
коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности
необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков[4].

Процесс планирования в компании начинается с определения
исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие
ком­пании кладут цели-миссии. По сути дела цели-миссии, или главные стратегические
цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что
она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влия­ния
(акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, пра­вительственные
учреждения, местные органы управления, общественные ор­ганизации и др.).
Цели-миссии должны подчеркивать социальную значи­мость компании и служить
средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы
заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учи­тываются также при выработке
исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные
ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренние
возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по
существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анали­за
часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT (СВОТ)-анализ». В результаты
ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности
организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных
рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и
оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели
маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы
марке­тинга[5].

  1.2. Внешняя и внутренняя среда
организации, как факторы влияния

                                               на
разработку стратегии

Чтобы
определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь,
руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде
организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,
тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее
окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы
вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении
своих целей при их достижении.

Угрозы
и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в
семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок,
технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких
характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции,
уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо
угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации
представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те
возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой
продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии
изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные
возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии
увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для
осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами
отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою
долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая
внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное
представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития
общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в
жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие
программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства
существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е.
тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится
получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое
и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на
то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить
свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная
борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими
аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами
конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а
также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на
конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и
поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию
организации на поле конкуренции.

Изменчивая
рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства
для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы,
которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы
организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия,
жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы
социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы
общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по
отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в
обществе[6].

На макроокружение компании весьма трудно влиять,
ближайшее окружение, при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию
компании. Более благоприятной представляется в этом отношении ситуация с
внутренней средой.

Внутренняя среда компании — это та часть общей среды,
которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании.

Внутренняя среда — это сложный организм, имеющий, тем не
менее, несколько существенных областей, которые традиционно анализируются
менеджерами для обеспечения здоровья компании.

1. Производство: создание продукта, снабжение и склады,
технологический парк, исследования и разработка новой продукции.

2. Управление: организационные структуры, иерархия
подчинения, границы ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникация.

3. Кадры: взаимодействие менеджеров и подчиненных, наем,
подготовки персонала и структура карьеры, оценка результатов труда и мотивация.

Здесь приведен далеко не полный перечень всех аспектов
внутриорганизационной среды. Сложная жизнь компании в целом определяете
культурой компании, ее традициями, верованиями, мифами, которые имеют место в
каждой конкретной компании. Поэтому очень большое значение имеет анализ
организационной культуры.

Информация о внутреннем окружении черпается из
повседневных встреч руководства с сотрудниками компании, специальных процедур:
тестированиям сотрудников, анализа деятельности, непредвзятого рассмотрения
жалоб и предложений сотрудников, внутриорганизационного обучения и т.п.

Важным свойством неопределенных условий, в которых
действует компания, является тот факт, что некоторые незначительные на общем
фоне изменения во внешнем и внутреннем окружении могут привести к последствиям
практически необратимым с точки зрения выживания компании, или, по крайней
мере, на нейтрализацию этих последствий потребуются большие затраты. В связи с
этим необходимо принимать меры вовремя, когда события не зашли слишком далеко.
В этой связи необходимо научиться различать слабые (но важные) сигналы об
изменениях во внешнем окружении от второстепенных, которые не могут оказать существенного
влияния на компанию.

Если компания позиционирует свои товары или услуги в
одной конкретной, области, она должна внимательно отслеживать все важные
изменения в этой отрасли, не упуская из виду главное — жизненные циклы отрасли.
Как всякая сложная система, отрасль проходит через определенные состояния:

> зарождение (раннее развитие);

> рост (как правило, это относительно быстрый рост);

> начало зрелого периода;

> конец зрелого периода;

> стагнация и старение;

> спад;

> перерождение или смерть.

Ниже перечислены вопросы, на которые, как правило,
необходимо находить ответы, чтобы всякий раз быть уверенным, что жизненная
стадия отрасли определена правильно.

1. Каков масштаб рынка?

2. Число и состав конкурентов?

3. Число и состав покупателей?

4. Легко ли войти на данный рынок или выйти из него?

5. Темпы технологических изменений[7].

              1.3. Формирование
стратегии и оценка ее эффективности

Процесс стратегического планирования — это постоянный,
адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных измене­ний,
происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии может
быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов
решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования
представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных
вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает
важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически
важные тен­денции развития в области экономики, техники, правового регулирова­ния,
политики, экологии.

Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как
совокуп­ность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого
воздействия).

Общая среда — это те внешние факторы, которые косвенно
влияют на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют «экологи­ей
фирмы». К таким факторам относят обычно экономические, технологические,
политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно
взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.

