С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес школы - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Региональный
директор по СНГ многонациональной
фармацевтической компании пригласил
преподавателей одной из московских
бизнес-школ подготовить программу
обучения для руководителей региональных
представительств. По
его замыслу,
по окончании программи руководители
должны получить четкое представление
о своих задачах,
функциях и
обязанностях, выработать навыки
управления представительством, которые
занимаются реализацией продукции в
регионах и в которых работает от трех
до пяти человек, понять культуру
материнской компании. По словам
регионального директора, из двадцати
руководителей представительств лишь
двое участвовали в программе
профессионального обучения в Западной
Европе, остальные довольствовались
«инструктажам на рабочем месте».
Большинство из них работает в компании
меньше одного года, причем их карьеры
весьма разнообразны от инженеров-механиков
до хирургов.

ВОПРОСЫ

С чего следует
начать подготовку программы сотрудникам
бизнес-школы?

Порекомендуйте
последовательность действий г.о
подготовке и реализации программы
обучения?

Как оценить
эффективность данной программы обучения?

Какие методы
обучения будут наиболее приемлемыми
для данной программы ?

С чего следует
начать подготовку программы сотрудникам
бизнес-школы?

Подготовку программы
следует начать с разработки программы
по деловому общению.

Порекомендуйте
последовательность действий г.о
подготовке и реализации программы
обучения?

Преподаватели
бизнес-школы должны подготовить программу
по обучению руководителей региональных
представительств в соответствии с
запросами регионального директора.
Также они должны опираться на специфику
отрасли. Необходимо разработать тренинги
и семинары по обучению, сделать выводы,
какие навыки должны получить руководители
по прохождении данной программы.

Как оценить
эффективность данной программы обучения?

По окончании
программы руководители должны получить
не только четкое представление о своих
задачах,
функциях и
обязанностях, но и выработать навыки
управления представительством.

Какие методы
обучения будут наиболее приемлемыми
для данной программы ?

Для данной программы
лучше всего провести деловые игры,
которые будут разобраны на практических
примерах.

Ситуация
8

Алексей
Кабанов, директор по персоналу торговой
фирмы «Сатурн», вернулся с семинара
по управлению человеческими ресурсами
с целым набором новых идей и энтузиазмом
воплотить их в жизнь. Наиболее интересной
ему показалась тема планирования и
развития карьеры. Алексей рассказал о
ней Генеральному директору «Сатурна»
компании, объединяющей три крупных
магазина в различных районах Москвы.
Генеральный директор заинтересовался
рассказом Алексея и попросил его
подготовить специальное занятие для
высших руководителей «Сатурна».
Через две недели Алексей провел
однодневный семинар с 12 высшими
руководителями компании (Генеральный
директор принял в последнюю минуту
решение не участвовать в семинаре, чтобы
«не смушать подчиненных»). Семинар
прошел на «ура» руководители были
активны, задавали много вопросов и
проявили большой интерес к развитию
карьеры.

На
следующий день Генеральный директор
издал приказ, предписывающий всем
руководителям Сатурна подготовить в
течение недели планы развития карьеры
и сдать их директору по персоналу. В
назначенный срок Алексей получил только
два плана. В течение следующих двух
недель еще четыре. Остальные руководители
обещали, что «принесут завтра», но
ничего не приносили. Однако больше всего
Алексея расстроило содержание планов:
они были написаны как будто под копирку
и содержали один пункт «хочу
совершенствоваться в занимаемой
должности».

ВОПРОСЫ

В
чем причина полученного Алексеем
результата?
Как
ему следовало поступить?
Что
делать в сложившейся ситуации?

В
чем причина полученного Алексеем
результата?

Сотрудники хотят
совершенствоваться в занимаемой
должности, но они не знают, какие действия
им для этого надо предпринимать. Алексей
их заинтересовал данным семинаром, но
результата не дал. Генеральный директор
должен был требовать планы развития
карьеры не от подчиненных, а от Алексея.

