Сбалансированная система показателей как инструмент повышения стоимости компании

Суть сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (BSC — balanced scorecard) применяется для определения эффективности деятельности компании и оценки ее приближения к желаемым результатам. 

Если начальной точкой любой стратегии является выработка проекта с изложением задач, способов их достижения и целевых индикаторов, то показатели эффективности демонстрируют, на каком этапе находится реализация плана. Среди наиболее распространенных критериев эффективности в сфере бизнеса можно выделить такие:

• Финансовые результаты – размер выручки и прибыли, уровень рентабельности, данные по денежным потокам, финансовый леверидж и т. д.
• Показатели потребительской ценности – доля контролируемого рынка, индексы лояльности клиентов (NPS) и удовлетворенности потребителей.
• Количественная характеристика внутренних бизнес-процессов – производительность, показатели качества, выполнение временных регламентов.
• Развитие персонала – уровень квалификации, удовлетворенность сотрудников.

Задачи, решаемые с помощью сбалансированной системы показателей предприятия:

• уточнение или обновление стратегии бизнеса;
• увязка повседневных рабочих процессов с долгосрочной концепцией развития;
• определение приоритетов для реализуемых и разрабатываемых проектов;
• соотношение бюджетных планов со стратегическими целями;
• отслеживание элементов бизнес-стратегии;
• измерение прогресса в достижении поставленных целей;
• распределение ресурсов исходя из стратегических задач;
• обеспечение организационных изменений;
• сравнение эффективности различных бизнес-единиц;
• повышение понимания корпоративного видения и стратегии.

ССП отличается от традиционных финансовых показателей тем, что она нацелена на получение представления о развитии компании в стратегическом разрезе и потому используется в рамках управления стратегией развития.

Сбалансированные системы ключевых показателей появились относительно недавно, но они быстро приобрели популярность и сейчас активно применяются различными организациями – коммерческими компаниями, некоммерческими и правительственными структурами. 

На сегодняшний день более половины крупных корпораций по всему миру опираются на BSC в стратегическом менеджменте, и в России эта система тоже нашла поддержку среди представителей бизнес-сообщества.

Согласно глобальному исследованию Bain&Co, СПП находится на пятом месте в рейтинге самых распространенных инструментов управления результативностью.

6 явных преимуществ ССП

Выделим наиболее заметные преимущества от внедрения сбалансированной системы показателей.

6 определенных недостатков ССП

Как и любая система, ССП имеет некоторые ограничения и недостатки, которые нужно осознавать и заранее учитывать. Чаще всего критики обращают внимание на следующие слабости BSC:

6 обязательных элементов сбалансированной системы показателей

ССП включает в себя шесть обязательных элементов, выполняющих роль ее ядра.

3 этапа создания ССП

Создание ССП предполагает как минимум три стадии: проведение предварительного анализа, определение стратегических целей, разработка и внедрение BSC-карты.

Проведение стратегического анализа

Сначала необходимо осуществить комплексный анализ компании.

При этом обычно используются два подхода. Первый представляет собой STEP-анализ, включающий в себя изучение и оценку социальных, технологических, экономических и политических факторов, способных повлиять на деятельность корпорации.

Вторая методика носит название SWOT-анализ. Здесь во внимание принимаются четыре критерия (сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы), каждый из которых отдельно расписывается, позволяя оценить потенциал организации.

SWOT-анализ удобен тем, что позволяет связать в одну схему внутренние ресурсы (сильные и слабые стороны) компании с внешними факторами в виде возможностей и угроз.

Формулирование и группировка стратегических целей

На основании полученных аналитических данных вырабатывается стратегия, первым пунктом которой являются цели системы сбалансированных показателей. Их должно быть несколько, и порой их число в проектах доходит до 10 и более. При этом цели имеют между собой взаимосвязи, что вполне объяснимо, поскольку они отражают разные стороны продвижения компании.

Для последующего структурирования СПП стратегические цели группируются по приоритетным направлениям, которых обычно выделяется четыре:

• Финансовые показатели – на какой уровень прибыльности бизнеса необходимо выйти?
• Лояльность клиентов – насколько возможно улучшить отношение покупателей?
• Бизнес-процессы – что можно улучшить в организационной стороне деятельности компании?
• Обучение и развитие – что необходимо сделать для профессионального роста сотрудников фирмы?

Каждое направление может распадаться на 3–5 целей, содержание которых должно быть четко расписано. Примеры формулировок:

Из целей проистекают задачи, имеющие более конкретное содержание. Далее намечается путь их решения в виде отдельных проектов и мероприятий. Так формируется ядро стратегии, визуализировать которое должна BSC-карта.

Разработка стратегической карты

Стратегическая карта устанавливает связи целей с показателями как этапами в достижении целей. Причинно-следственная логика этой схемы выглядит по принципу «если… — то…». Показатели используются как вехи в реализации целевых установок. На практике сбалансированная система показателей может выглядеть так:

3 этапа внедрения ССП

Интеграция в бизнес-процессы

Предварительным этапом перед интеграцией ССП в бизнес-процессы может стать организация отдельных мероприятий, например расширение отчетности за счет введения составляющих системы сбалансированных показателей.

Чтобы обеспечить максимальную эффективность ССП, необходимо дополнять ее другими инструментами стратегического планирования:

• система мотивации сотрудников — например, в виде ключевых показателей эффективности (KPI), когда результаты работы увязываются с размером бонусов;
• система бюджетирования, позволяющая наиболее рационально распределить ресурсы и обеспечить финансовое планирование;
• изменение организационной структуры, чтобы она соответствовала стоящим перед компанией задачам, к примеру создание подразделений для новых направлений деятельности.

