Ritz carlton правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса краткое содержание

Специально для https://vk.com/stepan_demura Читаем вместе с финансовым парфюмером книги в кратком изложении. Благодаря чему компании RitzCarlton удается оставаться лидером мировой индустрии гостеприимства? Какие принципы корпоративной культуры компании позволяют клиентам получать незабываемые впечатления от услуг RitzCarlton? Как “дамы и господа”, работающие в RitzCarlton, воплощают в жизнь кредо безупречного обслуживания? Всемирно известная сеть отелей RitzCarlton разработала собственные принципы безупречного облуживания клиентов. Даже человек, никогда не останавливавшийся в роскошных отелях RitzCarlton, наверняка слышал о том, что эти отели славятся непревзойденным качеством обслуживания. Едва ли найдется много компаний, чей бренд был бы столь узнаваемым. Как это ни странно, до Джозефа Мичелли никто не попытался написать историю этой гостиничной сети и раскрыть секреты ее безупречного сервиса. В своей книге автор подробно описывает пять основных принципов корпоративной культуры RitzCarlton, благодаря которым у клиентов остается неповторимое впечатление от обслуживания. Мичелли рассказывает, как руководители отелей обучают “дам и господ” из числа персонала воплощать в реальности миссию и ценности компании. Каждое наблюдение автор подкрепляет цитатами и примерами, после чего читателю остается лишь безоговорочно с ним согласиться. В итоге получилась книга, содержащая ценнейший анализ факторов успеха всемирно известной компании. По мнению финансового парфюмера, знакомство с этим анализом будет в высшей степени полезным для любого бизнесмена.

Мог ли кто-нибудь представить, что сын бедного швейцарского пастуха станет основателем всемирной сети отелей, а его имя станет синонимом элегантности, роскоши и безупречного сервиса? Свою карьеру юный Цезарь Ритц начал с работы в лучших гостиницах Франции, Англии и Швейцарии. Постепенно изучив все премудрости гостиничного бизнеса, он дослужился до должности управляющего отелем Savoy в Лондоне, а 1898 году открыл собственный – Ritz Paris. К тому времени Ритц уже владел контрольными пакетами лондонского отеля Carlton и нескольких фешенебельных ресторанов.

Основные идеи книги
Основатели сети отелей RitzCarlton заложили стандарты высочайшего качества обслуживания. Эти стандарты состоят из кредо, девиза и трех правил обслуживания. Кредо – краткое изложение миссии компании, состоящей в безусловной ориентации на интересы клиента. Девиз компании подчеркивает взаимное уважение между клиентами и персоналом “Дамы и господа к услугам дам и господ”. Сотрудники RitzCarlton обязаны приветствовать каждого клиента по имени, предвосхищать любые его потребности и вежливо с ним прощаться. Любой контакт с персоналом сети отелей должен оставлять у клиента превосходное впечатление. RitzCarlton тщательно отбирает кадры, занимаясь поиском талантливых людей, которые станут гордится работой в сфере обслуживания. Все новые сотрудники проходят инструктаж о ценностях компании. Компания постоянно совершенствует процедуры оказания услуг клиентам. В структуре RitzCarlton работают учебный центр и центр подготовки руководителей.

Ритц умер в 1918 году, и его жена Мари продала торговую марку RitzCarlton предпринимателю Альберту Келлеру. В 1927 году Келлер открыл отель RitzCarlton в Бостоне, а позднее аналогичные отели появились в НьюЙорке, Бока-Ратоне, Атлантик Сити, Питтсбурге и Филадельфии. Однако из-за экономического спада, начавшегося в 1929 году, Келлер вынужден был закрыть все свои отели, кроме бостонского. После Второй мировой войны сеть отелей вновь стала расти. Сегодня владельцем The RitzCarlton Hotel является компания Marriott International, которой принадлежат 69 гостиниц в разных странах мира. Процветающая гостиничная сеть намерена расширить свое присутствие в Китае, Египте, России, Южной Корее и других странах, к 2011 году планируя увеличить количество отелей до ста.

“Вопреки любым невзгодам и трудностям руководство RitzCarlton твердо придерживается курса на безупречный сервис и высочайшее качество”.

В основе тщательно продуманной корпоративной культуры RitzCarlton лежат принципы, обеспечивающие высочайший уровень лояльности персонала, безупречное обслуживание и искреннюю заинтересованность компании в удовлетворении нужд клиента. Рассмотрим эти основополагающие принципы подробнее.

“В отношении «золотых стандартов» все сотрудники RitzCarlton от руководителя до уборщика кажутся фанатиками – во всяком случае, с точки зрения стороннего наблюдателя”.

Принцип первый следовать правилам
Принципы корпоративной культуры сети отелей RitzCarlton называются “золотыми стандартами”. Многие справедливо полагают, что своим непреходящим успехом компания обязана именно этим стандартам, отражением которых стали корпоративное кредо, девиз и правила обслуживания.

Кредо. Сотрудник компании обязан иметь при себе “кредокарту”, в которой написано “В отеле RitzCarlton на первом месте стоит забота о комфорте клиента. Наших гостей всегда окружает теплая и непринужденная атмосфера. Наш отель дарит гостям незабываемые ощущения, выполняя даже невысказанные пожелания!”.
Девиз. Он звучит так “Дамы и господа к услугам дам и господ”. В этой старомодной формуле заложена мысль о том, что принципы безупречного обслуживания не подвластны времени, а персонал и гости должны относиться друг к другу с уважением.
Три правила обслуживания. Первоклассный сервис, на который ориентирована вся корпоративная культура RitzCarlton, основан на выполнении трех непреложных правил тепло приветствовать каждого клиента по имени, предвосхищать любые его желания, вежливо прощаться с каждым гостем, также обращаясь к нему по имени.