Как
ему следовало поступить?

Алексею необходимо
было, после проведенного семинара,
осмыслить все предложения сотрудников
и написать программу по развитию их
карьеры.

Что
делать в сложившейся ситуации?

В данной ситуации
ему нужно самому сесть и подготовить
план развития карьеры.

Ситуация
9

Отдел
человеческих ресурсов европейской
штаб-квартиры многонациональной
корпорации провел анонимный опрос
сотрудников с целью выяснения их
отношения к процедуре аттестации,
проводимой в штаб-квартире по классической
схеме ежегодное аттестационное
собеседование с руководителем, специальные
формы оценки и плана развития, повышение
базового оклада в соответствии с
аттестационной оценкой. Собрать мнение
сотрудников было достаточно сложно,
поскольку большинство из них проводит
львиную долю своего времени в региональных
филиалах и
лишь
иногда появляется в своем офисе. Всего
было собрано 70 из разосланных 154 анкет.
Результаты опроса показали, что

■ 65/о
сотрудников не удовлетворены аттестацией,
кок методом оценки их работы;

■50%
сотрудников считают, что их руководители
не могут объективно оценить их работу,
поскольку не располагают необходимой
для этого информацией;

■45%
сотрудников считают аттестационное
собеседование формальным оглашением
заранее принятого решения; 12% утверждают,
что их руководители вообще не проводят
собеседования, а просят подписать
заполненную заранее форму;

•68%
сотрудников
не чувствуют, что результаты аттестации
используются для чего-либо помимо
повышения оклада;

•75%
проводивших аттестацию руководителей
пожаловались на недостаток времени для
ее подготовки и
проведения;
25% руководителей признались, что
испытывают сложности в случаях, когда
необходимо критиковать аттестуемых и
регулярно завышают аттестационные
оценки.

ВОПРОСЫ

О
чем говорят результаты опроса?
В
чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие
меры по усовершенствованию системы
оценки вы бы предложили отделу человеческих
ресурсов штаб-
квартиры?

О
чем говорят результаты опроса?

Результаты опроса
говорят о том, что аттестация работников
не проводится должным образом, что это
только лишь формальная процедура
проведения, которая нужна для отчетности,
что она имеет место на данном предприятии.

В
чем причины сложившейся ситуации?

Причины ситуации
в том, что сотрудники не появляются в
своем офисе и они не обучаются по
программе повышения квалификации.

Какие
меры по усовершенствованию системы
оценки вы бы предложили отделу
человеческих ресурсов штаб-
квартиры?

Во – первых,
необходимо закрепить день в неделю,
когда сотрудники должны появляться в
офисе. Во-вторых, необходимо разработать
мероприятия по обучению сотрудников.
Для того, чтобы проводить аттестацию,
необходимо сотрудникам объяснить для
чего она проводится, что ожидается от
сотрудников и что они от этого будут
иметь. Необходимо подготовить план
мероприятий по аттестации с которым
будет ознакомлен в должном порядке
каждый сотрудник.

Ситуация
10

Джон
Смит является директором киевского
филиала многонациональной фармацевтической
компании. Филиал был образован на базе
местного завода, приобретенного
компанией. Один из приоритетов Джона
создание системы управления персоналом.
Его компания известна в мире как один
из лидеров в области применения новых
методов управления человеческими
ресурсами психологического тестирования,
платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая
в течение двух недель с восьми утра до
девяти вечера Джон Смит пытался изучить
систему управления персоналом,
существующую на заводе. Однако его
титанические усилия привели к весьма
скромному результату оказалось, что
завод практическим имел формальных
(закрепленных в процедурах) методов
управления человеческими ресурсами, а
те немногие, что существовали кардинально
отличались от представлений Смита о
современном управлении персоналом.
Джон выяснил, что подбор новых сотрудников
осуществлялся исключительно через
знакомых, на заводе не имели представления
о планировании карьеры, аттестации,
подготовке резерва руководителей.
Профессиональное обучение не планировалось,
а организовывалось по мере необходимости
руководителями подразделений. Заводские
рабочие получают сдельную заработную
плату, а сотрудники администрации
должностные оклады и ежемесячные премии,
составляющие до 40% оклада. Фактический
размер премии определяется директором
завода и для 95% сотрудников составляет.
40% оклада. Индексация заработной платы
производится по решению директора в
тот момент, когда, по его словам, «ждать
больше нельзя».