Заданная среда (ее также называют рабочей) включает
участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики,
посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).

Диагностика внутренней среды предприятия должна
проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.

Можно выделить следующие основные функции:

♦ производство (мощности, технологические переделы,
тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

♦ НИОКР (содержание исследований, объем затрат,
ожидаемый эффект и т.п.);

♦ рабочая сила (профессионально-квалификационный
состав);

♦ менеджмент (структура управления, профессионализм
и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

♦ финансы (показатели ликвидности,
платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений,
безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация
анализа являет­ся определяющей.

В основу маркетинговых исследований положен комплекс
маркетинга «7р» — people (потребитель), product (продукция,
товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи),
promotion (продвижение), public-relation (имидж
производителя).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется
по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по
сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней
среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы,
сла­бости, возможности, угрозы — по начальным буквам идентичных анг­лийских
слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет
то главное, на чем оно должно сосре­доточить свое внимание.

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность
каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство
предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах,
рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда
тен­денции изменения внешней среды способствуют использованию силь­ных сторон
предприятия. Однако нужно отметить, что редко представ­ляются идеальные
возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем
факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно
сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах
конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе проводится выделение стратегических
областей деятельности — стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при
необходимости — организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход
предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под
СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр хозяйствования — это относительно
независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну
или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической по­зиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь
самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный
рынок. Кро­ме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характе­ру
потребностей потребителей.

Определенные критерии, которые должны соблюдаться при
разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим об­разом:

♦ СЦХ может быть относительно независимым или
самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия
может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как дру­гим
СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свой­ственно крупным
предприятиям. Главный критерий образования СЦХ эффективность развития по
данному стратегическому направлению;

♦ стратегическое поле должно быть демаркировано
таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные
преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия
необходимо установить наличие явных конкурентов;

♦ СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в
течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование
ориентируется на долгосрочную перспективу.

Следовательно, стратегические зоны и центры
хозяйствования— это тот инструмент, который может дать картину будущего
изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических
решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор
конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, техноло­гии,
товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использо­ванием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма
проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объедине­нии
нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для
достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей
стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности,
конкурентоспособно­сти на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон
хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно
приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары
стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчинен­ных
общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к
техни­ко-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по фун­кциям.
Этот вид планирования наиболее знаком отечественным пред­приятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования
является разработка финансового плана предприятия (шестой этап),
предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, про­гноз
формирования и распределения прибыли. Эффективность финансо­вой политики
определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее
проведен­ных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде еди­ного
документа, содержание которого может быть достаточно произволь­ным.

Возможно построение стратегического плана в форме
концепции, содержащей:

1. Результаты стратегического анализа (краткое изложение
выводов SWOT-анализа).

2. Стратегия предприятия.

2.1. Базовая стратегия (по результатам стратегического
анализа).

2.2. Синергический бизнес-портфель (по результатам
четвертого этапа).

2.3. Функциональные стратегии (по результатам пятого
этапа).

3. Программы стратегического плана,

4. Финансовый план предприятия (долгосрочный).

5. Основные показатели стратегического плана (как
ориентиры достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым этапом является контроль (или
корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю
подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меня­ющейся
обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс стратегического планирования на
предприя­тии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих
стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического
анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ
стратегического плана, а также установлении основ­ных показателей
финансово-хозяйственной деятельности, достижение ко­торых приведет к реализации
разработанных стратегий[8].

 Глава 2. Разработка стратегии
развития предприятия Кирпичный завод

               2.1. Выбор перспективных направлений
хозяйственной

                                         деятельности Кирпичного
завода

 Основой
разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием
является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений
хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней,
социалистической экономической модели экономических отношений (плановая
экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не
отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и
методов.

Планирование —
процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения
ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая
выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном
планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития
предприятия и направлений его деятельности. этот момент сложно переоценить –
выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

Для Кирпичного
завода выбор перспективных путей промышленно-экономического развития имеет
известную двоякость: он производится для завода в целом и для каждого
предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого
предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив завода в
целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать
выполнение и реализацию перспективной стратегии всего завода.

 Как видно из вышеприведённой главы Анализ 
хозяйственного положения завода Кирпичный завод, эта коммерческая организация
занимает достаточно устойчивое и  прочное положение на Рынке. Но, как любил
говаривать Велосипед: « — Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и Кирпичный завод
не исключение – он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти
перспективы обозначил следующими пунктами:

·  
Оптимизация структуры управления заводом, на уровне Правления и
подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в
соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление
качеством, т.е. с использованием научного и  системного подхода к проблеме.

