Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.
Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основныe инструментs исследования лояльности персонала.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (скачать Анкету-опросник)
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.
Скачать Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности»
3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.
Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.
За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.
Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.
Как проводится расчет индекса eNPS?
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.
Первый — «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?».
Второй — «Какова основная причина такой оценки?».
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
• Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
• Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
• Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров — количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.
Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.
10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);
20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);
70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).
Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.
Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.
Какую информацию дает индекс NPS?
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы:
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.
Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
Справка:
По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.
Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда.
1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Как измерить лояльность персонала к компании
Опубликовано 2018-01-23 20:00 пользователем
Измерение и оценивание — основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты — интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала
по методике Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
(на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна)ОснащениеИнструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист.ИнструкцияУважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.Каждая цифра — это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество!Карточки с суждениямиИнтересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.Опаздывать на работу не такой уж большой грех.Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.Обработка результатовПри обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.Ответный листГрадация1110987654321Балл +5 +4 +3 +2 +1 0 –1 –2 –3 –4 –5 Если испытуемый получил:от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая,от 18 до 54 баллов — средняя,от –18 до +18 — низкая.Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера — Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.
«Шкала организационной лояльности»ЗадачаОцените, пожалуйста, степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, обведя кружком соответствующую цифру от 1 до 7 (1 — абсолютно не согласен, 7 — полностью согласен).№УтверждениеШкала степени согласия с утверждением1Я был бы рад до ухода на пенсию работать в этой организации.12345672На данный момент я вижу необходимость в продолжении работы в этой организации.12345673Я не чувствую никаких обязательств по отношению к этой организации.123456 4Я воспринимаю проблемы этой организации как свои собственные.12345675Мне было бы трудно уйти из этой организации прямо сейчас, даже если бы я этого хотел.12345676Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть эту организацию, даже если это будет выгодно для меня.12345677У меня нет ощущения принадлежности моей организации.12345678Если я сейчас уйду из организации, многое в моей жизни разрушится.12345679Если бы я сейчас ушел из этой организации, то чувствовал бы себя виноватым.123456710Я не испытываю теплых чувств по отношению к этой организации.123456711Мне кажется, что у меня слишком мало вариантов трудоустройства, чтобы рассматривать возможность ухода из этой организации.123456712Эта организация заслуживает моей преданности.123456713Я не чувствую себя членом коллектива в моей организации.123456714Я мог бы рассматривать возможность работы в другом месте, если бы не получал от этой организации так много.123456715Было бы неправильно уйти из этой организации прямо сейчас из-за моих обязательств перед другими людьми.123456716Эта организация много значит для меня лично.123456717Уйдя из этой организации, я лишился бы многих возможностей.123456718Я многим обязан этой организации.1234567Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):Аффективная приверженность — эмоциональная привязанность к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация имеет для сотрудника большое значение, он рассматривает свою принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю…»).
Нормативная приверженность означает, что человека связывают с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен…»).
Текущая приверженность, ориентированная на последствия, — привязанность к организации на основании «затрат», к которым может привести уход из организации («Мне нужно…»).КлючДля каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 — 2, 5 — 3 и т. д.Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:Для субшкалы аффективной (эмоциональной) лояльности: 1 + 4 + 7R + 10R + 13R + 16.Для субшкалы продолженной лояльности: 2 + 5 + 8 + 11 + 14 + 17.Для субшкалы нормативной лояльности: 3R + 6 + 9 + 12 + 15 + 18.Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности»СубшкалыСреднееСтандартное
отклонениеАффективной (эмоциональной) лояльности4,11,26Продолженной лояльности3,91,16Нормативной лояльности3,81,48
3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.
За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.
Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
| Пример |
| Вы получили 100 ответов на ваш опрос:10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).Расчет процентных долей каждой из групп дает вам 10%, 20% и 70% соответственно.Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то ваш индекс NPS составит просто 60. |
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Источник : hrliga.com
«
Рубрика:
- Мотивация
Ключевые слова:
- Лояльность персонала
Лояльность сотрудников имеет пять граней. В этой статье мы поговорим о
желании рекомендовать компанию как работодателя знакомым.
Вы можете скачать буклет
«Как улучшить лояльность и eNPS сотрудников в 2021»
. В нём подробно рассматриваются все грани и метрики лояльности,
а также способы их развития.
