Руководитель компании узнал что через две недели уходят 5 сотрудников компания небольшая 15 человек - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

ВАРИАНТ 16

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Виды моделей управления персоналом.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи.

Расчеты показывают, что для выполнения годовой программы предприятию потребуется затратить 3200 тыс. нормо-часов, в том числе по бригаде № 1 — 600 тыс., № 2 — 1500 тыс., № 3 — 110 тыс. нормо-часов. Нормы выполняются в среднем на 115%. Определите явочную и списочную численность рабочих по бригадам и в целом по предприятию. Полезный фонд рабочего времени — 234 дня. Коэффициент невыходов рабочих (К_н) = 1,12.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала»

Евгения закончила психологический факультет УрГУ, затем аспирантуру, защитила диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межлич- ностных конфликтов». После пяти лет работы преподавателем в одном из вузов Екатеринбурга Евгения перешла работать консультантом-психологом в Центр психологической помощи семье и детям. Здесь она занималась оказанием практической по- мощи детям из неблагополучных семей, консультированием преподавателей школ, районной администрации. Работа доставляла ей удовлетворение, но не устраивала заработная плата. Поэтому, когда один из знакомых предложил ей перейти работать на должность начальника управления по работе с персоналом крупного совместного предприятия, она заинтересовалась его предложением. Спешно пройдя собеседование с руководителем совместного предприятия, Евгения приняла предложение, считая, что знание психологии, английского языка, опыт работы преподавателем и консультантом-психологом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей ее не только высоким заработком, но и возможностями профессионального роста, общением с иностранными специалистами, поездками за границу. В начале первого дня Евгения провела около часа с генеральным директо- ром совместного предприятия, объяснившим, чего он ждет от нового руководи- теля: разработки системы мотивации персонала, формирования корпоративной культуры, организации обучения и т. д. Она познакомилась с сотрудниками управления, в штате которого было шесть человек (отдел заработной платы, от- дел кадров, сектор обучения персонала). Несколько специалистов из управления давно и успешно работали и рассчитывали на повышение в должности. Через несколько дней представитель западного партнера (из управления персона- лом) провел с ней расширенную консультацию об особенностях корпоративной культуры зарубежной компании. Евгения начала осваивать новую должность. Работа оказалась более сложной, чем она представляла: 10-дневный рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых она не разбиралась, многочисленные жалобы сотрудников, возникающие внутри управления споры по самым различным вопросам, необходимость готовить отчеты для западных партнеров, контролировать выполнение приказов и распоряжений руководства фирмы. Вскоре возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера по оптимизации расходов, Евгения подняла вопрос о сокращении не- производственных сотрудников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству. Он в резкой форме обвинил ее в непрофессионализме. Евгения разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через пару недель генеральный директор вызвал ее к себе и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячный отчет о работе с персоналом, в том числе по оптимизации персонала. Оказалось, что она просто о нем забыла. Через неделю возникла новая ситуация: Евгения ушла с работы раньше времени, и ее не было на месте, когда директор позвонил по важному вопросу. На следующее утро последний высказал свое недовольство работой Евгении. Через неделю она подала заявление на увольнение.

Задание: 1. Насколько ожидания Евгении совпали с реальной ситуацией? Обладала ли она профессиональной компетентностью для работы в должности начальника управления персоналом в совместном предприятии? 2. Что в ее биографии было в пользу принятия решения об ее назначении на должность, что должно было насторожить руководство совместного предприятия? 3. Какие методы подбора кандидата на данную должность предложили бы Вы? 4. Что бы Вы включили в программу адаптации вновь назначенного руководителя? 5. Какое информационно-компьютерное сопровождение можно осуществлять при системном подборе и оценке персонала?

ВАРИАНТ 17

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи. Необходимо установить, какие мероприятия из общей программы работ при высвобождении персонала следует применять к сотрудникам организации, имея в виду конкретные причины их увольнения. При этом частным решением может быть вывод о том, что по отношению к тому или иному сотруднику в силу определенной причины увольнения не следует применять программу работ при высвобождении персонала.

Решение задачи основывается на содержании программы работ при высвобождении персонала и сопоставлении этой программы с причинами увольнений, имеющих законодательное закрепление.

На предварительном этапе участникам решения задачи следует сформулировать состав мероприятий, проводимых администрацией организации при высвобождении персонала. Исходные данные задачи: изложение статей Трудового кодекса РФ, имеющих отношение к увольнению работников из организаций, а также указания на то, по какой статье увольняется тот или иной сотрудник условной организации. Состав и содержание причин увольнения и соответствующих статей приведены ниже.

Увольнение по инициативе администрации (ст. 81 ТК РФ) может быть обусловлено такими причинами, как:

• ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Увольнение по соглашению сторон — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией и сотрудником (ст. 78 ТК РФ).

Увольнение по инициативе работника — расторжение трудового договора (контракта) по желанию сотрудника (п. 6 ст. 77, ст. 79, 80 ТК РФ).

Законодательством предусмотрено право работников расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок (ст. 80 ТК РФ), а также в ряде случаев право расторжения срочного трудового договора (п. 6 ст. 77, ст. 79 ТК РФ).

Увольнение по истечении срока трудового договора (контракта) — прекращение срочного трудового договора (заключенного на определенный срок или на время выполнения определенной работы) (п. 2 ст. 77 ТК РФ).

Данные о причинах увольнения нескольких сотрудников организации могут быть представлены в следующей таблице.

№ п/п	Сотрудник	Причина увольнения (статья ТК РФ)
1	Г-н А	п.4 ст. 81
2	Г-н В	п. 7 ст. 81
3	Г-жа С	п. 2 ст. 77
4	Г-н Д	п. 6 ст. 77
5	Г-жа Е	ст. 80

Методические указания

На предварительном этапе участникам решения задачи следует сформулировать разделение высвобождаемых сотрудников на группы по укрупненным причинам увольнения, которые положены в основу разделения мероприятий администрации по их видам.

На основании сходных данных следует установить содержание статей Трудового кодекса РФ, по которым увольняются сотрудники организации, т.е., например, в чем заключается причина увольнения г-на А по п. 4 ст. 81, и т.п.