·  
Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в завод.
Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику
административным.

·  
Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической
деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми
продуктами.

·  
Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических
позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Оптимизация структуры управления заводом направлена на
приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию
отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным,
многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение
эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления завода.

 Оптимизация
управления производственными предприятиями, входящими в завод, направлена на
повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции,
Управлений производственных предприятий – структурно входящих в Кирпичный завод.
Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция
предприятий завода потреблялась не только потребителями внутри завода, но так
же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую
очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это,
несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и
всему заводу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя,
имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно поучаствовать
рыночных отношениях, почувствовать «вкус» Рынка, получить бесценный опыт такой
коммерческой деятельности. А заводу, в целом, это позволит сформировать резерв
персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях
современных

Рыночно-коммерческих
отношений.      

 Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической
деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми
продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление
избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом
деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой
деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован
для реализации более полной загрузки и более эффективного использования и
эксплуатации профильного промышленного оборудования, ресурсов и комплектующих.
Всё это справедливо и для Кирпичный завод — крупного производителя маргариновой
продукции и других продуктов питания. Особенно крупным потенциалом для диверсификации,
по вышеприведённым признакам, обладают предприятия, призванные обеспечивать
производственный процесс основных предприятий завода.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических
позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия
позволит заводу укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые
целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов
продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов завода.

Естественно реализация всех этих перспективных путей развития завода
должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста

Кирпичный завод. Так же должны быть учтены наличие
финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в
новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений,
ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только
при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к
реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии
вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может
превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и
иных ресурсов предприятия.

                          3.2. Выработка стратегии
развития завода

По приоритетным направлениям  хозяйственной деятельности.

 В этом параграфе будут рассмотрены конкретные шаги по стратегическому
планированию экономического роста для всех структурных подразделений завода, а так
же подразделений предприятий входящих в него, на основе, вышеприведённых, перспективных
путей развития. Эти шаги будут отдельно рассмотрены для каждого подразделения в
отдельности.

ПРАВЛЕНИЕ (Администрация).

 В рамках оптимизации структуры управления заводом органы Правления
должны подходить к производственной деятельности отделов с маркетинговой точки
зрения. Нужно стремиться, чтобы повышалась самостоятельность отдельных
предприятий, а так же ответственность их менеджмента. Как видно из вышеприведённой
главы Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений Кирпичный
завод, каждое предприятие входящие в завод не только способно быть
поставщиком-подрядчиком других предприятий, но так же может представлять свою
продукцию на внешнем, по отношению к структуре завода, рынке. Ведь вся их продукция
и услуги достаточно энергично востребованы потребителями вне завода. В этой
связи правление должно предпринять ряд мер и шагов направленных на приведение
этих предприятий на рынок. Это может быть представление большей самостоятельности
предприятиям, их выведение из состава других предприятий для повышения
эффективности управления ими. Все эти меры и шаги должны быть предприняты с тем
условием, чтобы не был нарушен график и необходимые объёмы снабжения продукцией
и услугами предприятий завода, иначе серьёзно будет нарушен производственный
процесс всего завода, и вместо повышения эффективности и увеличения прибыли и
дохода, можно получить убытки, необоснованные затраты финансовых ресурсов и материальных
средств.

В рамках оптимизации управления, я считаю, необходимо провести и некоторые
структурные преобразования:

Следует объединить ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ и ОТДЕЛ
СБЫТА в один отдел, который будет реализовывать функции маркетингового
обеспечения завода, заниматься сбытом, логистикой, транспортным обеспечением
производственных мощностей завода, снабжением предприятий завода сырьём и
материалами. Кроме того в этот отдел следует добавить транспортное предприятие,
которое возьмет на себя бесперебойное обеспечение производства мощностями
автомобильного и железнодорожного транспорта. Так же нужно открыть представительства
завода в ряде регионов страны это повысит гибкость сбытовых усилий на местах.

СЛУЖБА
БЕЗОПАСНОСТИ.