Содержание статьи:
-
Лояльность и способы её изучения
-
Рекомендация компании как работодателя — грань лояльности
-
Почему сотрудники рекомендуют компанию и руководителя
-
Как повлиять на желание сотрудников рекомендовать компанию и руководителя
Лояльность и способы её изучения
Слово «лояльность» происходит от французского
loyal
— «верность».
На сегодняшний день лояльность принято трактовать как благосклонное
отношение к кому-либо или чему-либо.
Лояльность в сотрудниках проявляется в виде гордости за компанию,
желания связать с ней свою судьбу. Лояльный персонал редко
задумывается о смене места работы и рекомендует свою компанию как
работодателя близким. Многие лояльные сотрудники стремятся делать чуть
больше, чем от них ожидают на работе. Описанное поведение представляет
собой грани лояльности. В
методике Happy Job
для их оценки используются пять метрик:
-
«Гордится компанией»
-
«Остаётся в будущем»
-
«Рекомендует компанию»
-
«Остаётся сейчас»
-
«Стремится делать больше»
В этой статье мы рассмотрим метрику «Рекомендует компанию» и грань
лояльности, которая выражается желанием рекомендовать компанию как место
работы своим друзьям и знакомым.
Рекомендация компании как работодателя — грань лояльности
В методике
Happy
Job
готовность рекомендовать компанию как работодателя оценивается
метрикой «Рекомендует компанию».
Для исследования этой грани лояльности используется вопрос
«Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию друзьям в качестве
потенциального места работы?».
Для ответа предлагается 10-балльная шкала.
Хороший показатель для метрики составляет 8 баллов или больше. Это
говорит о том, что сотрудники считают оплату и условия труда
удовлетворительными. Результат ниже 7 баллов указывает на проблемы в
настроениях людей: они обеспокоены рабочей атмосферой.
История появления метрики
В мировой практике есть такое исследование, как индекс чистой лояльности
eNPS
(аббревиатура от employee Net Promoter Score). Суть метода заключается в
следующем — высчитать разницу между готовыми рекомендовать компанию как
работодателя сотрудниками и теми, кто не готов (промоутерами и критиками).
Подход зарекомендовал себя в качестве инструмента, позволяющего
спрогнозировать, поддержит ли команда изменения или нет. Если индекс
меньше 10 — высок риск, что персонал саботирует инициативы.
Метод получил своё отражение в метрике «Рекомендует компанию».
Сотрудников так же просят оценить по 10-балльной шкале готовность
рекомендовать компанию как место работы. Отличается способ подсчёта —
в метрике
Happy
Job
суммируется количество сотрудников, готовых рекомендовать и
сомневающихся в выборе (промоутеров и скептиков). Метрика
демонстрирует удовлетворённость условиями труда и оплатой, так как
сотрудники готовы рекомендовать свою компанию как место работы близким
в том случае, если считают размер оплаты труда справедливым, а условия
работы — приемлемыми.
На
платформе Happy Job
помимо метрики «Рекомендует компанию» также рассчитывается индекс
eNPS
.
Читайте подробнее об индексе
eNPS
в материале
«Методика исследования лояльности персонала»
.
Дополнительная метрика — «Рекомендует руководителя»
На платформе
Happy
Job
предусмотрена дополнительная метрика — «Рекомендует руководителя». Она
показывает, сколько сотрудников готово рекомендовать своим друзьям
работать с непосредственным руководителем.
Необходимость в дополнительной метрике возникла из-за того, что
компетенции и личность непосредственного руководителя находятся вне
фокуса «Рекомендует компанию». В свою очередь, по данным
Happy
Inc
., руководитель — причина увольнений 63% сотрудников.
Своими словами и действиями руководитель может подавить инициативность
подчинённых, побудить к увольнению из компании или переманить вслед за
собой в случае смены места работы.
Узнать мнение
сотрудников
Почему сотрудники рекомендуют компанию и руководителя
Сотрудники исходят из разных соображений, когда рекомендуют компанию
как место работы и руководителя как потенциального руководителя,
следует из исследования Happy Inc.