Распределение по иерархии в компании

Интегрированная система сбалансированных показателей вводится решением руководства и распространяется на все структурные единицы организации, с учетом их специфики. Каждый департамент или отдел пользуется своим вариантом ССП. Порой отдельные показатели есть даже для конкретных сотрудников, выполняющих специфические функции. Подобный принцип распределения показателей направлен на повышение качества и результативности стратегического управления.

Введение инструментов контроля и оценки

Показатели определяются исходя из их актуальности для компании и отображения в них элементов стратегии, причем их можно видоизменять. Требования к показателям:

• Пригодность для оценки степени приближения к намеченным целям.
• Простота и прозрачность расчетов.
• Достижимость выхода на запланированные уровни.
• Взаимосвязь между показателями нижестоящих подразделений и структур, в состав которых они входят.
• Возможность внесения корректировок.

Показатели имеют определенную количественную форму, которая выражает те или иные достижения за расчетный период. Кроме того, на стадии проектирования разрабатываются плановые значения, которые затем сопоставляются с фактическими. Полученные результаты необходимо анализировать, особенно если есть несовпадения между желаемыми и реальными цифрами: в этом случае необходимо вносить изменения в стратегию.

Концепция сбалансированной системы показателей имеет строгую иерархическую структуру, и BSC нижнего уровня должны оцениваться по тому, как они способствуют достижению целей верхнего порядка. Помимо этого, дробление проводится и во временном интервале так, чтобы расписать стратегические показатели по этапам, а в итоге выйти на конечную цель.

3 инструмента автоматизации для использования ССП

Сейчас есть немало программ, позволяющих автоматизировать процесс обработки данных, чтобы найти отклонения от плановых показателей и принять на основании этого необходимые меры.

BSC Designer

BSC Designer — специализированное программное обеспечение, заточенное на создание и применение ССП. Эта программа дает возможность генерировать карты, а оперативный контроль осуществляется благодаря встроенным дашбордам. BSC Designer позволяет управлять стратегическими инициативами в масштабе целой компании.

Существуют десктопный и облачный варианты программы, в том числе на русском языке. Желающие ознакомиться подробнее с функциями могут воспользоваться ею в бесплатной пробной версии. Среди прочего есть готовые шаблоны для различных направлений бизнеса.

«1С:Управление холдингом»

Данный программный продукт включает в себя подсистему «Бизнес-анализ и BSC». Здесь представлены разнообразные инструменты для контроля и использования сбалансированной системы показателей. С их помощью осуществимо определение стратегических целей и их показателей, распределение ответственности, планирование мероприятий и многослойный анализ получаемой информации.

OkoCRM

Этот онлайн-сервис стратегического менеджмента используется для структурирования бизнес-процессов в организации, управления проектами, и он вполне пригоден как инструмент сбалансированной системы показателей. Данная программа способна отслеживать элементы ССП, анализировать поступающие данные и визуализировать результаты.

6 распространенных ошибок при разработке ССП

• Копирование чужой сбалансированной системы показателей с ее стратегией. К сожалению, такой простейший путь внедрения СПП чреват ошибками, поскольку BSC затачивается под индивидуальные потребности организации.
• Неучастие руководства фирмы в процессе разработки сбалансированной системы показателей. Подобное индифферентное отношение к СПП со стороны тех, кто будет ею пользоваться в первую очередь, существенно снижает шансы на успех.
• Отсутствие формализованной стратегии с четко определенными целями. СПП должна накладываться на стратегическую концепцию – только в этом случае показатели обретают практический смысл.

• Отрыв СПП от других систем управления, к примеру бюджетирования и мотивирования. В этом случае отсутствие ресурсов и заинтересованности в выполнении показателей ставит под угрозу реализацию BSC.
• Неправильная настройка системы, например чрезмерная громоздкость показателей. Такая СПП потребует большого количества доработок, что приведет к увеличению сроков внедрения и снижению общей результативности системы.
• Отсутствие обновлений системы. Бизнес-среда отличается динамизмом, и следует учитывать происходящие изменения, актуализируя СПП и внося в нее коррективы.

В целом сбалансированная система показателей является отличным инструментом стратегического управления, который при грамотном использовании способен принести существенную пользу в развитии бизнеса. Правда, принимая решение о введении СПП, нужно понимать, что это не просто новая система отчетности, а полноценный способ управления компанией, требующий организационных изменений.

Если подходить к данному инструменту правильно, то результаты от применения системы сбалансированных показателей могут превзойти все ожидания.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Опубликовано по материалам:
Журнал «BYTE/Россия», № 9, 2007

Октябрь 2007 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Взаимосвязь элементов balanced scorecard и требований стандарта исо 9001:2000 г.

Управление инновационной деятельностью

Стратегическое планирование и процессный подход

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании. Какие показатели входят в эту систему, как они связаны и что необходимо учесть при внедрении системы для достижения целей компании — читайте в материале.

Как появилась сбалансированная система

Создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton) провели в 1990 годах исследования, которые легли в основу системы BSC. В тот период основными бизнес-метриками, на которые ориентировалась компания, были финансовые перспективы. Но, по мнению авторов, работать только с этими показателями недостаточно для качественной реализации стратегии. Особенно в долгосрочной перспективе.

Поэтому были предложены три дополнительные направления, которые связаны друг с другом и безусловно влияют на финансовый результат: внутренние бизнес-процессы, показатели работы с клиентами, обучения и инноваций. В комплексе все эти четыре показателя помогают компании достигать стратегических целей.