Во
время
бесед
с руководителями завода, терпящим
значительные убытки, Джон попытался
поднять тему изменений в области
управления персоналом, однако поддержки
не получил его собеседники предпочитали
обсуждать передачу технологии, предлагая
«оставить все как есть до лучших
времен» в области управления персоналом,
выдвигая в качестве основною аргумента
«особые местные условия». Обсуждая
ситуацию на заводе с французским коллегой
из другой компании, работающим в Киеве
уже два года, Смит получил похожий совет
«не ввязываться в безнадежное дело».

ВОПРОСЫ

1. Существует
ли в данной ситуации потребность в
изменении систем управления персоналом?
Если «да», то
почему?

Чем
объясняется позиция руководителей
завода?
Что
может сделать в данной ситуации Джон
Смит?
Предложите
систему управления персоналом для
данной организации и план по ее внедрению.

Существует
ли в данной ситуации потребность в
изменении систем управления персоналом?
Если «да», то
почему?

Потребность в
изменении системы управления персоналом
не существует.

Чем
объясняется позиция руководителей
завода?

«Оставить
все как есть до лучших времен» в
области управления персоналом, выдвигая
в качестве основною аргумента «особые
местные условия».

Что
может сделать в данной ситуации Джон
Смит?

Если руководителю
завода угодно вести такую политику в
области управления персоналом, то Джону
Смиту ничего не сделать в данной ситуации.

Предложите
систему управления персоналом для
данной организации и план по ее внедрению.

Система управления:
ориентация на стратегию;

комплексность
(наличие всех ключевых HR-функций: оценки
профессионального развития, стимулирования,
продвижения);

согласованность
(взаимная координация вышеперечисленных
функций);

технологичность
(наличие четко прописанных моделей и
процедур работы);

гибкость (возможность
оперативного перенацеливания под новые
стратегические задачи);

активная вовлеченность
линейного менеджмента.

План по внедрению:
необходимо уволить действующего
руководителя завода. Принять на работу
такого директора, который был бы
заинтересован в развитии предприятия
и довести систему управления до каждого
сотрудника.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Как организовать обучение персонала

План обучения сотрудников — это утвержденный руководителем график, по которому персонал проходит курсы повышения квалификации или другие обучающие программы.

Каким бывает обучение

В условиях динамично развивающихся технологий, внедрения новых программ базовое образование не обеспечивает надлежащей квалификации персонала, возникает необходимость в получении новых знаний и навыков. Профессиональное обучение и переподготовка персонала становятся потребностью. На помощь приходит система обучения персонала.

Выделяют три основных вида:

Рассмотрим каждый вид подробнее.

Вам помогут материалы КонсультантПлюс

Подготовка персонала

Профподготовка направлена на обучение и развитие персонала, по результатам прохождения которой обучаемый приобретает квалификацию, овладевает специальными познаниями и навыками. Соответственно, его ценность как специалиста повышается.

Переподготовка

Когда необходимо приобрести новые необходимые навыки, знания или умения, освоить другую профессию или при изменении профессиональных требований к выполнению той или иной работы, тогда переподготовка — ваш вариант.

Повышение квалификации

Этот вид называют профессиональным совершенствованием. Он необходим тем работникам, которые хотят улучшить уровень знаний, стремятся к повышению в должности либо в ситуациях, когда к работе предъявляют повышенные требования.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

Образование вне рабочего места

Наиболее эффективным считается учеба вне рабочего места. Это фронтальные занятия (лекции), активные образовательные мероприятия — конференции и семинары, работа в команде, общение с экспертами и прочее. Рассмотрим более подробно основные из них.

