С какими проблемами могут столкнуться компании пытающиеся интернационализировать бренд

Инга Ламуру — автор блога о B2B-маркетинге, запуске и развитии бизнеса в Германии МаркетInga — более 15 лет проработала в международных концернах, таких как французский TDF и японский Panasonic, занимаясь продвижением технологических решений на международном уровне.

В этой колонке Инга рассказывает об основных ошибках, которые совершают компании при выходе на новый рынок. И о том, как их не допустить. 

1. Выход через «своих людей»

Самая распространенная ошибка при выходе на зарубежный рынок — когда на ключевые посты ставятся люди с неподходящим образованием. Зачастую это просто знакомые, дальние родственники и родственники знакомых. 

Я понимаю, что подсознательно есть желание «зацепиться» за живущих в стране, но такой подход практически всегда обречен на провал.

2. Недостаточное исследование рынка 

Принятие решения о выходе на новый рынок должно быть подкреплено серьезными исследованиями. Необходимо учитывать, что потребности и ожидания клиентов варьируются в зависимости от региона. И также вам надо знать и чувствовать динамику целевого рынка, специфику местной конкуренции, отраслевых тенденций и требований законодательства.

Во-первых, компании часто пытаются продвигать продукты, делая упор на те преимущества, которые не имеют большого значения для зарубежных потребителей. Например, во Франции важнее дизайн, нежели практичность, а в Германии — надежность и экологичность вещей, а не цена. 

Во-вторых, причиной трудного продвижения товаров может стать неудачный выбор канала сбыта. Самый простой пример — Instagram, чья популярность высока на постсоветском пространстве, но ощутимо ниже в европейских странах. Можно начать развивать продажи через этот канал и потом долго удивляться, почему в Европе продажи через него не идут. 

В-третьих, компании может дорого обойтись непонимание регуляторных нюансов нового региона. 

Так что не стоит спешить и в принципе нельзя действовать без тщательно спланированной стратегии и глубоких знаний о целевом рынке. Спешка и желание быстро реализовать намеченное являются самыми типичными причинами неудач в реализации зарубежных проектов.

3. Перекладывание ответственности

Не поймите меня превратно — даже многие международные концерны строят свою стратегию на модели В2В2С. Они находят в новом регионе посредников и партнеров, которые перепродают их товары, улучшая или в том же самом виде. Но по опыту работы с компаниями из постсоветского пространства должна отметить, что их поведение заметно отличается от этой модели. 

Они не хотят заниматься непосредственным ведением бизнеса на новом рынке и ищут партнеров в надежде на то, что те будут усердно работать, приносить заказы и, следовательно, прибыль. Подобное перекладывание ответственности в лучшем случае не приведет ни к чему (исключая потери времени и расходы на переговоры и перелеты), в худшем — к большим финансовым убыткам, ущербу имиджу, а иногда и проблемам с законом. 

Безусловно, кам придется потратить на это определенную сумму денег, но такие целевые инвестиции обязательно окупятся. 

4. Отсутствие финансовой подушки безопасности

Несмотря на то что компания может иметь прибыльную бизнес-модель на своем внутреннем рынке, при его расширении на другую страну часто появляются непредвиденные расходы, которые имеют свойство быстро накапливаться. Также неожиданные затраты могут возникнуть вследствие совершенных компанией ошибок. 

Поэтому необходимо проявлять достаточную осмотрительность во всех функциональных областях, чтобы избегать дополнительных расходов. А на случай форс-мажоров обязательно должна быть предусмотрена финансовая подушка безопасности.

5. Незнание бизнес-этикета

Против вас может сыграть непонимание и незнание правил делового этикета в стране, где вы начинаете вести свой бизнес. Чтобы не попасть впросак при работе с иностранными партнерами, следует досконально изучить этот вопрос. То, что принято у нас, может быть неприемлемо в другом государстве. 

Например, в Германии во время совещания нельзя оставлять телефон включенным и уж тем более поднимать трубку, если вам кто-то позвонил. А в Италии надо быть готовыми к тому, что пунктуальность не имеет большого значения: опоздание на встречу — частая практика. 

Если вы планируете вести бизнес с партнерами из Франции, вам предстоит отвечать на огромное множество вопросов во время заключения сделки и прояснять даже самые незначительные детали.

6. Повышенное внимание к деталям 

Это неочевидная, но достаточно серьезная ошибка. Порой слишком сильный акцент на каком-то предполагаемом или реальном преимуществе продукта может привести к ощутимым негативным последствиям на зарубежном рынке. 

Для достижения успеха следует в первую очередь свое внимание и инвестиции направить на быструю интеграцию в новую экосистему, быструю доставку продукта и непрерывную поддержку клиентов.

7. Психологические барьеры

Зачастую владельцы бизнеса, особенно малого, сами тормозят развитие бизнеса. Они думают, что на зарубежном рынке их никто не ждет. Основные опасения звучат следующим образом: «мой продукт никому не нужен», «мой бизнес слишком мал», «там достаточно и своих производителей», «расширение будет слишком дорогим для меня». 

На самом деле многие из этих убеждений безосновательны. Если у вас есть четко прописанная стратегия и вера в свои силы — все получится. Не всегда иностранные потребители хотят приобретать товары или услуги исключительно крупных компаний, и если ваш продукт качественный и актуальный для покупателей, вы сможете заинтересовать их и успешно конкурировать на рынке. 

Не переживайте об окупаемости вложений — главное грамотно составить бизнес-план и следовать ему. Более того, для рекламы необязательно использовать дорогостоящие инструменты. 

Как достичь максимума при выходе на новый рынок

1. Подготовьтесь

• Изучите интересующий вас регион. 
• Оцените свои силы и поставьте цели.
• Адаптируйте продукты под новый рынок.
• Определитесь со стратегией и бизнес-моделью.
• Создайте бизнес-план (оформите маркетинговые исследования, факты о рынке, конкурентную ситуацию, УТП продуктов, стратегию и цели в одном документе).

2. Действуйте

• Разработайте базисные маркетинговые материалы (описание компании, продуктов и услуг, презентацию и веб-сайт) на языке региона.
• Выберите подходящие каналы продаж (прямые, социальные сети, отраслевые площадки).
• Найдите партнеров (если необходимо).
• Оформите организацию.
• Опробуйте логистику на первых заказах.

