Реконфигурация бизнес процессов может быть проведена - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Реконфигурация

Cтраница 1

Реконфигурация ( reconfiguration) — процедура изменения связей между устройствами системы, выполняемая вручную или автоматически.
[1]

Реконфигурация выполняется программным способом с помощью специальной привилегированной команды, допустимой в управляющей конфигурации [1]; эта команда, в частности, выполняет следующие действия: присоединение к конфигурации логического канала с указанным номером ( или отсоединение от нее канала); присоединение к логическому каналу логического подканала с указанным номером ( или отсоединение от него подканала); присвоение заданному логическому устройству логического адреса, который должен сообщаться при прерываниях по вводу-выводу.
[2]

Реконфигурация работ затрагивает каждый ключевой процесс. Причем связи между этими процессами, с точки зрения доставки ценности потребителям, центральные. В этой главе приведена подробная методология, как надо заниматься всеми аспектами реконфигурации.
[3]

Реконфигурация комплекса производится со специального пульта конфигурации, позволяющего осуществить логическое подключение любого из блоков основной памяти к любому процессору или к обоим процессорам сразу, а также задавать любому блоку памяти любой интервал адресов. При неправильном задании конфигурации блокируется возможность ее реализации. С пульта конфигурации задается также режим работы комплекса.
[5]

Реконфигурация структуры нейрокомпьютера, функционирующего в СОК, осуществляется за счет использования свойства нейросе-тевого алгоритма, заключающегося в способности адаптироваться к изменяющимся условиям, сохраняя устойчивое качество функционирования.
[6]

Реконфигурацию необходимо проводить последовательно, с тщательной проверкой правильности преобразований.
[7]

Реконфигурацию вычислительной системы лучше всего организовать, используя специально разработанную панель или пульт реконфигурации, снабдив их гибкими средствами управления и визуализации для сокращения ошибок в действиях оператора при подключении резервных устройств.
[8]

При реконфигурации своих бизнес-процессов компания должна сфокусировать усилия по реализации стратегии на совершенствовании базовых для достижения успехов задач: разработке новых видов продукции, управлении цепочкой ценности и управлении отношениями с потребителями. Следует постоянно помнить, что для получения конкурентного преимущества только совершенствования процессов недостаточно. Чтобы справиться с трудностями в ходе идентифицирования, отбора и проектирования новых процессов, обеспечивающих существенные преимущества, компания сначала должна представить, каким будет будущий конкурентный контекст. Используя сценарии и другие методологии, ориентированные на будущее и позволяющие лучше понять будущие условия рынка, менеджеры могут выяснить, какие процессы будут критичными для создания и поддержания ценности.
[9]

Регистратор реконфигураций предназначен для записи в системный журнал информации о случаях динамической реконфигурации устройств.
[11]

Панель реконфигурации, расположенная на системной консоли, позволяет исключить из конфигурации системы одно или несколько устройств основной памяти и перенастроить адреса оставшихся устройств, чтобы получить последовательную адресацию. Для достижения четырехкратного расслоения требуется четное число устройств памяти. Как правило, модель 165 имеет четное число устройств памяти, не взирая на объем основной памяти, так что отключение одного устройства уменьшает расслоение до двукратного. При отключении сразу двух устройств памяти четырехкратное расслоение сохраняется.
[12]

Программы реконфигурации и восстановления системы получают управление при возникновении сбоев в процессоре, канале, оперативной памяти или в устройствах ввода — вывода. Эти программы регистрируют сбои и отказы элементов системы, ликвидируют последствия сбоев, обнаруживают отказавшие модули и восстанавливают, если это возможно, работу системы на оставшемся оборудовании.
[13]

Возможности оперативной реконфигурации, свойственные ПЛИС с триггерной памятью, получили дальнейшее развитие в архитектурах с динамическим репрограммированием. В ПЛИС с динамическим репрограммированием конфигурация может быть изменена чрезвычайно быстро. Переход от одной конфигурации к другой не требует ввода извне нового файла конфигурации. Несколько вариантов настроек ( файлов конфигурации) уже заранее заготовлены и введены в теневую память и постоянно хранятся в ней. Переход с одной конфигурации на другую делается однотактно по команде управляющего сигнала.
[14]

Критичным для реконфигурации приемов, связанных с ключевыми видами бизнеса, является необходимость идентифицирования уникального предложения с точки зрения ценности.
[15]

Страницы:

Источник

В современных подходах к управлению
изменениями укрепилось мнение, что
успешность реализации компанией
выбранной стратегии в значительной
степени зависит от того, насколько
хорошо ей удается управлять ключевыми
бизнес-процессами. Подход на основе
процесса систематизирует виды деятельности
бизнеса, организуя их в виде горизонтального
потока поставщиков, производства и
потребителей.Процессы ключевого
бизнеса, или непрерывные процессы, –
это серия действий, в ходе которых
добавляется ценность для основного
внешнего заказчика. Примером подобных
процессов можно считать «работу над
продуктом», которая включает не
только способ разработки, но и ведение
маркетинга и последующего обслуживания.
Для выполнения такой работы возникла
новая категория управленцев:
«продукт-менеджер». Сюда же можно
отнести «заказ на поставку»,
помогающий фокусироваться на полученном
заказе, а не на множестве отделов или
структур, которые этот заказ должен
пройти до своего выполнения.

Если
в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования
операций обеспечивали расширение
бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем
десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало
возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это
связано с появлением новых конфигураций
процессов и top-характеристик.
По мере того, как человечество все дальше
входит в информационный XXI в., такие
огромные прыжки становятся обычным
делом. Эксперты прогнозируют успех тем
компаниям, которые стратегически
связывают ключевые бизнес-процессы
со своим уникальным позиционированием
в отрасли.

Все
сотрудники должны осознавать, что
процессы – это средства, при помощи
которых их компания добавляет ценность,
и поэтому при реализации стратегии
сверхважной задачей является разработка
процесса и интеграция или координация
действий, входящих в этот процесс. Более
того, для эффективного управления
стратегическими преобразованиями в
новую эру менеджеры должны добиться,
чтобы каждый сотрудник в организации
понимал значение и необходимость
трансформаций, обеспечивающих следующие
переходы:

от сосредоточенности на структуре к
сфокусированности на процессах;
от вертикальной ориентации в деятельности
к горизонтальной;
от роли провайдера услуг к позиции
лидера, задающего динамику деятельности
в сети;
от примата эффективности отдельных
процедур к пониманию важности гибкости
и адаптивности.

Вообще
говоря, каждая компания обычно имеет
только несколько по-настоящему важных
для себя бизнес-процессов, будь то
обслуживание или производство. Например,
в розничной торговле – это связь с
поставщиком, дистрибьютором, точкой
розничной торговли и потребителем,
а также непосредственное влияние
потребительских запросов на продукт,
удобства и ценность. Здесь можно выделить
несколько отдельных составляющих:

1.
Удобство совершения покупок и оптимальный
уровень разнообразия продукции на
уровне розничного магазина.