4 показателя сбалансированной системы (BSC)

Взаимосвязи показателей системы BSC

Как именно показатели сбалансированной системы связаны между собой? Попробуем рассмотреть на примерах.

1. Финансы: какие факторы покажут результат деятельности для собственника компании или акционера?

Важно отметить, что финансовые показатели рассматриваются по двум группам. Одна из них направлена на рост доходов, вторая — на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами и пр.)

Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT, EBITDA, доля рынка и пр.

2. Клиенты: какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей? И какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок и пр.

3. Внутренние бизнес-процессы: какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией?

Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла и пр.

4. Показатели обучения и инноваций: что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах?

Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов.

То есть логика взаимосвязи такова:

Важный нюанс: сбалансированная система показателей внедряется уже на разработанную стратегию компании. Это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров. Инструмент не отвечает на вопрос “как разрабатывать стратегию?”, но показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.

В квалификации CIMA сбалансированная система показателей присутствует в качестве одного из современных инструментов оценки эффективности компании. Но в материалах, помимо работы над факторами, не дается конкретных шагов для ее внедрения. Именно поэтому недавно прошел вебинар «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации», где я рассказываю последовательность действий и шагов по построению системы.

4 шага построения сбалансированной системы

Система сбалансированных показателей выстраивается последовательно. Ниже — основные 4 шага ее построения с примерами и подсказками, что нужно учесть при внедрении BSC для достижения целей компании.

• Шаг 0. Наличие разработанной стратегии компании. Большинство из нас — финансисты, которые знают, что нулевым периодом или точкой отсчета называется базовый, нулевой период, в который осуществляются инвестиции. Для BSC — это наличие в компании стратегии развития.
• Шаг 1. Формирование стратегической карты. Это документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели (objectives) и причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
• Шаг 2. Формирование таблицы показателей (measures). Указываются целевые значения (targets) и мероприятия (strategic initiatives) для их достижения.

Пример таблицы показателей сбалансированной системы

• Шаг 3. Создание паспорта каждого показателя. В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
• Шаг 4. Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудников. Осуществляются целеполагание и декомпозиция целей.

Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:

1. — уровень компании: 15-25
2. — уровень отдела или департамента: 10-15
3. — уровень сотрудника: 3-5

Конечно, ключевыми факторами в 99% компаний остаются финансовые метрики. Касательно нефинансовых — здесь нет единого рецепта, очень важна специфика деятельности предприятия и многие другие моменты. BSC — это управленческий инструмент, он должен быть гибким и настраиваться под конкретный бизнес.

Посмотрите запись вебинара «Сбалансированная система показателей (BSC): от постановки целей до реализации» бесплатно, чтобы узнать ответы на следующие вопросы:

1. 1. Как определить готовность топ-менеджмента к внедрению системы?
2. 2. Берутся ли в BSC процессы только по работе с клиентами или можно включать процессы бэк-подразделений?
3. 3. BSC для сотрудника совпадают с KPI системы мотивации?
4. 4. Нужна ли малому бизнесу BSC и насколько это дорого?
5. 5. Приходится ли параллельно при внедрении системы отлаживать внутренние процессы, которые не регламентированы?
6. 6. Рассчитывается ли как-то эффективность внедрения системы BSC?
7. 7. Кто после внедрения системы отвечает за жизнеспособность, анализ и контроль за ее работой?

После проведения вебинара и ответов на вопросы участников, я задумалась над тем, что скоро, очень скоро, помимо 4-х вышеуказанных перспектив, в BSC может быть добавлен фактор Digital. Также, как ранее был только PEST-анализ рынка и 4P в маркетинг-миксе, а сейчас есть PESTLE-анализ и 7P маркетинг микса — об этом и многом другом вы сможете узнать на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент» (первый урок курса можно пройти бесплатно). Мир меняется, мы меняемся, учимся. И я уверена, что lifelong learning — это про всех нас!

Сбалансированная система показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) – это инструмент, который позволяет собственнику и топ-менеджерам понять, что происходит с компанией в настоящий момент, выполняются ли поставленные стратегические цели и задачи, что делать, если реальность не соответствует плану развития предприятия. В статье расскажем, в чем плюсы и минусы системы и как ее внедрить.  

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Сегодняшняя реальность такова, что рынок постоянно совершенствуется, запросы конечного потребителя товаров и услуг меняются с каждым днем. Для развития компании и повышения конкурентоспособности важно уметь быстро адаптироваться ко всем изменениям, увеличивать мощности, улучшать обслуживание покупателей, расширять ассортимент и контролировать уровень цен. 

Оперативное управление – ключ к успешному менеджменту, оно позволяет оперативно принимать правильные управленческие решения. Важно, чтобы эти решения были скоординированы и направлены на достижение более долгосрочных, стратегических, целей. 

Главная задача для руководителя – видеть, какой будет компания в долгосрочной перспективе и делать шаги (то есть текущие управленческие решения) к воплощению этой стратегии развития в жизнь. Именно стратегия – это тот ключевой момент, который позволяет выстраивать бизнес-процессы, бюджет, ресурсы, поиски ключевых клиентов, расширение ассортимента и многое другое.

Основная проблема большинства российских компаний заключается в том, что они не видят конкретную стратегическую цель, вернее, не умеют определять четкие ее границы. Для них непосильная задача – идентифицировать цели, которых нужно достичь. Поэтому не получается правильно распределять имеющиеся ресурсы для достижения этих целей.

