Рейтинг корпоративного управления российских компаний

© 2023 АО «Эксперт РА». Все материалы сайта являются интеллектуальной собственностью АО «Эксперт РА» (кроме случаев, когда прямо указано другое авторство) и охраняются законом. Представленная информация предназначена для использования исключительно в ознакомительных целях.

Настоящая информация не может распространяться любым способом и в любой форме без предварительного согласия со стороны Агентства и ссылки на источник www.raexpert.ru
Использование информации в нарушение указанных требований запрещено.

Рейтинговые оценки выражают мнение АО «Эксперт РА» и не являются установлением фактов или рекомендацией покупать, держать или продавать те или иные ценные бумаги или активы, принимать инвестиционные решения. Агентство не принимает на себя никакой ответственности в связи с любыми последствиями, интерпретациями, выводами, рекомендациями и иными действиями, прямо или косвенно связанными с рейтинговой оценкой, совершенными Агентством рейтинговыми действиями, а также выводами и заключениями, содержащимися в рейтинговом отчете и пресс-релизах, выпущенных агентством, или отсутствием всего перечисленного. Единственным источником, отражающим актуальное состояние рейтинговой оценки, является официальный сайт АО «Эксперт РА» www.raexpert.ru.

В 2020 г. в жизни компаний многое изменилось — пандемия коронавируса внесла свои коррективы в привычный формат как внутренних, так и внешних коммуникаций, поменяла потребительские привычки, усилила роль социальной ответственности бизнеса. На новый уровень вышла климатическая повестка, а также ускорился рост числа розничных инвесторов. В целом сочетание социальных, технологических и природных потрясений значительно повысило неопределенность и усложнило процесс прогнозирования. Однако даже в этих условиях суть такого важного понятия, как «корпоративное управление» остается неизменным — способствовать достижению стратегических целей компании и обеспечивать соблюдение интересов ее ключевых стейкхолдеров.

Внутри компаний ежедневно ведется кропотливая работа по совершенствованию и адаптации внутренних процессов, однако извне такая работа редко заметна, и заинтересованным сторонам бывает сложно оценить управленческие риски компаний. Отвечая на вызовы времени, дальновидные игроки используют рейтинг корпоративного управления для независимой оценки своих рисков и определения приоритетов совершенствования практики корпоративного управления. Присвоение рейтинга позволяет им получать постоянную внешнюю экспертизу и улучшать свою управленческую эффективность, что является гарантией стабильного развития, а широкому кругу стейкхолдеров — иметь представление о системе корпоративного управления компании, ее сильных сторонах и направлениях развития.

Что такое НРКУ, кому и зачем он нужен?

Начиная с 2004 г. Российский институт директоров (РИД) регулярно проводит оценку уровня корпоративного управления в российских компаниях и на ее основе присваивает Национальный рейтинг корпоративного управления (НРКУ). В 2012 г. исключительные права Российского института директоров на использование товарного знака НРКУ были подтверждены Роспатентом1.

Национальный рейтинг корпоративного управления отражает мнение экспертов о практике корпоративного управления в конкретной компании. НРКУ представляет собой интегрированную оценку качества корпоративного управления и служит индикатором уровня соответствующих рисков для акционеров и иных заинтересованных сторон.

Рейтинг корпоративного управления необходим не только публичной компании. Опыт РИД показывает, что к рейтингу корпоративного управления проявляют интерес самые разные компании — государственные и частные, публичные и непубличные.

В рейтинге корпоративного управления PR-эффект — не самое главное. Если говорить о пользе, которую компания может извлечь от НРКУ, то стоит упомянуть сразу несколько составляющих. Во-первых, получение экспертного заключения, которое является инструментом улучшения практики корпоративного управления компании и отношений с заинтересованными сторонами (внутренний эффект). Во-вторых, информационная поддержка усилий компании по выстраиванию системы корпоративного управления (внешний эффект). В-третьих, возможность соотнести свой уровень развития корпоративного управления и связанных с ним рисков с соответствующим уровнем и рисками в других компаниях (бенчмаркинг). В-четвертых, экспертная поддержка по вопросам корпоративного управления в течение всего срока поддержания рейтинга (долгосрочный эффект). Совокупность указанных возможностей позволяет компании разработать собственную программу развития системы корпоративного управления и предусмотреть соответствующий KPI для менеджмента.