Причины положительных рекомендаций приведены в таблице ниже:
|
|
|---|
|
|
|
|
Сотрудники будут активнее рекомендовать компанию, а не руководителя,
если в организации созданы условия для комфортной работы, но у линейного
руководителя слабые управленческие компетенции — он непоследователен в
действиях, имеет любимчиков среди подчинённых, использует в оценке
двойные стандарты, даёт обратную связь низкого качества и т.д.
Обратная ситуация, когда сотрудники активнее рекомендуют руководителя, а
не компанию, возможна по нескольким причинам. Первая — в организации
неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы для роста, а
от увольнения сотрудников удерживает только преданность
руководителю.
Вторая — своими словами и действиями менеджер снижает лояльность
подчинённых к компании. Это может происходить, если:
-
Руководитель выставляет высшее руководство и его решения в негативном
свете или сомневается публично в легитимности.
-
Руководитель не рассказывает о целях и стратегии компании или
транслирует их неправильно.
-
Руководитель не рассказывает о важности проводимых в организации
изменений или говорит в негативном ключе.
-
Руководитель не доносит информацию о карьерных перспективах и не
заботится о сотрудниках, используя доступные ресурсы.
Опасная разница в показателях метрик
Необходимо стремиться к тому, чтобы сотрудники хотели
рекомендовать и компанию, и руководителя, при этом между
показателями не было большой разницы.
Для этого нужно сравнивать показатели метрик «Рекомендует
компанию» и «Рекомендует руководителя».
Компания рискует потерять ценных специалистов, если:
-
в абсолютной величине разница составляет больше 1 балла:
например, 7.3 и 8.4;
-
в процентах показатели отличаются больше чем на 15 процентных
пунктов: например, 61% и 78%;
-
для индекса eNPS опасная разница составляет 10 единиц и более:
например,
+21.1 и +32.9.
Как повлиять на желание сотрудников рекомендовать компанию и
руководителя
Улучшить показатели метрик «Рекомендует компанию» и «Рекомендует
руководителя» можно следующими мерами:
-
Наладить регулярную обратную связь «сверху-вниз» от руководителя.
Один раз в неделю руководитель должен уделять время каждому
сотруднику — говорить о текущих проектах, обсуждать профессиональное
развитие, варианты карьерного продвижения.
-
Руководителю следует максимально оперативно реагировать на обратную
связь «снизу-вверх», на критику сотрудников — давать быстрые ответы,
искать способы решения проблем.
-
Во время встреч один на один объяснять сотрудникам, почему они
получают именно такую зарплату. Аргументами могут стать данные о
средних по рынку зарплатах, уровень профессионализма, наличие
высшего образования, редких компетенций и т.д. Проводить сотрудникам
лекции по финансовой грамотности: рассказывать, как начисляется
заработная плата, рассчитываются отпускные, больничные и т.д.
-
В качестве компенсации за профессиональные достижения использовать
дополнительные дни отпуска, отгулы, возможность несколько дней в
неделю работать из дома.
-
Благоприятно на показателях сказывается возможность персонала
самостоятельно обустраивать рабочее место: приносить живые цветы,
элементы декора и т.д. Условия труда, включающие рабочее место и сам
офис, оказывают большое влияние на рекомендации сотрудников, поэтому
руководителю следует прислушиваться к пожеланиям и критике персонала
по вопросам комфортного пространства для работы.
Читайте также:
-
Лояльность: сотрудник гордится компанией
-
Лояльность: сотрудник связывает своё будущее с компанией
На самом деле, если вас интересовал запрос «как проверить лояльность сотрудников к компании», то вы выбрали не совсем релевантный для этого сайт.
Мы в CheckPerson можем сказать, есть ли у человека финансовые проблемы, проблемы с законом, судебными приставами, неоплаченными штрафами, налогами, какова его кредитная история. Но мы не можем вам сказать, лоялен сотрудник по отношению к вашей компании или нет.
Правда, мы знаем, как это выяснить. Есть метод, такой простой и быстрый, что результаты не заставят себя ждать. Достаточно разослать сообщение по корпоративной почте о том, что в ближайшие несколько месяцев для компании наступают трудные времена, и зарплата будет приходить с некоторым опозданием. Но не навсегда (но это не точно). И дать понять, что всех, кого не устраивает такой расклад, вы ждете в «кадрах» для написания заявления на увольнение.