Служба
Безопасности призвана обеспечивать экономическую безопасность завода, в целом,
и каждого предприятия, в частности. Служба безопасности призвана пресекать
противоправные деяния против структур завода, а так же поддерживать порядок и
законность на территории объектов. По закону «О частной охранной и детективной
деятельности» такая организационная форма, как Служба Безопасности может
представлять свои услуги по предупреждению незаконных посягательств и охране,
только лишь предприятиям структурно непосредственно входящим в завод, и не
может оказывать эти же услуги сторонним организациям. Это ограничивает
возможности не только оперативной работы, но и возможности зарабатывания дополнительных
финансовых средств, через предоставление услуг по охране и безопасности
посторонним организациям и фирмам. Для преодоления этого юридического барьера
следует реорганизовать Службу Безопасности в Охранное Предприятие, входящие в
структуру завода. Это охранное предприятие может представлять свои услуги, как Кирпичному
заводу, так и сторонним организациям, а это может стать дополнительным
источником финансовых поступлений для завода. А кроме того в современном мире
экономическая безопасность фирмы, нередко, зависит от безопасности и
стабильности поставщиков и потребителей. Ещё одно из направлений работы Службы
Безопасности: она может выступать как резерв персонала. Что я имею в виду: в
этой службе часто работают студенты высших учебных заведений, работа в Службе
специфична и быстро и с достаточной мерой точности может выявить способности
человека, его деловые и личные качества, как работника. Кроме того сотрудник
Службы Безопасности уже находится в рамках организационной (корпоративной)
культуры, он знаком с традициями и укладом жизни предприятия. Мне кажется это
способствовало бы увеличению эффективности как работы кадровой, так и работы
всего завода в целом. Можно было бы уменьшить время и затраты на вхождение
работника в систему.

Сервисный
отдел.

Сервисный отдел преобразован из
технического отдела. Как было сказано выше, этот отдел занят организацией
работы, стандартизацией их деятельности. Теперь перейдём к предприятиям завода
входящим в структуру этого отдела. Путь развития этого отдела лежит на пути
повышения эффективности его деятельности и деятельности предприятий входящих в
его структуру. А так же в переходе в организации работы от административных
рычагов к более современным – маркетинговым.

Производственный отдел.

 На пути
стратегического развития, в состав предприятий, контролируемых и курируемых,
производственным отделом, будут включены новые структурные подразделения. Смысл
этого перевода: в перестройке деятельности этих предприятий на маркетинговые
рельсы и путь хозяйственной эффективности. Задача этого отдела – помочь в этой
перестройке деятельности и приоритетов работы новых производственных предприятий.

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического
планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое плани­рование,
но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связан­ное с ней
должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда
непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли
не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть — это просто
констатация факта того, что во всем ми­ре уже считается, как стратегия второго
плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что
один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с
прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось
вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично
для исследуемого в работе предприятия. Начиная
дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все
фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои
знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое
планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда
вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на
предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Офисный,
торговый и складской рынки продолжают устанавливать новые рекорды. Учитывая,
что в ближайшие 2-3 года в Владикавказе планируется возвести тысмячи квадратных
метров коммерческой недвижимости, рост, который мы наблюдаем сегодня, это лишь
намек на новые впечатляющие возможности, которые реализуются в ближайшее время.

                                                  
Список литературы

1.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / [Р. Айзенштат и др.]; ред. Л.
Фаэй, Р. Рэнделл; пер. с англ. [В. Егоров]. М.: Альпина Паблишер, 2002.– 596 с.
(Portable MBA).

2.
Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А.Н. – М.: Питер, 2005.–
495 с.

3.
Виханский О.С. Стратегическое управление.– М.: Гардарики, 2002.– 292 с.

4.
Доморуков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе,
разработка стратегий, воплощение замысла в жизнь.– М.: 1С-Паблишмент, 2004.–
365 с.

5.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор,
2001.– 267 с.

6.
#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>#»#»>www.eup.ru
Научно-образовательный портал.

20.
 www.businessvoc.ru Справочно-информационный
ресурс поддержки предпринимательства.

21.
 www.aup.ru
Административно-управленческий портал.

Курсовая работа

Тема: Методы разработки стратегии фирмы

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия — понятия и определения

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

1.3 Методы разработки стратегий

2 Разработка стратегии развития ООО «Витраж» г. Зеленогорска Красноярского края

2.1 Анализ среды ООО «Витраж» г. Зеленогорска Красноярского края

2.2 Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.

Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ООО «Витраж»).

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

— раскрыть понятие и содержание стратегии развития;

— рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;

— проанализировать процесс разработки стратегии;

— рассмотреть этапы разработки стратегии;

— изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;

— провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

Среди них: И.Ансофф, М.Мескон, С.Вутон, Т.Хорн, А.Томпсон, Д.Стрикланд, Г.Минцберг, К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел, К.Прахалад; Г.Л.Азоев, Ю.А.Александров, В.А.Баринов, В.А.Винокуров, О.С.Виханский, Л.П.Владимирова, В.А.Гончарук, С.А.Жданов, А.А.Козырев, С.А.Кузнецова, В.Л.Лунев, В.Д.Маркова, Н.Н.Терещенко, Р.Фатхутдинов и др. О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов А.А.Трифилова.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия — понятия и определения

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.[1]