2.
Пополнение запасов продукта (гарантирование
наличия продукта, когда он необходим).

3.
Доведение ценности о продукте до
заинтересованных лиц (создание спроса
и стимулирование у потребителя желания
получить продукт).

4.
Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый
из четырех указанных процессов может
быть выполнен участником, входящим в
цепочку ценности (поставщиками,
провайдерами продуктов, каналами,
розничными торговцами), отдельно.
Однако в случае кооперации производительность
и повышение объема поступлений в сумме
могут стать намного более высокими, чем
при раздельных действиях. Точно так же,
как взаимодействие требует сотрудничества
(на уровне отделов, функций, предприятий,
регионов и т.д.), оно требует и оптимизации,
базирующейся на интересах потребителей.
При внедрении на рынок новых видов
продуктов подробная информация о
покупательских привычках потребителей
и об их вкусах в предполагаемых местах
продаж позволяет поставщикам создавать
нишевые продукты. Заметим, что такую
информацию затратные глобальные
рыночные исследования могут и не выявить.
Если говорить о координатепополнения
запасов продуктов, то очевидно, что
чем синхронизированнее деятельность
розничного магазина, дистрибьютора
и поставщика, тем больше все они вместе
могут снизить запасы хранящихся товаров
и капитальные издержки.

В ходе
формулирования стратегии идентификация
и отбор процессов ключевого бизнеса
должны осуществляться как при помощи
факторов, важных для успеха этой
стратегии, так и с учетом источников
конкурентного преимущества. Совместно
все они описывают пространственную
сеть бизнеса, где границы между отдельными
видами бизнеса не устанавливаются
заданными раз и навсегда. Компания
должна сформулировать критерии,
применяемые для наиболее значимых
процессов. Как правило, ключевыми
для нее будут критерии, в наибольшей
степени связанные с потребителями,
делающие бизнес уникальным и
обеспечивающие существенное конкурентное
преимущество. Например, процессы,
создающие потенциал для достижения
очень высоких показателей функционирования
– прорывного типа.

Подчеркнем,
что новый процесс должен создаваться
без оглядки на сложившиеся в организации
разграничительные линии, политические
или эмоциональные ограничения, на состав
и уровень действующих участников или
каких-то других лиц. Видимо поэтому
некоторые менеджеры полагают, что
процессы прорывного характера следует
разрабатывать как самостоятельные,
защищая их от воздействия текущих
доминирующих процессов. Однако какой
бы ни была автономной команда, занимающаяся
новым процессом, важно, чтобы лица или
команда, имеющие высокое статусное
положение в организации, знали, что
находится в их ведении и отвечали за
реконфигурацию бизнеса в целом.

Кроме
того, на стадии размораживания очень
важно, чтобы все участники реализации
новых бизнес-процессов осознавали те
преимущества, которые обеспечивает
такой подход. Поэтому менеджеры,
руководящие отбором и проектированием
новых процессов, должны позаботиться
о доступности соответствующей информации
для персонала фирмы. Если же становится
очевидным, что даже при полной информации
трансформация вызывает трения и создает
напряженную атмосферу, следует предвидеть,
что желание отдельных людей участвовать
в реконфигурации и сам размах изменений
будут подвергаться серьезному испытанию.

Опыт
показывает, что масштабность требуемых
изменений порой вынуждает организацию
потерять часть своей энергии и пойти
на компромисс, результатом которого
станет снижение ее будущего потенциала.
Когда такое происходит, вместо творческих
вариантов рождаются шаблонные решения.
Следовательно, чтобы добиваться успеха,
лидеры, отвечающие за основные
перемены, должны регулярно заниматься
анализом вовлеченности персонала и
целенаправленно управлять этим
внутренним процессом. В частности,
полная вовлеченность в осуществление
изменений может стимулироваться
сочетанием так называемых приемов
«тяни-толкай»: 1) в виде создания
стратегических перспектив будущего
(информационных образов), которые
стимулируют желание их достичь (вариант
«тяни»); 2) демонстрации, что текущие
способы ведения бизнеса приводят в
конце концов к конкурентному отставанию
(вариант «толкай»).

Естественно,
что изменения на втором этапе требуют
разработки плана перехода, результатом
реализации которого станет новый
процесс. Ясно и то, что планирование
перехода не происходит в виде шага,
изолированного от других шагов. Планы
перехода учитывают влияние возможных
препятствий, критичных для управления
изменениями, а также условий,
способствующих успеху. Кроме того,
хороший план перехода позволяет
предвидеть, каким образом изменения
в одной части системы способны повлиять
на другие части системы. Проектирование
или перепроектирование любого
процесса требует оценки влияния даже
локальных нововведений на остальные
процессы, протекающие в системе. Например,
группа, отвечающая за транспорт, часто
ждет, пока фургон будет наполнен, и
только затем отправляет продукцию к
месту ее назначения. Это объясняется
тем, что в этой группе в основе показателей
эффективности лежат издержки на километр
перевезенного груза. И наоборот,
подразделение по обслуживанию потребителей
оценивается по его способности
сокращать до минимума цикл времени от
получения заказа до доставки товара.
Поэтому сотрудники этого подразделения
хотели бы, чтобы трейлер отправлялся
сразу после загрузки, независимо от
того, как много свободного места в
нем осталось.

Тот,
кто разрабатывает план перехода, должен
иметь реалистическое представление
о том, насколько успешно изменения
происходили в организации в прошлом и
насколько этот подход будет эффективен
теперь. Все более важной характеристикой
бизнеса становится скорость выхода на
рынок. Это касается не только товара
или услуги, но и процессов поддержки.
Полезно прибегать к «посмертному
вскрытию», то есть объективному
анализу некоторых неудачно проведенных
изменений, чтобы понять причину неудачи.
Именно такой самоанализ часто показывает,
какие человеческие, культурные или
управленческие факторы привели к
отрицательному исходу.

Из
изложенного с очевидностью вытекает,
что в ходе усилий, прилагаемых лидерами
для осуществления изменений даже на
первых шагах, персонал организации
должен фактически изменить свое
поведение, а не только отношение к
происходящим переменам или высказываемым
идеям. Также вполне реально, что появятся
новые очаги сопротивления, но если
предыдущие этапы управлялись умело,
возникающие препятствия окажутся вполне
преодолимыми. Наиболее эффективные
подходы для управления изменениями
по своей сути типовые, а не эксклюзивные.
Они анализируются с разных точек зрения,
итеративны и принимаются как теми,
кто их выполняет (исполнителями), так и
получателями результатов (потребителями).