После этого участники решения задачи должны ответить на вопрос, к кому из сотрудников, перечисленных в таблице, и какие конкретно мероприятия по программе работ администрации при высвобождении персонала следует применить.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Опоздания»

В компании, занимающейся продажей торгового оборудования, работает сотрудница, которая по праву носит звание «лучший продавец». Ее работа приносит огромную прибыль руководству организации. Единственным ее недостатком можно считать то, что она постоянно опаздывает на 20–30 минут. Руководство фирмы пошло на то, чтобы официально позволить ей приходить на 20 минут позже, чем остальным. Тогда женщина начала опаздывать на 40 минут. Руководство решило оставить все как есть, так как лучше этой продавщицы никто не работает и потери от ее опозданий ничтожно малы. Но остальные сотрудники фирмы начали возмущаться, позволять себе опоздания, оправдываясь «а почему ей можно», таким образом, в коллективе начало назревать недовольство.

Вопрос: Что можно предпринять руководству, чтобы ре- шить ситуацию с пользой для компании?

ВАРИАНТ 18

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Маркетинг персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо:

• составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе по табл. 4, рассчитав те показатели, вместо которых проставлены вопросы;

• проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3-5 табл. 5);

• разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.

Таблица 4 — Баланс рабочего времени одного рабочего в год (при 40-часовой рабочей неделе)

…………………………….

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Как вернуть сотрудников?»

Руководитель компании узнал, что через две недели уходят 5 сотрудников. Компания небольшая, 15 человек, и фактически лишается целого подразделения (менеджер отдела плюс 4 сотрудника), а также кадрового обеспечения одного из направлений своего бизнеса. Компания занимается рекламной деятельностью, один из отделов работает с городскими заказчиками, второй, уходящий, – с региональными. Сам руководитель работу с регионами оценивает как более перспективную, так как в городе «давно все поделено» и «развернуть- ся негде». По его информации, велика вероятность, что сотрудники намерены всем отделом перейти в компанию-конкурент. У директора осталось еще 2 недели, чтобы попытаться отговорить сотрудников: другого выхода сохранить компанию на прежнем уровне он не видит. Вопрос: Что может предпринять директор?

ВАРИАНТ 19

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Основы кадрового планирования в организации. Показатели кадрового планирования

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ:ЗАДАЧА. Исходные данные. Среднесписочная численность работников предприятия за отчетный год составила 1000 человек. Предприятие работает в условиях 40-часовой рабочей недели. В табл. 6 представлена укрупненная структура ресурсов рабочего времени предприятия в человеко-днях.

Постановка задачи. Используя данные этой таблицы:

• определите показатели неявок на работу и фактически отработанного времени в целом по предприятию (гр. 4);

• рассчитайте использование ресурсов рабочего времени в среднем на одного работника
(гр. 5);

• рассчитайте структуру ресурсов рабочего времени в процентах к календарному фонду времени работников (гр. 6);

• проанализируйте использование ресурсов рабочего времени предприятия

Таблица 6 — Укрупненная структура ресурсов рабочего времени

……………………………

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Новый сотрудник»

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида.

ВАРИАНТ 20

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода — 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника — 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, — 1,15.

Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (чел.-ч):

управление наймом и учетом персонала 11510

управление развитием персонала 8230

планирование и маркетинг персонала 13 600

управление мотивацией поведения персонала 10 110

управление трудовыми отношениями 5108

обеспечение нормальных условий труда 5120

управление социальным развитием 2380

правовое обеспечение системы управления персоналом 2070

Постановка задачи

1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам:

• отбор персонала;

• увольнение работника;

• планирование обучения персонала;

• планирование потребности в персонале.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Система подбора кадров. Критерии и методы оценки персонала»

Вы – руководитель службы по управлению персоналом предприятия по производству наукоемкой продукции, которое ставит своей целью выпуск нового изделия. Срок разработки – один год. За это время необходимо сформировать дополнительное подразделение, обеспечивающее выпуск этой продукции. В структуру нового подразделения должны войти:

 инженеры-конструкторы – 2 человека;

 инженеры-исследователи – 2;

 руководитель нового структурного подразделения – 1;

 экономист по ценам – 1;

 программисты – 2;

 технолог-нормировщик – 1;

 токари – 12;  фрезеровщики – 10;

 комплектовщики – 5.

Задание: 1. Какие методы привлечения требуемых специалистов Вы можете ис- пользовать? 2. Какие методы оценки Вы примените к перечисленным специалистам? 3. Объясните, почему именно эти методы привлечения и оценки наиболее приемлемы? 4. Какие базы данных можно вести в данном случае?

ВАРИАНТ 21

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Технология управления персоналом организация: наем, отбор и прием персонала. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения трудоспособного возраста на начало следующего года, если за текущий год имеются следующие данные: численность населения трудоспособного возраста на начало года (Ртрн) — 70 млн. человек; численность умерших в трудоспособном возрасте в течение года (N) — 0,2 млн. человек; численность молодежи, достигшей в данном году трудоспособного возраста, Рв — 2,0 млн. человек; численность лиц, достигших пенсионного возраста в текущем году (Рп) — 1,6 млн. человек; механический прирост населения в трудоспособном возрасте – 0,2 млн. человек.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Мотивация сотрудников к обучению»