3. Развивайтесь

• Продвигайте продукты или услуги и стройте бренд.
• Нанимайте персонал.
• Расширяйте продажи.
• Улучшайте клиентский опыт. 

Фото на обложке и в тексте: Unsplash

American companies have identified huge markets internationally for their products and services. The markets are huge in terms of population, in countries such as China and India. The purchasing power of consumers and businesses in many countries is also significant enough for American firms to want to compete in these markets. However, international marketing is not without pitfalls, and U.S. companies have made costly mistakes by not adequately researching international markets before they commit resources there.

Identifying a True Market Need

A key to success in business is offering products and services for which customers have a compelling need. The customer has a problem that needs to be solved, and the product or service provides the solution in such an effective way that its benefits are not difficult to communicate. Identifying the true needs of large numbers of people in a foreign country is not easy. Not having lived in their culture experiencing their day-to-day lives, American marketing executives can err by assuming that what people in other countries want or need exactly matches the wants and needs of American consumers.

Dilution of Brand-Name Power

Due to the Internet, movies and other forms of entertainment, American culture and the corporate symbols of that culture – brand names – are well known across the globe. This does not mean the American companies’ products will be popular when introduced in other countries. Being aware of a brand name isn’t the same as preferring it. It can be a long and expensive process to gain the trust of consumers who have used their own local companies’ products for years or even generations. The American companies can be perceived as attempting to take over the position long held by local companies, causing resentment.

Cultural Nuance Differences

Consumers are influenced to purchase products by marketing messages delivered through the media, including print media such as magazines. Humor is often used in commercial messages to get the consumer to pay attention. But what is considered extremely funny in one culture can be perceived as confusing or insulting in another.

To produce effective advertising requires more than accurate translation of the message from one language to another. It requires a deep understanding of the culture, customs, morals and even religious views that predominate in that country. What motivates consumers to buy products varies from country to country.

Communication Style and Language Differences

Business executives from different countries can encounter several barriers to effective communication besides obvious language differences. The traditional pace of business negotiations can be different. Americans sometimes want to hurry negotiations along, whereas in some other countries emphasis is placed on building relationships before a business deal is seriously considered. Executives from other countries may place a higher value on things such as facial expression instead of just the words that are being said.

Distance and Time

Even with technologies such as video conferencing, executives in other countries may prefer to establish relationships on a personal level. For a smaller American company, this can mean a significant investment in travel costs and having key executives out of the office for extended periods. Time zone differences can make it difficult to coordinate projects where collaboration is required. Executives on the West Coast of the U.S. are just getting to work in the morning when their European counterparts are winding down for the day.

Finding Reliable Partners

American firms often establish relationships with distributors located in the countries whose markets they are seeking to enter. They hire sales reps based in those countries. They may engage local marketing and public relations firms to assist them. Because the American firm might have no prior experience in that country, finding people who are trustworthy and competent can be a challenge.

Современная международная экономическая реальность характеризуется своей динамикой и требует от компаний широкого видения своих экономических стратегий. Экономическая глобализация становится незаменимой, если речь идет о жизнеспособности компании и конкуренции на мировых рынках. Однако из-за международного давления конкурентам, поставщикам и клиентам становится все труднее получить доступ на эти рынки извне.

Независимо от размера, каждая компания рождается с желанием расти. В нынешней бизнес-среде, характеризующейся глобализацией, цифровизацией, неизменностью изменений и сильной конкурентоспособностью, неудивительно, что многие компании явно заинтересованы в том, чтобы воплотить эту волю развития в рост за рубежом. Интернационализация бизнеса дает значительные преимущества, но ее осуществление также сопряжено с неизбежными проблемами. В настоящее время интернационализация стала одним из ключевых элементов хорошего функционирования фирмы, а также ее будущих перспектив. Для того чтобы компания была конкурентоспособной на местном уровне, крайне важно быть таковой на международном уровне. И наоборот, интернационализация едва ли появляется, если компания не конкурентоспособна в пределах своей страны.

Интернационализация становится все более важной для конкурентоспособности предприятий любого размера. В сегодняшних условиях МСП, которые начинают с глобальной стратегии, могут быстро перейти к использованию преимуществ трансграничной деятельности, которая предоставляет возможности не только для роста доходов, но также для обмена знаниями и расширения возможностей, тем самым укрепляя долгосрочную конкурентоспособность фирмы.

Ключевые слова:



цифровизация, интернационализация бизнеса, бизнес-среда, конкурентоспособность фирмы.

Modern international economic reality is characterized by its dynamics and requires companies to have a broad vision of their economic strategies. Economic globalization is becoming irreplaceable when it comes to the viability of the company and competition in world markets. However, international pressure makes it increasingly difficult for competitors, suppliers and customers to access these markets from outside.

Regardless of size, every company is born with the desire to grow. In today’s business environment of globalization, digitalization, persistence of change and strong competitiveness, it comes as no surprise that many companies have a clear interest in translating this will to grow into growth abroad.

Business internationalization has significant benefits, but implementation also presents inevitable challenges. Nowadays, internationalization has become one of the key elements of the good functioning of the company as well as its future prospects. For a company to be competitive locally, it is imperative to be so internationally. Conversely, internationalization hardly occurs if a company is not competitive within its own country.

Internationalization is becoming increasingly important for the competitiveness of businesses of all sizes. In today’s environment, SMEs that start with a global strategy can quickly move to take advantage of cross-border activities, which provide opportunities not only for income growth, but also for knowledge sharing and empowerment, thereby strengthening the long-term competitiveness of the firm.

Keywords:



digitalization, business internationalization, business environment, firm competitiveness.

Основная часть.

Сегодня многие компании делают шаг к тому, чтобы утвердиться за рубежом. Мотивов для интернационализации много. Возможно, внутренний рынок насыщен, присутствие в определенной стране доступа к стратегическим ресурсам или существуют кластерные эффекты, которые необходимо исследовать в конкретном регионе. Лица, принимающие решения в компаниях, которые становятся международными, имеют разный опыт, находятся в разных ситуациях и рассматривают разные мотивы, прежде чем сделать шаг на международный рынок. Большинство компаний начинают свою деятельность внутри страны с деятельности по добавлению стоимости, осуществляемой только в пределах своей страны. Становление многонациональной компании требует изменения взглядов и мышления [6].