“В какой бы отрасли ни работала компания, перед ее руководством всегда стоит задача воплотить на практике видение своего бизнеса”.

В повседневной работе сотрудники RitzCarlton руководствуются следующими “Двенадцатью заповедями обслуживания”.

“Подлинный талант лидера проявляется не в словах, а в конкретных поступках людей, на которых возложена задача двигать компанию вперед”.

Налаживайте личные отношения с гостями, чтобы те предпочитали останавливаться только в отелях RitzCarlton.
Чутко реагируйте на любые пожелания гостей – высказанные и невысказанные.
Используйте все возможности компании для того, чтобы у гостей оставались незабываемые впечатления об отеле.
Поддерживайте атмосферу доброжелательности и “загадочного обаяния”.
Постоянно ищите, как можно повысить качество обслуживания клиентов.
Будьте готовы мгновенно решить любую проблему клиента.
При обслуживании клиентов оказывайте помощь и поддержку коллегам.
Стремитесь обогащать свой опыт и профессионально развиваться.
Играйте активную роль в планировании своих должностных обязанностей.
Гордитесь своим внешним видом, изысканностью манер и умением беседовать.
Строго соблюдайте конфиденциальность информации, касающейся гостей и сотрудников; заботьтесь об их личной безопасности.
Оборудование в отеле должно содержаться в исправном состоянии и чистоте.

Чтобы проконтролировать соблюдение этих правил, ежедневно перед началом каждой смены весь персонал подразделения участвует в собраниях “летучках”. На них сотрудники обсуждают вопросы, связанные с соблюдением изложенных принципов, анализируют случаи из собственной практики и делятся с коллегами полезной информацией.

“Если руководитель предельно внимателен к нуждам своих подчиненных, он может быть уверен в том, что столь же внимательное отношение гарантировано и клиентам”.

Компания стремится идти в ногу со временем и регулярно изучает, какие именно услуги ожидают получать клиенты элитных отелей. Этих клиентов можно условно разделить на две категории. К первой относятся люди с классическим вкусом – их привлекает традиционная элегантность, ассоциирующаяся с брендом RitzCarlton. Вторая категория – “разборчивые миллионеры”. Для них предметы роскоши не ассоциируются с той или иной торговой маркой напрямую – они не станут покупать “Мерседес” только потому, что это “Мерседес”. Такие люди любят произвести впечатление и блеснуть оригинальностью; они стремятся жить интересной жизнью и получать яркие впечатления. RitzCarlton старается завоевать симпатии обеих категорий, ни на шаг не отступая от своих корпоративных ценностей.

“Руководитель должен участвовать в создании творческой атмосферы, которая помогает оперативно реагировать на запросы отдельных категорий клиентов”.

Принцип второй доверять и наделять полномочиями
Качество обслуживания в отелях RitzCarlton зависит прежде всего от сотрудников – тех самых “дам и господ”. Подбор кадров компания проводит особенно тщательным образом. Менеджеры заняты поиском талантливых людей, которые способны гордиться работой в сфере обслуживания. Каждый кандидат проходит несколько собеседований и этапов отбора. В результате этих усилий текучесть кадров в RitzCarlton не превышает 20%, тогда как в среднем по отрасли она составляет 60%.

Нового сотрудника вначале направляют на двухдневный инструктаж об особенностях корпоративной культуры компании. Затем новички под контролем опытных наставников приступают к изучению основных аспектов работы и готовятся к аттестации, которая проводится на двадцать первый день работы в компании. На ней новички делятся положительными и отрицательными впечатлениями от первых трех недель работы. Кроме того, в компании существует традиция празднования “триста шестьдесят пятого дня” – первой годовщины с момента принятия человека на должность.

“Процедура приема на работу отнюдь не сводится к отбору людей для выполнения тех или иных функций – она должна внушить человеку чувство гордости за выбранную им профессию”.

RitzCarlton делает ставку на тщательный отбор кадров, уделяя большое внимание наставничеству и тренингу сотрудников. Компания стремится обеспечить их всем необходимым для качественного обслуживания гостей отеля. Сотрудники могут по своему усмотрению расходовать до $2000 в день на одного гостя, если необходимо решить какието его проблемы или сделать его пребывание в отеле более комфортным.

“Каждый сотрудник RitzCarlton относится к своему делу как рачительный хозяин, а не как равнодушный временщик”.

Прибыльная обаятельность
Президент компании Саймон Купер в свое время заявил “Мы не стесняемся говорить о том, что хотим зарабатывать деньги. Никто из сотрудников RitzCarlton не видит ничего плохого в слове «прибыль»”. Компания стремится к полной прозрачности всего, что касается финансовых аспектов своего бизнеса. Любой сотрудник может ознакомиться с текущим положением дел в компании по параметрам, отражающим пять факторов успеха RitzCarlton. В 2008 году эти факторы выглядели следующим образом.

Обаяние отелей RitzCarlton. Персонал должен стремиться к тому, чтобы у клиентов оставались неповторимые впечатления от пребывания в отеле. Внутренняя атмосфера отелей должна быть максимально притягательной.
Интерес персонала к работе. Если поощрять инициативу сотрудников, то будет легче удерживать ценные кадры и обеспечивать их профессиональный рост.
Лояльность клиентов. К клиентам отеля следует искать индивидуальный подход.
Безупречное обслуживание. Соблюдение “золотых стандартов” и постоянное стремление превзойти эталонные критерии обслуживания.
Финансовые показатели. Это показатели роста выручки и прибыли.