Руководитель компании «Де-Тур», занимающейся продажей и сервисным обслуживанием медицинского оборудования, принял решение отправить начальника отдела маркетинга медицинского оборудования на профессиональную переподготовку по направлению «Маркетинг». Решение было принято по обоюдному согласию. Начальник отдела Сергей (С.) имел высшее медицинское образование, что позволяло ему успешно отбирать и закупать медицинское оборудование, которое предлагали зарубежные партнеры, учитывая при этом специфику российских учреждений здравоохранения (поликлиник, больниц, специализированных центров). Но из-за отсутствия специального образования С. имел слабое представление о многих инструментах маркетинга. При этом результаты труда руководимого им подразделения были достаточно высокими. Он напряженно работал (оставался вечерами, приходил в выходные, брал работу на дом). Эти часы ему не оплачивали, так как в компании считали, что все должны работать так же напряженно, как высшее руководство, в которое входили и собственники фирмы. Директор в одном из разговоров обещал увеличить зарплату С., если тот по- лучит дополнительное образование. Стоимость обучения была достаточно высокой – 70 тыс. рублей, поэтому директор компании принял решение оформить дополнительное к трудовому договору соглашение между компанией и направляемым на обучение С. об отработке или возвращении затраченных на обучение средств. Обучение шло в течение трех месяцев с отрывом от производства. В течение этого периода С. замещал на работе его подчиненный. Обучение прошло успешно, С. защитил диплом на «отлично». Вернулся на работу. Прошел месяц с момента окончания учебы. С. оставался в прежней должности и с той же заработной платой. Он решил спросить директора, когда же будет выполнено его обещание относительно повышения заработной платы. Директор сказал, что сумма на обучение была очень высокая, и эту оплату надо расценивать как определенное поощрение, а занятия в вузе – это отдых, и отказался повысить заработную плату С. Через несколько недель С. предложили перейти в другую компанию, которая была конкурентом компании «Де-Тур», при этом пообещали зарплату в 1,5 раза выше и выгодный социальный пакет. С. поставил директора в известность о своем увольнении. Тот сказал, что С. должен вернуть деньги в кассу предприятия. С. отказался, т. к. был обижен на директора из-за того, что ему не повысили заработную плату и никаким образом не оплачивали сверхурочные часы (переработки) в течение продолжительного времени. В результате из окончательного расчета заработной платы у С. вычли сумму в 70 тысяч рублей, он получил 20 тысяч, был разгневан и по- обещал «увести» всех клиентов у своей бывшей фирмы.

Задание:

1) Целесообразно ли обещать сотруднику, направляемому на обучение, повышение в должности и прибавление зарплаты?

2) Что Вы думаете о заключении с направляемым на дорогостоящее обучение сотрудником дополнительного к трудовому договору соглашения об отработке им определенного срока после обучения или компенсации затрат предприятия на обучение в случае увольнения до истечения указанного срока (положительные и отрицательные стороны такого соглашения)?

3) Как вы поступите, если направляемый на дорогостоящее обучение сотрудник отказывается подписывать дополнительное соглашение к трудовому договору об отработке или возвращении затраченных на обучение средств?

ВАРИАНТ 22

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление социальной защитой персонала Задачи и функции социальной службы

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Численность трудоспособного населения области на начало года составила 1,5 млн. человек, работающих лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет – 0.5 млн. челов.

В течение года в составе трудоспособного населения произошли следующие изменения: вступило в рабочий возраст 250 тыс. человек; прибыло из других областей 90 тыс.; вовлечено для работы в народном хозяйстве 20 тыс. пенсионеров; перешло в пенсионный возраст, на инвалидность и умерло 400 тыс. человек трудоспособного возраста; 15 тыс. пенсионеров перестали работать; выбыло в другие регионы 75 тыс. человек трудоспособного возраста. Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов на начало и конец года; естественный, механический и общий прирост трудовых ресурсов, а также соответствующие коэффициенты движения трудовых ресурсов.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Карьерный рост»

Два сотрудника, занимающих в организации одинаковые рабочие места, претендуют на одну и ту же должность боле высокого уровня. Отношения между ними дружеские. Руководство, сравнив возможности каждого из претендентов, решает одного из них повысить. После этого тот сотрудник, который не занял ожидаемой позиции, начинает обижаться, завидовать и отдаляться от своего, продвинувшегося по карьерной лестнице, товарища. Его производительность труда падает и, в конце концов, он увольняется из этой организации.

Задание:

1. Какие ошибки допустило руководство, осуществляя данное карьерное перемещение?

2. Что можно было бы предпринять в описанной выше ситуации, чтобы предотвратить ухудшение отношений, снижение производительности, а затем и увольнение того сотрудника, который не получил повышения?

ВАРИАНТ 23

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Организация обучения персонала Обучение: концепции , виды методы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные. В 2003 г. трудовые ресурсы страны составляли 106 млн. человек, в том числе в трудоспособном возрасте — 101,3 млн. человек, работающие лица старших возрастов и подростков — 4,7 млн. Из них занятые в народном хозяйстве (без занятых в личном подсобном хозяйстве) составили 69,5 млн. человек; учащиеся — 5,6 млн.; военнослужащие — 2,4 млн.; незанятые трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте — 8,5 млн.; в том числе вынуждено незанятые (ищущие работу) — 3,3 млн. человек. Постановка задачи. Определите уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве, а также занятость населения различными видами общественно полезной деятельности и проанализируйте эффективность распределения трудовых ресурсов по видам занятости.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Подразделение на стадии «Вопросительный знак»

В компании среднего размера одно из подразделений, являющееся продуктовым направлением, создается «с нуля». Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение результатов (повышение продаж, развитие бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке, и потребуется много времени для того, чтобы добиться узнаваемости и лояльности клиентов. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда».

Задачи кейса:

1. Определить ключевые характеристики набираемых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.

2. Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «Звезда».

3. Предложить решение тех проблем, которые прогнозирует руководство:
а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет создать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности могут сильно варьироваться. Как поступить в такой ситуации, чтобы не потерять управляемости?

б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть успешно включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае может создаться эффект «государства в государстве». в) Обучение особенностям продукта – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями.

ВАРИАНТ 24

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Организация проведения аттестации персонала .

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Организация планирует ввести должность специалиста по найму. Исходные данные приведены в следующей таблице.

№ п/п	Содержание	Значение
1	Доходы организации, руб. в год	1000 000
2	Текущие затраты, руб. в год	79 000
3	Единовременные затраты, руб. в год	155 000
4	Доля директора в доходах, %	47
5	Экономия времени директора, %	20
6	Полезный фонд рабочего времени директора, ч в год	1920
7	Заработная плата специалиста по найму, руб. в мес.	15000
8	Единый социальный налог на заработную плату, %	34

Постановка задачи

Определить экономическую эффективность проекта введения должности специалиста по найму.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Аптека»

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

ВАРИАНТ 25

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление деловой карьерой персонала и ее виды.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи

Рассчитать коэффициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие данные о календарном фонде времени (чел./ч), результат прокомментировать:

Отработано всего……………………………………………………………………894 240

Число чел./ч неявок на работу — всего…………………………………. 141 152

В том числе:

очередные отпуска……………………………………………………………..63 020

отпуска по учебе…………………………………………………………………1068

отпуска в связи с родами …………………………………………………….2832

болезни………………………………………………………………………………46 112

прочие неявки, разрешенные законом…………………………………..9160

неявки за свой счет с разрешения администрации………………… 56

прогулы ……………………………………………………………………………….1784

вынужденные отгулы по инициативе администрации……………8120

Праздничные и выходные дни………………………………………………. 383 064

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Розничный магазин».