По мере того как малые и средние предприятия (МСП) развивают свою роль на мировом рынке, исследователи все больше интересуются передачей знаний и управленческими навыками этих.

Сегодня имеется ограниченная информация о том, как предшествующие условия влияют на решения об интернационализации. Такая информация была бы полезна для разработки будущих теорий о новых международных предприятиях и их успехе на мировой арене. Новые интернационализированные фирмы сталкиваются с трудностями, и большинство из них терпят неудачу или достигают низкого уровня успеха. Малые фирмы обычно имеют меньше финансовых ресурсов и международного опыта по сравнению с более крупными фирмами. Это означает, что интернационализация еще более проблематична для МСП в случае обширных международных инвестиций и обязательств. Поэтому, несмотря на ограниченность ресурсов, молодые фирмы используют различные стратегии, позволяющие добиться успеха на различных международных рынках. Одним из способов преодоления финансовых ограничений является участие в альянсах с другими фирмами на международном уровне, например в сотрудничестве с поставщиками, дистрибьюторами и партнерами по совместным предприятиям, небольшие компании также находятся в другой ситуации из-за ограниченного управленческого опыта. Небольшие фирмы действительно имеют некоторые преимущества, когда дело доходит до скорости и гибкости на рынке по сравнению с более крупными фирмами. Например, малые фирмы обычно более гибки, чем крупные, когда дело доходит до создания позиции в высоко интернационализированной сети. Кроме того, из-за ограниченного управленческого опыта прямые иностранные инвестиции (ПИИ), осуществляемые малыми компаниями, сосредоточены в развитых странах. Выделяют несколько ключевых областей, в которых малые фирмы отличаются друг от друга, и эти различия могут быть как ограничениями, так и преимуществами. Ориентация на минимизацию капитальных затрат иногда приводит к менее оптимальным последствиям. При привлечении капитала небольшая фирма сталкивается с проблемами поиска и привлечения капитала, не раскрывая секретов своего конкурентного преимущества. Нехватка квалифицированных менеджеров в небольших фирмах также является серьезной проблемой. Небольшие фирмы часто не имеют специальных руководителей для управления своими международными операциями, а также не обладают иерархией менеджеров, через которую можно принимать сложные решения. Кроме того, отсутствие эффекта масштаба, недостаток ресурсов (финансовых и знаний) и боязнь рисков в качестве ключевых ограничений для небольших, недавно интернационализированных фирм [22].

Владельцы-менеджеры таких компаний могут очень сильно рисковать, чем другие типы лиц, принимающих решения. Он также объяснил, что существует два типа взаимосвязи между размером фирмы и размером рынка. В первом случае мы имеем небольшую фирму, пытающуюся расти в отрасли, где оптимальный масштаб велик по отношению к размеру рынка. Во-вторых, существует много отраслей с небольшим эффектом масштаба, где существует много мелких фирм. Небольшие фирмы могут занять роль нишевого игрока на рынке, что может быть большим преимуществом. Однако в первом случае маленькой фирме трудно расти в условиях конкуренции с крупными фирмами. В таких ситуациях уязвимость малых фирм и опасность перенапряжения часто приводят к банкротству или распродаже.

Хотя небольшие или начинающие компании в какой-то степени находятся в уязвимом положении, они могут получить ценную поддержку, получив доступ к бизнес-инкубатору или став членом научного или технического парка. Инкубаторы и научные парки становятся обычным явлением в нашем обществе. И все же мало кто знает об их существовании. Инкубаторы поддерживают процесс развития людей, бизнеса и компаний. Предприниматели компаний, входящих в инкубаторы, получают индивидуальную управленческую помощь, финансовые, технологические и коммерческие сети. Они также получают возможность извлечь выгоду из среды роста бизнеса, включающей офисные услуги [21].

Концепция бизнес-инкубаторов возникла в США в 1950-х годах. Причина была в поддержке предпринимателей из университетов. Первые инкубаторы в Швеции были созданы в 1970-х годах. Сегодня многие международные университеты имеют инкубаторы как естественную часть своей деятельности, чтобы придать структуру и доверие новым идеям и компаниям. Процесс инкубатора направлен на стимулирование роста новых компаний и может рассматриваться как связующее звено между предпринимателями и коммерческим рынком.

Существует необходимость в более глубоком понимании возможностей, связанных с деловыми отношениями в небольших фирмах, и того, как сети используются для достижения ранней и быстрой интернационализации.

Термин интернационализация может быть истолкован по-разному, например, как увеличение экспорта и импорта, улучшение индивидуальной мобильности через границы или смешение различных культур и языков. Мы рассматриваем ПИИ как средство интернационализации, поскольку становление многонационального предприятия требует сильной приверженности и инвестиций за рубежом [6]. Исследователь Даннинг разработал свою эклектичную парадигму для объяснения выбора производственных компаний в пользу прямых иностранных инвестиций (ПИИ). Первоначально эклектическая парадигма состояла из специфических преимуществ владения фирмой, локализации и интернализации, также известных как OLI-модель. Позже он добавил мотивы для ПИИ. Его различные категории мотивов — это поиск рынка, поиск ресурсов, поиск эффективности и поиск стратегических ресурсов.