Если какая-то горстка сотрудников останется — они либо лояльны, либо трусливы, либо не читали вашего сообщения. Остается только выяснить, какой из трех вариантов верный.
Жёстко? Да. Зато эффективность близится к 100%.
А теперь без шуток. Есть очень несложные способы замерить лояльность сотрудников по отношению к своей компании, например, анкетирование.
Простая анкета на лояльность
Что вообще такое лояльность? Лояльность это:
- задержаться после работы, чтобы доделать отчет,
- взять на себя больше обязательств, даже если они не прописаны должностной инструкцией,
- чувствовать себя на своем месте, ощущать важность своих действий для компаний в целом,
- испытывать симпатию к продукту, коллегам, целям и задачам всей фирмы,
- желать работать в компании долгие годы.
Например, вот этот опросник прекрасно подойдет для предварительной проверки лояльности сотрудников.
|
Оцените по 5-бальной шкале вашу удовлетворенность |
Баллы от 1 до 5 |
|
Организацией труда |
|
|
Содержанием труда (работой, которую приходится выполнять) |
|
|
Условиями труда |
|
|
Размером заработной платы |
|
|
Системой оплаты труда |
|
|
Отношениями с коллегами |
|
|
Отношениями с руководителем |
|
|
Стилем и методами руководителя |
|
|
Возможностью влиять на эффективность работы подразделения |
|
|
Отношением руководства к нуждам работников |
|
|
Перспективами карьерного роста |
|
|
Объективностью оценки вашей работы руководителем |
5 баллов — вполне удовлетворен
4 балла — в целом, удовлетворен
3 балла — скорее, не удовлетворен
2 балла — не удовлетворен
1 балл — совершенно не удовлетворен
Логично замерить таким образом лояльность персонала перед началом мероприятий, направленных на повышение корпоративной культуры, улучшений условий труда, системы мотивации и т.д. Провели опрос, провели мероприятия, через полгода снова провели опрос, заметили динамику. В идеале все показатели лояльности должны вырасти. Если этого не происходит, значит, стратегия была выбрана неверная.
Надо ли говорить о том, что опросники, наподобие такого, должны заполняться анонимно, потому что недавно мы выяснили, что сотрудники бояться быть честными, даже при увольнении )). Идеально для составления опросов подходят Google Forms, Survey Monkey, LimeSurvey и т.п. И кстати, если у вас большая компания, неплохо было бы разделять отделы и всю фирму. Дело в том, что ситуация в целом в компании может быть благополучной (или в каком-то одном отделе), а в других отделах — не очень. И здесь нужны уже будут более развернутые тесты для тех, кто чувствует себя обделенным корпоративными благами.
Сколько в компании промоутеров или адвокатов бренда
Фредерик Райхельд в начале 2000-х предложил способ измерения лояльности, основанный на готовности рекомендовать товар или компанию, поручиться ценой собственной репутации. Назвали этот показатель eNPS или employee Net Promoter Score — индекс чистой лояльности. Измеряется он ответам на вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?» по 10-бальной шкале. Второй вопрос — открытый, и помогает понять, почему человек такую оценку поставил — «Какова основная причина такой оценки?»
В результате сотрудники делятся на 3 группы:
- Промоутеры — поставили 9 или 10 баллов. Сотрудники лояльны к компании, готовы рекомендовать ее своим друзьям и знакомым, активно участвуют в жизни фирмы.
- Нейтралы — поставили 7 или 8 баллов. Не готовы рекомендовать компанию, по сути не лояльные, готовые поменять работу в любой момент.
- Критики — поставили от 1 до 6 баллов. Не удовлетворены фирмой в целом, ищут новое место, никогда не порекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.
eNPS = промоутеры минус критики
Например, вы опросили 100 человек и выяснили, что в компании 70% промоутеров, 10% критиков и остальные — нейтралы.
Значит, eNPS вашей компании = 70% минус 10% = 60%
Это хороший результат: на предприятии работают люди, вовлеченные в жизнь компании, удовлетворенные условиями труда, зарплатой и коллективом настолько, что готовы активно звать в команду своих друзей и родственников. Ведь, если подумать, индекс может быть и нулевой (и тогда ситуация становится критической), и даже отрицательный (нужно срочно что-то делать). Имейте ввиду, что при нулевом и отрицательном индексе, у вас не только резко возрастает текучка, но и увеличивается количество негативных отзывов в Интернете и через «сарафанное радио». И тогда набирать новичков в команду станет еще сложнее.