Лекции

Этот метод используется, когда необходимо быстро передать в компактной форме большой объем информации. Лекции — отличный способ получения теоретических знаний, при котором обучение проводят эксперты. У этого метода есть достоинства и недостатки. Например, отсутствие обратной связи и невозможность установить, насколько хорошо слушатели усвоили материал, к достоинствам относятся низкие финансовые затраты и подача большого объема информации за сравнительно короткий срок.

Семинары и конференции

Этот метод является более активным, по сравнению с лекциями, поскольку в процессе учебы есть возможность коллективного обсуждения различных аспектов темы, благодаря чему совершенствуется логическое мышление. Кроме того, в отличие от лекций, занятия проводятся небольшими группами, есть возможность разобрать сложные моменты, используя как опыт преподавателя, так и обучающихся. По результатам дается оценка эффективности обучения персонала.

Деловые игры

Игровой формат предполагает разыгрывание ситуации, в ходе которой обучаемым предлагают решить поставленную задачу.

Тренинги

Корпоративное обучение персонала в команде или тренинг подразумевает постановку перед группой одной задачи, которую совместными силами они должны решить. Для наиболее эффективной работы с коллективом руководителю тоже необходимо участвовать в таких занятиях.

Самостоятельное обучение

При таком методе работник самостоятельно изучает предложенный материал. Обучение проходит в виде изучения аудио- или видеоуроков, работы со специальными программами. К плюсам подобного метода относится: собственный темп прохождения, отсутствие привязки к конкретному месту и времени изучения, экономия средств и времени. К минусам — отсутствие контроля, невозможность задать вопросы по изученному материалу, снижение мотивации.

Как организовать обучение персонала

Чтобы грамотно все организовать, составляется программа обучения персонала, которая включает в себя определенные шаги, следуя которым мы достигнем оптимальных результатов. Предлагаю составить пример плана обучения персонала на предприятии.

Шаг 1. Определяем цель учебы, что вы ждете. Какова цель проведения. Возможно, это повышение мотивации работников или создание кадрового резерва, повышение производительности и качества труда или подготовка сотрудников к изменению направления деятельности.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат учебы. Какие формы обучения персонала будут использоваться. Определить это важно, потому что этот фактор влияет на эффективность процесса. Форма дистанционная или в виде прямого контакта непосредственно с инструктором. Выбирают исходя из удобства и специфики каждой организации.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы. В некоторых компаниях имеются собственные учебные центры, где разрабатываются обучающие программы. Если таких центров в вашей организации нет, обратитесь к специальным фирмам, которые профессионально занимаются разработкой этого продукта.

Шаг 4. Находим и подготавливаем тренеров. Для проведения мероприятия нужен специалист по обучению и развитию персонала — тренер. Необходимо периодически проверять уровень его подготовки и своевременно отправлять на повышение квалификации. Если же такого лица в организации нет, то его приглашают извне. Но прежде чем остановить выбор на ком-то, обязательно ознакомьтесь с отзывами, запросите документы, подтверждающие квалификацию и уровень профессионализма.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия. Начинаем с утверждения графика и программы. Обучающие организации предоставят образец программы обучения персонала. Руководителю не следует самоустраняться от процесса. Процесс обязательно контролируют, например директор по персоналу: обучение сотрудники будут проходить более ответственно, зная, что руководство держит руку на пульсе. По результатам прохождения составляется протокол обучения персонала.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал. Чтобы определить, насколько проведенные мероприятия были полезными и эффективными, проверьте полученные работниками знания. Лучше всего это сделать в форме тестов, что позволит выявить и скорректировать слабые места в переподготовке. П ри несогласии работника с итогами тестирования, при обжаловании у работодателя будет наглядное подтверждение его результатов.

Шаг 7. Анализируем результаты и подводим итоги. По итогам сотрудникам выдают анкеты, которые покажут уровень удовлетворенности пройденным курсом. Дополнительно проводят перестановки кадров, меняют оплату труда, формируют кадровый резерв. Этим работодатель стимулирует своих сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.

Источник

Как организовать корпоративное обучение сотрудников

Люди — основной капитал

Даже в кризисное время большинство работодателей не стало сокращать бюджеты на обучение. В свое развитие вкладывают и руководители, и рядовые сотрудники, количество посещаемых тренингов и курсов на «душу персонала» выросло до двух-трех программ в год. Компания Kontakt InterSearch Russia исследовала, по каким критериям работодатели в России выбирают тренинговые компании, каким подразделениям оплачивают обучение в первую очередь и какие навыки руководители считают наиболее важными.

Как обучать очень занятых

Работодатели уверены, что инвестировать в обучение сотрудников необходимо, многие сотрудники уверены, что учиться никогда не поздно. 94% сотрудников намерены проработать дольше в компании, которая инвестирует в их обучение и развитие, а для миллениалов и представителей поколения Z именно возможность учиться и расти профессионально вдохновляет и мотивирует работать усерднее.
Учиться сегодня в целом модно, но есть одна серьезная проблема — на обучение не хватает времени. Вице-президент по обучающему контенту профессиональной соцсети Linked Таня Стэплс рассказывает, что учесть на старте и как эффективно обучать даже самых занятых сотрудников.

Зачем вкладывать в людей

Даже бизнес-гуру, постоянно твердящие о цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов, считают, что бизнес делают люди и вкладывать нужно не только в ПО, большие данные и роботов, а в тех, кто будет со всем этим работать. Например, американский академик и профессор школы менеджмента MIT Sloan Эрик Бринолфссон уверен, что компании должны инвестировать в людей, чтобы получить максимальную выгоду от машин. Однако просто тратить больше на обучение недостаточно. Бринолфссон делится идеями того, каким образом образование должно быть заново изобретено с использованием цифровых инструментов.

Обучение «без кнута»

Что такое система карьеры? Это как уровни в игре: чтобы двигаться дальше, нужно постоянно «прокачивать» персонажа. Поэтому амбициозные сотрудники продолжают учиться: проходят курсы повышения квалификации, семинары по развитию общих навыков и узкопрофильные тренинги. Но чему-то на рынке дополнительного образования пока не учат, чему-то учат недостаточно хорошо. И тут встает вопрос: может ли компания взять обучение сотрудников в свои руки и самостоятельно разработать курсы?
Команда образовательной онлайн-платформы Workle делится своим опытом создания системы дистанционного обучения и рассказывает, как у них строится работа по разработке программ корпоративного обучения. А еще дают рекомендации, как мотивировать сотрудников учиться «без кнута» и поощрять их за успехи, не увлекаясь чрезмерно геймификацией.

Кого и чему учить?

Нужно ли всем изучать основы data science, говорить на языке больших данных или разбираться в метриках и алгоритмах? Тем более что на место традиционного определения работы как конкретной роли приходит новое понимание рабочей специальности как набора навыков. Это значит, что, например, работа специалиста по анализу данных в маркетинговом отделе розничной компании сильно отличается от работы специалиста по анализу данных в казначействе финансовой организации.
Технические навыки — поле конкуренции, а коммуникационные — конкурентное преимущество. Эксперты Oliver Wyman рассказывают, какие «человеческие компетенции» критически необходимы для бизнеса и почему навыки межличностного общения, гибкие модели поведения и мышления оцениваются так же высоко, как и технические знания.