Даннинг ввел модель мотивов интернационализации, включающую четыре различные категории мотивов. Эти категории — поиск рынка, поиск ресурсов, поиск эффективности и стратегические мотивы поиска ресурсов. Затем мы добавили пятую категорию: мотивы поиска сетей для признания сетей важной частью интернационализации, соответствующие недавним исследованиям. Даннинг объясняет, как мотивы поиска рынка и ресурсов были двумя наиболее признанными категориями мотивов раньше. Эти две категории по-прежнему соответствуют большинству первых интернационализаций фирм. В целом мотивы поиска эффективности и стратегического актива становятся все более значимыми и более распространенными в качестве мотивов для компаний, уже занимающихся многонациональной деятельностью. Он также показывает, что более тесные отношения с клиентами и прочные отношения с поставщиками были важными мотивами. Кроме того, он предполагает, что интернационализация была в большей степени обусловлена возможностями, а не угрозами. Недостаточный объем внутренних продаж по сравнению с затратами на НИОКР также был существенным мотивом. Для высокотехнологичных МСП отношения и торговые контакты на внешних рынках являются лучшим способом улучшения продаж за рубежом. Они также подчеркивают важность стратегических альянсов партнеров для улучшения показателей внешнего рынка. Другими словами, создание сетей жизненно важно. Выделяют несколько переменных, которые увеличивают темпы интернационализации МСП. Такими переменными являются небольшой внутренний рынок, уникальные знания или технологии, а также различные формы взаимоотношений и альянсов.

Если лица, принимающие решения в компании, признают важность доступа к конкретным целевым рынкам за рубежом и считают, что прямое присутствие на международном уровне необходимо для этого доступа, они будут сосредоточены на мотивах поиска рынка. Компании, которые инвестируют в определенную страну или регион с намерением поставлять товары и услуги, называются искателями рынка [5]. Согласно Даннингу, существует несколько причин, по которым компании предпринимают такие действия. Фирмы иногда осуществляют инвестиции на внешних рынках для продвижения или освоения новых рынков. Причины могут включать в себя сам размер рынка или ожидаемый его рост, указывающий на то, что компания может войти и затем получить прибыль. Продукты и услуги могут быть адаптированы к вкусам, потребностям и тенденциям на конкретном рынке. Прямое присутствие на местном рынке может быть необходимым, поскольку компании, которые не находятся близко к рынкам, могут иметь недостатки в адаптации услуг и товаров. Компании могут действовать как часть глобальной производственной и маркетинговой стратегии и стремиться к физическому присутствию на ведущих рынках, где есть конкуренты. Компании могут следовать за своими конкурентами или более агрессивно продвигаться на расширяющихся рынках, инвестируя туда. Иностранные правительства также могут поощрять инвестиции компаний из других стран. Такие стимулы, как субсидирование рабочей силы и торговые барьеры, могут побудить компании инвестировать в эти страны. Большая часть государственной политики стимулирования экспорта направлена на поощрение предпринимателей к интернационализации с использованием бизнес-образования и профессиональной подготовки. Это способствует развитию прямых торговых связей в других странах и финансовым стимулам. Иногда внутренний рынок фирмы ограничен, то есть не приносит фирме достаточных доходов. Такими ограничениями могут быть насыщенный рынок, слишком конкурентный рынок, недостаточное количество клиентов и так далее.

Возможно, желаемый ресурс может быть приобретен по более низкой сравнительной стоимости или просто не существует вообще в родной стране. Поиск ресурсов может быть связан с поиском физических ресурсов, таких как полезные ископаемые (нефть, цинк, медь и т. д.) и сельскохозяйственные продукты (каучук, табак, сахар и т. д.). Эти ресурсы иногда играют центральную роль в выживании компании, особенно если материал составляет важную часть производства. Поиск дешевой и неквалифицированной (или полуквалифицированной) рабочей силы является важным направлением деятельности многих компаний, стремящихся минимизировать издержки и максимизировать прибыль. Эта рабочая сила должна быть хорошо мотивирована и существовать в большом количестве. Поиск такой рабочей силы часто осуществляется производственными компаниями с высокими реальными затратами на рабочую силу. Иногда навыки и способности-это ресурсы, которые можно использовать в сотрудничестве с деловым партнером.

Согласно модели Даннинга, это соответствует поиску ресурсов. Считается, что сотрудничество предполагает использование и развитие деловых отношений и сетей. Поэтому мы относим этот вид сотрудничества к категории сетевого поиска мотивов. Другая категория мотивов фокусируется на эффективности. Цель состоит в том, чтобы рационализировать структуры установленных инвестиций, чтобы получить выгоду от общего управления. Часто эти выгоды обусловлены экономией масштаба, а также диверсификацией рисков. Поэтому поиск эффективности рассматривается как получение выгоды от различий в факторных ресурсах, культурах, институциональных механизмах, экономических системах и т. д. Часто это подразумевает концентрацию производства в ограниченном количестве мест. Компании, стремящиеся к эффективности, часто являются опытными, крупными и диверсифицированными многонациональными предприятиями. Преимущество можно извлечь из различий в факторных запасах в разных странах. Такие различия заключаются в доступности и стоимости. Например, деятельность по добавлению стоимости, которая является капиталоемкой, технологической или информационной, обычно осуществляется в развитых странах. С другой стороны, деятельность по созданию добавленной стоимости, которая является трудоемкой или ресурсоемкой, часто осуществляется в развивающихся странах. Экономия от масштаба и масштаба — это вопросы, на которых часто сосредотачивается поиск эффективности. В то время как различия в факторных запасах используют различия между развитыми и развивающимися странами, экономика масштаба и сферы охвата учитывает различия внутри аналогичных стран. Различия могут заключаться в вкусах потребителей и возможностях поставок. Компании могут стать международными с намерением снизить общую сумму налогов, уплачиваемых правительствам. Действуя в нескольких странах, искатель эффективности может снизить налоговое бремя. Как именно это делается, не представляет интереса для данного исследования. Однако мы полагали, что этот мотив стоит исследовать. Стратегические ресурсы-это нематериальные ресурсы, связанные с технологией и основной компетенцией компании.

Патенты, знания, навыки сотрудников и стратегические запасы, необходимые для развития сравнительных преимуществ, являются примерами стратегических ресурсов. Сосредоточившись на развитии стратегических ресурсов, компания поддерживает свои долгосрочные стратегические цели. Это часто делается путем приобретения активов иностранных корпораций. Соответственно, основным мотивом является либо сохранение, либо усиление конкурентных позиций, либо ослабление конкурентов. 8 для того чтобы знания имели коммерческую ценность, компания должна препятствовать конкурентам получать доступ к такой информации. Секретность часто является лучшим способом защиты знаний, имеющих коммерческую ценность. Поэтому фирмы, основанные на знаниях, защищают себя с помощью патентов, авторских прав и т. д. Для компаний одним из способов получения доступа к знаниям является приобретение других фирм. Другой способ-участвовать в той или иной форме альянса, чтобы извлечь выгоду из базы знаний других компаний [9].