Особенности методики НРКУ

При разработке методики НРКУ учитывались не только нормы российского законодательства, регулирующие деятельность акционерных обществ, но и Правила листинга Московской биржи в части требований к корпоративному управлению эмитентов, рекомендации российского Кодекса корпоративного управления2, а также международные стандарты корпоративного управления.

Методика НРКУ пересматривается в связи с крупными изменениями законодательства и/или стандартов корпоративного управления. Так, последнее существенное изменение методики произошло в 2016 г., когда были учтены знаковые события в формировании передовых стандартов практики корпоративного управления — принятие российского Кодекса корпоративного управления (2014 г.), Принципов корпоративного управления для компаний с госучастием ОЭСР (2015 г.) и Принципов корпоративного управления ОЭСР/G20 (2016 г.), а также приведение правил листинга в соответствие с Кодексом.

Методика НРКУ включает 160 критериев, сведенных в четыре компонента оценки, каждый из которых имеет разный удельный вес в общей системе оценки:

1. Права акционеров (право собственности, право голоса, право на участие в управлении обществом, право на получение дивидендов, возможные риски нарушения прав акционеров, инициативы общества по защите прав акционеров) — 45 критериев, удельный вес компонента — 25%.
2. Деятельность органов управления и контроля (состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов общества, регулирование конфликта интересов, функционирование системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, управление рисками, взаимодействие между органами управления общества, регулирование деятельности и подотчетность корпоративного секретаря) — 66 критериев, удельный вес компонента — 40%.
3. Раскрытие информации (уровень раскрытия финансовой и нефинансовой информации, оценка общей дисциплины раскрытия информации, равнодоступность информации для акционеров и других заинтересованных лиц) — 36 критериев, удельный вес компонента — 25%.
4. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие (политики социальной ответственности, корпоративная культура, социальные проекты, экологическая политика, подготовка социальной отчетности, уважение деловых партнеров и соблюдение законодательства) — 13 критериев, удельный вес компонента — 10%.

Экспертами оценивается не только закрепление стандартов во внутренних документах компании, но и их практическая реализация, свидетельствующая об устойчивости практики корпоративного управления в компании.

По отдельным критериям оценка дифференцирована для публичных и непубличных компаний. Если несоблюдение законодательства является основанием для негативной оценки практики любой компании, то несоблюдение правил листинга негативно отражается на оценке только публичных компаний.

Помимо закрепленного перечня критериев рейтинговая оценка компании в исключительных случаях может учитывать наличие внешнего стресс-фактора, способного оказать негативное влияние на качество корпоративного управления. В перечень стресс-факторов входят в том числе корпоративные конфликты, судебные иски к членам органов управления, сделки с активами компании по нерыночным ценам, передача подрядных работ аффилированным компаниям, претензии со стороны органов государственной власти по неуплате либо уклонению от выплаты налогов и др. Наличие стресс-фактора не ведет к немедленному пересмотру рейтинга в сторону его понижения. В случае его возникновения эксперты ставят компанию под дополнительное наблюдение с целью оценки влияния данного фактора на ее деятельность. Если, по мнению экспертов, наличие стресс-фактора не ведет к существенным негативным последствиям для системы корпоративного управления компании, ее НРКУ может быть сохранен на прежнем уровне.

Соблюдения требований законодательства недостаточно для получения высокого рейтинга корпоративного управления.

Рейтинговая шкала НРКУ имеет 10 рейтинговых классов от 1 до 10. Внутри каждого класса предусматривается два подкласса: если показатели качества корпоративного управления компании имеют средние значения для соответствующего класса, то к ее рейтинговому классу добавляется знак «+», а если указанные показатели выше средних и приближены к показателям следующего рейтингового класса, то добавляется знак «++».