“Оказавшись в отеле RitzCarlton, невольно начинаешь чувствовать себя так, будто тебя окружают любимые родственники и добрые друзья”.

Принцип третий работать для других
Руководители RitzCarlton используют различные методы изучения предпочтений клиентов, сотрудников, менеджеров, поставщиков и акционеров компании. За успехи в этой области в 1992 году Ritz Carlton получила престижную премию Болдриджа, а в 1999 году компания стала единственным представителем своей отрасли, удостоенным этой премии дважды. Руководство RitzCarlton активно изучает опыт других фирм, стремясь перенять самые передовые приемы работы. Например, в 2007 году один из топ менеджеров сети обратил внимание на методы внедрения инноваций в компаниях Cisco и Corning. На основе этих методов был разработан четырехэтапный процесс внедрения инноваций в RitzCarlton “Поощрять воображение; создать благоприятные условия; стимулировать выдвижение идей; проверять идеи на практике”.

“Любой человек начинает таять от восторга, увидев, насколько искренне окружающие заботятся о нем”.

Чтобы определить, насколько сотрудники заинтересованы в работе, руководство RitzCarlton совместно с агентством Gallup разработало “Опросник Gallup Q12”. При его заполнении сотрудники должны согласиться или не согласиться с рядом утверждений, например “Я знаю, чего от меня ждут на работе” или “Другие считаются с моим мнением”. Дополнительно была составлена “Анкета лояльности клиента” с аналогичным принципом заполнения. Результаты этих опросов помогли компании закрепить достигнутые успехи и выявить недостатки.

Принцип четвертый создавать неповторимые впечатления
Каждый сотрудник RitzCarlton стремится к тому, чтобы у клиента оставалось превосходное впечатление на всех этапах общения – начиная от бронирования номера и заканчивая прощанием. В течение всего пребывания в отеле клиент должен “таять от восторга”, а по окончании у него должны оставаться самые приятные воспоминания. Вот как описал свои впечатления один из клиентов, который прожил в отеле RitzCarlton в Сан-Франциско целый месяц “Войдя в номер, я с изумлением обнаружил, что для меня приготовлено все, что только можно пожелать. Сотрудники отеля изучили все мои предпочтения и выяснили, какие закуски, журналы, фильмы и музыка мне нравятся. В номере было буквально все. На столике стояла ваза с моими любимыми фруктами, рядом лежала коробка шоколадных конфет, на каждой из которых было написано мое имя. Там были даже визитные карточки с моими координатами в отеле RitzCarlton — они оказались очень кстати”.

“Даже обыкновенный стакан воды может произвести незабываемое впечатление… если в нужный момент протянуть его человеку, страдающему от жажды”.

Иногда именно какаянибудь проблема или оплошность дает прекрасный шанс произвести на клиента благоприятное впечатление. Сегодня отзывы клиентов мгновенно распространяются по всему Интернету, и поэтому персонал отелей в обязательном порядке владеет навыками оперативного решения любых проблем. Любые претензии урегулируются в отелях RitzCarlton с предельной аккуратностью. Первым делом сотрудник выражает искреннее сожаление, затем приносит извинения и обязуется незамедлительно решить проблему. “Дамы и господа” RitzCarlton улаживают ситуацию и не допускают ее повторения в будущем. Наконец, персонал делает все возможное, чтобы компенсировать гостю причиненные неудобства.

“Ни одна компания не может угодить всем людям на свете, но каждая способна угодить своим клиентам”.

В стремлении сделать более строгим соблюдение стандартов обслуживания руководители RitzCarlton ввели в компании традицию обмениваться опытом создания у клиентов превосходного впечатления. Каждую неделю менеджер по внутренним связям записывает рассказы сотрудников и публикует лучшие из них в корпоративной газете. Линейные руководители обсуждают эти рассказы на “летучках”, а сотрудники, чьи истории попали в газету, получают премию в $100. Вот одна из таких историй. Однажды в отеле RitzCarlton в Дубаи помощник менеджера разговорился с одним из постояльцев. В разговоре тот посетовал, что вечером он и его супруга не могли добраться до пляжа и полюбоваться закатом, так как инвалидная коляска жены застревала в песке. Назавтра менеджер вместе с плотником выложили дорожку к морю из деревянных щитов, и супружеская чета смогла поужинать прямо на берегу, наблюдая за садящимся солнцем.

Принцип пятый сохранять неравнодушие к чужим проблемам
В структуре компании RitzCarlton имеется два учебных комплекса. Глобальный учебный центр занимается переподготовкой и повышением квалификации действующих сотрудников, а в Центре подготовки руководящего состава проходят обучение управляющие кадры других компаний из разных стран мира.

“В конечном итоге любой бизнес – это прежде всего взаимоотношения людей”.

Сеть отелей RitzCarlton никогда не оставалась безучастной к социальным проблемам, и эта позиция нашла отражение в формулировке ее корпоративной миссии. В 2002 году компания приступила к осуществлению программы поддержки местных благотворительных инициатив по борьбе с голодом и бедностью, улучшению условий жизни детей в малоимущих семьях и охране окружающей среды. В рамках этой программы RitzCarlton финансирует благотворительные мероприятия и осуществляет волонтерскую деятельность. В 2007 году компания пожертвовала на благотворительность более $7 млн в виде денежных средств, продуктов и услуг, а ее сотрудники потратили в общей сложности свыше 40 тысяч часов на волонтерскую работу. По словам бывшего президента RitzCarlton Хорста Шульце, “если вас не интересует ничего, кроме прибыли, после смерти о вас не вспомнит никто, кроме инвесторов”.