Сети, отношения и сотрудничество с партнерами вне организации могут быть очень важны для компаний. Оценивая мотивы поиска сети, компании намерены развивать и расширять существующие сети. Примерами сетевых отношений являются личные связи, отношения между поставщиками и клиентами, договорное сотрудничество или другие виды отношений, основанных на взаимной выгоде и доверии. Ученые недавно обратили наше внимание на реляционный капитал и его важность. Отношения между фирмой и ее клиентами, поставщиками, партнерами, государственными учреждениями и исследовательскими институтами могут быть включены в термин «реляционный капитал», который представляет собой доверие. Инвестирование в реляционный капитал и местные связи позволяет фирме создать конкурентное преимущество. Эта связь может быть полезной для нескольких частей сети. Деловая сеть — это совокупность взаимозависимых деловых отношений. Можно утверждать, что все фирмы являются частью сети [9, c. 41].

Отношения внутри сети могут быть кратковременными или длительными, а также управляться на расстоянии вытянутой руки или близко и лично, чтобы облегчить обмен знаниями, инновации и создание ценности. Инвестор может принять решение инвестировать в местные связи в зависимости от предыдущей позиции и опыта. Иногда стратегические цели компании не могут быть достигнуты с помощью существующей сети (Chen & Huang, 2004). В таких случаях компания может развивать и расширять сеть, включая новых партнеров на международном уровне. Этот процесс может сильно отличаться в зависимости от характера локальной сети и размера входящей фирмы. Chen et al. (2004) объясняют два основных принципа инвестирования сетевых акторов в новые отношения. Одним из принципов является эффективность, описывающая, как фирма должна участвовать в создании новых сетевых контактов только в том случае, если соединения не находятся в пределах досягаемости уже существующей сети. В соответствии с этим принципом разнообразие сети фирмы является более важным, чем размер сети. Большая сеть также более затратна в обслуживании. Инвестиции в новые сетевые отношения правомерны, если они ведут к более диверсифицированной сети и большему количеству возможностей, информации или ресурсов, не охваченных внутренней сетью.

Сети могут позволить фирмам получить доступ к информации за пределами компании, к которой они обычно не имеют доступа. Эффективность — это второй принцип сетевого. Принцип эффективности связан с тем, как сетевой субъект может сосредоточиться на сохранении и обогащении первичных существующих сетевых отношений. Первичные отношения имеют важное значение для прибыльности фокусной фирмы и являются более важными, чем вторичные отношения, которые могут быть сосредоточены только после работы с первичными. Со временем разделение на первичные и вторичные отношения может измениться. Наилучшей основой для построения международной стратегии являются такие прочные межличностные отношения. Они могут обеспечить и помочь развить знания, понимание, видение и планы интернационализации фирм. Кроме того, через механизмы сотрудничества эти отношения могут обеспечить средства и механизмы, с помощью которых эти планы могут быть реализованы.

Основная часть.

Глобализация затрагивает различные секторы общества, включая высшее образование, поскольку она усиливает мобильность идей и людей в этом секторе. Поскольку роль глобальной взаимозависимости была признана в экономической, политической и социальной динамике, интернационализирующая функция академической науки также стала более поглощающей взаимозависимость. Во всем мире университеты по-разному реагируют на вызовы глобализации. Одним из ответных мер является интернационализация университетских кампусов. Чтобы извлечь выгоду из глобальной тенденции, многие учебные заведения изо всех сил стараются наладить соглашения и сотрудничество с региональными, международными и даже межконтинентальными университетами.

Интернационализация — это последовательный процесс, в ходе которого фирмы интернализируют свою экономическую деятельность, характеризующуюся агрессивностью и мотивированную либо внутренними, либо внешними факторами, либо сочетанием того и другого. Это одно из ключевых стратегических решений для фирм-максимизировать или, по крайней мере, поддерживать прибыль, чтобы выжить в мире неопределенности и сложности.

Наиболее заметной чертой российской модели интернационализации бизнеса по сравнению, например, с китайской моделью является слабая роль государства в управлении этим процессом либо ее фактическое отсутствие. Сравнение с китайской моделью можно объяснить тем, что и Россия, и Китай совершают переход от административно-хозяйственной модели экономики к рыночной экономике, в отличие от других стран БРИКС, в которых основы рыночной экономики существуют достаточно давно.

По своей сути, содержательности, основным тенденциям, характер интернационализации российских компаний не выходит за рамки общей модели интернационализации хозяйственных субъектов различных стран, о которой говорилось в начале данной работы. Вместе с тем, процессы интернационализации, происходящие в рамках выделенных нами этапов, не могут не иметь своей специфики, определяемой особенностями становления крупного российского бизнеса, ходом приватизации, формами и методами консолидации, охранительными мотивами зарубежной экспансии, складывающейся политико-экономической конъюнктурой в России.

С развитием процессов глобализации и интернационализации экономики и бизнеса перед высшим образованием встали новые цели — подготовка профессиональных кадров, способных эффективно работать в изменившихся условиях глобального рынка.

Самая известная форма интернационализации высшего образования — это мобильность студентов — увеличение числа студентов, обучающихся за границей. Конечно командирование студентов на обучение в другие страны — явление не новое, и определенные регионы сталкиваются с этим уже давно. Большинство европейских стран имеют постоянный приток студентов из своих бывших колоний.

Причиной роста числа студентов, обучающихся за границей, все больше являются рыночные процессы, а не государственная политика или вопросы оказания помощи. Международный рынок образовательных услуг превращается в стремительно развивающийся сектор экономики, центральными элементами которого являются международный маркетинг образовательных учреждений и целенаправленный набор иностранных студентов. Пример Австралии показывает, что политика активного маркетинга вузовских программ и непосредственного поиска и набора иностранных студентов оказалась продуктивной, по крайней мере, с экономической точки зрения.