Помимо этого, рейтинговые классы объединяются в семь качественных уровней (характеристик) от «низкой» до «наилучшей» практики корпоративного управления, отражающих изменения в уровне корпоративного управления компании3. Чем выше рейтинг, тем ниже, по мнению экспертов, риски корпоративного управления в оцениваемой компании.

Для получения компанией высокого НРКУ, характеризующего развитую практику корпоративного управления (от 7++ и выше), необходимым условием является наличие листинга Первого уровня. Это связано с тем, что правила включения акций в Первый уровень листинга содержат наиболее строгие требования к корпоративному управлению, по сравнению с остальными котировальными списками. Таким образом, наличие Первого уровня листинга служит важным подтверждением высокой степени зрелости компании с точки зрения корпоративного управления.

Отметим, что для заинтересованных лиц важен не столько высокий рейтинг, сколько позитивная динамика корпоративного управления.

Присвоение и раскрытие НРКУ

Основой для анализа практики корпоративного управления компании при проведении рейтинговой оценки являются внутренние документы компании, официальная публичная информация, доступная, прежде всего, на сайте компании и сайтах информационных агентств, анкета, заполняемая и заверяемая компанией, а также дополнительная информация, разъяснения, интервью, предоставляемые компанией по запросу экспертов.

Рейтинг корпоративного управления может иметь компания не только с развитой практикой корпоративного управления.

По итогам проведенной оценки, кроме присвоения НРКУ в соответствии с рейтинговой шкалой, эксперты готовят для компании отчет с подробным описанием положительных моментов и недостатков ее практики корпоративного управления в соответствии с предусмотренными методикой критериями.

Компания может на добровольной основе раскрывать или не раскрывать присвоенный ей НРКУ. Без ее согласия публичное объявление рейтинговой оценки не допускается. В связи с этим ряд компаний имеют рейтинговую оценку в закрытом формате, то есть получают полный отчет с описанием положительных моментов и недостатков в практике корпоративного управления без публичного объявления НРКУ.

Те компании, которые имеют публичный НРКУ, как правило, раскрывают информацию о присвоенном рейтинге в разных источниках, включая годовой отчет. Причем такое ежегодное раскрытие позволяет им в том числе информировать заинтересованные стороны о динамике развития своего корпоративного управления, демонстрировать результаты внедрения передовых стандартов в этой области.

Независимо от того, раскрывает компания присвоенный ей НРКУ или нет, она продолжает работу по улучшению своей практики корпоративного управления. Основой для определения направлений такого развития будет служить полученный ею рейтинговый отчет. В результате компания разрабатывает программу по совершенствованию корпоративного управления, которую рекомендуется утверждать советом директоров с ежегодным отчетом менеджмента о ее реализации.

ESG-вектор развития НРКУ

С учетом того, что на сегодняшний день в бизнес-повестке все большее значение приобретают вопросы устойчивого развития и ESG, эксперты планируют усилить соответствующий раздел методики НРКУ. Будет расширен перечень критериев, касающихся социальных (S) и экологических (E) факторов, а также уделено особое внимание компоненту G, формирующему основу для последовательной реализации целей E и S. Необходимо, прежде всего, анализировать практику компаний по управлению ESG-рисками, степень интеграции ESG-вопросов в корпоративную стратегию и разграничение соответствующих полномочий между органами управления.

Это особенно важно в свете того, что на сегодняшний день деятельность компаний в области устойчивого развития относительно слабо регулируется законодательством, а принимаемые ими добровольные обязательства необходимо учитывать.

Компании об НРКУ

За период существования НРКУ был присвоен более чем 50 частным и государственным российским компаниям. В настоящее время публичный НРКУ имеют 17 компаний. В основном это компании — лидеры различных отраслей экономики: банковского сектора, электроэнергетики, металлургии, машиностроения, транспортных услуг, а именно Сбербанк, Банк ВТБ, Аэрофлот, АФК «Система», АК «АЛРОСА», Магнитогорский металлургический комбинат, МРСК Центра, Ростелеком, Россети, РусГидро, ФСК ЕЭС, КАМАЗ, Сетевая компания и другие. Многие из них входят также в перечень стратегических и системообразующих предприятий России4.