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

ВАРИАНТ 26

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление кадровым резервом ,сущность и порядок формирования.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи

Отработано всего……………………………………………………………………894 240

Число чел./ч неявок на работу — всего…………………………………. 141 152

В том числе:

очередные отпуска……………………………………………………………..62 320

отпуска по учебе…………………………………………………………………1768

отпуска в связи с родами …………………………………………………….2832

болезни………………………………………………………………………………46 112

прочие неявки, разрешенные законом…………………………………..8160

неявки за свой счет с разрешения администрации…………………1056

прогулы ……………………………………………………………………………….2784

вынужденные отгулы по инициативе администрации……………7120

Праздничные и выходные дни………………………………………………. 383 064

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Ситуация:

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги.

Текучесть персонала на уровне 5–6% в год. Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Задание:

· Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

· Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

· Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

· Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?

ВАРИАНТ 27

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Аутсоринг. Профессиональные организации работодателей: аренда (лизинг) работников.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи

В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 7% составляют лица в возрасте до 20 лет. Доля же этой категории работников в структуре работающих на предприятии – 15 %. Определить коэффициент интенсивности текучести молодежи, результат прокомментировать.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Внутренний конфликт»

Введение.У крупного поставщика стройматериалов возникли проблемы с закупками: в отделе снабжения налицо конфликтная ситуация, а его начальник недостаточно квалифицирован. Проблема в том, что слабый руководитель одновременно является ценным специалистом, и терять его компания не хочет.

Задание Разрешите конфликтную ситуацию, таким образом, чтобы в компании остались и Максимова, и Руденко, а также повысилась эффективность работы отдела снабжения. Обоснуйте свое решение.

Информация о компании Компания ЗАО «Стройпоставки» работает на рынке Урало-Сибирского региона более 5 лет. Сфера деятельности — продажа строительных и отделочных материалов. Конкуренция в этой области очень высока. Рынок Екатеринбурга и Свердловской области в основном делят три фирмы с аналогичной ассортиментной линейкой. Имеются и конкуренты помельче, которые специализируются на отдельных группах стройматериалов — обычно их политика более агрессивна. Сейчас ЗАО «Стройпоставки» занимает около 30% рынка. В начале 2003 г. предприятие перестало выполнять плановые показатели по объему продаж (91% за квартал) и доходу (89% за квартал). От сотрудников отдела сбыта стали поступать жалобы: то на складе нет ходового товара, то заказ не доставили в срок, да и отпускные цены на товар, по их мнению, были высокими. «Снабженцы сидят и ничего не делают, — говорили сбытовики. — Им наплевать на наши планы по объемам продаж». После проведенного анализа выяснилось, что действительно часто нарушаются сроки поставок (до 2-х недель), коэффициент оборачиваемости товара значительно превышает нормативы. По некоторым ассортиментным группам отпускные цены выше цен конкурентов на 5-7%. Причина — высокие закупочные цены. Также стало понятно, что руководитель отдела в большей степени проявляет себя в роли снабженца, нежели в роли менеджера, а система оплаты труда в подразделении никак не «завязана» на плановые показатели по объемам продаж.

Ситуация в отделе Руководитель отдела снабжения — Игорь Максимов — на вопросы генерального директора отвечал следующее: «Мои ребята работают неплохо. Следить за каждым я не собираюсь — они взрослые люди. Я свои позиции привожу практически в срок и по конкурентным ценам. Если хотите, напишу заявление об увольнении». Максимов — самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не сможет работать эффективно, поскольку на нем держатся наиболее ходовые группы товара, а его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Назначение на должность было вынужденным: Игорь собирался уволиться. И в то время, и сегодня его управленческие навыки недостаточны для успешного руководства отделом. Игорь — очень коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия. Специалисты отдела с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но прячут глаза, когда их просят дать оценку его деятельности как руководителя. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, руководство компании поручило директору по персоналу начать поиск кандидата на должность начальника отдела снабжения либо нового проектного отдела, чья деятельность будет также включать поставку продукции. Через пару месяцев нашли грамотного специалиста по логистике — Юлию Руденко. Ее решили назначить зам. начальника отдела снабжения на испытательный срок. «Дальше будет видно», — сказал генеральный директор. Юлия, в отличие от Игоря, обладает более структурированным мышлением и способна заниматься плановой работой, опираясь на экономический анализ деятельности отдела. Вместе эти руководители хорошо дополняли друг друга. Подразделение стало работать более результативно. Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же отразилось на показателях отдела. Максимов чувствовал, что Юлия более компетентна в вопросах логистики и экономики. Он опасался, что в ближайшее время она может сместить его с должности руководителя. Поэтому Игорь стал давать Руденко поручения, которые в большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также тормозил нововведения, которые предлагала Юлия. В свою очередь, Юлия, зная, что она более грамотно подходит к вопросам поставок, стремилась расширить свои полномочия и начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой», да и в области строительных материалов была менее компетентна. Директор по персоналу проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но справиться с этой проблемой самостоятельно ему не удалось. Руководство же активных действий не предпринимало, надеясь, что ситуация постепенно разрешится сама собой. Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом сбытовики все так же жаловались на качество работы снабженцев.

Дополнительная информация для решения:

Численность персонала компании — 200 человек. В структуру входят следующие подразделения: отдел продаж, снабжения, транспортный отдел, склад, финансово-бухгалтерская группа, отдел персонала и маркетолог. Численность отдела снабжения — 6 человек. Стиль управления в компании — демократический; ценятся совместные решения, принятые командой управленцев.