Одна из самых острых проблем, интернационализации — признание периода обучения за рубежом и полученных там оценок. Различия в структуре образования между различными системами высшего образования в разных странах являются стимулом мобильности и сотрудничества, и одновременно представляют собой естественный барьер, который препятствует дальнейшему развитию. Проблема заключается в том, что отсутствуют «прозрачность» высшего образования и четкие правила его регулирования как на национальном и институциональном уровне, так и на уровне самих факультетов. В результате этого студенты, обучавшиеся за рубежом и приехавшие назад домой, испытывают трудности в получении признания своих оценок и времени обучения. Студентам приходится снова сдавать экзамены, которые они уже сдавали, обучаясь за рубежом, тратить свое время и нервы.

Интернационализация высшего образования и науки в РФ разнопланова и динамична. Активное развитие международного научного сотрудничества происходит в первую очередь в ограниченном числе ведущих российских университетов — участников различных государственных программ. В то же время зарубежное финансирование относительно больше поступает в государственный сектор науки, куда относятся и бывшие академические организации — традиционные лидеры российской науки.

Пока в российской науке наблюдается неравенство возможностей к интернационализации — вузы находятся в лучшем положении, чем государственные НИИ, а ведущие университеты имеют больше ресурсов, чем остальные вузы. Зарубежные ученые, работающие в российской науке, как правило, получают более высокую зарплату, чем в среднем российские ученые. Привлечение зарубежных коллег пока невозможно на условиях равенства и конкуренции.

Универсального решения проблемы международной экспансии не существует. Такие предприятия должны быть тщательно структурированы с учетом потребностей ВУЗа, целевого рынка и партнера. Наиболее подходящая структура должна быть определена с самого начала, поскольку реструктуризация международной лицензии — это сложное, дорогостоящее и трудоемкое мероприятие.

По своей сути, правовые отношения между ВУЗом и местным партнером — это отношения лицензиара и лицензиата. Поэтому крайне важно выбрать для работы опытного юрисконсульта, который является специалистом в области лицензирования (в отличие, например, от специалистов в области корпоративного или нормативного права), знает международный ландшафт и уже прошел этот путь раньше.

Литература:

1. Адамкулова Ч. У. Проблемы и перспективы интернационализации высшего образования в Кыргызстане // Инновационная наука. 2015. № 12–1. С. 23–30.
2. Алексанков А. М. Интернационализация высшего образования: вызовы и реалии [Электронный ресурс] // Аккредитация в образовании. URL: http://www.akvobr.ru/internacionalizacia_vysshego_obrazovania.html
3. Береговая О. А., Кудашов В. И. Интернационализация высшего образования в условиях глобализации // Перспективы науки и образования. 2019. № 3 (39). С. 31–43.
4. Бирюкова Н. А., Красильникова Н. В. Оценка интернационализации высшего образования: опыт европейских стран // Вестник Марийского государственного университета. 2014. № 2 (14). С. 138–142.
5. Красильникова Н. В. Интернационализация высшего образования в Европе: опыт Болонского университета // Образование и наука. 2015. № 8. С. 163– 175.
6. Краснощеков В. В. Интернационализация вуза как фактор повышения качества выпускника // Фундаментальные исследования. 2014. № 6. Ч. 5. С. 1045–1048.
7. Куликова О. В., Целютина Т. В. Перспективы развития интернационализации высшего образования // Фундаментальные исследования. 2015. № 7–3. С. 610–614.
8. Международные студенческие практики [Электронный ресурс]//Режим доступа: https://synergy-network.ru/activity/international/student-practices/
9. Михайлов О. В. Конкурентные стратегии интернационализации, поиска и создания рынков. Управление. 2019;7(2).-с.41.
10. Налбандян Г. Г. Стратегии интернационализации российских компаний несырьевого сектора экономики. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(1).- с. 38.
11. Стенина Т. Л., Чамчиян А. О. Анализ содержания понятия «интернационализация высшего образования» в контексте педагогики // Образовательные стандарты и педагогическая практика. 2016. № 2. С. 69–75.
12. Сухристина А. С., Зиятдинова Ю. Н., Кочнев А. М. Сетевое взаимодействие вузов как форма интернационализации: опыт КНИТУ // Высшее образование в России. 2016. № 11 (206). С. 103–110.
13. Шумейко А. А. Интернационализация и регионализация высшего образования как важный фактор развития конкурентоспособности университета // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 6. С. 124–129.
14. Карачев, Игорь Андреевич. Транснациональные корпорации в современной мировой экономике: учебно-методическое пособие / И. А. Карачев; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. — Ярославль: ЯрГУ, 2019. — 72 с.
15. Защитина Е. К. Особенности рекрутинга международных студентов: опыт Российской Федерации и зарубежных стран — лидеров в области экспорта услуг высшего образования // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 8А. С. 298–312.
16. Фокина В. В. Интернационализация высшего образования как фактор конкурентоспособности современных высших учебных заведений // Управленческое консультирование. 2014. № 11. С. 108–112.
17. Махотаева, М. Ю., Бакуменко, О. А., Варламов, Г. В. М365 Экспорт образовательных услуг vs интернационализация университета: монография / М. Ю. Махотаева [и др.]. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета технологий управления и экономики, 2019. — 210 с.
18. Галичин, В. А. Международный рынок образовательных услуг: основные характеристики и тенденции развития / В. А. Галичин. — М. Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015. — 60 с.
19. AACSB, «The globalization of management education», Emerald Group, Publishing Bingley: UK, 2011.
20. Altbach, PG., Knight, J., «The Internationalization of higher education: Motivations and realities», Boston CollegeCenter for International Higher Education, 2007. http://www.bc.edu/bc_org/avp/soe/cihe/pga/pdf/AltbachKnight_2007.pdf.
21. Boisot, M. Information Space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London, New York.: Boutledge, 1995.
22. Daveni, R. A., Gunther, R. E. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York, Toronto.: The Free Press, 1994.

Международные бренды и компании часто ищут местных подрядчиков на рынках своего присутствия. В целом, им это просто выгодно с финансовой точки зрения. Если вы хотели бы стать одним из таких подрядчиков, изучите этот небольшой гайд — он поможет вам найти зарубежных партнеров и сделать сотрудничество с ними максимально комфортным.