Цветков Олег, Корпоративный секретарь — Руководитель Службы корпоративного секретаря ПАО Сбербанк

ПАО Сбербанк (Сбер, Сбербанк), подтверждая свою неизменную приверженность следованию лучшим стандартам корпоративного управления, стремится позиционировать себя как одного из трендсеттеров в области корпоративного управления в России. Лидерские позиции Сбера в этой сфере нашли свое отражение в независимой оценке при прохождении процедуры присвоения Национального рейтинга корпоративного управления (НРКУ).

Впервые Сбер получил такой рейтинг в 2016 г., когда Российский институт директоров (РИД) определил НРКУ Сбербанка на уровне 8 «Передовая практика корпоративного управления», являющемся наивысшей оценкой среди российских компаний, прошедших процедуру присвоения рейтинга на тот момент.

Понимая, что «корпоративное управление — это путь, а не точка назначения», Сбербанк последовательно и непрерывно совершенствует свою систему корпоративного управления, в том числе развивает практики взаимодействия с акционерами, диджитализирует процессы корпоративного управления, за счет обеспечения преемственности и улучшения стандартов работы формирует эффективный состав Наблюдательного совета. Все это позволило РИД в ноябре 2019 г. повысить НРКУ Сбера до уровня 8+ — максимальной оценки среди российских компаний, имеющих НРКУ в настоящее время.

На сегодняшний день Сбербанк все так же стремится поддерживать свои ведущие позиции, продолжая развивать систему корпоративного управления, учитывая при этом самые современные тренды. В частности, сейчас ключевым направлением является внедрение ESG-повестки в деятельность компании, прежде всего на уровне ее Наблюдательного совета.

Кулакова Екатерина, Корпоративный секретарь ПАО АФК «Система»

АФК «Система» была в числе первых компаний, получивших НРКУ в 2005 г. За 15 лет корпорация прошла путь от частной компании к публичной и трансформировала модель управления бизнесом. За этот период целый ряд портфельных компаний корпорации также стали публичными.

Мы уверены, что качественное корпоративное управление позволяет не только повысить инвестиционную привлекательность ценных бумаг, но и оказывает прямое влияние на эффективность бизнеса за счет повышения качества работы органов управления, обеспечивая сбалансированное распределение компетенций между ними, четкую регламентацию процедур подготовки и принятия управленческих решений, а также способствуя созданию эффективной системы внутреннего контроля и системы управления рисками.

Сегодня АФК «Система» является лидирующей в РФ инвестиционной компанией с многопрофильной экспертизой и успешным опытом сделок. Устойчивость корпорации базируется в том числе на выстроенной системе корпоративного управления, ориентированной на своевременное внедрение международных передовых стандартов. Участие в НРКУ помогает корпорации непрерывно соотносить свою практику корпоративного управления с практикой других компаний, проводить бенчмаркинг.

На текущий момент АФК «Система» имеет один их самых высоких рейтингов корпоративного управления — НРКУ 8, что соответствует уровню «Передовая практика корпоративного управления».

Калоева Мадина, Директор по корпоративному управлению — Начальник Департамента корпоративного управления ПАО «Россети»

Эффективная система корпоративного управления является одной из ключевых составляющих успешного развития ПАО «Россети», обеспечивая необходимый баланс интересов акционеров, инвесторов и иных заинтересованных лиц. Для получения объективной оценки уровня корпоративного управления ПАО «Россети» мы обратились в 2016 г. за получением рейтинга корпоративного управления.

Количество акционеров компании превышает 320 тыс. человек, что превращает ПАО «Россети» в одну из крупнейших публичных компаний России. ПАО «Россети», в свою очередь, является акционером многих публичных обществ, включая девять компаний, ценные бумаги которых включены в Первый и Второй уровень листинга Московской биржи. Координация деятельности компаний электросетевого комплекса России требует выработки высоких стандартов управления. Ведущая роль в планомерной работе по совершенствованию корпоративного управления в группе компаний «Россети» принадлежит Совету директоров ПАО «Россети». В группе компаний «Россети» действуют единые принципы и подходы к осуществлению ключевых бизнес-процессов (стратегия, бюджет, КПЭ, управление персоналом и др.). На регулярной основе осуществляется актуализация внутренних документов с учетом изменений целей и задач группы компаний «Россети», а также с целью внедрения передовых практик.