Возраст руководителей Генеральный директор — 50 лет. Директор по персоналу — 33 года. Руководитель отдела снабжения — 30 лет. Заместитель руководителя отдела снабжения – 28 лет

ВАРИАНТ 28

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Инновации в управлении персоналом

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):

1. Списочный состав на начало отчетного периода — 6714

2. Принято в течение отчетного периода — всего- 266

В том числе по источникам:

выпускники учебных заведений — 84

перевод с других предприятий — 5

направлены органами трудоустройства -12

приняты самим предприятием. — 165

3. Выбыло в течение отчетного периода – всего — 388

В том числе по причинам:

перевод на другие предприятия — окончание срока договора — 67

переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом.- 82

по собственному желанию.- 196

увольнение по сокращению штатов.- 30

увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины — .13

4. Состояло в списочном составе на конец отчетного периода (стр. 1 + стр. 2 — стр. 3) — ?

5. Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период — 6060

6. Среднесписочное число работников — 6653

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Проблемы в транспортном отделе»

Информация о компании Фирма «Электро», расположенная в г. Москве, производит и поставляет в торговые организации стабилизаторы напряжения для электронной техники (телевизоры, компьютеры и т. п.). Доставка продукции производится фирмой по заявкам клиентов. Часть клиентов работает по предварительным заказам, и поставка осуществляется по заранее согласованному графику. Остальным клиентам отгрузка осуществляется в оперативном режиме. При этом критичным показателем является срок выполнения оперативной заявки. «Электро» существует с 1997 г., но значительное увеличение объема продаж произошло только в 2002 г., после прихода в компанию нового начальника отдела продаж. Существуют значительные сезонные колебания в объемах продаж и, соответственно, поставок. Летом наблюдается спад на 30-40% от среднемесячного уровня продаж, в октябре- ноябре — пик поставок, превышающий среднемесячный уровень на 25-30%. Таким образом, минимальная и максимальная месячные нагрузки могут отличаться в 2 раза. Для доставки продукции используется собственный автомобильный транспорт, который обслуживается бригадой из 10 водителей, за каждым из которых закреплен определенный грузовой автомобиль. 8 из них были наняты в течение последних 1,5 лет. Все водители имеют большой опыт и высокую профессиональную квалификацию. Зарплата у водителей постоянная (оклад) и составляет 12000-15000 рублей в зависимости от стажа работы на предприятии. Доставка продукции иногородним клиентам рассматривается как командировка, если длительность рейса больше одного рабочего дня. При поездках в командировку оплачивается гостиница (по счету, но не более 350 руб./сутки) и выплачиваются суточные из расчета 80 руб./ день.

Проблема Работа транспортного отдела не удовлетворяет руководство фирмы. У водителей случаются прогулы, очень много времени водители тратят на ремонт и техническое обслуживание автомобилей. При отгрузке заказов иногородним клиентам возникают трудности с направлением водителей в командировки. Водители отказываются ехать под любыми благовидными предлогами. Попытки установить очередность командировок приводят к конфликтам, поскольку, по мнению водителей, при установлении очереди не учитывается общая загруженность. Поэтому каждый раз приходится действовать либо уговорами, либо административными мерами. Много трудностей также при выполнении оперативных заявок. Часто оказывается, что поступает заявка от клиента, а ни одной свободной машины нет. Кто- то из водителей на больничном, кто-то в отгуле после командировки, у кого-то машина в ремонте, и т. д. Если в момент поступления заявки есть несколько свободных машин, обязательно возникают споры, кто именно должен ехать. Все это создает много трудностей для руководителя транспортного отдела, Сергея Пичугина. Сергею 24 года, он является сыном директора (учредителя). Он только в прошлом году закончил МАДИ, где учился на коммерческой основе. Сразу же после ВУЗа пришел в «Электро» на должность начальника транспортного отдела. Это его первое место работы. Сергей выглядит младше своих лет, он очень робкий и застенчивый. Старается всячески избегать конфликтов с водителями, даже путем необоснованных уступок. Особого интереса к делам отдела не проявляет. Поняв, что Сергей слабый руководитель, водители перестали уделять должное внимание своим обязанностям, и стараются работать только так, как им удобно, а не так, как требуется компании для нормального функционирования.

Когда претензии к работе транспортного отдела начали расти как снежный ком, Сергей попытался решить проблему чисто административными мерами, но у него ничего не вышло. Он не смог ввести более строгий учет загрузки водителей, т. к. все учетные сведения подвергаются водителями сомнению и не исключают возникновения конфликтов и недоразумений, в которых Сергей просто не способен повести себя жестко и отдавать распоряжения, не терпящие возражений.

Задание Вы – менеджер по персоналу компании «Электро». В «Электро» Вы работаете полгода, уже успешно прошли испытательный срок. У Вас хорошие ровные отношения со всеми сотрудниками, но «своим человеком» Вы еще не стали. Директор поручил Вам разобраться в ситуации, сложившейся в транспортном отделе. Предложите решение по оптимизации работы отдела.

ВАРИАНТ 29

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Познавательное значение принципов состоит в том, что они определяют уровень наших знаний об опасностях трудовой деятельности и формируют требования к трудоохранным мероприятиям.

По признаку «реализации» принципы делятся на три класса: технические, организационные, управленческие. К каким классам относятся представленные ниже принципы обеспечения безопасности труда:

• прочности;

• рациональной организации труда;

• резервирования;

• подбора персонала;

• герметизации;

• ответственности;

• стимулирования;

• эргономичности;

• блокировки;

• контроля;

• слабого звена;

• резервирования;

• иерархичности;

• недоступности;

• плановости;

• зашиты расстоянием.

Классификацию принципов обеспечения безопасности представить в виде следующей таблицы

Технические	Организационные	Управленческие

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Решение о приеме на работу»

Вы – менеджер по подбору персонала в ОАО «РЖД». Начальник Вашего отдела вызывает вас «на ковер» и сообщает, что открылась новая должность- вакансия – вашего помощника.

Вам необходимо собрать информацию о вакансии, чтобы начать поиск специалиста. Задача. Составьте список разработайте должностные инструкции и предложите критерии по которым Вы будете производить отбор кандидатов.

ВАРИАНТ 30

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Социальный пакет и социальные гарантии сотрудника ОАО «РЖД»

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1,7 млн. человек, официальный уровень безработицы – 2 %.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Решение о повышении»

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало бы решать в отделе.

Кандидатки Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе – все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватило, по мнению Татьяны Михайловны , творческой «жилки», энергичности в достижении поставленных целей. Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно. Другой кандидатурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна, являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед отделом проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.

Задание Кому следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, взвесив достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

Источник

Предварительный вопрос:

Как Вы полагаете,

что должна была сделать админист—

рация до прибытия консультанта?

			Т а б л иц а 3
	Оценка групповой мотивации
№	Преобладающие	Оценка	Преобладающие
факторы	в баллах	факторы

1	Высокий уровень сплоченности	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности
группы	группы

2	Высокая активность членов	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов груп—
группы	пы

3	Нормальные межличностные	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отно—
отношения в группе	шения в группе

4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой со—	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой со—
вместимости	вместимости

6	Личностное осмысление органи—	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками орга—
зационных целей и их принятие	низационных целей

7	Признание авторитета руково—	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимают
дителя	авторитета руководителя

8	Уважение к компетентности ру—	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают долж—
ного компетентности руководи—
ководителя
		теля

	Фабрика игрушек	Ситуация
	Часть II

К концу второго месяца учебного периода появились проблемы. Работницы обучались более медленно, чем ожидалось в начале. Оказалось, что их производительность гораздо ниже, чем планировалось. Много крюков проходило пустыми. Работницы жаловались, что те проходят слишком быстро, так как при нормировании был

установлен неверный темп. Несколько работниц бросили работу и были заменены новыми, что в дальнейшем усугубило проблему. Ко— мандный дух, развитие которого ожидалось через групповое преми— рование, не был заметен. Зато было заметно то, что называется «со— противлением». Одна из работниц, которую группа рассматривала как лидера (а администрация как зачинщика) высказывала жалобы мастеру: работа грязная, крюки двигаются слишком быстро, стиму— лирующие выплаты не были правильно рассчитаны, слишком

жарко работать из—за близости к духовому шкафу.

Смотри

			П р о дол же ни е т а бл. 3
№	Преобладающие	Оценка	Преобладающие
факторы	в баллах	факторы

9	Признание лидерских качеств	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают сво—
руководителя	его руководителя лидером

10	Наличие доверительных отно—	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных от—
шений членов группы с руко—	ношений членов группы с ру—
	водителем		ководителем
11	Участие членов группы в про—	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы
участия в обсуждении и при—
	цессе принятия решений		нятии решений

12	Есть условия для выражения	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения
творческого потенциала членов
творческого потенциала
	группы

	Стремление принять ответст—		Отсутствие стремления у чле—
		нов группы принимать ответ—
13	венность членами группы за	7 6 5 4 3 2 1
ственность за выполняемую
	выполняемую работу
		работу

14	Наличие хорошего психологи—	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологи—
	ческого климата в группе		ческого климата в группе
	Высокий уровень контроля за		Низкий уровень контроля за
15	действиями каждого члена	7 6 5 4 3 2 1	действиями каждого члена
	группы		группы
16	Наличие активной жизненной	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизнен—
	позиции внутри группы		ной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к са—
	у членов группы		мореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованно—	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованно—
сти действий у членной груп—
	сти действий у членной группы		пы

19	Сформированность общегруп—	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых
	повых ценностей		ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри груп—
	группы		пы
21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы
работать индивидуально

22	Положительное отношение ру—	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение ру—
	ководителя к подчиненным		ководителя к подчиненным
23	Положительное отношение	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение
членов группы к своему руко—	членов группы к своему руко—
	водителю		водителю
	Принятие нравственных норм		Отсутствие нравственных
24	7 6 5 4 3 2 1	норм поведения внутри
	поведения внутри группы		группы

	Умение проявлять самостоя—		Отсутствие стремления само—
25	тельность в решении постав—	7 6 5 4 3 2 1	стоятельно решать поставлен—
	ленных задач членами группы		ные задачи у членов группы

Смотри

Ситуация

Предварительный вопрос:

Каково будет влияние этого обсуждения на мораль в коллекти—

ве и отношения с мастером?

Оценка результатов

25–48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49–74 баллов – группа слабо мотивирована; 75–125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получе—

ние положительных результатов; 126–151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на

достижение успеха в деятельности; 152–175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в

деятельности.

Фабрикаигрушек Часть III

Консультант, которого ввели в курс дела, работал полностью через мастера.

После бесед с консультантом мастер пришел к выводу, что первым шагом

должно быть собрание работниц вместе для общего обсуждения условий работы. Он пошел на этот шаг с некоторыми ко— лебаниями, но по своей воле.

На первую встречу, проведенную немедленно после рабочей смены, пришли все 8 работниц. Они

выразили все те же проблемы: крюки двигаются слишком быст— ро, работа слишком грязная, комната жаркая и плохо проветри— ваемая. По некоторым причинам на этот последний пункт они больше всего жаловались. Мастер пообещал обсудить проблему вентиляции и температуры с инженерами, и вторая встреча бы— ла запланирована как отчетная. В следующие несколько дней мастер вел переговоры с инженерами. И они, и управляющий полагали, что жалоба полностью надуманна, а стоимость любой корректировочной меры будет слишком высокой.

Мастер шел на следующую встречу с некоторыми опасения— ми. Работницы, однако, оказались не слишком расстроенными, может быть, потому, что имели собственное предложение. Они предлагали установить несколько крупных вентиля— торов. После обсуждения этого предложения мастером с управляющим, были закуплены 3 вентилятора.

Тест «Мотивация к избеганию неудач»

(Т. Элерс) [5]

Инструкция. Вам предлагается список слов из 30 строк по 3 слова в каждой. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас ха—

рактеризует, и пометьте его.