Содержание стратегии развития бизнеса – это только полдела. Самое важное, а порой и самое сложное – это ее понимание. Причем понимать стратегию должен не только руководитель, но каждый член команды, каждый рядовой работник – понимать стратегию, и свою роль в ее реализации. Вот для этого всего и нужна сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Немного истории

Два ученых из Гарвардского университета Р. Каплан и Д. Нортон в начале 90-х годов исследовали имеющиеся на тот момент системы оценки эффективности деятельности компаний и пришли к выводу, что оценка одних только финансовых показателей не дает полной и достоверной картины развития бизнеса. На основе такой оценки невозможно увидеть реальную динамику развития предприятия. 

Для более точной картины нужно анализировать и контролировать дополнительные, нефинансовые аспекты. Ранние статьи ученых предлагали простой метод включения нефинансовой информации в систему показателей по четырем областям: 

Разработка системы сбалансированных показателей заключалась в выборе нескольких целей, способа их измерения и целевого значения в каждой области. Важно, чтобы все цели и задачи были взаимосвязаны с одним или несколькими экономическими показателями эффективности. Таким образом, система ВSC представляет собой инструмент стратегического управления результативностью компании.

Для кого предназначена сбалансированная система показателей BSC

1.             Конечно же, для руководителей и собственников компании, которые ставят четкие стратегические цели, при этом конкретизируют задачи, необходимые для достижения реализации этой принятой стратегии развития бизнеса. Им BSC дает ответ на вопрос, насколько акционерам будет интересно и выгодно инвестировать финансовые активы в бизнес.

2.             Для менеджеров по работе с клиентами – им станет ясно, как они могут привлечь новых клиентов и / или улучшить работу с уже имеющимися. В чем конкурентные преимущества компании.

3.             Для среднего управленческого персонала – ему система BSC даст представление о том, какие бизнес-процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ компании. За счет каких нематериальных активов станет возможно повысить конкурентоспособность предприятия (здесь речь идет о системе мотивации прочего персонала при выполнении их ежедневных задач).

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии 

Как известно, прежде чем построить дом, необходимо понять, что он вам действительно нужен, составить план действий и нарисовать схему того, как и что следует строить. При формировании сбалансированной системы показателей придерживаемся того же принципа – вначале определяем необходимость действий, составляем план.

Анализируем необходимость нововведения

На этом этапе мы понимаем необходимость составления конкретных долгосрочных планов развития. Ключевое слово – «конкретных», то есть четко определенных – ведь от этого зависит постановка стратегических целей и задач.

Саму стратегию развития бизнеса нужно четко сформулировать – только главному руководству компании под силу определить, что оно хочет получить, например, через 5 лет. И только после этого можно приступить к дальнейшему планированию системы BSC.

Определяем объем внедрения BSC

Здесь мы должны определить, для каких уровней и структур компании мы будем строить и внедрять сбалансированную систему показателей. На этом этапе важно понимание, что BSC не заменяет стратегию развития компании, а только является инструментом ее реализации (иными словами, воплощения ее в жизнь).

Для начала мы определяем вовлеченные подразделения – чем их больше, тем лучше передача, понимание и делегирование задач с верхних уровней управления на нижние.

Далее – выбор перспектив. Что это такое? Это те сферы деятельности компании, которые будут затронуты при построении и внедрении системы сбалансированных показателей. Учитывать только лишь финансовую сторону вопроса в настоящее время невозможно. Однако зачастую (для крупного и среднего бизнеса) учитывать только четыре перспективы, предложенные Капланом и Нортоном, недостаточно. Их число может достигать 10. Вполне возможно, что схема будет вмещать в себя и более 10 проекций, при этом каждая их них будет содержать несколько целей, взаимосвязанных между собой. Ведь стратегия развития бизнеса – это не одна конкретная цель, это совокупность приоритетных направлений развития компании.

Есть компании, которые чересчур ориентированы на достижение запланированных финансовых показателей, при этом не учитывают интересы собственного персонала. У них встречаются проблемы с высокой текучестью кадров. Есть компании, которые слишком клиентоориентированы – при этом запланированные финансовые показатели реализуются на всегда. В этих случаях, внедрение системы сбалансированных показателей обеспечивает равноправное рассмотрение всех аспектов деятельности компании и позволяет избежать перекоса в определении важных стратегических аспектов деятельности.

Конкретизируем цели по каждой перспективе

Это можно представить схематично:

Стратегия → перспектива (от 4 до 10 в среднем) → стратегическая цель (по каждой перспектив их может существовать несколько).

Каждая сформулированная цель конкретизирует уже определенную в компании стратеги. Слишком малое их количество (менее 10) говорит о формальном подходе к построению системы сбалансированных показателей – не все важные аспекты деятельности затрагиваются. Слишком большое их количество говорит о невозможности компании сосредоточить свое внимание на самом важном для компании, а также о том, что далеко не все выбранные цели являются значимыми. Оптимальное их количество – от 20 до 25.

Составляем стратегическую карту

Все сформулированные на предыдущем этапе цели формируют некую совокупность – стратегическую карту. Она показывает, какие задачи в обязательном порядке нужно реализовать для достижения запланированного итога.

Выбирать цели следует таким образом, чтобы они были взаимосвязаны. Для чего? Для того, чтобы они могли влиять друг на друга. Когда достигается одна конкретная цель, это служит шагом к реализации другой и так далее по цепочке, пока мы не достигнем самую главную цель – реализуем запланированную стратегию развития бизнеса.

Если какая-то установленная цель выпадает из этой цепочки – ее следует отбросить (удалить или заменить на другую цель). Для этого следует вернуться к третьему этапу построения. 