Для того чтобы акционеры могли в полной мере реализовывать свои права, ПАО «Россети» внедряет передовые инструменты коммуникации, и рейтинг корпоративного управления призван помочь акционерам контролировать все изменения в Компании. За пять лет мы добились высокого уровня информационной прозрачности, повышения дивидендной доходности и внедрили многие рекомендации российского Кодекса корпоративного управления, что позволило Московской бирже повысить уровень листинга акций Компании до Первого уровня. В настоящее время ПАО «Россети» подтвержден НРКУ на уровне 7++ «Развитая практика корпоративного управления».

Примечания:

1. Свидетельство на товарный знак НРКУ № 492578, http://rid.ru/nacionalnyj-rejting/o-nrku.
2. Утвержден Советом директоров Банка России 21.03.2014.
3. С описанием рейтинговых классов можно ознакомиться на сайте РИД: http://rid.ru/nacionalnyj-rejting/rejtingovaya-shkala
4. С результатами НРКУ конкретных компаний можно ознакомиться на сайте РИД: http://rid.ru/nacionalnyj-rejting/rezultaty-nrku.

В статье рассматривается процесс оценки корпоративного управления в предпринимательских структурах. Целью статьи является анализ преимуществ и недостатков Национального рейтинга корпоративного управления. На примере нескольких российских компаний автор показывает относительно низкий уровень корпоративного управления.

Повышенное внимание к проблемам корпоративного управления вызвано необходимостью обеспечения высоких темпов роста российской экономики, привлечением отечественных и иностранных стратегических инвесторов, повышением инвестиционной привлекательности корпораций. Степень привлекательности российских компаний в качестве инвестиционных объектов во многом зависит от уровня эффективности корпоративного управления. Создание эффективной системы корпоративного управления способствует росту капитализации российского рынка, обеспечивает доступ к внешним источникам финансирования, способствует развитию предпринимательской деятельности. По экспертным оценкам, за счет повышения эффективности корпоративного управления рыночная стоимость акций российских корпораций может вырасти на 20-30%. В то же время недостаточный уровень управления оказывает ярко выраженное негативное влияние на деятельность компании. Следовательно, эффективная система корпоративного управления не только повышает рыночную стоимость компании, но и делает ее более привлекательной для инвесторов, что в свою очередь, повышает ее конкурентоспособность на финансовых рынках.

Следует отметить, что в России соблюдение стандартов корпоративного управления компаниями носит не обязательный, а рекомендательный характер. В целом относительно низкая эффективность корпоративного управления объясняется действием следующих причин:

• неосведомленностью предприятий о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;
• несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;
• сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления ^[4].

В настоящее время используют две группы методов оценки корпоративного управления

• методы с использованием управленческих критериев (рейтинги, системы мониторинга);
• методы с использованием экономических критериев (оценивается экономический потенциал и результаты деятельности).

Остановимся подробнее на исследовании методов с использованием управленческих критериев.

Рейтинг корпоративного управления – это интегрированная оценка качества функционирования системы корпоративного управления компании, которая служит индикатором уровня соответствующих рисков для инвесторов, кредиторов и партнеров. Рейтинг корпоративного управления применяется для объективной оценки советом директоров и менеджментом компании степени эффективности корпоративного управления. Высокий рейтинг корпоративного управления или его положительная динамика всегда позитивно влияют на финансовый результат, капитализацию организации и ее стоимость ^[2]. Неразвитость рейтингового рынка России может привести к потере финансового суверенитета и дополнительным издержкам участников рынка, возникающим в результате их обращения к иностранным рейтинговым агентствам.