Если
это возможно, реализация должна начаться
с выполнения пилотного проекта. Это,
как правило, может потребовать больше
времени, чем организация хотела бы
выделить на данный этап. В идеале выбор
оптимальной «пилотной зоны» должен
основываться на высокой вероятности
достижения успеха, результаты которого
можно перенести на другие участки. В
любом случае выбор следует делать в
пользу пилотного варианта, способного
оказаться наиболее успешным. Для этого
следует выделить на его выполнение
необходимое число сотрудников и
мотивированных лидеров; обеспечить
требуемую подготовку участвующих в нем
лиц, чтобы они как можно раньше
почувствовали, что начинают обладать
необходимыми компетенциями; создать
необходимые коммуникационные каналы
и контуры обратной связи, показывающие
степень прогресса; как можно более
оперативно и наглядно поощрять новые
типы поведения.

В
целом успешное управление переходом
должно базироваться на принципах,
перечисленных в табл.6.2.

Таблица
6.2

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Computer Aided Process Planning for Agile Manufacturing Environment

Neelesh K. Jain, Vijay K. Jain, in Agile Manufacturing: The 21st Century Competitive Strategy, 2001

2.2. Principles/strategies and objectives

According to Agile Manufacturing Enterprise Forum, agile manufacturing has major characteristics like rapid introduction of new and modified products, product customization, upgradable products, dynamic reconfiguration of production processes, etc [5]. Agility has following four underlying principles/strategies, or alternatively agile manufacturing enterprise can be defined along these four dimensions [1, 2, 4]:

•: Value based pricing strategy that enriches the customer by delivering value to it,
•: Cooperation to enhance the competitiveness by forming Virtual Enterprise (VE),
•: Organizational mastery of handling changes and uncertainty, and
•: Valuing human knowledge and skills by making investments that reflect their impact.

Objective of agile manufacturing is to create an open and scalable manufacturing infrastructure, and to demonstrate its effectiveness in pilot production. Agility fulfills different objectives from different viewpoints. For the customer, it translates into customer enrichment. While, for the businessman, agility translates into cooperation that enhances competition. An agile manufacturer has to present a solution to its customer’s needs on a continual basis and not just a product that is sold once. For this, the producer must understand both stated and implied needs of a customer, i.e. producer must learn what a customer needs now and what will need in future [2]. Agile enterprises cross company borders to work together by integrating and coordinating core competencies of their organizations to reduce time-to-market. Thus, agile manufacturers can respond quickly and effectively to the situations of rapidly changing markets, global competitive pressures, needs of decreasing time-to-market of new products, increasing inter-enterprise cooperation, interactive value-chain relationship, global sourcing/marketing/distribution, and increasing value of information/service [1].

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780080435671500279

Computational Intelligence in Agile Manufacturing Engineering

Kesheng Wang, in Agile Manufacturing: The 21st Century Competitive Strategy, 2001

2. AGILE MANUFACTURING

2.1. Manufacturing strategy

Agile manufacturing is an emerging concept in industry that aims at achieving manufacturing flexibility and responsiveness to the changing market needs. Three important characteristics of agile manufacturing are as follows:

▪: Great product customization
▪: Dynamic reconfiguration of system to accommodate swift change in product design
▪: Prompt adaptability of manufacturing process and decision-making.

Companies have to face with innovative approaches in order to remain competitive in the fast-changing manufacturing environment. The activities in an agile manufacturing, for example, design, planning, production, market are affected by these changes. The global competition has been based on three main factors: price, quality and time. Successful firms dominated all the three factors. Figure 1 shows the company-related features: innovation rate, agility and ability to learn that appear increasingly decisive points on the global markets in addition to the process-related ones mentioned above. Companies that are capable of developing innovative products and adapting their production structure rapidly according to fast-changing market requirements and technologies will assert themselves in the competitive global market.

Figure 1. Important factors of the global competition

2.2 Functional view of agile manufacturing systems

Agile manufacturing systems can be conceptually thought of as being an integrated whole of complex interacting sub-systems, organized in such a way as to endeavor towards a common set of goals (Merchant, 1984). Due to the inherent complexities and agility associated with the modern manufacturing systems, modeling these complex interacting subsystems using common analytical and mathematical approaches has proved to be very difficult.

The functional scheme of typical agile manufacturing systems may be represented as shown in Figure 2. An agile manufacturing system is a multi-objective seeking system. At the top level, an agile manufacturing system takes in the customer needs, feedback (responses), and part of society’s total energy information (in raw materials, human power, resources, etc.), then transforms them in such a way as to produce the outputs (products) more efficiently. From the life cycle point of view, it has to deal with scraps, waste disposal, personnel issues, and environmental issues.

Figure 2. A functional scheme of an agile manufacturing system

Functional view of agile manufacturing systems (shown in Figure 2) and all the issues related to these sub-systems have been combined into three major issues: agile design, agile planning, and agile production.

2.2.1 Agile design

In agile manufacturing systems, according to the dynamic customer requests, along with the feed-back from the system and/or surroundings, the product conceptual design is carried out and normally there is a great need for product innovation. Subsequently, the product is configured and parameterized. Product manufacturability is considered and tested using simulation tools. The corrections are made iteratively and finally the product is manufactured. CI approaches have been implemented for conceptual, configuration, and parametric design activities.

2.2.2 Agile planning

Process Planning, scheduling and manufacturing resource planning (MRP) are considered as three major items in the planning sub-system. Process planning transforms information of a product into sequences of operations with a schedule. Scheduling and MRP are carried out as service functions. CI techniques appear to be the perfect approach in dynamic planning, scheduling and manufacturing resource planning.

2.2.3 Agile production

In most advanced agile manufacturing environments, completely and semi-autonomous systems are used. In order to ensure that the agile manufacturing process is under good control, it is necessary to monitor the process, obtain process and product information, diagnose the problems, and control the process. The main functionality in production is process modeling, monitoring, diagnosis, control, inspection and assembly. ANN and FLS techniques are frequently applied to the production functionality for improving the learning ability and adaptability of systems.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780080435671500164

Application of Information Technology in Agile Manufacturing

Henry C.W. Lau, Eric T.T. Wong, in Agile Manufacturing: The 21st Century Competitive Strategy, 2001

3.3. Production Operation

It is widely accepted that production process capability is the main attribute to achieve speed, flexibility, and better response time/service to customer demands. In order to produce highly customized products in very short lead times many firms will require a dynamic reconfiguration of their manufacturing processes to meet customer demands. For instance, through internet-based technology a direct link to the factory is provided. This allows product design, programming of tool paths for equipment and production to be carried out simultaneously as soon as orders are confirmed. The shop floor then uses electronic customer instructions to fabricate and assemble the product with automated equipment.