Об авторе
Джозеф Мичелли – автор бестселлера “Пять составляющих успеха Starbucks”. Всемирно известный бизнесконсультант, лектор, ведущий передачи “Про деньги” на телеканале CNBC (США), радиоведущий.

Добавиться в друзья можно вот тут

Понравился пост? Расскажите о нём друзьям, нажав на кнопочку ниже:

При участии Дина Мэррилла

Напечатано с разрешения издательства The Zondervan Corporation, a subsidiary of HarperCollins Christian Publishing, Inc. и литературного агентства Nova Littera SIA.

Copyright © 2019 by Horst Schulze

© А. Р. Тихомиров, перевод, 2019

© ООО «Издательство АСТ», 2019

***

Хорст Шульце начал свою карьеру в гостиничном бизнесе с самых низов. До недавнего времени он являлся президентом и исполнительным директором Ritz-Carlton – международной сети отелей класса «люкс». Шульце стоял у истоков бренда, превратившегося в один из самых узнаваемых и престижных в мире.

***

«Хорст Шульце создал культуру обслуживания, ставшую образцом для всех нас, и вдохновил тысячи людей стать его последователями в стремлении к истинному совершенству».

Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», соавтор «Построенные навечно»

«Я рекомендую прочесть эту книгу всем, кто стремится получить практические советы и стимул к развитию бизнеса. В увлекательных мемуарах описана философия лидерства, ставшая товарным знаком Хорста Шульца, иконы гостиничного бизнеса, гуру высококлассного сервиса, ведущего идеолога и стратега современной индустрии гостеприимства».

Д-р Тим Ирвин, эксперт в области управления

«Светила гостиничного бизнеса отзываются о Хорсте Шульце как одном из ведущих отельеров мира и главным идеологом сферы обслуживания. Не случайно его влияние простирается далеко за пределы гостеприимства. Книга «Ritz-Carlton» – ключ к пониманию сервиса высшего класса; она необходима любому руководителю, который хочет сделать свою организацию самой лучшей».

Джун Хентон, декан Колледжа гуманитарных наук Обернского университета

***

Моим родным – в знак признательности за их поддержку и терпение, которое они много лет проявляли к моим постоянным разъездам.

К российскому читателю

В бытность управляющим сети Ritz-Carlton, я принимал участие в открытии нескольктх отелей в России. Я дорожу воспоминаниями о вашей прекрасной стране и ее открытых, трудолюбивых людях! С некоторыми из них я поддерживаю дружеские отношения и по сей день!

Хорст Шульце

Октябрь, 2019

Предисловие

Когда Хорст Шульце попросил меня написать предисловие к его книге «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», я был польщен. Почему? Потому что уже более сорока лет среди сотен руководителей высшего звена и президентов компаний, с которыми мне довелось работать по всему миру, Хорст Шульце легко оказывается в моей пятерке лучших.

Наблюдая за Хорстом в период, когда он являлся президентом и управляющим директором компании Ritz-Carlton Hotel, я получил четкое представление о том, как руководитель может влиять на организацию. Если речь шла о результате и взаимоотношениях, Хорст всегда придерживался подхода «и то и другое» и применял его к людям, для которых он работает, к клиентам, которых обслуживает, и ко всей компании в целом. Мы с Хорстом оба абсолютно уверены в том, что прибыль – это аплодисменты, которые получаешь, если создал атмосферу, мотивирующую сотрудников заботиться о ваших клиентах.

За свою карьеру Хорст выработал собственную концепцию руководства, три составляющие которой мне очень близки и о каждой из которых вы прочтете в этой книге.

1. Хорста всегда отличали умение мечтать и дальновидность. Еще в детстве, в Германии, он объявил родителям, что хочет работать в отеле. Родные неоднократно уговаривали его выбрать другое поприще, но он не позволил им себя переубедить. Он смело шел за своей мечтой. В юности, заканчивая трехлетнее обучение гостиничному бизнесу, Хорст придумал фразу: «Дам и господ обслуживают дамы и господа», которая стала мощной мантрой не только для него самого, но и для каждого, кто когда-либо работал с ним. Никогда не забуду, как навестил Хорста в офисе компании Ritz-Carlton в Атланте. Мне выпала честь присутствовать на одной из его планерок с персоналом, которые он проводил в начале каждой недели, если был в городе. Он хотел убедиться, что сотрудники четко понимают свои задачи, давал им возможность высказать любые замечания, касающиеся работы на предстоящей неделе, а также успевал вместе с ними проверить качество хотя бы одного из сервисов отеля. Если говорить о подходе Хорста к совершенству, он всегда считал, что повторение и закрепление навыков – лучший способ удержать высокое качество услуг, предоставлению которых обучен персонал.