Присвоение рейтинга корпоративного управления предполагает анализ функционирования системы корпоративного управления. В основном рейтинговые отчеты включают в себя описание преимуществ и недостатков практики корпоративного управления. На основе предоставленной информации общее собрание акционеров и Совет директоров определяют направления совершенствования системы корпоративного управления. В качестве преимущества взаимодействия компании с рейтинговым агентством следует учитывать возможность получения сотрудниками новых знаний в области корпоративного управления. Рейтинг используется как индикатор качества корпоративного управления для проведения сравнительного анализа с практикой корпоративного управления в других компаниях.

Получение рейтинга корпоративного управления позволяет компании:

• повысить инвестиционную привлекательность для российских и иностранных участников финансового рынка, улучшить отношения с инвесторами;
• использовать рейтинг в качестве инструмента обратной связи между акционерами и менеджерами;
• улучшить имидж с целью расширения клиентской базы, а также для повышения привлекательности при участии в различных тендерах.

Большинство рейтингов строятся на принципах корпоративного управления (табл. 1), разработанных Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР, англ. Organization for Economic Co-operation and Development, OECD).

Табл. 1. Принципы корпоративного управления ОЭСР ^[7]

В России самыми известными рейтингами корпоративного управления являются Национальный рейтинг корпоративного управления «РИД – Эксперт РА» и рейтинг международного рейтингового агентства «Standard & Poor’s». Рассмотрим методику составления рейтинга корпоративного управления на примере Национального рейтинга корпоративного управления «РИД-Эксперт РА».

Национальный рейтинг корпоративного управления «РИД – Эксперт РА» (НРКУ) отражает мнение консорциума Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА» (Консорциум «РИД – Эксперт РА») об уровне развития корпоративного управления в компаниях. Данный мониторинг осуществляется с 2003 года и оценивает систему корпоративного управления более, чем в 150 российских акционерных обществах.

Для оценки корпоративного управления используются четыре группы показателей:

• права акционеров (анализируются права, которыми обладают акционеры общества, возможные риски нарушения прав акционеров, а также инициативы общества по защите прав акционеров);
• деятельность органов управления и контроля (исследуется состав и деятельность совета директоров и исполнительных органов, функционирование системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, взаимодействие между органами управления);
• раскрытие информации (анализируется уровень раскрытия финансовой
• нефинансовой информации, оценка общей дисциплины раскрытия информации, доступность информации для всех акционеров и других заинтересованных лиц);
• деятельность акционерного общества в интересах иных заинтересованных сторон и корпоративная социальная ответственность (анализируется корпоративная социальная ответственность и учет интересов иных заинтересованных сторон).

Практика корпоративного управления в компании оценивается в соответствии с принятой консорциумом «РИД – Эксперт РА» методикой. Данная методика построена на основе сопоставления сложившейся в компании практики корпоративного управления с требованиями российского законодательства, рекомендациями Кодекса корпоративного управления, а также другими стандартами российской и международной практики корпоративного управления.

НРКУ является индикатором уровня рисков корпоративного управления в компании. Чем выше значение рейтинга, тем ниже риски корпоративного управления в оцениваемой компании.

Национальный рейтинг корпоративного управления присваивается по шкале от «НРКУ 1» (низшая оценка) до «НРКУ 10» (высшая оценка) (табл. 2), если показатели качества управления компанией выше среднего уровня для соответствующего класса, то к ее рейтинговому классу добавляется знак «+» ^[6]:

Табл. 2. Шкала Национального рейтинга корпоративного управления

Процесс присвоения Национального рейтинга корпоративного управления занимает от одного до двух месяцев. Первоначально между компанией и членом консорциума заключается договор о проведении рейтинговой оценки. Консорциум направляет компании типовой договор о проведении рейтинговой оценки, а также рейтинговую анкету, которая подлежит заполнению и официальному заверению компанией.

Далее компания оплачивает услуги рейтингового агентства и предоставляет экспертам консорциума заполненную и официально заверенную анкету с данными для проведения рейтинговой оценки качества корпоративного управления компании. В ходе проведения рейтинговой оценки практики корпоративного управления компании используются данные, предоставленные компанией, и публичная информация: рейтинговая анкета, внутренние документы компании, официальный интернет-сайт компании, ежеквартальная отчетность компании, списки аффилированных лиц компании, годовой отчет компании, а также другие публичные источники информации.