Установите контакт

Если вы решились выходить на сотрудничество с международными брендами, в первую очередь посмотрите на свой ближайший круг друзей и партнеров. Не работает ли кто-то из бывших коллег в корпорации? Может, ваша подруга готова рекомендовать вас своим знакомым? Такие «горячие» контакты — лучший способ познакомиться с нужными людьми. В нашем случае именно так удалось поработать с одним из лучших садов мира — Les Jardins d’Etretat в Нормандии (ранее мы успешно сотрудничали по другим проектам с его бренд-менеджером).

Познакомиться с новыми людьми и предложить им свои услуги можно на отраслевых конференциях. Международные бренды обычно участвуют в них — им важно быть в курсе последних новостей индустрии.

Другая отличная возможность для нетворкинга — участие в профильных и тематических комьюнити (офлайн и онлайн). Но мало просто вступить в них, важно проявлять активность и самим рассказывать о кейсах и темах, в которых вы эксперт.

Звонки, письма и сообщения через LinkedIn тоже работают. Но нужно тщательно подготовить свое предложение заранее, сделать его персональным и не похожим на массовую рассылку. Сообщение должно быть кратким (в идеале — уложиться в экран телефона) и подчеркивать ваши успешные кейсы. В конце следует задать вопрос — на такие письма чаще отвечают.

Наконец, если мы говорим о крупном бизнесе, можно поучаствовать в открытом тендере. Международные компании обычно проверяют будущих партнеров, чтобы убедиться в их надежности. Вот несколько пунктов, на которые они часто обращают внимание во время тендера:

• ваш бизнес старше трех лет;
• все документы и банковская история в порядке или вы готовы быстро собрать все необходимое. Компании часто запрашивают обширный пакет документов — на их подготовку стоит закладывать хотя бы месяц;
• вы четко понимаете, чем можете быть полезны и чем выгодно отличаетесь от конкурентов. В тендерах часто побеждают те, кто предлагают лучшую цену. Поэтому некоторые компании специально демпингуют, чтобы войти в пул подрядчиков, но качество их услуг может быть низким. Вы можете с самого начала выстроить коммуникацию так, чтобы выгодно подсветить свои преимущества.

Учтите отличия в коммуникации

Бизнес-процессы в международных компаниях часто отличаются от российских. С одной стороны, многие решения зависят от расположенного за рубежом центрального офиса. С другой, у локальных офисов есть свои амбиции, которые могут расходиться с видением заграничного менеджмента. Постарайтесь понять их цели и предложить свои решения.

Обратите внимание на следующие моменты.

• Решения в крупных компаниях принимаются достаточно долго и большим количеством людей. Обычно проект (особенно стратегически важный) согласовывает не только менеджер, с которым вы контактируете, — он проходит валидацию на нескольких ступенях, включая директора представительства. Будьте готовы считаться с мнениями разных людей и адаптироваться к ним.
• Если российское представительство возглавляют экспаты, при общении с ними нужно учитывать особенности культуры, бизнес-коммуникаций и принятия решений в их стране. Разобраться в этой теме поможет книга Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде».
• Многие процессы в международных корпорациях стандартизированы, и вам придется адаптировать стиль своей работы под них. Например, некоторые компании любят работать 24/7 и вам нужно будет отвечать им тем же, чтобы прослыть надежным подрядчиком.
• Важно быть проактивным и постоянно доказывать свою экспертность. В международных компаниях достаточно сложно реализовывать проекты из-за бюрократии и долгого принятия решений. Поэтому менеджеры там всегда будут рады небанальным и легким в реализации идеям. Это выгодно выделит вас на фоне других подрядчиков.

Учтите, что в крупных компаниях очень строгая отчетность. Поэтому важно не просто сделать классный проект с большим брендом, но и грамотно его оформить, закрыть и выставить счет.

Обратите внимание на следующие моменты.

• Крупные компании часто работают по постоплате. Так что будьте готовы получить деньги за проект через 3–6 месяцев после его завершения.
• У многих компаний настроен электронный документооборот. Поэтому стоит сразу обсудить, как правильно закрывать проекты, какие документы представлять и в какие сроки. Также будут полезны встречи-знакомства ваших бухгалтеров с сотрудниками бэкофиса клиента.
• Многие международные компании планируют бюджет на будущий год в конце последнего квартала. Будьте готовы представить все требуемые цифры, стратегические решения и обоснование вашей концепции в сжатые сроки.

Изучите менталитет и прокачайте soft skills

Всегда следует учитывать менталитет людей из той страны, в которой вы работаете. Например, для американцев очень важен small talk. Даже в бизнес-переписке стоит поинтересоваться у партнера, как прошли его выходные, поделиться своими новостями, а потом уже переходить к делу. В противном случае вас сочтут грубым и невежливым.

Если нужно дать негативную обратную связь, американцы часто используют «метод гамбургера». Сначала говорят, как удачно человек справляется с задачами, потом собственно высказывают, что не так, и в конце снова хвалят.

Чтобы работать с международной компанией и не выгореть, члены вашей команды должны обладать следующими навыками.

• Гибкость мышления. Менеджерам проектов нужно не только отстаивать позицию своей компании, но и слушать и слышать клиента, подстраиваться под его нужды.
• Креативность. Часто в работе с международными компаниями приходится сталкиваться с такими задачами, которых вы раньше не решали. Умение придумывать работающее решение с нуля — очень ценный навык.
• Стрессоустойчивость. Это избитое слово, но да, работать с международными компаниями бывает непросто. Ответственные сотрудники должны не только хорошо выполнять рабочие задачи, но и уметь отдыхать и восстанавливаться, чтобы продолжать работать на том же уровне.
• Твердая мотивация работать именно здесь. Человек, который знает, зачем ему эта работа, ценит возможности для роста и масштабность проектов, может многое вынести и показывать классный результат.
• Умение создать доверительную атмосферу в команде, поддержать сотрудников, прийти на помощь. Это то, чего не хватает многим компаниям. И если вы вкладываетесь в людей и их комфорт, это может выделить вас на фоне остальных и отлично сказаться на сотрудничестве с клиентом.