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.[2]

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.[3] Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.[4]

Модель стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.[5]

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.[6]

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» — управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» — оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в соответствии с трудами М.Мескона следующие:[7]

— миссия организации;

— цели организации;

— анализ внешней среды;

— анализ внутренней среды;

— анализ стратегических возможностей;

— выбор стратегии;

— реализация стратегии;

— оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:[8]

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рис. 1.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Рисунок 1 — Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: [9]

— Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

— В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1.  Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2.  Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3.  Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4.  Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Выделяют различные группы таких принципов (правил):

1.  Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2.  Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.  Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4.  Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии:[10]

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.3 Методы разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.[11]

Таблица 1 — Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

— определить возможности и угрозы;

— построить матрицу SWOT-анализа;

— выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

— построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

— определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

— составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

— разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

— определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

— оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

— обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

— разработка стратегии лидерства.

2 Разработка стратегии развития ООО «Витраж»

г. Зеленогорска Красноярского края

В качестве объекта исследования выбрано ООО «Витраж». Данное предприятие расположено в г.Зеленогорске Красноярского края.

ООО «Витраж» является малым предприятием, оно создает рабочие места для 20 человек. Основными направлениями деятельности является:

-производство пластиковых окон и дверей из ПВХ и остекления;

— производство прочих пластмассовых изделий;

— розничная торговля строительными материалами;

-подготовка к продаже.

Имущественный комплекс составляет более 4 млн. руб., производство представляет собой цех для производства окон и дверей из ПВХ и остекления. Технологическая линия установлена на площади в 429,6 кв.м. Помещение цеха капитальное кирпичное строение, находящееся в собственности предприятия. Данный цех оснащен оборудованием COMALL, PERTIKI (Италия), участком резки подоконников и отливов, участком по изготовлению арочных конструкций. Как обязательное дополнение к основному оборудованию существуют все необходимые принадлежности для производства пластиковых окон и дверей, остекления – ручной инструмент, автоматический инструмент, рабочие столы, стеллажи, конструкции для транспортировки окон, измерительный инструмент, стойки под образцы и другое.

Доставка продукции и сырья, материалов и комплектующих, а также рабочих и специалистов на места установки, осуществляется собственным транспортом.

Рынком сбыта продукции является г.Зеленогорск. Организация также заключает договоры на производство и реализацию продукции за пределами города.

Предприятие строит свою работу на высоком уровне производства и обслуживания. За время работы организация зарекомендовала себя с позиции надежной фирмы, выпускающей только качественную продукцию.

2.1 Анализ среды ООО «Витраж» г.Зеленогорска Красноярского края

Разработка стратегии развития ООО «Витраж» начинается с анализа среды, в которой она функционирует.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Оценка и анализ внешней среды предприятия.

Рассмотрим анализ макроокружения ООО «Витраж». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической.

Ситуация, сложившаяся в стране и крае в указаных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ООО «Витраж» напрямую зависит от экономической ситуации в Красноярском крае. При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в республике является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.

Анализ среды непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл.2.

Таблица 2 — Анализ среды непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор
Поставщики	Поставщики материала Поставщики энергоресурсов Поставщики финансовых и кредитных ресурсов
Потребители	Юридические лица и физические лица
Конкуренты	Конкуренты в г.Зеленогорске и регионе

Предлагаемая продукция ООО «Витраж» обладает следующими основными преимуществами, перед окнами, изготовленными по традиционным технологиям:

— окна, изготовленные по технологии «REHAU», благодаря трехкамерному строению профиля лучше сохраняют тепло зимой и защищают от жары летом;

— система двойного резинового уплотнения исключит сквозняк, попадание пыли в квартиру, а в сочетании с нашим стеклопакетом обеспечивают комфорт и защиту от постоянно возрастающих уличных шумов;

— пластиковые окна не нужно периодически красить, они не подвержены гниению и деформации, что, несомненно, позволит сократить расходы в будущем;

— пластиковые окна экологически безвредны, по пожарной безопасности в три раза превосходят деревянные.

-разнообразие изделий по дизайну, стилю и цвету позволяет вписать данную продукцию в любой интерьер коттеджа, квартиры, дачи, офиса, административного здания.

Строительная отрасль готова к повсеместной замене устаревших окон на современные. Эта замена жизненно необходима, поскольку страна не может себе позволить и дальше расточительно расходовать энергию — потери тепла в жилищно-коммунальном хозяйстве составляют 20% общего энергобаланса. Чтобы решить проблему энергопотерь, необходимо увеличить мощности по производству «теплых» окон примерно в 7 раз.

В г.Зеленогорске в области пластиковых окон представлена продукция шести фирм. При применении современных маркетинговых технологий и с учетом передовой технологии производства организация ООО «Витраж» сможет успешно конкурировать на рынке.