2. Хорст всегда смотрел на сотрудников как на партнеров по бизнесу. Много лет назад Хорст шокировал руководство Ritz-Carlton Hotel и весь гостиничный бизнес, разрешив любому своему сотруднику тратить до 2000 долларов из средств компании, лишь бы гость остался доволен. Он доверял мнению своих сотрудников и любил собирать истории, подтверждавшие правоту своего подхода. Мне особенно нравится история про горничную Мэри, которая полетела из Атланты на Гавайи, когда гость забыл в номере свой ноутбук. На следующий день компьютер был нужен ему для выступления с большой речью на международной конференции в Гонолулу. Мэри сомневалась, что курьерская экспресс-служба доставит ноутбук вовремя, и повезла его сама. Воспользовалась ли Мэри возможностью устроить себе небольшие каникулы? Нет! Она вылетела обратно в Атланту следующим рейсом. Что же ждало ее в отеле? Благодарственное письмо от Хорста и поздравления коллег.

3. Хорст всегда был классическим руководителем обслуживающего персонала. Позвольте мне привести его собственные слова из шестой главы этой книги:

«Очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, они могут раскрыть свои таланты. Они – не безликая масса, которую мы просто используем… мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им, и организации».

Я очень рад, что вы выбрали эту книгу. Вам понравятся мудрые мысли на каждой странице, почерпнутые из личного опыта Хорста Шульце, – замечательные истории и уроки, которые вы можете использовать и в вашей компании. Уверен, что, прочитав книгу, вы убедитесь что Ritz-Carlton – это действительно сеть отелей высшего класса.

Кен Бланшар, соучредитель и идейный руководитель «Кен Бланшар компани», соавтор книг «Новый одноминутный менеджер», «Горячие поклонники» и «Руководство персоналом в действии»

Благодарности

Я думаю, будет вполне естественно в начале повествования написать несколько слов благодарности всем, кто повлиял на мою жизнь, работу, мировоззрение и карьеру, что в свою очередь нашло отражение в этой книге.

Если сказать «спасибо» каждому, то одни благодарности заняли бы половину книги.

Безусловно, ничего бы не получилось без поддержки моей любимой жены – спасибо, Шери! А также – без любви моих детей. Спасибо, Ивонна, Алексис, Брук и Ариэль. Вам приходилось многим жертвовать. Каждый из вас уникален!

Спасибо всем, кто повлиял на меня и мою карьеру. Спасибо моему первому метрдотелю Карлу Цейтлеру, а также – Колгейту Холмсу, Отто Кайзеру и Пэту Фоли.

Спасибо всем, кто участвовал в создании сети отелей Ritz-Carlton. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо вам, Эд Старос, Джо Френи и Зиги Брауэр. Спасибо швейцарам, официантам, носильщикам, горничным, поварам, уборщикам и др.

Я вас всех очень люблю!

Прежде всего…

Перед тем как начать знакомиться с принципами успешного руководства, изложенными мной в этой книге, давайте оговорим, как называть людей, которым мы предоставляем услуги.

Если вы, как и я, занимаетесь именно бизнесом, то, скорее всего, эти люди для вас – «клиенты» или «гости». Во всех главах книги я их так и называю.

Если вы консультант, советник или инструктор, вы, возможно, тоже назовете их «клиентами».

Если вы работаете в государственной организации, то обслуживаете «граждан» или «налогоплательщиков».

Если вы работаете в некоммерческом секторе (церковь, представительства религиозных миссий, объединения, правозащитные организации и тому подобное), то имеете дело с «прихожанами», «донорами», «гражданами».

Если вы преподаете, то ваша аудитория – это «студенты», «ученики» (и их родители).

Если вы врач, медицинский работник, администратор больницы или другой сотрудник здравоохранения, вы говорите о «пациентах».

В действительности мы все работаем с людьми, у которых одни и те же потребности и желания. Им всем нужно, чтобы мы удовлетворили их запросы, и мы понимаем, что не должны их разочаровать, если хотим остаться жизнеспособными в современном динамичном мире, где все взаимосвязано.

Наименование не важно. Важны сами люди, их внутренние стремления, чувства, ценности и интересы.

Читая книгу, мысленно применяйте принципы, о которых я рассказываю, к вашей сфере деятельности. Так вы поймете, что из рекомендованного мной подходит для решения ваших специфических задач.

Итак, начнем.

Пролог
Мечта моей юности

В тот день я еще не успел вернуться домой из школы, а моя мама уже знала о том, какое неслыханное заявление я сделал в классе. Пока я играл в футбол с друзьями, соседка, которая вечно совала нос в чужие дела, зашла к нам домой и настучала на меня.

«Знаешь, что твоей сын сегодня брякнул на уроке? – спросила она, запыхавшись, – Он сказал, что, когда вырастет, хочет работать в гостинице!»

В нашей деревушке в Германии в любой порядочной семье родители мечтали, чтобы сыновья выбрали для себя одно из двух поприщ: техническую специальность (например, профессию инженера или архитектора) в большом городе, таком как Мюнхен или Штутгарт, или же ремесло винодела в родной деревне, склоны гор вокруг которой были покрыты виноградниками. На худой конец можно было пойти в плотники или каменщики.

Слова о работе в гостинице воспринимались так же, как если бы вы сказали, что хотите стать дворником или мусорщиком.

Откуда мне в одиннадцать лет пришла в голову такая бредовая мысль? Если уж на то пошло – в нашей деревне даже не было гостиницы или приличного ресторана. Я и сегодня не могу вспомнить, что подтолкнуло меня к такому решению. Возможно, я где-то прочел об этом…

Но я не дал никому себя отговорить. Однажды мой дядя, который жил в городе и был уважаемым банковским сотрудником, приехал нас навестить. Он спросил меня о планах на будущее – собираюсь ли я поступать в гимназию (старшие классы средней школы) в Кобленце, ближайшем к нам городе. Я рассказал ему о своей мечте, надеясь, что он уж точно меня поймет.