Эксперты присваивают рейтинговую оценку качества корпоративного управления по шкале Национального рейтинга корпоративного управления на основании анализа данных о состоянии корпоративного управления в акционерном обществе, полученных из публичных источников информации, а также данных рейтинговой анкеты, представленной компанией. Затем агентство направляет компании отчет и свидетельство о присвоении рейтинга ^[3].

Схематично процесс присвоения Национального рейтинга корпоративного управления представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процесс присвоения Национального рейтинга корпоративного управления «РИД-Эксперт РА» ^[5]

Рассмотрим последний опубликованный рейтинг «РИД – Эксперт РА» корпоративного управления (табл. 3).

Табл. 3. Национальный рейтинг корпоративного управления «РИД – Эксперт РА»

Как свидетельствует табл. 3, в настоящее время рейтинг «передовая практика корпоративного управления» не присвоен ни одной российской компании, что отражает в целом низкий уровень корпоративного управления большинства компаний. Рейтингу «развитая практика корпоративного управления» соответствуют 20 российских компаний, которые характеризуются низким риском корпоративного управления, а двум компаниям с умеренными рисками присвоен рейтинг «средняя практика корпоративного управления».

Среди наиболее распространенных факторов, приводящих компании к снижению уровня рейтинга, выделяют следующие:

• недостаточно высокий уровень раскрытия информации и слабая степень прозрачности;
• низкий уровень организации системы управления рисками;
• отсутствие коллегиального исполнительного органа управления;
• невысокий уровень организации взаимодействия между органами управления компании;
• низкий уровень организации корпоративной и социальной ответственности.

Методика определения Национального рейтинга корпоративного управления «РИД – Эксперт РА» обладает как некоторыми достоинствами, так недостатками. В качестве достоинства методики следует отметить, что при оценке рейтинга анализируется значительный объем информации, полученной как из анкеты участника рейтинга корпоративного управления, так и из публикуемых источников. К числу достоинств данной методики относиться учет специфики ведения предпринимательской деятельности в России.

К недостаткам относится определенная закрытость методики составления рейтинга, т.к. не представляется информация об удельном весе каждого параметра оценки. Кроме того, при составлении рейтинга анализируются информация только по тем компаниям, которые подали заявки и оплатили услуги консорциума ^[1].

Несмотря на то, что рейтинги корпоративного управления применяются в странах с аутсайдерской моделью корпоративного управления, их начинают все активнее использовать и в России, где преобладает инсайдерская модель. Это связанно с тем, что рейтинги рассматриваются как эффективный инструмент оценки уровня предпринимательской деятельности компании и степени доверия к ней партнеров, кредиторов и инвесторов.

Таким образом, активное участие в операциях на глобальных финансовых рынках, внедрение современных информационных технологий, расширение транснациональных потоков капитала и инвестиций, изменение конкурентной среды способствует дальнейшему совершенствованию системы корпоративного управления в России.

Список литературы:

1. Дементьева А.Г. Рейтинги корпоративного управления — ориентир для принятия инвестиционных решений. Научный общественно-просветительский журнал «Инициативы XXI века». – 2009. – №3.
2. Конягина М. Н. Проблемы и перспективы развития конкуренции на российском рынке банковских услуг. Банковские услуги. – 2010. – № 4.
3. Методика Национального рейтинга корпоративного управления консорциума Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА». – 2005.
4. Петрова Н.А. Методическое обеспечение оценки эффективности корпоративного управления. Электронный научный журнал «Управление экономическими системами». – 2012. – №4.
5. www.raexpert.ru
6. www.rid.ru
7. Принципы корпоративного управления ОЭСР http://www.corp-gov.ru/projects/principles-ru.pdf

Авторы: Ю.П. Адлер, В.В. Липкина,
Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет
информационных технологий, механики и оптики
Институт холода и биотехнологий