Важно! Все определенные цели служат исключительно для достижения главной – реализовать запланированную стратегию.

Выбираем показатели

По какому принципу? Измеримости. Мы выбираем показатели исключительно под выбранные цели таким образом, чтобы реально было их измерить в количественном или качественном выражении. Но и здесь есть нюанс – мы должны реально смотреть на возможности компании (и отдельных ее подразделений). Поэтому показатели следует выбирать таким образом, чтобы их было реально достичь. 

Например, если отдел продаж в течение года смог достичь увеличения объема продаж всего на 10 процентов, глупо ставить им задачи утроить этот показатель через 5 лет, при том, что никаких дополнительных изменений в компании не произойдет. И тут речь даже не о повышении квалификации / обучении персонала или премировании сотрудников в целях мотивации, сколько об особенностях рынка, конкурентной среды на внешнем рынке, о возможностях увеличения производственных площадей и иных нефинансовых аспектах.

Совет: установите значения показателей, исходя из всего срока планирования стратегии (если вы составили стратегический план на 5 лет, то определите значения показателей на конец этого периода). Помимо этого, установите промежуточные значения (например, на конец каждого года или, если позволяют ресурсы, на меньший период – квартал, месяц) – так вам будет удобнее отслеживать реальное положение дел и корректировать процесс реализации стратегии в соответствии с плановым.

Какие цели мы достигнем при внедрении сбалансированной системы показателей на предприятии?

Конечно речь идет о понимании того, какой бизнес-процесс в итоге способствует решению тех или иных запланированных задач, что ведет к достижению стратегических целей. От не приносящих никакого результата мероприятий следует избавляться, как от ненужного балласта, тормозящего развитие компании.

Те же бизнес-процессы, которые вносят вклад в реализацию общего стратегического плана, необходимо отслеживать на предмет соответствия запланированным результатам.

Как работает система?

Здесь легко проследить своеобразную иерархию. На верхушке пирамиды будет располагаться общая единая стратегия – то, что мы планируем иметь в долгосрочной перспективе. Она распространяет свое действие на все уровни и подразделения: делегируется, конкретизируется во всех подразделениях. Далее для каждого отдела в подразделениях ставятся свои задачи, направленные на достижение стратегических целей. И в конечном итоге – для каждого вовлеченного сотрудника мы имеем индивидуальный план работы, направленный на достижение конкретных показателей (напомним, не только финансовых).

Не забываем про контроль!

Если вы думаете, что внедрили однажды ССП и теперь можете о ней забыть, вы ошибаетесь. Как и любая система, она нуждается в постоянном анализе, оценке и, возможно, корректировке. Ведь фактическая ситуация на рынке очень часто не соответствует запланированным процессам.

Для улучшения работы BSC каждый год нужно корректировать систему, исходя из тех результатов деятельности, которые мы получаем на отчетную дату. Однако, никто не запрещает это делать и чаще – если только вам позволяют ресурсы.

Итак, на отчетную дату следует проанализировать:

Для чего все это? Как раз для того, чтобы своевременно корректировать работу бизнес-процессов компании, а также для прогнозирования новых мероприятий, которые помогут достичь главную цель. 

Какие преимущества дает использование BSC

Во-первых, мы четко определяем главную цель развития предприятия и задачи, которые нам помогут ее достичь. Все остальное отметается, как ненужное, неважное, оттягивающее на себя ресурсы. Которые, при применении сбалансированной системы показателей, направляются как раз-таки в нужное русло. Конкретика целей и задач – вот первый положительный аспект.

Во-вторых, всем подразделениям, отделам и каждому работнику, в частности, становится понятно, что от него хотят, что нужно сделать, чего достичь.

В-третьих, каждый видит итоги своей работы, ее результаты и оценивает, насколько его результат соответствует общей стратегии компании. Помимо всего прочего, каждый работник видит и понимает главную цель, которой добивается руководство, для чего прилагаются все усилия.

Ошибки, которые допускаются при внедрении BSC

1. Система сбалансированных показателей не заменяет систему управления предприятием. BSC – это инструмент контроля за реализацией стратегических целей. Стратегические цели – это не совокупность оперативных показателей, которые отражают эффективность деятельности в настоящий (текущий) момент. BSC – это инструмент развития предприятия, когда меняются бизнес-процессы, их структура, системы управления. Он никак не связан с планированием текущей деятельности.

2. Часто само понятие стратегии заменяют определением системы сбалансированных показателей. Это неправильно. Прежде всего, в компании должна быть четко сформулирована стратегия развития. Без этого построить BSC невозможно. Она не заменяет стратегию, это инструмент управления уже разработанной стратегией развития бизнеса.

3. Пытаетесь сэкономить ресурсы при разработке и внедрении ССП, путем копирования чужой системы? А вот и зря! Чаще всего такой способ экономии оборачивается в конечном итоге еще большими затратами – нередко чужая сбалансированная система показателей не соответствует вашим стратегическим целям, что в итоге приводит к достижению совершенно иных, не нужных вам результатов (и показателей деятельности).

4. Неправильно определены ключевые показатели – соответственно перед работниками ставятся совершенно другие задачи, результаты получаются совершенно отличными от запланированных.

5. Отсутствует мотивация работников: учитывайте этот немаловажный факт – если работники не хотят выполнять работу, совершенствоваться – сама система BSC обречена на провал.

6. Отсутствует контроль за работой системы, и соответственно, она не корректируется время от времени исходя из реалий развития компании и достижения стратегических запланированных результатов.