Indeed, when orders enter the system, production plans, manufacturing schedules, material flows and vendor requirement databases are updated at once and monitored electronically. This requires an enterprise-wide view that takes advantage of forming virtual alliances with other support organizations, such as suppliers and freight forwarding agents (Moskal, 1995). In such case, the Intranet can be used to support most of the communication necessary for partnership formation since it provides a system that is more flexible than EDI and GroupWare, is not geographically constrained like a local area network (LAN), and is also more secure than simply using the Internet.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780080435671500115

Design for testability

Laung-Temg (L.-T.) Wang, in Electronic Design Automation, 2009

3.5.1.2.4 Reconfigurable broadcast scan

Multiple-input broadcast scan may require a large number of channels to achieve high fault coverage. To reduce the number of channels that are required, a reconfigurable broadcast scan method can be used. The idea is to provide the capability to reconfigure the set of scan chains that each channel drives. Two possible reconfiguration schemes have been proposed, namely static reconfiguration [Pandey 2002; Wang 2002; Samaranayake 2003; Chandra 2007], and dynamic reconfiguration [Li 2004; Sitchinava 2004; Wang 2004, 2008; Mitra 2006; Wohl 2007a]. In static reconfiguration, the reconfiguration can only be done when a new pattern is to be applied. For this method, the target fault set can be divided into several subsets, and each subset can be tested by a single configuration. After testing one subset of faults, the configuration can be changed to test another subset of faults. In dynamic reconfiguration, the configuration can be changed while scanning in a pattern. This provides more reconfiguration flexibility and hence can, in general, lead to better results with fewer channels. This is especially important for hard cores, when the test patterns provided by core vendor cannot be regenerated. The drawback of dynamic reconfiguration versus static reconfiguration is that more control information is needed for reconfiguring at the right time, whereas for static reconfiguration the control information is much less because the reconfiguration is done only a few times (only after all the test patterns that use a particular configuration have been applied).

Figure 3.43 shows an example multiplexer (MUX) network that can be used for dynamic configuration. When a value on the control line is selected, particular data at the four input pins are broadcasted to the eight scan chain inputs. For instance, when the control line is set to 0 (or 1), the scan chain 1 output will receive input data from Pin 4 (or Pin 1) directly.

FIGURE 3.43. Example MUX network with control line(s) connected only to select pins of the multiplexers.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780123743640500102

22nd European Symposium on Computer Aided Process Engineering

Estanislao Musulin, … Marta Basualdo, in Computer Aided Chemical Engineering, 2012

2.2 Control Module

The control system concepts have been grouped in this separated module, which is however linked with the equipments and supervision modules. Control loops has been specified using functional blocks that can handle multiple input-output signals coming from different units. In this way, the ontology can embrace a wide range of control systems approaches, such us distributed control, control systems with dynamic reconfigurations, multivariate control and model predictive control. The top of the control hierarchy is the Control System concept which encloses one or more Control Loops. A Control Loop has a Function Block, a Set-Point, some Measurement Instruments and some Actuator Instruments. A Control System is automatically linked with a Work Center by the locations of its instruments. It is achieved through the hasControlSystem property (and its inverse isControlSystemOf) that is implemented using the following property chain:

hasWorkUnit→hasEquipment →hasInstrument →isInstrumentOf →isControlLoopOf Functional Block concept refers to possible control functions present in a particular configuration; such as a PI, PD or a PID controller.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780444595201500506

Configurable Computing

Wayne Luk, … Nabeel Shirazi, in The Electrical Engineering Handbook, 2005

3.3.4 Run-Time Management

Lysaght and Dunlop (1994) have proposed a self-controlled management technique called logic caching that is based on the same principles used by traditional microprocessors. They suggest many improvements to traditional FPGA compilation software to support the development of run-time reconfigurable designs. These include simulation models, automatic design partitioning based on temporal specifications, and support for generating relocatable bit streams. Others have also reported work on temporal partitioning and scheduling of configuration data (Purna and Bhatia, 1999), block-processing based temporal partitioning (Kaul and Vemuri, 2000), identifying and positioning of reconfigurable regions (Shirazi et al., 1998a), and generating relocatable bit streams (Shirazi et al., 1998b).

Bellows and Hutchings (1998) have developed a management technique similar to the method that object-oriented languages use to manage memory. Their management technique is part of their design tool called JHDL. A circuit configuration is treated as a distinct object and is downloaded into the FPGA when the constructor of the object is invoked.

The run-time reconfigurable artificial neural network developed by Eldridge and Hutchings (1994) uses dynamic reconfiguration to implement three stages of a neural network back-propagation algorithm. Each stage of the algorithm is represented by a circuit module that is swapped in and out of the FPGA hardware as demanded by the application. Only one circuit module is resident on the FPGA at a given time.Some static circuitry is constantly resident which controls data flow and the sequencing of execution of the dynamic modules. Swapping time can be minimized by calculating the difference between the configuration currently resident in the FPGA and the desired new configuration; a tool has been developed for this purpose (Shirazi et al., 2000).

Haug and Rosenstiel (1998) have integrated run-time management techniques into the Linux operating system. Their tools synthesize hardware from user-defined threads in a C program. The operating system’s scheduler has been modified to keep track of the configurations in use by the FPGA coprocessor. By incorporating their scheduler into a popular operating system such as Linux, they are one step closer to making run-time reconfiguration a mainstream technology.

Burns et al. (1997) have proposed a run-time system for managing the dynamic reconfiguration of FPGAs. The system incorporates operating-system style services that permit highlevel operations on circuits, such as circuit transformations and dynamic rerouting of circuits. Shirazi et al. (1998b) have also incorporated circuit transformations into their run-time manager.

Brebner (1996) states that the fundamental difference between virtual hardware and virtual memory is that virtual hardware is much more structured. Virtual memory is a collection of independent memory locations and swapping can be done at the single memory location level. In the case of logic circuits, a collection of components operates as a whole; therefore, it is not possible to swap a component unless it is isolated and operates independently from the other components. Brebner defines this type of isolated component as a swappable logic unit (SLU). Two different virtual hardware models are defined: sea of accelerators and a parallel harness. The sea of accelerators model is a collection of SLUs that are independently operating and are accessed via bus-accessible registers. A parallel harness model is a set of SLUs that are cooperating parallel processing elements, interacting with neighbors using perimeter signals, and wiring infrastructure supplied by the operating system. Brebner proposes an operating system to help automate the swapping of SLUs. The swapping of an SLU into an FPGA is broken down into three steps. First, the operating system finds sufficient space to swap the logic into the FPGA by using a two-dimensional recursive bisection technique. If there is not enough available space for the SLU, the operating system removes the least recently used SLUs until enough space is available. Second, the SLU is configured in the FPGA. Third, information about the location of the SLU’s I/O registers is recorded.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780121709600500293

Breaking the Robustness Barrier: Recent Progress on the Design of Robust Multimodal Systems

Sharon Oviatt, in Advances in Computers, 2002

1.3 Long-Term Directions: Multimodal-Multisensor Systems that Model Biosensory Perception

The advent of multimodal interfaces based on recognition of human speech, gaze, gesture, and other natural behavior represents only the beginning of a progression toward computational interfaces capable of relatively human-like sensory perception. Such interfaces eventually will interpret continuous input from a large number of different visual, auditory, tactile, and other input modes, which will be recognized as users engage in everyday activities. The same system will track and incorporate information from multiple sensors on the user’s interface and surrounding physical environment in order to support intelligent adaptation to the user, task and usage environment. This type of advanced multimodalmultisensor interface will be integrated within a flexible architecture in which information from different input modes or sensors can be actively recruited when it is relevant to the accurate interpretation of an ongoing user activity. The flexible collection of information essentially will permit dynamic reconfiguration of future multimodal–multisensor interfaces, especially when key information is incomplete or discordant, or at points when the user’s activity changes.