Учиться на работе эффективнее

После того как вы определились, кого и чему учить, следующий шаг — правильные инструменты. На рынке много платформ, мероприятий и инструментов для самостоятельного обучения, позволяющих сотрудникам находить контент, проходить курсы и делиться информацией в любой момент. Но без контроля со стороны руководства они будут изучать то, что хочется им, но, скорее всего, напрямую это не связано с интересами компании. Важно выбрать из множества представленных на рынке различных решений по автоматизации процессов обучения и развития персонала именно те, которые отвечают потребностям бизнеса сегодня и будут необходимы отрасли в будущем.
Deloitte предлагает компаниям постепенно отказываться от традиционной карьерной лестницы в пользу создания «самообучающихся организаций», где сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, приобретать новый опыт и навыки. Эксперты также рассказывают, как обеспечить непрерывную связь образования и рабочего процесса и оценить эффективность обучения сотрудников.

Курс на онлайн

О дистанционном обучении и профессиональных онлайн-программах компании часто задумываются, когда число сотрудников увеличивается или когда бизнесу нужно быстро расти. Чему можно научить дистанционно и какие онлайн-курсы создавать? Владимир Хрыпун из платформы iSpring делится примерами того, какие форматы и технологии дистанционного обучения могут пригодиться компаниям в разных отраслях.

VR-тренажеры для менеджеров

Еще одна технология, которая пробилась на рынок корпоративного обучения, — виртуальная реальность. Она позволяет погрузить сотрудника в рабочую ситуацию и помочь ему отработать определенный навык, сохраняет силы и время сотрудников-наставников, вынужденных повторять одно и то же много раз. Российская компания Cerevrum рассказывает, как с помощью VR-тренажеров обучать soft и hard skills рабочих, менеджеров, продажников и сотрудников контактных центров. Кстати, оказывается, что VR — это не очень дорого.

Беркли задает тренды в образовании

Многим навыкам, необходимым на практике, в классических университетах не учат, поэтому о новом подходе к образованию задумываются не только работодатели, но и вузы. «Не хватает программистов, которые умеют руководить, и руководителей, которые умеют программировать. Найти человека, который совмещает оба навыка, — как найти иголку в стоге сена», — глава технологического сектора Morgan Stanley Майкл Граймс рассказал Bloomberg о том, как родилась идея запустить программу, позволяющую за четыре года получить степень бакалавра по двум направлениям — в инженерных науках и бизнес-администрировании.

Закрепляем пройденное

Конечно, нужно прислушиваться к желаниям сотрудников, но финальное решение о том, кого и чему учить, должно оставаться за руководителем или специалистом из отдела кадров, которым с этим руководителем обсудил, каких компетенций и навыков не хватает. Приоритеты в компании всегда задаются руководителями. Директор Русской школы управления Анастасия Боровская собрала чек-лист для руководителей и HR-менеджеров. Например, если компания уделяет много внимания получению и применению новых знаний, чтобы быть в тонусе, то и сами сотрудники начинают об этом задумываться. Напротив «определить цель обучения» ставим галочку. А чтобы обучение не прошло впустую, а знания не остались только у сотрудника в голове, компания должна разработать и организовать систему внедрения изменений.

Источник

Как разработать идеальную программу обучения сотрудников

Редактор направления Истории

Каждой компании нужны программы обучения персонала. Они помогут быстро входить в курс дела новым сотрудникам, давать старым сотрудникам актуальные навыки, вовлекать в работу неопытных стажеров, а также повысить мораль и желание оставаться в компании.

По данным Pew Research Center, в состав рабочей силы США помимо поколения X и бэби-бумеров сейчас входит более 50 млн миллениалов. Работодателям нужно смотреть в будущее, и пока традиционные компании начинают разве что нервно моргать при упоминании слова «миллениал», современные организации ищут способы привлечь их к работе. Лучший на сегодня способ это сделать – онлайн-обучение.

Программы обучения, разработанные для ваших сотрудников, усиливают их вовлеченность в работу, что приводит к повышению продуктивности в среднем на 38% и предотвращает утечку кадров. Как утверждает колумнист Forbes и директор по персоналу компании GL Group Лиза Уилон (Lisa Whealon), содействие в развитии карьеры ваших сотрудников показывает, что «вам небезразлично их будущее, а также позволяет повысить мораль и доверие людей, которые на вас работают».