«Что? Ты хочешь стать одним из тех оборванцев, которые подают пиво на вокзале?» – презрительно усмехнулся он, имея в виду маленький бар на станции, где пассажиры могли пропустить стаканчик в ожидании поезда. Ему стало неловко за меня, как и всем моим родным.

Это противостояние длилось три года, пока мне не исполнилось четырнадцать – возраст выбора для школьников в Европе в те годы. Либо нужно продолжить учебу в старших классах, либо идти учиться какому-нибудь ремеслу. И вот однажды родители усадили меня и спросили: «Хорст, что ты все-таки надумал?»

«Я хочу работать в гостинице. На кухне, в столовой. Всю жизнь».

Мать с отцом переглянулись и поняли, что я не сдамся. Горько сожалея о моем выборе, родители все же решили мне помочь. Они отправились в одну из служб по трудоустройству и узнали, что примерно в ста километрах от нашей деревни есть школа-интернат, где ребят готовят к работе в отелях. Обучение в ней длилось шесть месяцев. Родители нехотя записали меня в этот интернат и со слезами попрощались со своим сыном.

Начиная с самых низов

Курс обучения был очень интенсивным, и я помню, что очень скучал по дому. По окончании программы руководство интерната отправило меня на стажировку в солидный отель на спа-курорте в Бад-Нойенар-Арвайлер (bad переводится с немецкого как «минеральная ванна»; такие ванны считаются полезными при лечении артрита и других болезней). Рядом с источником, находилась специализированная клиника, а сам отель назывался «Курхаус» (kurhaus – в переводе с немецкого курортный дом, санаторий, лечебница).

Некоторые зажиточные гости приезжали сюда не на лечение, а на концерты, которые устраивались в большом саду во второй половине дня и вечером, или поиграть в казино.

До сих пор помню наставления, которые мне прочитала мама в поезде.

«Послушай, сынок, – строго сказала она, – это отель для важных дам и господ. Мы бы не могли себе позволить в нем остановиться». (Мой отец, ветеран Второй мировой войны, работал на почте.)

«Ты должен вести себя подобающе. Принимай душ! Стирай носки! Ни в коем случае не нарушай правила!»

Наконец мы сошли с поезда и потащились с моим чемоданом до отеля, который находился за десять кварталов от станции – о том, чтобы взять такси, не могло быть и речи.

В отеле нас встретил главный управляющий, ученый господин, носивший титул «доктор». Он вкратце ввел меня в курс дела, практически повторив мамины наставления: «Молодой человек, это отель для важных персон. Они приезжают сюда со всего света. Это высшее общество, люди, которые точно знают, что такое хороший сервис. Не смейте им завидовать. Вы здесь для того, чтобы их обслуживать». Я покорно кивнул.

Поцеловав на прощание маму, я пошел в свою комнату в общежитии, где кроме меня жили еще трое ребят. Туалет и душ находились дальше по коридору. Уже на следующий день я окунулся в хлопотливую жизнь помощника официанта. Правда, на первых порах мне доверяли только вычищать пепельницы. «Осторожнее, – говорили мне, – не побеспокой гостей, когда они едят».

Через некоторое время мне поручили мыть посуду. Рабочий день тянулся долго – с семи утра до одиннадцати вечера. Мы подготавливали столовую к каждой трапезе – не только сервировали столы, но и готовили утварь, которая понадобится официантам. Мыли полы. Иногда, в конце изматывающего дня, нам приходилось начищать обувь гостей, которую те выставляли в холле.

Похоже, мы занимались всем.

Постепенно мне разрешили передавать поварам на кухне заказы, которые официанты получали от гостей, а затем подносить еду официантам, чтобы они дальше обслуживали посетителей. Затем мне доверили подавать еду на блюдах со стола для закусок. Я раскладывал закуски на тарелки, но, если нужно было нарезать мясо, метрдотель обычно подходил и сам делал эту часть работы.

Такой была моя жизнь каждый день, кроме среды, когда нашу группу ребят на автобусе отвозили на занятия в школу гостиничного бизнеса в городке неподалеку. Но ближе к вечеру мы возвращались в отель, переодевались и сразу же приступали к работе в столовой.

Работа была тяжелой, но я ни разу не пожалел о своем решении. Мама писала каждый день, и ее письма служили огромной поддержкой для меня.

Она рассказывала мне о жизни в деревне, о том, какие овощи собирает у нас в огороде, и всегда добавляла: «Мы тебя очень любим. Постоянно о тебе вспоминаем. С нетерпением ждем твоего следующего приезда». Иногда она даже присылала мне пилюли с глюкозой, считая, что они придадут мне силы в работе.

Его превосходительство метрдотель

Наш метрдотель Карл Цейтлер произвел на меня огромное впечатление. Даже в свои семьдесят с небольшим он сохранял величественную осанку, когда переходил от стола к столу и беседовал с гостями. За одним столом он обращался к гостям по-немецки, за другим – по-английски, за следующим – по-французски. Его присутствие всегда чувствовалось.

У меня даже складывалось впечатление, что гости считают за честь, если он останавливается рядом с их столом. Я наблюдал, как они ловят его взгляд, чтобы вовлечь в разговор. И меня вдруг осенило, что если мы, молодые работники отеля, естественно, считаем герра Цейтлера самым важным человеком в зале, гости, вероятно, думают о нем то же самое! «Вот так поворот! Практически с ног на голову!» – подумал я.