Маркетинговые исследования показали, что в последнее время очень интенсивно развивается производство пластиковых окон, а также конструкций из деревянных и дерево-алюминиевых профилей с термовставками из пластика. В общей сложности мощности по выпуску пластиковых окон и дверей в России уже превышают 2 млн м2 в год. Сегодня в России имеется большой выбор материалов: для производства окон и дверей. Приверженцы каждого материала приводят свои аргументы в его пользу.

Необходимо отметить, что окна с деревянными рамами со сравнимыми характеристиками и в России и в Европе стоят примерно на 20 — 25% дороже изделий из ПВХ из-за более дорогого сырья и более сложного и дорогостоящего оборудования для производства. По этим причинам широкое распространение «новых» деревянных конструкций в ближайшее время не предвидится и серьезной конкуренции ПВХ дерево не составит.

Основным рынком сбыта производимой продукции ООО «Витраж» предполагается г.Зеленогорск и его окрестности.

Рынок пластиковых оконных блоков в силу своих особенностей может быть сегментирован следующим образом: строительство и ремонт зданий производственного назначения; строительство и ремонт жилых помещений; строительство и ремонт офисов, представительств и торговых павильонов.

Согласно проведенного опроса потенциальных потребителей, основными стимулами при покупке являются:

-для строительства и ремонта зданий производственного назначения — возможность значительно снизить затраты на отопление и профилактический ремонт;

-для строительства и ремонта жилых зданий и помещений – дизайн, повышенная звуко- и теплоизоляция, долгий срок службы без ремонта, удобство в обслуживании, цена;

-для строительства и ремонта офисов, представительств фирм и торговых павильонов – престижность, практичность (долгий срок службы), индивидуальный дизайн, быстрота изготовления и монтажа.

По предварительным оценкам емкость рынка в настоящее время составляет более 1200 м2 в месяц, в перспективе до 2011 года – более 4000 м2 .

Емкость сегментов рынка пластиковых окон представлена в табл.3.

Таблица 3 — Емкость сегментов рынка строительных

конструкций из ПВХ

Область применения	Объем потребления, м2 в месяц
2009	2010	2011
Здания промышленного назначения	350	300-400	1000
Жилые помещения	200	400	1700
Офисы и торговые павильоны	650	700-800	1300
Всего	1200	1400-1600	4000

Таким образом, наибольшим потребителем подобной продукции на сегодняшний день являются население, а также средние и мелкие фирмы коммерческие фирмы, однако с прогнозируемым увеличением платежеспособного спроса со стороны населения спрос на ПВХ конструкции для строительства и ремонта жилых помещений будет возрастать, и приобретать все большее значение.

По имущественному признаку сегментации для физических лиц наша продукция направлена на людей со средним и высоким уровнем достатка, для юридических лиц – на предприятия и организации любой организационно-правовой формы с соответствующим уровнем платежеспособности.

Цена продукции ООО «Витраж» будет ниже, чем цены наших конкурентов путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. На рынке г.Зеленогорска в области пластиковых окон представлена продукция следующих крупных фирм:

1. ООО «Окна». В составе организации есть подразделение по изготовлению окон, работающий по канадской технологии и с канадским профилем (без армирования). Технология производства стеклопакетов HOTMELT уступает предлагаемой нами технологии двойной герметизации стеклопакета бутилом и двухкомпонентным полисульфидом по параметрам водопроницаемости. Система открывания окон главным образом, сдвижная.

2. ООО «Лидер» — дилер московской фирмы «Новые окна», который в г.Зеленогорске не производит, а только осуществляет монтаж готовых изделий, производимых в г.Красноярске.

3. ООО «Витраж», предлагающий изделия из профиля «КМIРРING». Эта система оконных профилей предусматривает одинарное уплотнение в соединении створка-рама. Технология производства стеклопакетов предусматривает герметизацию силиконом, что на порядок снижает его влагостойкость. Предприятие имеет слабый технический информационный сервис со стороны немецких поставщиков. Также на рынке г.Зеленогорска в области пластиковых окон представлена продукция следующих небольших фирм: «Окна+», «Новый век», «Окна 21 века», «Эталон», «Престиж», «Окна-Мастер».

Анализ цен конкурентов (изготовление плюс монтаж) на продукцию по состоянию (табл.4).

Таблица 4 — Цены конкурентов за 1 м2 пластиковых блоков, руб.

	ООО «Окна»	ООО «Лидер»	ООО «Витраж»
Пластиковые окна	2500	2700	2650

Как видно из таблицы наиболее низкие цены на свою продукцию представляет ООО «Окна», цены красноярского дилера ООО «Лидер» несколько выше из-за транспортных издержек. Сравнительная оценка фирм-конкурентов представлена в табл.5.

Таблица 5 — Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Показатели	ООО «Окна»	ООО «Лидер»	ООО «Витраж»
Качество	Высокое	Приемлемое	Низкое
Технические характеристики продукции	Технология производства подобна рассматриваемой в проекте	Низкие параметры влагостойкости	Низкие параметры водопроницаемости
Услуги	Весь спектр услуг от консультирования клиен-тов до гарантийного и пост гарантийного обслуживания	Слабый технический информационный сервис, гарантийное обслуживание	Низкий уровень информа-циионного и гарантийного обслуживания. Отсутствие консультирования клиентов.
Скорость исполнения заказа	2-3 недели	1 – 1,5 недели	2 – 2,5 недели
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления неоправданно усложнена, высокий профессионализм менеджеров	Не эффективная (громоздкая) структура управления, замед-ленное принятие решений, низкий профессионализм менеджеров.
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг, индивидуальный подход к клиенту в области ценообразования, высока доля транспортных расходов в себестоимости	Самые низкие цены в регионе, ценовая полити-ка не достаточно гибкая из-за неэффективной структуры принятия решений	Неоправданно высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Наибольшее качество обслуживания и продукции	Средние цены при умеренном качестве	Негативный

Обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является SWOT-анализ.

Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия ООО «Витраж». Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ООО «Витраж» и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в табл.6.

Таблица 6 — Анализ внутренней среды ООО «Витраж»

Среда	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Производство	— покупка нового более совершенного оборудования (около 30 % парка оборудования).	— использование морально устаревшего оборудования
Финансы	— Высокая скорость оборота денежных средств, активов, материальных запасов предприятия, дебиторской задолженности.	— Низкая платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия
Кадры	— низкая текучесть кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала. — средний возраст персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала. — применение сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. — активное взаимодействие руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи	— отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров. — отсутствие специальных мест отдыха для рабочих.
Руководство	— высокий уровень квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала. — компактная и гибкая структура управления предприятием	— нерациональная структура управления предприятием. — отсутствие высшего образования у директора.
Инновации		— отсутствие собственных разработок на предприятии в области технологий производства
Маркетинг	— формирование низкой цены на продукцию -существование долговременных заказчиков и потребителей -существует постоянный, стабильный спрос на продукцию предприятия.	— слабое развитие комплекса маркетинга на предприятии. — существуют сезонные колебания спроса

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

2.2 Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, как и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому в стратегическом анализе особый упор необходимо делать на то – какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Возможность — это тот фактор из внешней среды и среды непосредственного окружения, который может повлиять положительно на предприятие (внутренние сильные стороны тоже могут дать направление поиска возможностей).

Угроза – тот фактор одной из указанных выше сред, который может повлиять на предприятие отрицательно в будущем (слабые внутренние стороны предприятия могут указать на вероятные угрозы в будущем).

Для того, чтобы определить направление деятельности предприятия в области реализации возможностей и предотвращения угроз необходимо найти точки их соприкосновения в деятельности предприятия.

Для сведения итогов анализа среды предприятия и выработки стратегических альтернатив его развития рекомендуется применять метод SWOT (сокращенно с англ. — силы, слабости, возможности, угрозы). Данный подход является широко признанным в качестве аналитического инструмента для планирования и разработки стратегии.

Методология SWOT анализа заключается в последовательном установлении цепочек связей между силами, слабостями, угрозами и возможностями и формировании на их основе стратегических альтернатив.

Для проведения SWOT- анализа необходимо, прежде всего, оценить возможности и угрозы с точки зрения вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Для этих целей были построены матрицы возможностей и угроз, в которых представлены наиболее важные с моей точки зрения возможности и угрозы (табл. 7,8).

Таблица 7 — Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние реализации возможностей на деятельность предприятия
сильное	умеренное	малое
Высокая	Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты	Снижение налогового бремени на малые предприятия
Средняя		Покупка современного, но более дешевого оборудования
Низкая

Таблица 8 — Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое	тяжелое	«легкие ушибы»
Высокая		Усиление конкурентной борьбы	1. Рост цен на электроэнергию и материалы, рост тарифов на грузовые перевозки 2. Перебои в поставке материалов
Средняя
Низкая

Результаты SWOT-анализа деятельности ООО «Витраж» представлены в табл.9.