Что нужно делать, чтобы избежать вышеописанных ошибок при внедрении BSC

Ключевыми факторами здесь будут:

1. Адекватная и правильная первоначальная оценка сложившейся ситуации на предприятии, необходимости в разработке и внедрении BSC. Здесь важно оценить готовность компании к предстоящим изменениям. 

2. Правильная постановка стратегических целей, определение ключевых показателей. 

3. Отсутствие формального подхода к разработке и внедрению. Важно закрепить построение и внедрение BSC в соответствующих руководящих приказах и документах.

4. Система контроля должна быть достаточно развита, чтобы обеспечивать постоянный мониторинг работы персонала в достижении поставленных задач.

Когда следует повременить с внедрением BSC

Сбалансированная система показателей противопоказана в случае, когда компания только начала свой бизнес и находится в самом начале своего пути. Маленькие масштабы и объемы производства не позволят разработать и внедрить достаточно адекватную и функциональную систему. Также лучше отложить данные мероприятия, если компания переживает кризис (экономический, стратегический или иной). В этом случае ресурсы следует направить, в первую очередь, на его преодоление.

Слабый финансовый и управленческий учет также не позволят вести наблюдение и контроль за ключевыми показателями, отслеживать их динамику во времени. В этом случае, все затраты по внедрению BSC будут осуществлены впустую. 

Важно сначала грамотно провести подготовку компании – оценить необходимость и возможность разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, разработать четкую стратегию развития компании. Тогда и только тогда, вас будет ждать успех.

Содержание

Рынок товаров и услуг постоянно меняется из-за политических и экономических условий. Чтобы быть конкурентоспособными, компании адаптируются, наращивают мощности и контролируют цены.

Быстро принимать управленческие решения помогает сбалансированная система показателей. С ней руководитель оценит результаты работы, чтобы понять, насколько компания выполняет нормы в текущий момент. Рассмотрим подробнее, что такое BSC, как ее построить и каких ошибок можно избежать. 

Что такое BSC

BSC или Balanced Scorecard в переводе с английского означает «сбалансированная система показателей» – это инструмент управления стратегией и ее результатами. Менеджер компании ставит цель: увеличить выручку до N тысяч $ в год. Чтобы это сделать, руководитель делит ее на задачи по четырем направлениям: клиенты, финансы, развитие персонала и бизнес-процессы внутри компании. Для каждой задачи определяется свой KPI – ключевой показатель эффективности, по которому и отслеживаются результаты. 

В мониторинге KPI по маркетинговым задачам поможет сквозная аналитика от Calltouch. Система отслеживает данные по лидам, сделкам, кликам, клиентам на всех площадках и помогает оптимизировать затраты на маркетинг.

Для чего нужна сбалансированная система показателей

Этот метод анализа используют для оценки результатов. Управляющий видит, насколько фактические показатели отстают от плана, корректирует стратегию бизнеса или цели. Используя ССП, менеджер установит сроки выполнения задач, поделит зоны ответственности и выделит рабочие ресурсы.

Преимущества сбалансированной системы показателей

Планирование вкупе с методом BSC делает путь к цели последовательным и понятным. У системы есть и другие преимущества:

• Повышение вовлеченности сотрудников. Мотивация к выполнению задачи повышается, когда понятно, зачем это нужно, к чему приведет ее успешное и неуспешное выполнение.
• Выстраивание шкалы оценки происходящих процессов. Вы видите плановые показатели и фактические. Если есть отклонение в худшую сторону – процессы работают неправильно.
• Установление связи между уровнями управления. ССП нужна не только для директоров, но и для управляющих отделами.

Стратегии модели BSC

Существует несколько стратегий ведения ССП. Среди них можно выделить наиболее значимые.

Стратегия обучения и развития персонала

Обучение от организации позволяет проверить и повысить квалификацию персонала. Если для оптимизации процессов нужно использовать новую технику или ПО, придется заложить запас времени и денег на тренинги, курсы или инструктажи.

Стратегия внутренних бизнес-процессов

Внутренний бизнес-процесс – это алгоритм действий для получения прибыли. Сюда мы относим то, как работают отделы компании, например бухгалтерия, техподдержка, логистика или менеджмент. Любая мелочь вроде неправильного оформления договоров или слабых продаж может затормозить бизнес. Задача менеджеров и руководителя – вовремя увидеть ошибки и исправить их.

Например, чтобы вовремя отследить недочеты в работе отдела продаж или поддержки, можно воспользоваться специальным сервисом. Речевая аналитика Calltouch Предикт записывает звонки и расшифровывает их – так можно проследить, насколько актуальны скрипты продаж и корректно ли сотрудники общаются с клиентами.

Клиентская стратегия

Цель стратегии – изучить клиента и все точки взаимодействия с ним. Подумайте, насколько хорошо вы понимаете свою целевую аудиторию, появились ли новые типы клиентов, на которых можно ориентироваться, актуальны ли ваши предложения для привычной ЦА? Рассмотрите эффективность бонусных программ, ассортимент, удобство и порядок доставки.

Финансовая стратегия

Эти индикатор экономической состоятельности и рентабельности бизнеса. Здесь мы выясняем, как компания покрывает свои расходы, есть ли материальный резерв, насколько бизнес привлекателен для инвесторов. Финансовая стратегия во многом зависит от финансовой модели организации.

Как построить сбалансированную систему показателей на предприятии

Для построения ССП в компании нужно разработать последовательный план действий. Он состоит из нескольких основных шагов.