Лояльность к компании — это не просто модное понятие, и измерять его необходимо не только чтобы удовлетворить любопытство собственника. Лояльность к компании напрямую влияет на успех всего предприятия. Ведь готовность брать новые вершины и идти к новым целям появляется только тогда, когда сотрудник понимает — он в нужном месте, его ценят, ему хорошо платят, у него справедливый руководитель, сильная команда, полезный продукт, интересные задачи и постоянная поддержка.
Качество и принципы работы компании
Best Service полностью
соответсвуют требованиям ESOMAR
Конечная цель любого бизнеса — это получение прибыли. На положительный финансовый результат влияют множество факторов, в том числе и общая удовлетворенность сотрудников компании. Best Service давно и профессионально проводит маркетинговые исследования, аудиты и опросы, которые в результате помогают выявить и своевременно устранить недостатки, что ведет к улучшению финансовых показателей.
Для определения лояльности ваших сотрудников, мы предлагаем вам воспользоваться услугой «Расчет индекса eNPS».
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией. Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Как проводится расчет индекса eNPS?
Исследование удовлетворенности коллектива специалисты компании Best Service основывают на выявлении ответов на два вопроса. Первый — «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?». Второй — «Какова основная причина такой оценки?». После проведения опроса мы проводим анализ полученных результатов и условно разделяем сотрудников компании на три группы:
- Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Что дает понимание значения индекса eNPS?
- Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
- Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.
- Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Помимо расчёта индекса eNPS, мы также можем предложить вам провести комплексную оценку удовлетворенности сотрудников компании.
Зачем вообще необходимо измерять лояльность персонала, Вы можете почитать в одном из выпусков нашего Интернет-журнала.
Если у вас появились вопросы, сотрудники компании Best Service будут рады вам помочь.
Свяжитесь с нами по телефону 8-495-961-18-06 или любым другим удобным для вас способом.
МОСКВА, 8 декабря 2017 года. Только 13% занятых россиян готовы рекомендовать друзьям и знакомым свою компанию в качестве работодателя, и ситуация не меняется в течение двух лет. Об этом свидетельствуют результаты всероссийского исследования, проведенного Аналитическим центром НАФИ в октябре 2017 года*.
В России 67% работающих граждан, и среди них только 13% готовы рекомендовать своего работодателя. Индекс eNPS* среди опрошенных – минус 46 баллов, в 2016 году он составлял минус 47 баллов. Несколько выросла доля «нейтралов» (22% в 2016 году и 28% — в 2017), которые в целом удовлетворены, однако не стали бы рекомендовать работодателя. Доля «критиков» — тех, кто не удовлетворен работодателем, составляет 59%.
Как и год назад, руководители высшего звена по сравнению с другими категориями работников демонстрируют более высокую лояльность компании (доля «промоутеров» составляет 50%). Представители технического персонала, рабочие и работающие пенсионеры наименее лояльны (не довольны среди них 62%, 66% и 74% соответственно). Также исследование показало, что сотрудники крупных компаний чаще готовы рекомендовать своего работодателя, нежели работники микро-, малого и среднего бизнеса (доля «промоутеров» в крупных компаниях составила 21%).
Основные предпосылки готовности рекомендовать своего работодателя, – наличие стабильной и приемлемой заработной платы (28%), надежность компании (14%) и хорошие отношения в коллективе (11%), а отсутствие лояльности чаще всего объясняется низкой заработной платой (33%), переработками (23%) и неприемлемым графиком работы (5%).
Несмотря на низкую лояльность, три четверти занятых россиян (75%) пока не планируют менять работу (в 2016 году таковых было 70%). Сменить работодателя сегодня намерены 25%. Руководители среднего звена (11%) в меньшей степени готовы уволиться, чем представители технического персонала (30%) и рабочих (28%). Также отмечается тенденция, что чем старше работник, тем менее он готов к смене работы (среди россиян старше 45 лет готовы сменить работу в ближайшее время лишь 17%).