Герр Цейтлер был прекрасным учителем для нас, молоденьких ребят. Перед каждой сервировкой столов он пробегал с нами новое меню, объяснял состав новых блюд и учил нас, как их нужно представлять гостям. В его глазах читалось знание всех тайн мастерства.

Если выдавались спокойные часы, он рассказывал нам о величайших отелях, в которых ему довелось служить за его долгую карьеру – в Лондоне, в Чехословакии. Он рассказывал, как сам много лет назад проходил стажировку в Берлине. А еще рассказывал о своем друге, который работал на трансатлантическом корабле. Рассказы очень впечатляли. Когда я отправлялся на выходные домой, примерно раз в каждые три месяца, у меня не было недостатка в историях для родных.

Герр Цейтлер не только сам служил примером для нас, но следил, чтобы и мы всегда держали марку. Помню, мне несколько раз от него досталось. Однажды он увидел, что я отхлебнул недопитое вино из бокала, и дал мне пинок под зад! Больше я себе такого не позволял.

В другой раз мы обслуживали банкет, где на закуску подавали говяжью вырезку и филе телятины, кусочек к кусочку на каждой тарелке. Я обслуживал одного из гостей, и он сказал: «Говядину не надо, только телятину». Вернувшись на кухню и оглядевшись – не наблюдает ли кто за мной, я быстро спрятал кусочек говяжьей вырезки в задний карман брюк, под фалдами моего пиджака.

Но, к несчастью, метрдотель все видел. Он подкрался ко мне сзади и вылил мне в карман горячий соус! А затем устроил мне нагоняй.

Эссе

Как-то в среду, ближе к окончанию моей трехлетней стажировки, нам в школе задали написать эссе о своих впечатлениях от стажировки, о том, чему мы научились. Сначала я не знал, о чем написать. Весь вечер просидел в своей комнатушке в размышлениях.

А потом решил написать о герре Цейтлере. Я рассказал, какой это интересный и замечательный человек, как он всегда безупречно одет, какие у него элегантные манеры, какой искренний интерес у него к каждому гостю. Я вдруг понял, что герр Цейтлер считает себя настоящим господином.

Ближе к концу сочинения у меня родилась фраза: Damen und Herren im Dienst zu Damen und Herren – «Дам и господ обслуживают дамы и господа».

Мы тоже, как и наш метрдотель, можем стать господами, выполняя наши ежедневные обязанности. Мы не просто обслуживающий персонал, винтики в машине сферы обслуживания. Мы можем стать значимее и заметнее, если того заслуживаем.

Моя работа получила высший бал (единственный высший бал, который я когда-либо получал)! Префект школы и мой учитель даже вызвали к себе остальных сотрудников школы и попросили меня прочесть им эссе. В тот момент я подумал о дяде и других родственниках, которые стеснялись моего выбора. И мысленно я сказал им: «Видите! Я был прав. Я могу гордиться собой, работая в этой сфере. Я уважаю себя, и меня уважают окружающие. А значит, я тоже могу быть господином».

Жизненный девиз

Незадолго до того, как мне исполнилось восемнадцать, я поехал работать на зимний сезон на баварский лыжный курорт в Гармиш-Партенкирхен.

Затем отправился в Швейцарию, в Берн, в «Бельвю-палас» (официальную резиденцию швейцарского правительства), а также в «Бо-Риваж-палас» в Лозанне. Позже последовали «Атене-плаза» в Париже и «Савой» в Лондоне – только пятизвездочные отели.

Одно время я работал на круизном корабле, который шел из Нидерландов в Америку. Тогда я в первый раз попал в Нью-Йорк. В те времена уходило три дня на подготовку судна к очередному вояжу, поэтому у нас было время погулять по городу с нашими паспортами моряков.

Большинство моих друзей прыгнули в такси и помчались смотреть Эмпайр-стейт-билдинг, Медисон-сквер-гарден и статую Свободы. Первой достопримечательностью в моем списке шел известный отель «Уолдорф-Астория». Я давно мечтал увидеть этот великолепный отель. Я долго стоял в красивом вестибюле, уставившись на огромные часы, и чувствовал, как мурашки бегут по спине.

Стану ли я когда-нибудь управляющим такого прекрасного отеля? Никто не мог сказать наверняка. Но я знал: если такой шанс однажды мне подвернется, я постараюсь превратить отель в место, где персонал, состоящий из дам и господ, с достоинством обслуживает дам и господ. Моей мечте суждено будет стать реальностью не только к радости гостей, но и всех тех, кто их обслуживает, от новенькой горничной до самого главного управляющего. Вместе мы создадим совершенный сервис.

При участии Дина Мэррилла

Напечатано с разрешения издательства The Zondervan Corporation, a subsidiary of HarperCollins Christian Publishing, Inc. и литературного агентства Nova Littera SIA.

Copyright © 2019 by Horst Schulze

© А. Р. Тихомиров, перевод, 2019

© ООО «Издательство АСТ», 2019

***

Хорст Шульце начал свою карьеру в гостиничном бизнесе с самых низов. До недавнего времени он являлся президентом и исполнительным директором Ritz-Carlton – международной сети отелей класса «люкс». Шульце стоял у истоков бренда, превратившегося в один из самых узнаваемых и престижных в мире.

***

«Хорст Шульце создал культуру обслуживания, ставшую образцом для всех нас, и вдохновил тысячи людей стать его последователями в стремлении к истинному совершенству».

Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», соавтор «Построенные навечно»

«Я рекомендую прочесть эту книгу всем, кто стремится получить практические советы и стимул к развитию бизнеса. В увлекательных мемуарах описана философия лидерства, ставшая товарным знаком Хорста Шульца, иконы гостиничного бизнеса, гуру высококлассного сервиса, ведущего идеолога и стратега современной индустрии гостеприимства».

Д-р Тим Ирвин, эксперт в области управления

«Светила гостиничного бизнеса отзываются о Хорсте Шульце как одном из ведущих отельеров мира и главным идеологом сферы обслуживания. Не случайно его влияние простирается далеко за пределы гостеприимства. Книга «Ritz-Carlton» – ключ к пониманию сервиса высшего класса; она необходима любому руководителю, который хочет сделать свою организацию самой лучшей».

Джун Хентон, декан Колледжа гуманитарных наук Обернского университета

***

Моим родным – в знак признательности за их поддержку и терпение, которое они много лет проявляли к моим постоянным разъездам.

К российскому читателю

В бытность управляющим сети Ritz-Carlton, я принимал участие в открытии нескольктх отелей в России. Я дорожу воспоминаниями о вашей прекрасной стране и ее открытых, трудолюбивых людях! С некоторыми из них я поддерживаю дружеские отношения и по сей день!

Хорст Шульце

Октябрь, 2019

Предисловие

Когда Хорст Шульце попросил меня написать предисловие к его книге «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», я был польщен. Почему? Потому что уже более сорока лет среди сотен руководителей высшего звена и президентов компаний, с которыми мне довелось работать по всему миру, Хорст Шульце легко оказывается в моей пятерке лучших.

Наблюдая за Хорстом в период, когда он являлся президентом и управляющим директором компании Ritz-Carlton Hotel, я получил четкое представление о том, как руководитель может влиять на организацию. Если речь шла о результате и взаимоотношениях, Хорст всегда придерживался подхода «и то и другое» и применял его к людям, для которых он работает, к клиентам, которых обслуживает, и ко всей компании в целом. Мы с Хорстом оба абсолютно уверены в том, что прибыль – это аплодисменты, которые получаешь, если создал атмосферу, мотивирующую сотрудников заботиться о ваших клиентах.

За свою карьеру Хорст выработал собственную концепцию руководства, три составляющие которой мне очень близки и о каждой из которых вы прочтете в этой книге.

1. Хорста всегда отличали умение мечтать и дальновидность. Еще в детстве, в Германии, он объявил родителям, что хочет работать в отеле. Родные неоднократно уговаривали его выбрать другое поприще, но он не позволил им себя переубедить. Он смело шел за своей мечтой. В юности, заканчивая трехлетнее обучение гостиничному бизнесу, Хорст придумал фразу: «Дам и господ обслуживают дамы и господа», которая стала мощной мантрой не только для него самого, но и для каждого, кто когда-либо работал с ним. Никогда не забуду, как навестил Хорста в офисе компании Ritz-Carlton в Атланте. Мне выпала честь присутствовать на одной из его планерок с персоналом, которые он проводил в начале каждой недели, если был в городе. Он хотел убедиться, что сотрудники четко понимают свои задачи, давал им возможность высказать любые замечания, касающиеся работы на предстоящей неделе, а также успевал вместе с ними проверить качество хотя бы одного из сервисов отеля. Если говорить о подходе Хорста к совершенству, он всегда считал, что повторение и закрепление навыков – лучший способ удержать высокое качество услуг, предоставлению которых обучен персонал.

2. Хорст всегда смотрел на сотрудников как на партнеров по бизнесу. Много лет назад Хорст шокировал руководство Ritz-Carlton Hotel и весь гостиничный бизнес, разрешив любому своему сотруднику тратить до 2000 долларов из средств компании, лишь бы гость остался доволен. Он доверял мнению своих сотрудников и любил собирать истории, подтверждавшие правоту своего подхода. Мне особенно нравится история про горничную Мэри, которая полетела из Атланты на Гавайи, когда гость забыл в номере свой ноутбук. На следующий день компьютер был нужен ему для выступления с большой речью на международной конференции в Гонолулу. Мэри сомневалась, что курьерская экспресс-служба доставит ноутбук вовремя, и повезла его сама. Воспользовалась ли Мэри возможностью устроить себе небольшие каникулы? Нет! Она вылетела обратно в Атланту следующим рейсом. Что же ждало ее в отеле? Благодарственное письмо от Хорста и поздравления коллег.

3. Хорст всегда был классическим руководителем обслуживающего персонала. Позвольте мне привести его собственные слова из шестой главы этой книги:

«Очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, они могут раскрыть свои таланты. Они – не безликая масса, которую мы просто используем… мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им, и организации».

Я очень рад, что вы выбрали эту книгу. Вам понравятся мудрые мысли на каждой странице, почерпнутые из личного опыта Хорста Шульце, – замечательные истории и уроки, которые вы можете использовать и в вашей компании. Уверен, что, прочитав книгу, вы убедитесь что Ritz-Carlton – это действительно сеть отелей высшего класса.

Читать дальше

В течение многих лет Ritz-Carlton удается удерживать высочайший уровень качества обслуживания и оставаться синонимом люкса. Как это удается руководству сети, рассказывает ее основатель Хорст Шульце. Его советы по управлению отелем и мотивации сотрудников можно применить не только в гостиничном, но и в любом другом бизнесе в сфере услуг.

Оглавление

При участии Дина Мэррилла