Adaptive multimodal–multisensor interfaces that incorporate a broad range of information have the potential to achieve unparalleled robustness, and to support new functionality. They also have the potential to perform flexibly as multifunctional and personalized mobile interfaces. At their most evolved endpoint, this new class of interfaces will become capable of relatively human-like sensory-perceptual capabilities, including self-diagnostic functions.

The long-term research direction of designing robust multimodal–multisensor interfaces will be guided in part by biological, neurophysiological, and psychological evidence on the organization of intelligent sensory perception [66]. Coordinated sensory perception in humans and animals is active, purposeful, and able to achieve remarkable robustness through multimodality [5,30,32,34,67,68]. In fact, robustness generally is achieved by integrating information from many different sources, whether different input modes, or different kinds of data from the same mode (e.g., brightness, color). During fusion of perceptual information, for example, the primary benefits include improved robustness, the extraction of qualitatively new perceptions (e.g., binocular stereo, depth perception), and compensation for perceptual disturbance (e.g., eye movement correction of perturbations induced by head movement).

In biological systems, input also is dynamically recruited from relevant sensory neurons in a way that is both sensitive to the organism’s present context, and informed by prior experience [69–71]. When orienting to a new stimulus, the collection of input sampled by an organism can be reconfigured abruptly. Since numerous information sources are involved in natural sensory perception, discordant or potentially faulty information can be elegantly resolved by recalibration or temporary suppression of the “offending” sensor [72–74].

In designing future architectures for multimodal interfaces, important insights clearly can be gained from biological and cognitive principles of sensory integration, intersensory perception, and their adaptivity during purposeful activity. As a counterpoint, designing robust multimodal interfaces also requires a computational perspective that is informed by the implementation of past fusion-based systems. Historically, such systems often have involved conservative applications for which errors are considered costly and unacceptable, including biometrics, military, and aviation tasks [4,75,76]. However, fusion-based systems also have been common within the fields of robotics and speech recognition [3,7,18,24,39,43,47,77]. Although discussion of these many disparate literatures is beyond the scope of this chapter, nonetheless examination of the past application of fusion techniques can provide valuable guidance for the design of future multimodalmultisensor interfaces. In the present chapter, discussion will focus on research involving multimodal systems that incorporate speech recognition.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0065245802800092

An Assessment of the Potentials and Challenges in Future Approaches for Automation Software

Birgit Vogel-Heuser, … Daniel Schütz, in Industrial Agents, 2015

8.1 Introduction

Current trends in industrial production are defined by small lot sizes, mass customization, and a portfolio of produced products that changes during the life cycle of a production system (Lüder et al., 2005; Rzevski, 2003). Given these trends, more and more complex industrial production systems are implied (Mcfarlane and Bussmann, 2000) that support changes in the physical layout, as well as extensive technical updates. Along with the complexity of the overall production system, the complexity of the automation software is increasing as well. Because the proportion of system functionality that is realized by software is growing (Thramboulidis, 2010), concepts for supporting automation engineers handling this complexity are strongly required. In this chapter, a first assessment of the potentials and challenges regarding future approaches form implementing field-level automation software conducted by guided expert interviews are presented in the light of software agent technology.

For industrial production automation systems, stringent requirements regarding robustness against defects and failures exist. Interrupts resulting from defective devices are unwelcome but are mostly noncritical in manufacturing systems because the treated material remains stable. In contrast, hazardous situations may arise from device failures inside a (chemical) process automation system. A common source of failure in production automation is defect sensors (Cong et al., 1997). There may be different appropriate strategies of a control system to react to a sensor failure (e.g., shutting down a production process for maintenance or forcing the controlled device into a stable state). With this, a production system may be further operated for a short time period until the executed production process can be shut down safely. Another way to react to failures can be to provide a dynamic reconfiguration of the automation software during runtime using redundant devices or information.

Consequently, industry shows an increasing interest in new flexible solutions that improve the manageability of the rising complexity of modern production automation systems software and also a plant’s dependability. Despite the fact that paradigms such as object-orientation and modularity are widely applied in software design, and even software agents and service-oriented architectures (SOAs) are broadly investigated concepts, these paradigms have hardly entered applications in the world of industrial field-level automation software, which is usually implemented on programmable logic controllers (PLCs) in the languages standardized by the IEC 61131–3.

During the research project “agents for distributed embedded systems” (AVE), which was funded by the German Research Foundation (DFG), different concepts of software agents and methods for agent-oriented software engineering (AOSE) were investigated to consider applications for industrial automation systems. Furthermore, an approach to increase the dependability of production systems by software agents, which are directly implemented along with the field-level automation software on PLCs in the languages standardized in the IEC 61131–3 (Wannagat and Vogel-Heuser, 2008), was developed. This approach integrated concepts for virtual redundancy based on implemented soft sensors with software agents that are able to detect and compensate for sensor failures within the automation software of a plant (Schütz et al., 2013). Several case studies were conducted with different types of production systems, which proved that the developed software agents were capable of autonomously detecting the failures of a plant’s sensors during operation and compensating for these failures in real time by substituting the faulty sensor with appropriate soft sensors.

These previous works comprised concepts and methods to implement software agents, soft sensors, and corresponding evaluation algorithms on runtime environments with hard real-time requirements and limited computing resources (i.e., PLCs). Because it was noticed that the application-specific engineering for implementing the developed software agents tended to be a complex and error-prone task, the first advances were made toward a model-based development and automatic implementation of the software agents. Therefore, models, which are partly based on the Systems Modeling Language (SysML), were developed to capture the knowledge and information necessary for an automated implementation. The research project KREAagentuse, subsequent to the project AVE, investigated the development of a tool-supported method that integrates the previously developed descriptions into a consistent architectural model comprised of an agent system that can be automatically implemented by applying an accordingly developed code generator.

As part of KREAagentuse, guided interviews with industrial experts from machine and plant automation companies were conducted to assess the possibilities and challenges of applying software agents in general, and in particular review the developed soft-sensor approach for the automation software of production systems. This chapter comprises the results of these guided interviews and briefly discusses the research works of the authors related to the requirements resulting from the interviews.

The remainder of this chapter is as follows: The next section discusses related works. Subsequently, the conducted interviews and their results are presented. In Section 8.4, brief overviews on different research works of the authors are given, which address the challenges and potentials identified in the interviews. The presented works comprise an approach for enhancing a soft-sensor and diagnosis concept for manufacturing systems (Section 8.4.1), a concept for the model-based development of software agents and soft sensors for PLCs (Section 8.4.2), and the automatic model-based synthesis of manufacturing automation software and failure compensation strategies (Section 8.4.3). The chapter concludes with a summary, plus an overview of future works.