Готовы вывести процессы обучения в онлайн, но не знаете, с чего начать? Ниже приведены три простых совета по построению успешной программы онлайн-обучения сотрудников, которая даст долгосрочные результаты.

1. Задайте для себя цели обучения и KPI (создание структуры)

Начнем с начала: используйте существующие онлайн- и офлайн-ресурсы по построению учебных курсов. Разумеется, все хотят получить результат как можно быстрее, однако если не торопиться и уделить время теории, будет намного проще выбрать подходящий стиль, тон и контент для программы обучения. Великие вещи не создаются в одночасье, и ваш обучающий курс – не исключение. Возможно, вы также найдете несколько похожих программ, которые сможете использовать в качестве шаблонов.

Люди лучше всего воспримут программу, которая отвечает их текущим потребностям. Полезно будет оценить, как характеристики успешного онлайн-курса обучения сотрудников вписываются в контекст вашей компании. Вот ключевые факторы, на которые стоит обратить внимание:

Помните, что каждому подразделению компании важно не только качественно готовить специалистов, но и оценивать курс с позиции сотрудников, чтобы лучше его оптимизировать.

2. Создавайте контент (начать лучше с адаптации новых сотрудников)

Фото: Maarten van den Heuvel/Unsplash

После создания структуры для программы обучения нужно позаботиться о том, чтобы каждый элемент новой системы введения новых сотрудников играл на усиление команды. Приход в компанию новых кадров – идеальное время, чтобы закрыть слабые места в корпоративной культуре, наметить цели, получить ответы на рабочие вопросы и мотивировать людей развиваться.

Создавайте условия, чтобы сотрудники приветствовали приход в коллектив новых коллег и рядом всегда был кто-то, кто способен ответить на вопросы, которые неминуемо возникнут в первые недели работы и обучения.

Развитие навыков новых сотрудников и помощь им в выходе на новый уровень усиливает командный дух и вовлечение в работу. Вовлекайте в работу более опытных сотрудников, и вы сможете построить сплоченную и здоровую команду.

3. Следите за вовлечением и собирайте обратную связь (продолжайте совершенствовать курс)

Поскольку вы инвестируете значительное количество времени в своих сотрудников, вы захотите, чтобы они оставались в компании долгое время. Несмотря на то, что наличие программы онлайн-обучения сотрудников уже само по себе приводит к снижению утечки кадров, есть еще несколько способов улучшить ситуацию.

Важно сохранять открытость к обратной связи от участников программы (помимо других метрик), поскольку таким образом получится достичь лучших результатов в будущем. К самым полезным метрикам относятся:

Улучшение программ онлайн-обучения сотрудников быстро приводит к повышению продуктивности и позволяет качественнее решать задачи, в то время как в долгосрочной перспективе помогает усилить мораль.

От правильно выстроенной программы обучения выигрывают все

Онлайн-обучение сотрудников должно одновременно четко вводить новых сотрудников в рабочие процессы и обеспечивать возможности для устойчивого роста. Адаптировать контент курса, а также максимизировать эффективность и командную динамику, можно благодаря обратной связи и другим метрикам.

Создайте курс, отработайте его детали и предложите команде, чтобы люди могли получать необходимые навыки. С каждым новым успешно введенным курсом вы будете проводить все меньше времени за отладкой программы и все больше – отмечая новые достижения.

Источник

Как организовать процесс обучения сотрудников

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

Источник

Как проектировать корпоративные программы обучения: задачи методиста

Большой гайд от Ульяны Раведовской, руководителя отдела методологии Корпоративной Академии Росатома.

Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.

Шаг 1

Определить результат для бизнеса

Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:

Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.

Руководитель отдела методологии Корпоративной Академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.

Шаг 2

Определить цели обучения (целевое поведение)

Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.