Таблица 9 — SWOT-анализ ООО «Витраж»

	Возможности: Получение беспроцентных кредитов или под низкие проценты Снижение налогового бремени на малые предприятия Появление прогрессивного оборудования, но более дешевого, чем импортное,	Угрозы: инфляция усиление конкурентной борьбы перебои в поставке материалов
Сильные стороны: использование современных ресурсосберегающих технологий в процессе производства высокая оборачиваемость капитала низкая цена на продукцию уникальность дизайна	— Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала — Сохранение конкурентоспособного уровня цены — Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования	— поддержание низкого уровня себестоимости продукции за счет перехода на самообеспечение материалом — стратегия развития товара — поддержание цены на низком уровне
Слабые стороны: большинство оборудования морально устарело тяжелое финансовое положение предприятия	— стабилизация финансового положения предприятия — приобретение нового, современного оборудования	— стратегия развития рынка — экономия материала

Таким образом, по результатам анализа видно, что руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта.

В условиях сниженной активности продаж можно направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ. Для увеличения объемов выпуска продукции нужно:

1. повысить производительность труда:

— введение сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда;

— за счет роста прибыли приобретение более производительного современного оборудования;

— за счет организации двусменной работы.

Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться за счет:

— повышение качества продукции;

— применение качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.

Выбранные стратегии развития предприятия вполне соответствуют миссии и целям организации, которые можно сформулировать следующим образом:

Миссия предприятия – в максимально возможной мере соответствовать потребностям рынка путем совершенствования продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

Цели предприятия:

— обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия;

— завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке;

— непрерывное совершенствование качества производимой продукции;

— непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;

— поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия;

— создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда.

Таким образом, из приведенного анализа видно, что цена продукта не является определяющим успех (объем продаж) показателем. Для достижения поставленных целей необходимо:

— обеспечить высокое качество производимых изделий;

— обеспечить информационную поддержку потребителей с объяснением повышенных эксплуатационных свойств предлагаемой продукции всеми видами рекламы;

— консультированием клиентов по телефону, посредством сети Интернет и на местах продаж (приема заказов);

— повысить скорость исполнения заказа до 1 дня;

— создать сеть пунктов приема заказов для возможно большей скорости обработки заказа и оказания высококачественных консультационных услуг на местах продаж;

— использование «агрессивной» технологии продаж.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Для предприятия ООО «Витраж» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Витраж» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

— проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

— разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей;

Заключение

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д.

В данной курсовой работе рассматривались теоретические вопросы разработки и выбора стратегии фирмы, а также практическое применение на примере деятельности ООО «Витраж» г.Зеленогорска Красноярского края.

Была проанализирована деятельность организации, определена миссия, и цели, проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей для фирмы, в результате чего построена матрица SWOT.

Для устранения существующих проблем и решения поставленных задач, была сформулирована стратегия дальнейшей деятельности. Её выполнение обеспечит расширение продаж данном регионе. Выбор стратегии фирмы осуществлен на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Выбранная стратегия развития предприятия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли. Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, а также увеличение производственной мощности предприятия. ООО «Витраж» будет осуществлять выпуск продукции в одной из перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные финансовые результаты своей работы.

В ходе работы, ответив на поставленные вопросы, автор пришёл к выводу:

— стратегия организации вырабатывается на основе анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

— стратегия является основой деятельности организации;

— в рамках стратегии определяют приоритеты развития и основные направления деятельности предприятия.

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Список использованной литературы

1.   Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л.Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 208 с.

2.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. — СПб: Питер Ком, 2000. — 416 с.

3.   Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. — М.: Прогресс, 2002. — 519 с.

4.   Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А.Винокуров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. — 160 с.

5.   Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. — М.: Издательство МГУ, 2005. – 252 с.

6.   Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. — 235 с.

7.   Ковалёв А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И.Ковалёв, В.П.Привалов. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 192 с.

8.   Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №3. — С.88-129.

9.   Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. – 236 с.

10. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 520 с.

11. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. — М.: Дело, 2002. – 701 с.

12. Николаева Т. Фирменная торговля производственных предприятий и ее значение в развитии потребительского рынка крупного города / Т.Николаева, Н.Николаева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №2. — С.67-74.

13. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. — М.: ЮНИТИ, 1998. – 456 с.

14. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А.Уткин. — М.: АКАЛИС, 2004. — 516 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. — 208с.

16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л.Я.Аврашков, В.В.Адамчук, О.В.Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 352 с.

---

[1] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. — СПб: Питер Ком, 2000. – С.46.

[2] Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. — М.: Дело, 2002. – С.72.

[3] Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №3. — С. 88-129.

[4] Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. — М.: ЮНИТИ, 1998. – С.45.

[5] Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2006. – С.19.

[6] Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. — М.: Издательство МГУ, 2005. – С.22.

[7] Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. — М.: Дело, 2002. – С.7

[8] Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №3.С. 88-129.

[9] Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. — СПб.: Прогресс, 2002. – С.51.

[10] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. — СПб: Питер Ком, 2000. – С.46.

[11] Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. – С.36.