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9780128003411000085

MCSA/MCSE 70-291: Configuring the Windows 2003 Routing and Remote Access Service LAN Routing, Dial-up Services, and Routing Protocols

Deborah Littlejohn Shinder, … Laura Hunter, in MCSA/MCSE (Exam 70-291) Study Guide, 2003

OSPF

OSPF is an open-standard dynamic routing protocol used to exchange routing information in large to very large networks. Compared to RIP, OSPF is more difficult to configure and administer but it tends to be much more efficient than RIP even in very large networks. OSPF requires very little network overhead, even in complex networks.

OSPF uses the shortest path first (SPF) algorithm to determine routes that should be added to the routing table. OSPF routers maintain a map of the internetwork called the link state database. This database is synchronized by all OSPF routers and the information contained in the link state database is used to compute routing table entries. Each OSPF router forms an adjacency with its neighboring routers. Any time a change occurs in the internetwork, information about the change is flooded to the entire network.

Every time updated information about the link state database is received, the routes in the routing table are recalculated. This presents a problem in that the larger the network, the more system resources are required to maintain and calculate route information. OSPF allows for routing areas as a means to cut down on routing changes flooded to the network and also to reduce the resource requirements for OSPF routers.AU routing areas must connect to the backbone area to facilitate proper route advertisements. An area is a group of contiguous networks and the hosts that are attached to them. OSPF uses Autonomous System (AS) numbers to label the areas. AS numbers are used to determine the authority for a network. In other words, an organization will be provided with a specific AS number or set of AS numbers to use for their network. This AS number provides accountability for routing information.

Each routing area maintains link state information only about itself, with the exception of the backbone. The backbone must maintain information about all other areas, including. itself. This provides a hierarchical network infrastructure that, when designed correctly, promotes scalability.

Everywhere that a border exists between areas, there must be at least one area border router (ABR). This is a router with multiple interfaces that attach to multiple areas. The ABR maintains routing information for each area that it belongs to, with a separate database for each area. The backbone is made up of the ABRs and any networks that aren’t completely within any of the areas (and their routers).

Also, OSPF has a special-case area in which only one entry and exit point exists for the network area. This area, known as a stub area, provides a default route for the area. A default route is a route listed with all zeros, providing a route for all external traffic where a specific route is not known. The stub area does not advertise external routes and, through the use of default route advertisement, significantly reduces the amount of link state advertisements and resource utilization within the stub area.

OSPF uses two different types of routes: inter-area and intra-area routes. Inter-area routes are advertisements passed between routing areas. Intra-area routes are routes advertised within a routing area. By design, all inter-area routes will eventually reach the backbone area in an OSPF network. The backbone area controls route advertisements to all surrounding areas. Figure 8.79 illustrates some of the OSPF terminology.

Figure 8.79. OSPF Terminology

OSPF has the following advantages over RIP:

■: Network topology changes converge faster.
■: OSPF provides loop-free routes.
■: OSPF scales to large or very large internetworks.

The Microsoft Windows Server 2003 implementation of OSPF has the following features:

■: Coexistence with RIP
■: Dynamic addition and deletion of interfaces
■: Dynamic reconfiguration of all OSPF settings
■: Route filters for controlling interaction with other routing protocols

Test Day Tip

There is a trend in IT that seems to be a reflection of the popularity of the Internet itself. The Internet is based on the popular open standard TCP/IP. Companies have used proprietary methods for sharing information between their systems in the past. You will see in Window Server 2003 that most of the protocols reviewed here are open standard protocols. This ensures better interoperability between different vendor solutions and between partnering companies. These open standards are topics that are likely to be covered on the test. Understand the benefits of open standard protocols and review the open standard protocols supported in Windows Server 2003 (in particular, Microsoft’s implementation of them) for this exam. RIP, OSPF, RADIUS (IAS), and PEAP are just a few of the open standard protocols that we have discussed.

So far, we have been analyzing routing protocols that provide dynamic routing for unicast IP traffic. Next we will take a look at Microsoft’s support for multicast IP traffic.

Exercise 8.09

Configuring OSPF on a Windows 2003 Network

In this exercise, we will configure two Windows Server 2003 routers to advertise OSPF routes. As mentioned earlier in this section, it is preferable to use RIP v2 instead of RIP v1 for routing because it supports CIDR, a method capable of carrying subnet information within routing updates. In the previous example, if we used networks with non-default subnet masks (for example, a 10.0.0.10/24 address instead of 10.0.0.10/8), RIP version 1 will not properly advertise the routes because it does not understand nonclassful addressing. We would use RIP v1 only for compatibility reasons. In other words, use RIP v1 only if you have equipment that does not support RIP v2 routing.

For the final portion of this exercise, we will change our routing protocol to OSPF, as shown in Figure 8.80. To demonstrate some of the features of OSPF, we will configure the common connection between the routers as the backbone area or Area 0. Each of the respective LAN connections on our routers will be configured as Area 10 for the 192.168.1.0/24 network and Area 30 for the 192.168.3.0/24 network. Because each of these networks has only a single source for external traffic, we will configure these areas as stub areas. Let’s begin by disabling RIP and enabling OSPF for our Router.

1.: Open the Routing and Remote Access management console by selecting Start | Programs | Administrative Tools | Routing and Remote Access.
2.: Disable RIR Select RIP under IP Routing in the left pane of the management console. Right-click RIP and select Delete. Select Yes. When the message box asks Are you sure you want to remove RIP Version 2 for Internet Protocol?
3.: Right-click the General tab and select Open Shortest Path First (OSPF) and select OK to enable OSPF on the server.
4.: Now that OSPF is enabled, we need to specify interfaces for OSPF participation. From the left pane of the Routing and Remote Access management console, below IP Routing, right-click OSPF and select New Interface…. Select the common interface between the routers first (our WAN) interface. The OSPF Properties dialog box will be displayed as shown in Figure 8.81.

Figure 8.81. OSPF Properties Dialog Box
5.: Router priority is used to determine which router will be the designated router on a broadcast network. We will go with the default settings here so select OK. Please note the other tabs on the OSPF Properties dialog box. The NBMA Neighbors tab provides configuration options for Non-Broadcast Multi-Access Neighbors as seen in multi-access environments like ATM and Frame Relay. The Advanced tab provides configuration options for OSPF timers and packet limitations.
6.: Now that we have created our backbone area, we have to configure it. Right-click OSPF in the left pane of the Routing and Remote Access management console and select Properties. Select the Areas tab, select the backbone area (0.0.0.0), and select Edit as shown in Figure 8.82.

Figure 8.82. Configuring the OSPF Backbone Area Options
7.: We will not use OSPF authentication for this scenario so our first configuration change should be to remove the check box from Enable plaintext password under the General tab as shown in Figure 8.83.