На текущем месте работы для большинства важны не только условия труда, но и стабильность компании, а также профессиональный рост. Возможным снижением заработной платы обеспокоены 31% занятых россиян, а неоплачиваемые переработки и ненормированный график работы волнуют каждого пятого (21%). Еще 21% опрошенных переживают из-за уменьшения заказов и прибыли компании, а отсутствие перспектив карьерного роста беспокоит 19%. Среди прочих проблем на работе отмечаются стиль управления в компании (18%), сокращение персонала/угроза увольнения (17%) и задержки выплат заработной платы (17%).
Скачать 
Насколько вероятно, что Вы порекомендуете своим друзьям и знакомым устроиться на работу в ту компанию, в которой Вы работаете в настоящий момент? Для оценки используйте, пожалуйста, шкалу от 0 до 10, где «10» означает, что Вы точно порекомендуете, а «0» — точно НЕ порекомендуете., в % от занятых россиян
| 2016 | 2017 | |
| Промоутеры/Сторонники (9-10 баллов) — сотрудники, которые лояльны работодателю и готовы рекомендовать его своим знакомым | 15 | 13 |
| Нейтралы (7-8 баллов) — сотрудники, которые в целом удовлетворены работодателем, но не обладают стремлением рекомендовать его другим | 22 | 28 |
| Критики (0-6 баллов) — не удовлетворены работодателем, не будут его рекомендовать, возможно, находятся в поиске альтернативы | 62 | 59 |
| Коэффициент лояльности (Net Promoter Score) – разница между долей критиков и сторонников | -47 баллов | -46 баллов |
Пожалуйста, скажите, почему Вы поставили именно такую оценку? С чем это связано?, в % от «промоутеров»
| Драйверы промоутеров | |
| Наличие стабильной приемлемой заработной платы | 28 |
| Надежная компания | 14 |
| Хорошие отношения в коллективе | 11 |
| Хорошие условия труда/социальный пакет | 9 |
Пожалуйста, скажите, почему Вы поставили именно такую оценку? С чем это связано?, в % от «критиков»
| Барьеры критиков | |
| Низкая заработная плата | 33 |
| Тяжелый труд, переработки | 23 |
| Неприемлемый график работы | 5 |
Оцените, пожалуйста, насколько вероятно, что Вы смените по собственному желанию место работы в ближайшие 6 месяцев?, в % от занятых россиян
| 2016 | 2017 | |
| Точно сменю место работы | 7 | 9 |
| Скорее сменю место работы | 13 | 16 |
| Не задумывался об этом, сложно сказать | 21 | 24 |
| Скорее НЕ буду менять место работы | 27 | 23 |
| Точно НЕ буду менять место работы | 32 | 28 |
Оцените, пожалуйста, насколько вероятно, что Вы смените по собственному желанию место работы в ближайшие 6 месяцев?, в % от занятых россиян
| Все опрошенные | Руководитель высшего звена | Руководитель подразделения, отдела | Квалифицированный специалист | Технический или обслуживающий персонал | Рабочий | |
| Точно сменю место работы | 9 | 16 | 4 | 9 | 7 | 11 |
| Скорее сменю место работы | 16 | 0 | 7 | 14 | 23 | 17 |
| Не задумывался об этом, сложно сказать | 24 | 17 | 18 | 24 | 22 | 25 |
| Скорее НЕ буду менять место работы | 23 | 17 | 21 | 23 | 24 | 23 |
| Точно НЕ буду менять место работы | 28 | 50 | 50 | 30 | 24 | 24 |
Какие из перечисленных проблем в наибольшей степени волнуют Вас на текущем месте работы*?, в % от занятых россиян
| Занятые опрошенные | |
| Снижение заработной платы | 31 |
| Неоплачиваемые переработки и ненормированный график работы | 21 |
| Уменьшение заказов и прибыли компании | 21 |
| Отсутствие перспектив карьерного роста | 19 |
| Стиль руководства компании | 18 |
| Сокращение персонала/угроза увольнения | 17 |
| Задержки выплат заработной платы | 17 |
| Отношения между сотрудниками внутри коллектива | 12 |
| Отмена/сокращение социального пакета | 9 |
| Низкая заработная плата | 3 |
| Нет проблем | 2 |
| Другое | 5 |
| Затрудняюсь ответить | 12 |
* Сумма ответов превышает 100%, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов ответов