Вот что нужно для понимания целей:

Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.

Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.

Пример, как не надо делать

Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.

Как выяснить всё, что важно для целей

Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.

Какие методы исследований стоит использовать:

Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.

Пример, как не надо делать

От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна. Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.

Шаг 3

Описать целевое поведение в терминах инструментов, технологий, алгоритмов

Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.

Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.

Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.

Шаг 4

Определить эффективные и неэффективные убеждения

В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?

Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.

Шаг 5

Выбрать содержание программы: концепции, подходы, теории

Подумайте, что нужно знать участникам обучения, чтобы на рабочем месте они использовали целевые навыки, технологии, модели и делали это правильно. Что им нужно узнать, чтобы сформировались эффективные установки? Это и будет определять содержание программы. Сформулируйте темы и основные тезисы.

Содержание довольно часто подбирают под влиянием моды в конкретной теме. Например, если планируется обучение по мотивации, то очень часто включают в программу теории мотивации Герцберга и Маслоу, алгоритм постановки задачи, связывающий задачу и потребность человека. Но для изменения конкретного поведения сотрудников в реальных ситуациях это содержание может быть совершенно бесполезным, даже вредным. Отталкивайтесь от проблемы и задач.

На этом шаге получилось избыточное содержание, и оно явно не вмещается в заданное время программы? Ничего страшного — впереди этап, на котором вы расставите приоритеты в содержании.

Шаг 6

Определить реалистичный, релевантный результат программы

По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.

Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.

Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.

На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.

Шаг 7

Создать план тренировки умений

«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.

Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.

Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:

Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.

Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».

Пример, как не надо делать

Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.

Шаг 8

Создать план тренировки знаний

Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.

Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.

Шаг 9

Создать план влияния на установки

Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.

Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.

Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.

Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.

Шаг 10

Сформировать блоки программы

Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.

1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:

2. Отталкиваемся от групповой динамики.

3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.

Шаг 11

Подготовить план интеграции нового в практику

Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.

Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.

Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.

В качестве заключения

Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.

Источник

Как организовать процесс обучения сотрудников

Разбираемся, кого учить и как разработать программу обучения

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

чему научатся сотрудники;
какой результат действий считать хорошим;
насколько реально научить сотрудников;
какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
сколько времени потребуется на обучение.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.

Определите содержание процесса обучения

Передача информации.
Практическое задание.
Контроль знаний.
Обратная связь.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

Например, можно:

организовать офлайн-лекции;
показывать вебинары в записи;
вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.

Источник

Читайте также:
Training and development — обучение и развитие персонала. Как это работает?
Чтобы не проиграть конкурентам, вы должны обучать сотрудников. Как это делают другие компании?
Апгрейд персонала: когда стоит повышать квалификацию сотрудников и как оценить эффект

1. Задайте для себя цели обучения и KPI (создание структуры)

Фото: Ennio Dybeli/Unsplash

Какие навыки должны получить сотрудники к завершению программы?
Какие KPI или бизнес-метрики должны быть улучшены в результате?
Будет ли курс доступен в любое удобное для сотрудников время и с любого устройства?
Будет ли информация актуальна в повседневной работе и полезна в самых разных ситуациях?
Нацелена ли программа не только на оценку результатов прохождения, но и на получение обратной связи, чтобы улучшить курс?

2. Создавайте контент (начать лучше с адаптации новых сотрудников)

Фото: Maarten van den Heuvel/Unsplash

3. Следите за вовлечением и собирайте обратную связь (продолжайте совершенствовать курс)

Фото: Rawpixel/Shutterstock

Сколько сотрудников смогли пройти каждый курс?
Сколько участников успешно окончили каждый курс?
Положительно ли в целом они оценили этот опыт?
О чем сотрудники хотели бы узнать подробнее?
Повлиял ли курс на рабочие процессы?
Как быстро сотрудники записываются на дальнейшее обучение?
Как в ходе адаптации программы менялись KPI и бизнес-метрики, заданные на первом шаге?