Figure 8.83. Removing Authentication from OSPF
8.: Under the Ranges tab, we will tell OSPF which interface range to advertise. Enter the network address for our backbone network (192.168.2.0) into the Destination: text box and the subnet mask (255.255.255.0) into the Network mask: text box and select Add. The Ranges tab should look like the one shown in Figure 8.84.

Figure 8.84. Configuring the OSPF Backbone Range
9.: Select OK to commit the changes to the OSPF backbone.
10.: Repeat the process outlined in steps 4 through 9 to configure Area 10.
11.: Add the LAN interface to the OSPF process by right-clicking OSPF in the left pane of the management console and selecting New Interface…. Select the LAN interface that will be used for Area 10 and then select OK to accept the default settings.
12.: Right-click OSPF in the left pane below IP Routing and select Properties. Click the Areas tab.
13.: From the Areas tab, add Area 10 by selecting Add as shown in Figure 8.85.

Figure 8.85. Adding an OSPF Area
14.: From the General tab of the OSPF Area Configuration dialog box, set the Area ID: to 0.0.0.10 to correspond to Area 10 and remove the Enable plaintext password check box to disable authentication for our scenario and select Stub area as shown in Figure 8.86.

Figure 8.86. Configuring the New OSPF Area
15.: To add the network range for Area 10, select the Ranges tab and enter the network address for the Area 10 network (192.168.1.0) into the Destination: text box and the subnet mask (255.255.255.0) into the Network mask: text box. Select. Add. The Ranges tab should look like the one shown in Figure 8.87.

Figure 8.87. Configuring the Network Range for Area 10
16.: Select OK to complete the configuration of the OSPF Area Configuration and select OK to complete this overall configuration for OSPF.
17.: Click OSPF in the left pane under IP Routing and then from the right pane of the management console right-click on the LAN interface that will be in Area 10; select Properties.
18.: In the LAN Properties dialog box, select 0.0.0.10 from the Area ID: drop-down box on the General tab as shown in Figure 8.88.

Figure 8.88. Assigning the Area ID to the LAN Interface
19.: Select OK to complete the configuration.
20.: The second Windows Server 2003 router will be configured using almost identical configuration options. The only difference is in Area 30. Since the first configured router was connected to Area 10 and Area 0, the 192.168.1.0/24 interface was assigned to Area 10. On the next router, we will assign the 192.168.3.0/24 network to Area 30.
21.: To verify OSPF routing click OSPF under IP Routing in the left pane of the management console. You should see both of the interfaces that are advertising OSPF routes in the right pane of the management console. The State should be listed as Designated-router or Backup designated-router. If the state is Waiting and more than a few minutes have passed since you completed your configurations, check the OSPF configuration settings to ensure both routers are communicating properly.
22.: Right-click OSPF in the left pane of the management console and select Show Areas… to verify Area advertisement for the router as shown in Figure 8.89.

Figure 8.89. Viewing Advertised OSPF Areas for the Server
23.: Verify neighbor adjacencies by right-clicking on OSPF in the left pane of the management console and selecting Show Neighbors… as shown in Figure 8.90.

Figure 8.90. Viewing OSPF Neighbors
24.: Again, right-click OSPF in the left pane of the management console and select Show Link-state Database… to view the Link-state Database information as shown in Figure 8.91.

Figure 8.91. Viewing the Link-state Database
25.: Each of the previous verification steps provided information about the operation of OSPF. The final steps to verify proper operation should include a check of the routing table and a ping to the remote network. First, click General under IP Routing in the left pane of the management console. Next, right-click any interface listed in the right pane and select Show IP Routing Table to view the routing table as shown in Figure 8.92.

Figure 8.92. Viewing the IP Routing Table for OSPF Routing
26.: Ping the remote network. Open a command prompt Start | Run | type cmd and click OK. From the command prompt on the machine connected to Area 10 or any machine on the Area 10 LAN, type ping 192.168.3.2 and press Enter to test connectivity between the networks as shown in Figure 8.93.

Figure 8.93. Testing Connectivity with the Ping Command

Figure 8.80. OSPF Router Configuration

Read full chapter

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/B9781931836920500147

Developments in dynamic and intelligent reconfiguration of industrial automation

R.W. Brennan, … V. Marik, in Computers in Industry, 2008

Although techniques for simple and dynamic reconfiguration are fundamental to modern automation and control systems, they alone do not enable rapid adaptive response to change. If viewed in terms of Christensen’s [2] basic requirements for modern manufacturing systems (disturbance handling, human integration, availability, flexibility, and robustness), simple reconfiguration is fundamental. As well, to provide higher reliability and maintainability (availability) and to support product and process changes (flexibility), dynamic reconfiguration is important. However, to ensure disturbance handling and robustness in a dynamic environment, intelligent control techniques are required. In this case the intelligent reconfiguration classification can be thought of as an upper-level that exploits DAI techniques to reconfigure automatically in response to change. At this level, simple and dynamic reconfiguration can be thought of as additional techniques that support the overall reconfiguration process.

Read full article

URL:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166361508000183

Источник

скачать
^
В современных подходах к управлению изменениями укрепилось мнение, что успешность реализации компанией выбранной стратегии в значительной степени зависит от того, насколько хорошо ей удается управлять ключевыми бизнес-процессами. Подход на основе процесса систематизирует виды деятельности бизнеса, организуя их в виде горизонтального потока поставщиков, производства и потребителей. Процессы ключевого бизнеса, или непрерывные процессы, – это серия действий, в ходе которых добавляется ценность для основного внешнего заказчика. Примером подобных процессов можно считать «работу над продуктом», которая включает не только способ разработки, но и ведение маркетинга и последующего обслуживания. Для выполнения такой работы возникла новая категория управленцев: «продукт-менеджер». Сюда же можно отнести «заказ на поставку», помогающий фокусироваться на полученном заказе, а не на множестве отделов или структур, которые этот заказ должен пройти до своего выполнения.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования операций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций процессов и top-характеристик. По мере того, как человечество все дальше входит в информационный XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Эксперты прогнозируют успех тем компаниям, которые стратегически связывают ключевые бизнес-процессы со своим уникальным позиционированием в отрасли.

Все сотрудники должны осознавать, что процессы – это средства, при помощи которых их компания добавляет ценность, и поэтому при реализации стратегии сверхважной задачей является разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в этот процесс. Более того, для эффективного управления стратегическими преобразованиями в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал значение и необходимость трансформаций, обеспечивающих следующие переходы:

от сосредоточенности на структуре к сфокусированности на процессах;
от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;
от роли провайдера услуг к позиции лидера, задающего динамику деятельности в сети;
от примата эффективности отдельных процедур к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Вообще говоря, каждая компания обычно имеет только несколько по-настоящему важных для себя бизнес-процессов, будь то обслуживание или производство. Например, в розничной торговле – это связь с поставщиком, дистрибьютором, точкой розничной торговли и потребителем, а также непосредственное влияние потребительских запросов на продукт, удобства и ценность. Здесь можно выделить несколько отдельных составляющих:

1. Удобство совершения покупок и оптимальный уровень разнообразия продукции на уровне розничного магазина.