Оцениваем необходимость введения ССП

Определите главные стратегические цели бизнеса, чтобы строить долгосрочные планы по развитию. Цель – это идеальное состояние, в котором мы видим ситуацию в будущем. Например, целью может быть обновление аппаратуры на производстве, сокращение сроков доставки, увеличение пула постоянных или новых клиентов.

Если вы недавно начали деятельность и вам трудно оценить свои цели и ресурсы, метод ССП может вам не подойти.

Определяем объем внедрения

Решите, для каких уровней и структур будете вводить сбалансированную систему показателей. Помните: BSC – не замена стратегии развития компании, а один из инструментов ее воплощения.

Строим стратегическую карту

Важна не только постановка цели, но и пошаговый план ее достижения.  Составьте стратегическую карту и двигайтесь в ней от цели к задачам. Рассмотрите задачи и подумайте, какие отделы компании можно задействовать для их достижения.

Выбираем показатели достижения стратегических целей

Показатели эффективности выбирают так, чтобы их можно было измерить в количестве или качестве. Они должны быть не абстрактными, а конкретными, основанными на возможностях компании. Например, количество проданных продуктов – это показатель, он покажет качество товара. Удовлетворенность покупателей продуктом – не показатель, ее нельзя посчитать или объективно оценить.

Ошибки при внедрении BSC

На этапе планирования и внедрения ССП, предприниматели сталкиваются с такими ошибками:

• Отсутствие четкой стратегии развития – непонятно, чего вы хотите достигнуть, и как это измерить.
• Копирование чужой ССП. У каждой компании свои вводные данные: география, стартовый капитал и производственные возможности. Можно подсмотреть чужой опыт и применить его к особенностям бизнеса, но полное копирование может не сработать.
• Неправильное определение ключевых показателей. Сюда относятся ошибки в выборе показателя и расчете KPI. 
• Отсутствие достаточной мотивации у сотрудников. Ни одна организационная система не работает, если в ней не участвуют люди. Либо работники не мотивированы, либо не понимают, что делают.
• Отсутствие контроля работы ССП. Внедрение сбалансированных показателей – трудоемкий процесс. Он приносит результаты только если вы следите за их актуальностью.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении

При внедрении BSC у компании может появиться две проблемы:

1. Стратегия не увязывается с бюджетом. Возможно, вы выбрали KPI, который легко достичь, и зарплата сотрудников отнимает большую часть бюджета. Или поменяли службу доставки на быструю, но более дорогую. Тщательный расчет при планировании поможет этого избежать.
2. Менеджмент не включает BSC в повседневную работу. В таком случае, следует объяснить важность инструмента в повседневной работе. Нужно дать понять, что от этого зависит вознаграждение не только управляющих, но и работников ниже по звену.

Обеих проблем можно избежать, если составить стратегическую карту и проследить причинно-следственные связи.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей

Компания, которая решается на внедрение ССП, концентрирует усилия только на значимых направлениях развития. Кроме этого, планирование помогает:

• ставить задачи для каждого подразделения;
• выбрать шкалу оценки результатов;
• наладить контроль над реализацией стратегии.

Самое главное – это верный способ определить главную цель и средства для ее реализации.

Когда внедрение ССП не нужно

BSC не внедряется, если предприятие работает относительно недавно. Если процесс управления не построен, сложно его контролировать и вводить масштабные системы анализа. Аналитики потратят много времени на планирование при относительно небольшой пользе.

Итог

Система сбалансированных показателей помогает отслеживать задачи внутри конкретной цели компании. Для использования этого инструмента нужно сформировать стратегию бизнеса. Чтобы способ был эффективным, создайте стратегическую карту, соблюдая причинно-следственную связь между задачами. Система не будет работать, если не поддерживать ее в актуальном состоянии.

В статье рассматривается понятие «сбалансированная система показателей», которое является одним из современных механизмов, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии по повышению финансовой эффективности компании. Современные организации остро нуждаются в разработанных методах и процедурах, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии. В этом аспекте в последнее время все большее распространение получают многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации.

Ключевые слова: сбалансированная система показателей, стоимость, максимизация стоимости, структура капитала, BSC, VBM, финансовые решения.

The article discusses the concept of “balanced scorecard”, which is one of the modern mechanisms that contribute to increasing the efficiency of formation and implementation of the chosen strategy to improve the financial performance of the company. Modern organizations are in urgent need of developed methods and procedures that contribute to increasing the effectiveness of the formation and implementation of the chosen strategy. In this aspect, in recent years, multilevel systems for assessing the effectiveness of the organization’s activity have become more widespread.

Keywords: balanced scorecard, cost, maximization of value, capital structure, BSC, VBM, financial decisions.

Достаточно длительный период времени компании отслеживали результативность своей деятельности, в основном опираясь на финансовые показатели, что не позволяло в полной мере оценивать причины, обусловившие отклонение от намеченных целей, а также затрудняло процесс формирования оптимального набора действий в будущем. Ориентация на долгосрочную перспективу требовала подкрепления анализа финансовых показателей рассмотрением нефинансовых составляющих, влияющих на достижение заданных целей, так как основной целью финансовых менеджеров является максимизация благосостояние акционеров.

Система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990-х гг — это стратегически ориентированный инструмент для повышения будущей стоимости компании через работу по четырем направлениям (перспективам): оптимизация финансовых процессов, управление взаимоотношениями с покупателями и поставщиками, инвестициями в развитие кадрового потенциала фирмы, ее бизнес-процессов, а также создание должного инновационного уровня.

Идея объединения системы управления стоимостью бизнеса (VBM — Value-Based Management) и сбалансированной системы показателей (BSC — Balanced Scorecard) сравнительно недавно стала обсуждаться российскими исследователями [1]. Проблема исследования заключается в том, как эффективно внедрить сбалансированную систему показателей в деятельность компании, чтобы способствовать повышению её финансовой эффективности и, таким образом, увеличить богатство владельцев компании.

Механизм объединения и дальнейшего использования управления стоимостью бизнеса и сбалансированной системы показателей довольно подробно описан специалистами компании Horvath & Partners [2]. Было проведено исследование по внедрению сбалансированной системы показателей на примере компании ПАО «ГМК «Норильский Никель»– это российская горно-металлургическая компания. Внедрение системы сбалансированных показателей – достаточно трудоемкий процесс, требующий детальной проработки большого объема разнородной информации.

Будучи основной причиной существования компании, миссия ПАО «Норильский никель» заключается в предоставлении эффективных, передовых и качественных решений для приоритетных и стратегически важных задач клиентов путем разработки комплексных решений в области добычи полезных ископаемых. Это отражено в видении компании, определяемом как наличие стабильного и надежного имиджа компании, созданного благодаря успешной реализации проектов, основанных на собственном профессиональном опыте в сочетании с прикладными технологическими знаниями ведущих зарубежных партнеров.

Для компании под стратегическими целями мы подразумеваем цели в течение одного года (несмотря на то, что существует разрыв с их долгосрочным определением, со сроком реализации более 5 лет), потому что Довольно сложно предвидеть возможные варианты изменения бизнес-среды ПАО «Норильский никель» на более длительный период. Компания планирует достичь этих целей путем решения следующих задач:

– обеспечение использования качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов;

– системы мотивации работников для улучшения результатов труда;

– рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» за счет реализации проектно-ориентированного подхода;

– укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования;

– оптимизация системы расчетов с поставщиками и покупателями путем корректировки порядка и сроков расчетов;

– укрепление имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.

Детализация стратегических целей, а именно их распределение по функциональным областям, является одним из ключевых моментов в процессе разработки системы показателей, поэтому необходимо сначала определить ряд перспектив для ГУП. В классической версии BSC, представленной Norton и Kaplan, есть 4 перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие.

В настоящее время существует множество модификаций вышеприведенной модели, но она все еще является наиболее распространенной. Основным его преимуществом является универсальное покрытие компании с разных сторон. Конечно, сама модель BSC предлагает возможность использования всех приоритетных областей для компании в качестве перспективных, но часто при внедрении и внедрении этой системы компании сталкиваются несоответствие выбранных функциональных областей специфике и сфере их деятельности. Во избежание такого рода ошибок было решено использовать ПАО «Норильский никель» классическую версию Нортона и Каплана.

Помимо достижения стратегических и функциональных целей, необходимо учитывать, что вторые должны быть измеримыми, конкретизированными по срокам и исполнителям. В таблице 1 отражены распределенные по перспективам функциональные цели ПАО «Норильский Никель» с указанием ответственных за их достижение подразделений и руководителей, а также планируемых сроков их исполнения.

Таблица 1

Распределение функциональных целей ПАО «Норильский Никель» по перспективам ССП

Вышеуказанные функциональные цели подробно отражают различные аспекты стратегии ПАО «Норильский никель», которые распространяются. Этот этап развития BSC можно назвать подготовкой к информированию сотрудников о внедряемой стратегии.

Ключевые показатели эффективности позволяют переводить стратегию на язык измеримых параметров. Использование таких показателей обеспечивает гибкость и возможность адаптации системы управления, благодаря возможности сравнения фактических и плановых значений, оценки эффективности разработанных и затем реализованных стратегических мер, а также их адаптации при отсутствии необходимых результатов и изменении условий ведения бизнеса.

Для получения более подробных результатов, проведем анализ минимально допустимой ликвидности ПАО «ГМК «Норильский Никель». Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ минимально допустимой ликвидности ПАО «ГМК «Норильский Никель»

Минимально допустимый коэффициент общей ликвидности у ПАО «ГМК «Норильский Никель» получился 1,89, что значительно выше реального. Это подтверждает отсутствие хорошей ликвидности компании.

Проведем расчёт минимально допустимой автономии (таблица 3).

Таблица 3

Таблица расчета минимально допустимого коэффициента автономии для ПАО «ГМК «Норильский Никель»

Опасения оправдались. Минимально допустимый коэффициент автономии получился выше реального. Нужно сделать вывод о финансовой устойчивости предприятия. Во многом успешность внедрения ССП будет зависеть от регулярного контроля соответствия выбранных KPI реальному положению дел компании, а также сопоставления их фактических и плановых значений.

Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть необходимость интеграции стратегического и адаптивного управления. Благодаря сочетанию этих двух механизмов, ССП остается одним из самых простых в применении и широко распространенных инструментов управления.

Литература:

1. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей / И. Б. Береговая, А. А. Морозкин // Молодой ученый. — 2017. — № 2. — С. 361–364.
2. Богуславская С. Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2018. — 170 с.
3. Никитина Н. В. Корпоративные финансы: Учебное пособие / Н.В. Никитина, В. В. Янов. — М.: КноРус, 2018. — 512 c.
4. Хэррис Международные финансы / Хэррис Дж. Мэнвилл. — М.: Филинъ, 2017. — 294 c.
5. Бродунов А. Н. Корпоративный финансовый менеджмент: приемы и методы. Часть 2: учебное пособие / А. Н. Бродунов; Моск. ун-т им. С. Ю. Витте, каф. ФиК [Электронное издание]. — М.: изд. «МУ им. С. Ю. Витте», 2017. — 5,22 Mб.