№	1	2	3

1	Смелый	Бдительный	Предприимчивый
2	Кроткий	Робкий	Упрямый
3	Осторожный	Решительный	Пессимистичный
4	Непостоянный	Бесцеремонный	Внимательный
5	Неумный	Трусливый	Не думающий
6	Ловкий	Бойкий	Предусмотрительный
7	Хладнокровный	Колеблющийся	Удалой
8	Стремительный	Легкомысленный	Боязливый
9	Незадумывающийся	Жеманный	Непредусмотрительный
10	Оптимистичный	Добросовестный	Чуткий
11	Меланхоличный	Сомневающийся	Неустойчивый
12	Трусливый	Небрежный	Взволнованный
13	Опрометчивый	Тихий	Боязливый
14	Внимательный	Неблагоразумный	Смелый
15	Рассудительный	Быстрый	Мужественный
16	Предприимчивый	Осторожный	Предусмотрительный
17	Взволнованный	Рассеянный	Робкий
18	Малодушный	Неосторожный	Бесцеремонный
19	Пугливый	Нерешительный	Нервный
20	Исполнительный	Преданный	Авантюрный
21	Предусмотрительный	Бойкий	Отчаянный
22	Укрощенный	Безразличный	Небрежный
23	Осторожный	Беззаботный	Терпеливый
24	Разумный	Заботливый	Храбрый
25	Предвидящий	Неустрашимый	Добросовестный
26	Поспешный	Пугливый	Беззаботный
27	Рассеянный	Опрометчивый	Пессимистичный
28	Осмотрительный	Рассудительный	Предприимчивый
29	Тихий	Неорганизованный	Боязливый
30	Оптимистичный	Бдительный	Беззаботный

Подведение итогов

Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы (первая цифра перед чертой означает номер

Смотри

Ситуация

Предваритель— ный вопрос:

Каково было влия— ние этого переклю— чателя на произво—

дительность и удовлетворенность трудом?

строки, вторая цифра после черты — номер столбца, в котором на— ходится нужное слово:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Фабрикаигрушек Часть IV

Вентиляторы были введены в эксплуата— цию и несколько дней перетаскивались, пока не были установлены в положении, устраи— вающем коллектив. Работницы, казалось, были полностью удовлетворены ре— зультатом, и отношения с мастером улучшились. Начальник после этого обнадеживающего обсуждения решил, что

дальнейшие встречи будут также полезными. Он спросил у работниц, хотят ли

они встречаться и обсуждать другие вопросы рабочих ситуаций. Работ— ницы выразили готовность к этому. Встреча была проведена, и обсуж— дение быстро сконцентрировалось на скорости крюков. Работницы ут— верждали, что они не будут способны достичь объема, достаточного для получения премий. Поворот в обсуждении произошел тогда, когда ли— дер группы открыто заявила, что суть не в том, чтобы поспевать за крю— ками, а в том, что они не могут весь день работать в таком темпе.

Работницы были единодушны в своем мнении, что смогут придержи— ваться темпа конвейера некоторое время, если захотят. Но они не хотят этого, так как если покажут, что могут делать это в коротком периоде, то от них могут ожидать подобного, но уже в течение целого дня. Собрание закончилось беспрецедентной просьбой: «Разрешите нам самим коррек— тировать скорость конвейера в зависимости от нашего состояния». Мастер согласился обсудить это с управляющим и инженерами. Реакция инжене— ров была резко отрицательной. Однако было допущено, что есть некото— рый интервал свободы, в рамках которого изменение скорости движения крюков не будет влиять на конечный продукт. Было решено опробовать эту идею. С некоторыми опасениями у кабинки лидера был установлена ручка регулирования скорости конвейера с делениями «высокая, средняя, медленная», причем скорость

могла изменяться и в интервалах этих делений.

Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке, во втором столбце — «бдительный». Другие выбо— ры баллов не получают. Найдите сумму и оцените свой результат.

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к из— беганию неудач, защите.

2—10 баллов. Низкая мотивация к защите. 12—15 баллов. Средний уровень мотивации. 17—20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избега— нию неудач, защите.

Исследования Д. МакКлелланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, ча— ще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют вы— сокую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся не— удач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наобо— рот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Ситуация «Опоздания»

Вкомпании, занимающейся

продажей торгового оборудования, работает сотрудница, которая по праву носит звание «лучший

продавец». Ее работа приносит огромную прибыль руководству организа— ции. Единственным ее недостатком можно считать то, что она постоянно опаздывает на 20–30 минут. Руководство фирмы пошло на то, чтобы офи— циально позволить ей приходить на 20 минут позже, чем остальным. Тогда женщина начала опаздывать на 40 минут. Руководство решило оставить все как есть, так как лучше этой продавщицы никто не работает и потери от ее опозданий ничтожно малы. Но остальные сотрудники фирмы нача— ли возмущаться, позволять себе опоздания, оправдываясь «а почему ей можно», таким образом, в коллективе начало назревать недовольство.

Вопрос: Что можно предпринять руководству, чтобы ре— шить ситуацию с пользой для компании?

Ситуация «Как вернуть сотрудников?»

Руководитель компании узнал, что через две недели уходят 5 сотрудников. Компания небольшая, 15 человек, и фактически лишается целого подразделения (менеджер

отдела плюс 4 сотрудника), а также кадрового обеспечения одного из направлений своего бизнеса.

Компания занимается рекламной деятельностью, один из отделов работает с городскими заказчиками, второй, уходящий, – с регио— нальными. Сам руководитель работу с регионами оценивает как более перспективную, так как в городе «давно все поделено» и «развернуть— ся негде». По его информации, велика вероятность, что сотрудники намерены всем отделом перейти в компанию—конкурент.

У директора осталось еще 2 недели, чтобы попытаться отговорить сотрудников: другого выхода сохранить компанию на прежнем уровне он не видит.

Вопрос: Что может предпринять директор?

	Фабрика игрушек
Часть V			Ситуация
Работницы	были	удовлетворены	Предварительный
изменениями	и	провели	несколько
вопрос:
ланчевых перерывов, обсуждая скорость
Как остальной
конвейера. В результате был установлен
порядок, по которому первая половина	персонал
смены проходила	на средней	скорости	реагировал на
(переключатель был слегка выше отметки	это и почему?
«средняя»),	следующие	2,5 часа – на

высокой, полчаса до и час после ланча – на низкой. Остаток дня проходил на высокой, кроме последних 45 минут на средней.

Со стороны работниц наблюдался рост удовлетворенности и заин— тересованности в работе. Производительность возросла, и через 3 не— дели (за 2 месяца до окончания запланированного учебного срока) она была на 40–50 % выше ожидаемого первоначально уровня. Как результат, и заработок работниц был гораздо выше ожидаемого. Они получали свою основную зарплату, значительную сдельную

	премию и, кроме того, учебную премию. Работницы	Смотри
	зарабатывали теперь гораздо больше, чем
	далее
	квалифицированные работники в других частях

	завода.

	арьера	– это результат
	осознанной	позиции	и
	поведения	человека	в	КАРЬЕРА
области трудовой	деятельно—

сти, связанный с должност—
ным	или профессиональным
ростом.
Выделяют	следующие ос—		Начало карьеры – дар богов;
новные типы карьеры.
1.	Профессиональная карь—		остальное – тяжелый труд

ера	связана	с ростом знаний,	Никколо Паганини

умений, навыков. Может идти по двум линиям:

−линии специализации;

−линии транспрофессионализации.

2. Внутриорганизационная карьера связана с движе— нием человека в организации. Может идти по линии:

−вертикальной карьеры;

−горизонтальной карьеры;

−центростремительной карьеры – продвижения к ядру органи— зации, центру управления организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как фор— мального, так и неформального характера; получение доступа к не— формальным источникам информации; доверительное обращение; отдельные важные поручения руководства.

—

Ситуация «Кто станет руководителем?»

Директор по маркетингу крупной производственной компании стоит перед непростым выбором. Один из сотрудников отдела работает в компании дольше всех основных со—

трудников и в настоящее время претендует на должность руководите— ля отдела продаж. При этом есть другой сотрудник, который по управленческим способностям более соответствует этой должности.

Назначение второго сотрудника на должность руководителя отдела продаж вызовет сильное недовольство первого и, скорее всего, волну недовольства всех сотрудников отдела.

Вопрос: Как поступить директору? Какие действия он должен предпринять в такой ситуации?

Фабрика игрушек
Часть VI	Ситуация

Администрация была просто осажде— на требованиями и возгласами о нера— венстве. Наросло раздражение и во взаимоотношениях мастера, управ— ляющего и инженеров. В результате

управляющий отменил все учебные премии и возвратил операцию окраски к первоначальному виду: крюки снова двигались с постоянной скоростью, производительность упала. В течение

месяца уволились все работницы за исключением двух. Через несколько месяцев с обидой ушел и мастер.

Вопрос:

Какие заключения можно вывести из этого кейса о сдельных системах?

Пересмотрите проблемы и поду— майте, как можно их избежать.

Ролевая игра «Повышение?»

Ролевая игра – это метод обучения, в котором участники с помощью проигрывания определенных ролей в сво—

бодной от риска ситуации обнаруживают значимые черты своего поведения, критически анализируют их, обучаются более эффек— тивным способам поведения.

Приобретаемые навыки:

−общие навыки проведения собеседования с сотрудником, уме— ние задавать вопросы, слушать, высказывать позитивные и негатив— ные замечания; осознание надежд и потребностей сотрудника;

−согласованное принятие плана о большем вовлечении сотруд— ника в интересную для него работу, что даст ему стимул к дальней— шим успехам;

−работа с самооценкой для реального осознания человеком его возможностей.

Ход игры. Участникам раздаются роли. Содержание ролей каж— дого друг другу не сообщается. Остальные выступают в качестве на— блюдателей.

Информация для руководителя

Вы – коммерческий директор компании. В отделе продаж существует несколько секторов, различающихся по видам продаваемой продукции и способам работы с клиентами. Одним из них, сектором обработки заказов, руководит Ольга Шендрикова. Под ее началом ра— ботают 8 человек. Менеджеры ведут переговоры по телефону, повторно звонят клиентам и обрабатывают заказы от торговых агентов.

Отдел работает эффективно. Ошибки редки, информация переда— ется точно, заказы, за редким исключением, выполняются правиль— но, и точность во всех деталях является для сотрудников делом чес— ти. В этом есть большая заслуга Ольги, которая очень скрупулезно относится ко всем мелочам, точности и постоянно все проверяет. Вы знаете, что Ольга стремится к повышению. К сожалению, кажет— ся, она уже достигла потолка своего карьерного роста и дальше дви— гаться ей некуда. Когда дело касается административной работы с несколькими опытными подчиненными, с Ольгой мало кто может сравниться, но в обстоятельствах, когда нужно будет что—то планиро— вать, предугадывать последствия и руководить большим числом лю— дей, у нее возникнут серьезные проблемы. На Ваш взгляд, ее подхо— ды к сотрудникам устарели. В результате в ее отделе существует боль— шая проблема с текучестью кадров. Ольга не способна видеть дальше рамок системы и правил, а такие понятия, как творческий подход, гибкость или компромисс вообще практически ей не знакомы.

Во время аттестационного собеседования Вам нужно сделать так, чтобы качество работы Ольги осталось на прежнем, высоком, уров— не, но ей также нужно примириться с тем, что дальше двигаться уже некуда и повышения не предвидится. Это будет непросто. Постоян—

ные хорошие личные показатели работы и репутация отдела дают ей право надеяться на повышение.

Пока Вы смогли придумать несколько способов, чтобы повысить

еестимул к работе, а может, даже и усилить ощущение собственной ценности, после того как будут расставлены точки над i в вопросе о повышении. Например, скоро планируется внедрить новую компь— ютерную систему обработки заказов. Здесь потребуется аккуратное обращение и составление инструкций по работе с системой. Ольга должна справиться с подобным заданием, и это поможет сохранить

ееэнтузиазм и интерес к работе. Кроме того, Вы ведете статистику продаж, вести которую могли бы поручить Ольге (уровень звонков, стоимость заказа, успешность сбыта товара и т. д.).

Самым трудным будет заставить Ольгу принять факт, что ей не дадут повышения. Вам нужно подчеркнуть важность ее нынешней хорошей работы отдела и назвать причину, которая сможет убедить в необходимости поддерживать работу на прежнем уровне.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]