2. Пополнение запасов продукта (гарантирование наличия продукта, когда он необходим).

3. Доведение ценности о продукте до заинтересованных лиц (создание спроса и стимулирование у потребителя желания получить продукт).

4. Внедрение на рынке новых видов продуктов.

Каждый из четырех указанных процессов может быть выполнен участником, входящим в цепочку ценности (поставщиками, провайдерами продуктов, каналами, розничными торговцами), отдельно. Однако в случае кооперации производительность и повышение объема поступлений в сумме могут стать намного более высокими, чем при раздельных действиях. Точно так же, как взаимодействие требует сотрудничества (на уровне отделов, функций, предприятий, регионов и т.д.), оно требует и оптимизации, базирующейся на интересах потребителей. При внедрении на рынок новых видов продуктов подробная информация о покупательских привычках потребителей и об их вкусах в предполагаемых местах продаж позволяет поставщикам создавать нишевые продукты. Заметим, что такую информацию затратные глобальные рыночные исследования могут и не выявить. Если говорить о координате пополнения запасов продуктов, то очевидно, что чем синхронизированнее деятельность розничного магазина, дистрибьютора и поставщика, тем больше все они вместе могут снизить запасы хранящихся товаров и капитальные издержки.

В ходе формулирования стратегии идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса должны осуществляться как при помощи факторов, важных для успеха этой стратегии, так и с учетом источников конкурентного преимущества. Совместно все они описывают пространственную сеть бизнеса, где границы между отдельными видами бизнеса не устанавливаются заданными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, применяемые для наиболее значимых процессов. Как правило, ключевыми для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникальным и обеспечивающие существенное конкурентное преимущество. Например, процессы, создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования – прорывного типа.

Подчеркнем, что новый процесс должен создаваться без оглядки на сложившиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, на состав и уровень действующих участников или каких-то других лиц. Видимо поэтому некоторые менеджеры полагают, что процессы прорывного характера следует разрабатывать как самостоятельные, защищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Однако какой бы ни была автономной команда, занимающаяся новым процессом, важно, чтобы лица или команда, имеющие высокое статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за реконфигурацию бизнеса в целом.

Кроме того, на стадии размораживания очень важно, чтобы все участники реализации новых бизнес-процессов осознавали те преимущества, которые обеспечивает такой подход. Поэтому менеджеры, руководящие отбором и проектированием новых процессов, должны позаботиться о доступности соответствующей информации для персонала фирмы. Если же становится очевидным, что даже при полной информации трансформация вызывает трения и создает напряженную атмосферу, следует предвидеть, что желание отдельных людей участвовать в реконфигурации и сам размах изменений будут подвергаться серьезному испытанию.

Опыт показывает, что масштабность требуемых изменений порой вынуждает организацию потерять часть своей энергии и пойти на компромисс, результатом которого станет снижение ее будущего потенциала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов рождаются шаблонные решения. Следовательно, чтобы добиваться успеха, лидеры, отвечающие за основные перемены, должны регулярно заниматься анализом вовлеченности персонала и целенаправленно управлять этим внутренним процессом. В частности, полная вовлеченность в осуществление изменений может стимулироваться сочетанием так называемых приемов «тяни-толкай»: 1) в виде создания стратегических перспектив будущего (информационных образов), которые стимулируют желание их достичь (вариант «тяни»); 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурентному отставанию (вариант «толкай»).

Естественно, что изменения на втором этапе требуют разработки плана перехода, результатом реализации которого станет новый процесс. Ясно и то, что планирование перехода не происходит в виде шага, изолированного от других шагов. Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, критичных для управления изменениями, а также условий, способствующих успеху. Кроме того, хороший план перехода позволяет предвидеть, каким образом изменения в одной части системы способны повлиять на другие части системы. Проектирование или перепроектирование любого процесса требует оценки влияния даже локальных нововведений на остальные процессы, протекающие в системе. Например, группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока фургон будет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей эффективности лежат издержки на километр перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оценивается по его способности сокращать до минимума цикл времени от получения заказа до доставки товара. Поэтому сотрудники этого подразделения хотели бы, чтобы трейлер отправлялся сразу после загрузки, независимо от того, как много свободного места в нем осталось.

Тот, кто разрабатывает план перехода, должен иметь реалистическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот подход будет эффективен теперь. Все более важной характеристикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это касается не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к «посмертному вскрытию», то есть объективному анализу некоторых неудачно проведенных изменений, чтобы понять причину неудачи. Именно такой самоанализ часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы привели к отрицательному исходу.

Из изложенного с очевидностью вытекает, что в ходе усилий, прилагаемых лидерами для осуществления изменений даже на первых шагах, персонал организации должен фактически изменить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Также вполне реально, что появятся новые очаги сопротивления, но если предыдущие этапы управлялись умело, возникающие препятствия окажутся вполне преодолимыми. Наиболее эффективные подходы для управления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзивные. Они анализируются с разных точек зрения, итеративны и принимаются как теми, кто их выполняет (исполнителями), так и получателями результатов (потребителями).

Если это возможно, реализация должна начаться с выполнения пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать больше времени, чем организация хотела бы выделить на данный этап. В идеале выбор оптимальной «пилотной зоны» должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, результаты которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого следует выделить на его выполнение необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения.

В целом успешное управление переходом должно базироваться на принципах, перечисленных в табл.6.2.

№ п/п	Перечень принципов
1	Никому не передавать ответственность за осуществление крупных перемен: постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий топ-менеджеров, крупные изменения – нет.
2	Позволить потребителям, особенно будущим, выступать основными факторами изменений.
3	Помогать персоналу понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть бизнес-процессов и top-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потребителям максимальную ценность.
4	Моделировать события в разных масштабах; культивировать объективность стороннего наблюдателя.
5	Способствовать смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремиться, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.
6	Создать модель изменений; добиться, чтобы сотрудники могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса.
7	Системно подходить к пониманию сути барьеров, различать типы барьеров: рациональные, политические, эмоциональные.
8	Делать прогресс наглядным, публично поощрять измененное поведение и более высокие результаты. Создавать множество контуров обратной связи; отработать систему раннего предупреждения о неполадках.
9	Планировать инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Наконец, немаловажным аспектом успеха изменений в бизнес-процессах является степень участия в этих преобразованиях собственно топ-менеджеров. Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как лидеров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии – процессы, и если эти процессы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выступать и в качестве исполнителей. Сегодня успех в бизнесе определяется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но в значительной мере зависит и от навыков и умений менеджеров, участвующих в процессах.

Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они действуют в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. добивающихся большей вовлеченности, в том числе, и с помощью умения создавать информационные образы будущего организации), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения. Следовательно, на каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставника. Без этого успешного изменения не осуществить.