11. Интернационализация бизнеса и сопутствующие риски

11.1. Интернационализация бизнеса

Интернационализация может происходить по разным причинам. Важнейшими из них являются выгоды от больших объемов производства и продаж, выгоды от управления закупками и привлечения международных источников финансирования.

Выход на международные рынки всегда сопряжен с определенными рисками для компании. Количество факторов, активно влияющих на деятельность компании, растет по мере удаления от отечественных рынков и по мере роста масштабов интернационализации. Препятствия к торговле, зарубежное законодательство, культурные различия и политическая ситуация в различных странах могут создавать различные риски для бизнеса. Поскольку интернационализация предполагает более масштабные усилия по управлению рисками, чем это имеет место при работе на отечественном рынке, следует также рассчитывать и на более высокую отдачу от вкладываемых сил.

Действия компании по интернационализации своей деятельности можно разделить на три группы:

• 
  традиционная экспортно-импортная деятельность;
  
• 
  экспорт / импорт know how (лицензирование, франчайзинг и продажа договоров на использование know how), проектный экспорт и экспорт услуг;
  
• 
  производственная / дочерняя компания за рубежом.
  

В интернационализации бизнеса можно выделить четыре основных этапа, за которыми стоит весь процесс стратегического планирования и управления компании.

Тщательно спланированные стратегии интернационализации в долгосрочной перспективе создают хорошие предпосылки для деятельности на международных рынках. В процессе интернационализации компания должна определить четкие цели, которые поддерживают коммерческую идею компании и стратегии по развитию бизнеса.

У компании, выходящей на международные рынки, должны быть достаточные ресурсы для перевода своих знаний и своих умений в нужный регион и одновременно необходимая гибкость для восприятия принятых там правил игры.

Оперативные планы создаются на основе решений по порядку и способу действий, которым компания будет следовать в выбранном регионе. Другими словами, следует принять решение, как будет исследоваться данный регион, как будут планироваться операции и как они будут осуществляться. До начала любых конкретных шагов компании следует провести тщательное исследование факторов, определяющих успех интернационализации, — для оценки рисков и возможности успеха задуманного дела. Исследование должно включать предложение по организации деятельности, финансированию, производству и снабжению, а также оценку доступности необходимых ресурсов. Кроме того, успех на чужих рынках предполагает такой переход через барьер культурных различий, который дает возможность собственной корпоративной культуре получить дополнительные стимулы для своего развития и укрепления.

Обычно у компании есть разные возможности для выхода на международные рынки. Один из самых распространенных способов – покупка местной компании. Статистика показывает, что одна из пяти подобных попыток выхода на международный рынок приводит к неудаче. Ошибки допускаются как в момент приобретения компании, так и при попытках взять управление такой компанией в свои руки. Свобода в выборе источников финансирования и улучшения условий финансирования помогает как при покупке компании, так и при реализации совместных проектов.

Для многих фирм интернационализация представляется тем же самым, что и экспорт. Однако сторонников такой точки зрения становится все меньше: передача know how, лицензирование и франчайзинг постоянно увеличивают свою долю в международных операциях, тем не менее их объем пока сравнительно мал.

Основными факторами, влияющими на процесс интернационализации, являются потребность к выходу на международные рынки, растущие рынки и связанные с ними риски.

11.2. Риски интернационализации

Интернационализация увеличивает уязвимость компании, поскольку за границей часто приходится действовать в условиях повышенных рисков. Этому способствуют неожиданные изменения в окружающей среде, ужесточение обязательств производителя по отношению к потребителям, растущая потребность в компетентном персонале для управления деятельностью на внешних рынках, потребность в новом know how.

Изменения в политической ситуации часто приносят сюрпризы для международных компаний и иногда могут даже лишить подобную деятельность всякой рентабельности.

В процессе интернационализации компании необходимо постоянно контролировать возникающие при этом риски, собирать необходимую информацию по ним и на базе собранных данных постоянно отрабатывать системы управления возникающими рисками. Необходимо постоянно обновлять имеющиеся данные и быть в курсе происходящих изменений в законодательстве, технических стандартах, патентных заявках, а также мерах валютного контроля, которые могут стать препятствием для рентабельного бизнеса, если в их отношении не было принято необходимых мер.

Ниже приводится список возможных рисков, с которыми любое предприятие сталкивается на внешнем рынке независимо от того, где и как оно действует:

• 
  ответственность за возможность причинения ущерба, вызванного продуктами / услугами компании, самой деятельностью компании, информационным обеспечением ее деятельности, воздействием на окружающую среду, действиями руководства и привлеченных специалистов;
  
• 
  риски, связанные с логистикой и снабжением: обеспечение транспортом, закупки, поставки товаров и внутренние перевозки;
  
• 
  имущественный ущерб в результате пожара, взрывов, повреждения оборудования, утечек;
  
• 
  риски, вызванные преступной деятельностью: взлом, грабеж, мошенничество, кража, кража конфиденциальной информации, воровство, захваты, промышленный шпионаж и вандализм;
  
• 
  риски, возникающие в результате воздействия природных факторов: штормов, землетрясений, холодов, жары, засухи и молний;
  
• 
  риски, связанные с финансированием экспортной деятельности и кредитованием;
  
• 
  риски, связанные с безопасностью труда и профессиональными заболеваниями;
  
• 
  риски, связанные с уходом ведущих специалистов к конкурентам;
  
• 
  риски, связанные с поездками ключевых сотрудников в служебные командировки за рубеж (например, несчастный случай);
  
• 
  риски, связанные с изменениями в окружающей бизнес среде, включая культурные барьеры;
  
• 
  политические риски;
  
• 
  валютные риски;
  
• 
  риски, связанные с нематериальными факторами: нарушение патентных и авторских прав;
  
• 
  информационные риски;
  
• 
  налоговые риски;
  
• 
  юридические риски, в том числе и связанные с законодательством России и той страны, куда осуществляется экспорт;
  
• 
  административные риски, связанные с соблюдением всех требований и процедур экспортной деятельности в России и за рубежом.
  

В целом, интернационализация бизнеса требует от всей компании – как руководства, так и остального персонала – способности мыслить глобально, ставить реальные цели и находить правильное соотношение между вкладываемыми ресурсами и возникающими при этом рисками.

Поделитесь с Вашими друзьями: