Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании омега ответ

Бюрократические
и адаптивные организации.В наши дни
существует большое разнообразие типов
организационных структур, но, несмотря
на это, их можно условно разделить на
две группы:

а)
бюрократические(механистические);

б)
адаптивные(органические) структуры.

Термин
«механистические» указывает на
то, что организации, построенные по
такому принципу, очень схожи с механизмом
(иногда о них говорят, что они «работают
как часы»). На первый взгляд это хорошо,
однако не стоит торопиться с выводами.

Термин
«органические» говорит о том, что
такие организации похожи по своему
строению и развитию на живой организм,
а другое их название, «адаптивные»,
напоминает о том, что эти организации,
в отличие от бюрократических, могут
быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться)
к изменениям, происходящим во внешнем
окружении. Так, например, при изменении
спроса на какие-либо товары адаптивная
организация быстро переходит к выпуску
другого товара и т.п.

Чем
же различаются между собой бюрократический
и адаптивный типы организаций?

В
процессе своего жизненного цикла, с
ростом сложности и размеров, организации,
как правило, приобретают бюрократические
черты. Другими словами, структура
организации становится бюрократической.
Бюрократические организационные
структуры характеризуются высокой
степенью разделения труда, многоуровневой
иерархией управления, наличием
многочисленных правил и норм поведения
персонала, а также методов подбора
кадров по их деловым и профессиональным
качествам.

М.
Вебер считал бюрократию наиболее
эффективной из существующих форм
организации. Он выделил ряд характеристик,
необходимых в успешных бюрократических
организациях:

—
правила и процедуры;

—
специализация и разделение труда;

—
иерархия власти;

—
квалифицированный персонал;

—
разграничение должности и должностного
лица;

—
письменная коммуникация и делопроизводство.

Правила
и стандартные процедуры позволяют
осуществлять работу организации в
предсказуемых, отработанных формах.
Специализация означает, что каждый
работник получает конкретную задачу и
понимает ее. Иерархия власти позволяет
осуществлять эффективный контроль и
однозначное разделение управленческих
функций. Разграничение должности и
должностного лица означает, что люди
не владеют «наследственными правами»
на работу, что также способствует
повышению эффективности деятельности.
Печатная документация создает «память»
организации и обеспечивает непрерывность
ее существования во времени.

Почти
серьезно… Всегда найдутся эскимосы,
которые выработают для жителей Конго
указания, как вести себя при самой
страшной жаре.

Ст.Е.Лец

Бюрократия
отвечает многим требованиям
производственно-хозяйственной и
управленческой сферы ряда организаций.
Установление иерархии власти, правил
и процедур создает условия для эффективного
руководства большими группами людей.
В определенной мере бюрократия позволяет
предотвращать злоупотребления властью
(как ни странно это звучит при современном
эмоциональном прочтении термина
«бюрократия»). Бюрократия повышает
эффективность функций планирования и
контроля при решении сложных задач, что
в большинстве случаев приводит к
увеличению производительности труда
персонала и эффективности работы крупной
организации.

Бюрократические
структуры часто называют классическими,
или традиционными. И даже в наши дни
большинство организаций так или иначе
представляют собой различные варианты
бюрократии. Причина столь длительного
и широкомасштабного использования
бюрократических структур, по-видимому,
состоит в том, что их характеристики
все еще соответствуют целям и задачам
ряда промышленных предприятий, организаций
сферы услуг и почти всех видов
государственных учреждений.

Несмотря
на то что бюрократия представляет собой
широко распространенную модель, она
подвергается вполне объективной критике.
По мнению американского социолога Р.
Мертона, проблемы, возникающие в
бюрократических организациях, связаны
с излишним вниманием их руководства к
стандартизации правил, процедур и норм.
Это приводит к утрате организацией
гибкости поведения и снижению способности
реагировать на изменения во внешней
среде. Отсутствие гибкости характерно
также и для взаимоотношений сотрудников
внутри организации: необходимость
строго соблюдать установленные правила
порождает проблемы в процессе коммуникаций
и координации деятельности различных
подразделений организации.

В
наши дни бюрократические (механистические)
структуры перестают быть эффективными
в условиях динамично меняющегося мира,
глобальной конкуренции и неопределенности
внешней среды. Поэтому многие организации
стремятся к снижению формализации и
расширению самостоятельности и творчества
сотрудников.

Альтернативой
механистического типа организационных
структур являются так называемые
органические или, иначе говоря, адаптивные
структуры. Термин «адаптивные»
указывает на то, что такие организации
в большей степени способны видоизменяться
и приспосабливаться к постоянно
изменяющимся условиям внешней среды,
сохраняя и повышая эффективность своей
деятельности.

Адаптивные
организационные структуры характеризуются
небольшим числом уровней иерархии,
умеренным использованием формальных
правил и процедур, высокой степенью
децентрализации властных полномочий
и широким участием персонала в принятии
решений. Такой тип организационных
структур имеет относительно недолгую
историю. По сути, он демонстрирует отказ
от распространенного ранее мнения, что
эффективность работы организации
определяется точностью ее работы,
сравнимой с работой часового механизма.
Наиболее важным свойством организации
при органическом подходе к ее построению
признается способность осуществлять
большие и малые изменения, обеспечивающие
приспособляемость организации к
объективным условиям действительности.

Современные
исследователи подчеркивают, что в наши
дни формируется такой тип организации,
в которой импровизация, креативность
и обоснованный риск ценятся гораздо
выше, чем планирование и контроль.
Адаптивная организация предпочитает
находить новые методы работы; опирается
на свои возможности, а не на ограничения;
поощряет высказывание разных мнений,
дискуссии, сомнения и противоречия.

Характерные
черты органических структур состоят в
следующем:

—
решения в организации принимаются на
основе обсуждения, а не базируются на
авторитете, правилах или традициях;

—
главными объединяющими факторами
являются миссия и стратегия развития
организации;

—
правила работы формулируются в виде
принципов, а не установок;

—
распределение работы между сотрудниками
обусловливается не их должностями, а
характером решаемых проблем;

—
имеет место постоянная готовность к
проведению в организации прогрессивных
изменений.

Говорят
гуру… Мы отказываемся от иерархических
структур в пользу неформальных. Особенно
важно это для делового сообщества. Отказ
от бюрократии стал одной из основных
тенденций последнего десятилетия.

Дж.Уэлч

Базовые
типы организационных структур.В наши
дни существует большое разнообразие
типов организационных структур
управления. Тем не менее можно выделить
несколько базовых (основных) типов. К
ним относятся:

1)
линейная (простая) ОСУ;

2)
функциональная ОСУ;

3)
дивизиональная ОСУ;

4)
матричная ОСУ.

Говорят
гуру… Вместо поисков единственно
правильного типа организации менеджменту
следует поставить перед собой другую
задачу: научиться выявлять, выстраивать
и проверять на практике организационные
структуры, которые соответствуют
поставленным задачам.

П.Друкер

Комбинации
базовых типов ОСУ дают возможность
строить более сложные типы. Рассмотрим
каждый базовый тип ОСУ в отдельности.

В
линейной (простой) структуре(рис.
5.6) каждый руководитель обеспечивает
руководство подчиненными подразделениями
по всем видам деятельности, т.е. является
линейным руководителем. Выполняемые
работы в такой организации однотипны,
а персонал не разделяется по функциям
или квалификации. Втабл.
5.3приведены достоинства и
недостатки такой структуры.

Линейная
(простая) ОСУ (фрагмент)

┌───────────────────┐

│ Директор
завода │

└──────────┬────────┘

┌──────────────────┼──────────────────┐

┌──────┴──────┐
┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐

│ Начальник
│ │ Начальник │ │ Начальник │

│ цеха
N 1 │ │ цеха N 2 │ │ цеха N 3 │

└──────┬──────┘
└─────────────┘ └──────┬──────┘

┌─────────┴────────┐
┌─────────┴────────┐

┌────────┴───────┐
┌────────┴───────┐
┌────────┴───────┐
┌────────┴───────┐

│ Начальник
│ │ Начальник │ │ Начальник │
│ Начальник │

│ участка
│ │ участка │ │ участка │ │
участка │

└────────┬───────┘
└────────────────┘
└────────────────┘
└────────────────┘

├──────────────────┐

┌────────┴───────┐
┌────────┴───────┐

│ Мастер
│ │ Мастер │

└────────┬───────┘
└────────┬───────┘

┌────────┴───────┐
┌────────┴───────┐

│ Рабочие
│ │ Рабочие │

└────────────────┘
└────────────────┘

Рис.
5.6

Таблица
5.3

Достоинства
и недостатки линейной ОСУ

Достоинства линейной ОСУ	Недостатки линейной ОСУ
Простота построения. Четкая система взаимосвязей «начальник — подчиненный». Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц	Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. Отсутствие вспомогательных служб. Отсутствие возможности быстро разрешать вопросы, возникающие между различными структурными подразделениями

Линейная
ОСУ применяется в организациях малого
бизнеса или на нижних уровнях иерархии
(в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в
организациях среднего и большого
размера. Линейная ОСУ относится к
структурам бюрократического типа.

Как
мы уже говорили, в некоторых организациях
создаются штабные структуры (штабы).
Сотрудники штаба выполняют вспомогательные
административные функции (планирование,
контроль, координацию, анализ и т.п.),
снимая часть нагрузки с высшего
руководителя. Линейная ОСУ, в которой
создан штаб, называется линейно-штабной
(рис. 5.7).

Линейно-штабная
структура (фрагмент)

┌────────────────────┐

│ Руководитель
│

└─────────┬──────────┘

┌────────────────────┐
│

│ Штаб
├──────┤

└────────────────────┘
│

┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌─────────┴─────────┐
┌─────────┴─────────┐
┌─────────┴─────────┐

│ Подразделение
1 │ │ Подразделение 2 │ │
Подразделение 3 │

└───────────────────┘
└───────────────────┘
└───────────────────┘

Рис.
5.7

Функциональная
ОСУсоздается путем выделения в
организации так называемыхфункциональных
областей, каждая из которых имеет
свою четко определенную задачу
(бизнес-функцию) и обязанности. Как
правило, в компаниях выделяются такие
бизнес-функции, совместное выполнение
которых обеспечивает производство
продукции и ее сбыт (или оказание услуг
клиентам). К таким функциям чаще всего
относятся:

—
маркетинг (изучение рынка);

—
научные исследования и опытно-конструкторские
разработки (НИОКР);

—
закупки (сырья, материалов, оборудования
и т.п.);

—
производство продукции;

—
сбыт продукции;

—
управление финансами предприятия и
т.п.

В
результате организационная структура
предприятия приобретает следующий вид
(рис. 5.8):

Функциональная
ОСУ (фрагмент)

┌──────────────────────────┐

│ Генеральный
директор │

└─────────────┬────────────┘

┌──────────────────────┬─────┴───────────────┐

┌────────┴────────┐
┌───────┴───────┐
┌───────┴──────┐

│ Заместитель
│ │ Финансовый │ │ Коммерческий
│

│ по
производству │ │ директор │ │
директор │

└┬────────────────┘
└┬──────────────┘
└┬─────────────┘

│ ┌──────────────────┐ │
┌────────────────┐ │
┌────────────────────────┐

├─┤Начальник
цеха N 1│ └─┤Финансовый отдел│
├─┤Начальник отдела закупок│

│ └──────────────────┘
└────────────────┘ │
└────────────────────────┘

│ ┌──────────────────┐
│ ┌────────────────────────┐

└─┤Начальник
цеха N 2│ └─┤ Начальник
отдела продаж│

└──────────────────┘
└────────────────────────┘

Рис.
5.8

В
табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки
такой структуры.

Таблица
5.4

Достоинства
и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. Эффективное достижение функциональных целей. Удобство производства малой номенклатуры товаров	Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. Слабая координация работы подразделений. Незначительные инновации. Медленная реакция на изменения внешней среды

Несмотря
на очевидные преимущества функциональной
ОСУ перед линейной, она все же не является
идеальной. Узкая профессиональная
квалификация менеджеров функциональных
подразделений повышает их компетентность
в рамках своих функциональных обязанностей,
но снижает координацию работы с
менеджерами других подразделений.
Поэтому функциональная ОСУ не относится
к адаптивным структурам. Она не
предназначена для одновременного
производства различных видов продукции
или для работы компании на разных рынках
(например, в разных странах).

Говорят
гуру… Менеджер каждой функции считает
свое подразделение самым важным,
старается его по возможности укрепить
и почти всегда стремится подчинить
деятельность других подразделений, а
подчас и всей компании интересам своего
подразделения.

Комбинация
линейного и функционального подходов
к построению организации приводит к
линейно-функциональной ОСУ. В большинстве
случаев организационные структуры
современных компаний, называемые
функциональными, на самом деле являются
линейно-функциональными.

Дивизиональная
ОСУсоздается в том случае, когда
организация начинает производить
разнообразные виды продукции, выходит
на новые рынки (регионы, страны) или
ориентирует свою деятельность на
различные группы клиентов. Термин
«дивизиональная» (от англ.division— разделение, подразделение, отдел,
дивизион) указывает на то, что в компании
для решения перечисленных задач создаются
отдельные организационные единицы —
дивизионы<1>.

———————————

<1>
Иногда такие части организации называют
бизнес-единицами (от англ. business-units).

На
рис. 5.9показана упрощенная схема дивизиональной
ОСУ продуктового типа. Как видно, в
состав крупной компании входят три
завода (дивизиона), производящие разные
виды продуктов (мясопродукты, молочные
продукты и соки). В этом случае говорят,
что в основу построения компании положен
принциппродуктовой (товарной)
департаментализации<1>.
Всей компанией в целом управляет ее
топ-менеджмент (иногда говорят, что
стратегическое управление осуществляет
штаб-квартира компании), а во главе
каждого завода находится директор.
Директорам предоставлены широкие права
по управлению своими дивизионами. Они
могут выбирать поставщиков, партнеров,
клиентов, вносить изменения в технологию
производства, принимать решения по
распределению бюджета завода и т.п.
Однако вопросы стратегического развития
и некоторые другие общие для компании
задачи они решают под руководством
топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная
структура управления является
децентрализованной, что повышает
самостоятельность дивизиональных
менеджеров.

———————————

<1>
От слова «департамент» — часть
компании.

Пример
дивизиональной ОСУ продуктового типа

┌────────────────────┐

│ Топ-менеджмент
│

└──────────┬─────────┘

┌───────────────────┐
│

│ Штаб
├────────┤

└───────────────────┘
│

┌───────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌─────────┴─────────┐
┌──────────┴─────────┐
┌─────────┴────────┐

│ Дивизион
N 1 │ │ Дивизион N 2 │ │ Дивизион
N 3 │

│Завод
мясопродуктов│ │ Молочный завод
│ │Производство соков│

└───────────────────┘
└────────────────────┘
└──────────────────┘

Рис.
5.9

Говорят
гуру… Основной ситуационный фактор,
вынуждающий организацию к использованию
дивизиональной структуры, — разнообразие
рынка. Организация, работающая на
единственном интегрированном рынке,
не может «расколоться» на автономные
подразделения; однако если она имеет
дело с разными рынками, возникают стимулы
к созданию отдельных организационных
единиц для обслуживания каждого. Это
позволяет организации управлять из
центра своим стратегическим портфелем,
в то же время направляя внимание отдельных
организационных единиц всецело на
каждую его составляющую.

Г.Минцберг

Другим
вариантом дивизиональной ОСУ является
структура территориального типа (рис.
5.10). Ее также называют региональной или
филиальной структурой. В этом случае в
основу построения компании положен
принцип территориальной департаментализации.
По такому принципу строятся практически
все крупные современные компании,
выпускающие свою продукцию в разных
странах мира (или в разных регионах
одной страны).

Пример
дивизиональной ОСУ территориального
типа

Рис.
5.10

Например,
автомобильные заводы таких компаний,
как Ford Motor или Toyota, работают в разных
странах, в том числе и в России. Такое
размещение дивизионов оказывается
очень выгодным, так как оно снижает
затраты на перевозку готовой продукции
и поставку материалов, а также дает
возможность адаптировать продукцию
под особенности местных рынков и запросы
покупателей.

Иногда
компании выделяют в своей структуре
филиалы, ориентированные на группы
клиентов (рис. 5.11). Например, в книжном
издательстве могут создаваться
подразделения, выпускающие книги для
женщин, для мужчин и для детей.

Пример
дивизиональной ОСУ клиентоориентированного
типа

┌─────────────────────┐

│ Предприятие
│

└──────────┬──────────┘

┌────────────────────────┼─────────────────────────┐

┌───────────┴──────────┐
┌─────────┴──────────┐
┌──────────┴──────────┐

│ Продукция
для мужчин │ │Продукция для женщин│
│ Продукция для детей │

└──────────────────────┘
└────────────────────┘
└─────────────────────┘

Рис.
5.11

Дивизиональная
ОСУ обладает рядом экономических
преимуществ перед другими типами <1>:

1)
способствует более эффективному
размещению капитала. Выбирая объект
инвестиций, штаб-квартира имеет
возможность сконцентрировать ресурсы
компании на самых сильных своих рынках,
направляя прибыль одних подразделений
на помощь или обеспечение роста других;

2)
позволяя молодым руководителям
самостоятельно управлять бизнес-единицами,
дивизиональная форма способствует
подготовке руководящих кадров высшего
эшелона;

3)
распределяет коммерческие риски по
разным рынкам;

4)
обладает исключительной стратегической
оперативностью, быстротой реакции.

———————————

<1>
См.: Минцберг Г. Структура в кулаке:
создание эффективной организации / Пер.
с англ. СПб.: Питер, 2011.

Тем
не менее дивизиональные ОСУ все же
рассматриваются как структуры
бюрократического типа, так как они
обладают ограниченными возможностями
для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные
(проектно-матричные) ОСУиногда
называют структурамиадхократическоготипа. Термин«адхократия»(от
лат.ad hoc— специально для этого)
говорит о том, что структура компании
может быстро изменяться, адаптируясь
к изменяющимся условиям работы. Для
деятельности, которая имеет четко
выраженные начало и окончание, формируются
проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. Поэтому
проектно-матричные ОСУ иногда называют
программно-целевыми. В организации и
проекты<2>,
и целевые программы могут сосуществовать.
Например, в компаниях, использующих
сложные технологические инновации,
часто требуется объединять специалистов
разных профессий в слаженно функционирующиепроектныекоманды. После завершения
проекта команда расформировывается, а
ее участники входят в состав вновь
создаваемых команд и начинают работу
над другими проектами.

———————————

<2>
Проект— деятельность, имеющая начало
и конец во времени, направленная на
достижение заранее определенного
результата (цели), создание определенного,
уникального продукта или услуги при
заданных ограничениях по ресурсам и
срокам, а также требованиях к качеству
и допустимому уровню риска.

На
рис. 5.12 приведена упрощенная схема
проектно-матричной ОСУ. Как видно, в
этой компании одновременно реализуются
три проекта (выпускаются три продукта),
причем для реализации каждого из них
необходимо, чтобы проект прошел несколько
обязательных стадий: маркетинг (изучение
спроса и желаний потребителей), закупки
сырья и материалов (необходимых для
производства продукта), производство,
сбыт (продажи продукта).

Пример
проектно-матричной ОСУ

┌───────────────────────┐

│ Руководитель
│

│ организации
│

└───────────┬───────────┘

┌─────────────────────┼──────────────┐

│ │/
│

│ ┌────────────┴───────────┐
│

│ │ Общие
функциональные │ │

│ │ подразделения
│ │

│ │ (отдел
кадров, │ │

│ │финансовый
отдел и т.п.)│ │

│ └────────────┬───────────┘
│

│ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┤ │

│
/ │/

│ │
┌───────────┴──────────────┴───────────────────────────┐

│/
/ │ Руководители функциональных
отделов (этапов проекта) │

┌────────┴────┴─┐
└────┬─────────────┬──────────────┬──────────────┬─────┘

│ Координатор
│ │ │ │ │

│ проектов
│ │/ │/ │/ │/

└────────┬──────┘ ┌─────┴─────┐
┌─────┴─────┐ ┌──────┴─────┐
┌──────┴─────┐

│/
│ Маркетинг │ │ Закупки │
│Производство│ │ Сбыт │

┌──────┴──────┐ │ │ │
│ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘
│

│Руководитель
│ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│
│┌──────────┐│ │┌─────────┐│

│проекта
N 1 │ ││Группа М1││ ││Группа З1││ ││
Группа П1││ ││Группа С1 >│

│ │ │└─────────┘│
│└─────────┘│ │└──────────┘│
│└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/
│

└─────────────┘ │ │ │
│ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │
│ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘
│

│Руководитель
│ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│
│┌──────────┐│ │┌─────────┐│

│проекта
N 2 │ ││Группа М2││ ││Группа З2││ ││
Группа П2││ ││Группа С2 >│

│ │ │└─────────┘│
│└─────────┘│ │└──────────┘│
│└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/
│

└─────────────┘ │ │ │
│ │ │ │ │

┌─────────────┐ │ │ │
│ │ │ │ │

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┘
│

│Руководитель
│ │┌─────────┐│ │┌─────────┐│
│┌──────────┐│ │┌─────────┐│

│проекта
N 3 │ ││Группа М3││ ││Группа З3││ ││
Группа П3││ ││Группа С3 >│

│ │ │└─────────┘│
│└─────────┘│ │└──────────┘│
│└─────────/┘│

│ ├ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─
─ ┼ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─┼ ┼ ─ ─ ─ ─┐/
│

└─────────────┘ └───────────┘
└───────────┘ └────────────┘
└────────────┘

Рис.
5.12

Для
реализации каждого проекта создаются
рабочие группы, выполняющие конкретные
виды работ. Например, группа М1 — это
команда маркетологов, формирующих
требования к продукту 1; группа П2 —
производственное подразделение,
занимающееся выпуском продукта 2, и т.п.

Для
управления каждым из проектов(от
его начала и до конца) назначается
руководитель (менеджер) проекта. А за
качество каждого изэтаповвсех
проектов отвечают менеджеры соответствующих
функциональных подразделений. Таким
образом, каждая группа подчиняется как
своему функциональному руководителю,
так и руководителю проекта.

В
адхократических ОСУ много менеджеров
(функциональных, ответственных за
интеграцию, руководителей проектов).
Однако они не «руководят»
подразделениями в привычном смысле.
Они не столько отдают распоряжения
подчиненным, сколько налаживают
взаимодействие, осуществляют горизонтальную
координацию деятельности команд и
подразделений. Многие менеджеры являются
специалистами, непосредственно
работающими над проектом вместе с
другими членами команд. Таким образом,
адхократические (проектно-матричные)
ОСУ относятся к адаптивным (органическим)
структурам.

Преимущества
матричных организационных структур:

—
более четкая (по сравнению с другими
типами ОСУ) ориентация на проектные
(программные) цели и требования рынка
(спрос);

—
высокая эффективность оперативного
управления;

—
возможность оперативного снижения
расходов и повышения эффективности
использования ресурсов;

—
гибкое и эффективное использование
персонала организации, специальных
знаний и компетентности сотрудников;

—
относительная автономность проектных
групп (программных комитетов) способствует
развитию у работников профессиональных
навыков, эффективной управленческой
культуры и навыков самостоятельного
принятия решений;

—
улучшенный контроль за отдельными
задачами проекта или целевой программы;

—
одно лицо, «хозяин» процесса
(проекта), является центром сосредоточения
информации, касающейся проекта или
целевой программы;

—
сокращается время реакции на нужды
проекта или программы за счет создания
горизонтальных коммуникаций и единого
центра принятия решений.

Недостатки
матричных организационных структур:

—
трудность однозначного установления
ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или
программы (следствие двойного подчинения);

—
необходимость постоянного контроля за
соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам;

—
высокие требования к квалификации,
личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их
обучения;

—
частые конфликтные ситуации между
руководителями подразделений и проектов
или программ;

—
возможность нарушения правил и стандартов,
принятых в функциональных подразделениях,
из-за оторванности сотрудников,
участвующих в проекте или программе,
от своих подразделений.

Таким
образом, внедрение матричной структуры
дает хороший эффект в организациях с
высоким уровнем корпоративной культуры
и квалификации сотрудников, в противном
случае возможна дезорганизация
управления.

На
рис. 5.13 приведена диаграмма, демонстрирующая
распределение российских компаний по
типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие
типы ОСУ преобладают в отечественных
компаниях? Как вы думаете, как изменится
это распределение через пять — десять
лет? Почему?

Распределение
российских компаний по типам ОСУ <1>

Доля
компаний, %

60,0
┬──────────────────────────────────────────────────────────┐

│ │

│ │

│ ┌────┐
│

50,0
┼───────────────────┤
├─────────────────────────────────┤

│ │ │
│

│ │ │
│

│ │ │
│

40,0
┼───────────────────┤
├─────────────────────────────────┤

│ │ │
│

│ │ │
│

│ │ │
│

30,0
┼───────────────────┤
├─────────────────────────────────┤

│ │ │
│

│ │ │
│

│ │ │
│

20,0
┼───────────────────┤
├─────────────────────────────────┤

│ │ │ ┌────┐
│

│ │ │ │ │
┌────┐ │

│ ┌────┐ │ │ │ │
│ │ │

10,0
┼────┤ ├─────────┤
├─────────┤ ├─────────┤
├───┤

│ │ │ │ │ │ │
│ │ │

│ │ │ │ │ │ │
│ │ │

│ │ │ │ │ │ │
│ │ │

0,0
┼────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴────┬────┴────┴───┤
Структура

Простая
Функциональная Дивизиональная
Проектно-

матричная

Рис.
5.13

———————————

<1>
Источник:Широкова Г.В., Меркурьева
И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования
жизненных циклов российских компаний
(эмпирический анализ) // Российский
журнал менеджмента. 2006. Т. 4. N 3. С. 3 — 26.

Итак,
вы изучили функцию менеджмента
«организация», базовые типы
организационных структур управления
и их особенности.

Контрольные
вопросы

1.Что такое организация как объект
(система)?

2.Объясните смысл фразы «организовать
деятельность группы людей».

3.Перечислите основные элементы внутренней
среды организации.

4.Перечислите различия бюрократических
и адаптивных организаций.

5.Дайте характеристику линейной ОСУ.

6.Дайте характеристику функциональной
ОСУ.

7.Дайте характеристику дивизиональной
ОСУ продуктового типа.

8.Дайте характеристику проектно-матричной
ОСУ.

Практикум
к главе 5

Задание
1. Организация как функция менеджмента

Одним
из важнейших условий хорошей организации
любой работы является умение руководителя
понятно и доступно объяснить исполнителям,
кто, что, как и в какой последовательности
должен делать. Иными словами, менеджер
должен уметь составлять инструкции и
инструктировать своих сотрудников.
Однако, как вы помните, излишняя строгость
инструкций может навредить, не позволяя
исполнителям проявлять свое творчество.

Составьте
подробную, но допускающую творчество
инструкцию по выполнению какой-либо
работы. Особенностью этой инструкции
должно стать то, что она должна быть
составлена для трех исполнителей,
совместно выполняющих одно задание
(см. образец оформления).

ИНСТРУКЦИЯ

___________________________________________________________________________

(название
инструкции)

Главная
задача:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Исполнители
(имена, должности, необходимые навыки):

1.
____________________________________________________________________

2.
____________________________________________________________________

3.
____________________________________________________________________

N п/п	Описание этапа работ	Исполнители	Необходимые ресурсы

Схемы,
рисунки (если они необходимы).

Примечания
(запишите пояснения, если считаете
нужным):

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Дата
составления инструкции: «__»
________________ 20__ г.

Инструктор:
_____________/_______________________________/

(подпись)
(фамилия и инициалы)

Задание
2. Бюрократические (механистические) и
органические (адаптивные) организации

Прочитайте
кейс:

Организационная
структура компании «Омега»

Компания
«Омега» занимается разработкой и
продвижением на рынок программных
продуктов и систем автоматизированного
управления. В штате компании находится
большое количество талантливых
специалистов, многие из которых имеют
ученые степени. В коллективе заметна
тенденция к завоеванию авторитета
наиболее компетентными сотрудниками.
Программисты и инженеры с большим
удовольствием занимаются своим делом.
Некоторые из них имеют авторские патенты
на свои разработки. Специалисты часто
выдвигают предложения по улучшению
работы компании, но далеко не все из
этих предложений принимаются менеджментом.

В
ближайшей перспективе руководство
компании намерено создать подразделение,
деятельность которого будет направлена
на оказание консалтинговых услуг бизнесу
в сфере информационного менеджмента и
технологий.

В
компании «Омега» принято действовать
строго по инструкции, в соответствии с
установленными правилами и нормами.
Каждый специалист отвечает за узкий и
точно определенный инструкцией перечень
работ. Используется точная количественная
оценка результатов труда программистов,
аналитиков и инженеров. В компании
налажена достаточно жесткая система
контроля основных показателей работы.

Все
стратегические и тактические решения
в компании принимаются ее топ-менеджментом
на совещаниях, проводимых генеральным
директором. Руководство считает
преждевременным делегирование части
своих полномочий среднему уровню
менеджмента и тем более специалистам.

Несмотря
на достаточно высокий уровень лояльности
и профессионализма сотрудников, компания
часто сталкивается с проблемами
затягивания сроков сдачи готовой
продукции и нарушения отчетности.
Попытка применения в прошлом году
штрафных санкций привела к увольнению
трех высококлассных специалистов.
Причинами задержек в работе программисты
называют несогласованность действий
отделов, а также разнообразие заказов.
Менеджмент компании пока не может решить
все проблемы.

Ответьте
на вопросы:

1.Какой тип организационных отношений
(бюрократический или органический)
сложился в настоящее время в компании
«Омега»? По каким признакам вы это
определили?

2.Какой тип организационных отношений,
на ваш взгляд, должен доминировать в
компании такого типа? Почему?

3.Сформулируйте свои предложения по
организации работ в компании «Омега».

Задание
3. Базовые типы организационных структур
управления

Прочитайте
кейс:

Структура
предприятия «Электрон»

Предприятие
«Электрон» проводит самостоятельные
научные исследования и выполняет
опытно-конструкторские разработки,
маркетинговый анализ и выпуск
высокотехнологичной продукции: приборов,
бытовой техники, промышленного
оборудования и т.п. В настоящее время
на предприятии ведутся разработки новой
медицинской техники, средств связи для
морских судов и аппаратуры для предприятий
нефтяной и газовой промышленности.

В
основе конкурентной политики предприятия
лежит принцип одновременной реализации
нескольких производственных проектов
в интересах заказчиков. Структура
предприятия «Электрон» представляет
собой совокупность автономных рабочих
групп, каждая из которых имеет двойное
подчинение: руководителю проекта и
руководителю отдела в зависимости от
этапа работ.

Ответьте
на вопросы:

1.Назовите тип организационной структуры
предприятия «Электрон».

2.Укажите преимущества и недостатки такой
структуры.

3.Какое изменение вы предложили бы внести
в организационную структуру компании
«Электрон» для повышения эффективности
ее работы?

Задание
4. Базовые типы организационных структур
управления

В
начале XX в. руководители крупных
производственных корпораций (например,
Альфред Слоан-младший из «Дженерал
моторс») поняли, что традиционная
функциональная организационная структура
управления больше не отвечает потребностям
их компаний. Если огромная фирма будет
стремиться втиснуть всю свою деятельность
в три-четыре основных отдела, то для
эффективности контроля руководителя
каждый отдел будет разбит на сотни
подразделений. Кроме того, многие фирмы
распространили свою деятельность на
обширные регионы (другие страны), и
одному руководителю стало очень трудно
держать под контролем всю деятельность
компании.

Ответьте
на вопросы:

1.Какая организационная структура
появилась в результате решения данных
проблем?

2.Нарисуйте органиграмму (структурную
схему) такой ОСУ.

3.Каким образом новая ОСУ помогла фирмам
выйти из описанной ситуации?

«Организационная структура компании «Омега»
Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.
В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.
В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.
Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.
Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.
Бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации
1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?
2.Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого т Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».
ипа? Почему?
3.

---

Подборка по базе: местоимения задания.docx, Задание к теме 6.docx, Задание к теме 1 (2).docx, Задания к теме.docx, Самостоятельная работа теме 1 3 физра.docx, Самостоятельная работа теме 1 3.docx, Практическая работа №1 по теме «Целостный педагогический процесс, Конспект урока физики 8 класс по теме_ «Параллельное соединение , Задание к теме 4.docx, Задание к теме 6.docx

---

Тема 5. Организационная деятельность менеджера

 Вопросы темы:

1.  Принципы организационной деятельности.

2.  Организационная структура.

3.  Организационные полномочия.

4.  Базовые типы организационных структур.

 Цель изучения темы:

•    изучение принципов организационной деятельности как функции менеджмента;

•    изучение базовых типов организационных структур управления.

 Задачи изучения темы:

•    изучение роли и специфики функции организации в деятельности менеджмента;

•    изучение принципов организационной деятельности;

•    изучение базовых типов организационных структур управления.

Успешно изучив тему, Вы:

Будете знать:

•     принципы организационной деятельности;

•     базовые типы организационных структур управления (ОСУ).

 Будете уметь:

•     выявлять характерные признаки базовых типов ОСУ.

 Будете владеть:

•     навыками анализа организационных структур управления.

  Вопрос 1. Принципы организационной деятельности.

 Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Организовать – это значит:

•     во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

•     во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

  Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией^[9] цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами  (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность  он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:

•     наличие общей цели или совокупности целей деятельности;

•     совместная деятельность людей;

•     особая система организационных отношений между людьми;

•     наличие управления совместной деятельностью людей;

•     технологичность деятельности;

•     наличие определенной организационной культуры.

  Вопрос 2. Организационная структура.

 Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ).

  Организационная структура  (организационная структура управления)– это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией ^[10] (рис. 13).

 

 Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационной струкутры предприятия (органиграмма)

 Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

•     департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям);

•     установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей;

•     дальнейшее выделение более мелких подразделений;

•     определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

 Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем или масштаб управления).

 Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления.

 Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 14 показаны:

а)       многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне;

б)       «плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне.

 

 Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии

 Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 14. организационных структур?

В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Что касается «плоской» ОСУ (см. рис. 14 «б»), то проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

  Вопрос 3. Организационные полномочия.

 Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации.

 Полномочие  – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

 В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие  полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.

Линейные  полномочияпредполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Функциональные  полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские  полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.

Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоординационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

Согласительные  полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

•     рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

•     обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

•     параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).

 Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия «. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.

Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 15).

 

 Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте

 Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления.

 В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.

 В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.

 Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий».

 Делегирование  полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

 Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.

При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:

•     во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);

•     во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.

 Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.

  Вопрос 4. Базовые типы организационных структур.

 При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы:

а)       бюрократические (механистические);

б)       адаптивные (органические) структуры.

 

 Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций

 В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:

1)       линейная (простая) ОСУ;

2)       функциональная ОСУ;

3)       дивизиональная ОСУ;

4)       матричная ОСУ.

 В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

 

 Рис. 17. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)

 Таблица 4.

 Достоинства и недостатки линейной ОСУ

Достоинства линейной ОСУ	Недостатки линейной ОСУ
•     Простота построения. •     Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный». •     Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. •     Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. •     Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц.	•      Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. •      Отсутствие вспомогательных служб. •      Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

 Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.

Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18).

 

 Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент)

 Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

•     маркетинг (изучение рынка);

•     научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

•     закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

•     производство продукции;

•     сбыт продукции;

•     управление финансами предприятия и т.п.

 В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 19):

 

 Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент)

 В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

 Таблица 5.

 Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
•     Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. •     Эффективное достижение функциональных целей. •     Удобство производства малой номенклатуры товаров.	•      Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. •      Слабая координация работы подразделений. •      Незначительные инновации. •      Медленная реакция на изменения внешней среды.

 Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.^[11]

На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаментализации^[12] Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

 

 Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

 Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

 

 Рис. 21. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

 Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами:

1.  Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других.

2.  Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона.

3.  Распределяет коммерческие риски по разным рынкам.

4.  Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.

 Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия  (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты,^[13] и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 22 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п.

 

 Рис. 22. Пример проектно-матричной ОСУ

 Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

Преимущества матричных организационных структур:

•     более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);

•     высокая эффективность оперативного управления;

•     возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

•     гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

•     относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;

•     улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

•     одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;

•     сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

 Недостатки матричных организационных структур:

•     трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

•     необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

•     высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

•     частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

•     возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

  Вопросы для самопроверки:

1.  Что такое организация, как объект (система)?

2.  Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей».

3.  Перечислите основные элементы внутренней среды организации.

4.  Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций.

5.  Дайте характеристику линейной ОСУ.

6.  Дайте характеристику функциональной ОСУ.

7.  Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа.

8.  Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ.

  Литература по теме:

 Основная литература:

1.  Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 2014. – Глава 5.

 Дополнительная литература:

1.  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

2.  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. – Таганрог: ТРГУ, 2003.

3.  Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011.

4.  Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

5.  Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

 Интернет-ресурсы:

1.  Сайт «Корпоративный менеджмент» 

www.cfin.ru

2.  Журнал «Управление компанией» 

www.management.web-standart.net/

  Практические задания:

 Задание 1.

Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега»

Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.

В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.

Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.

Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.

Ответьте на вопросы:

1.  Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?

2.  Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?

3.  Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».

 Задание 2.

Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон».

Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследования и опытно-конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высокотехнологичной продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т.п. В настоящее время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, средств связи для морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышленности.

В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип одновременной реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчиков. Структура предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочих групп, каждая из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю отдела, в зависимости от этапа работ.

Ответьте на вопросы:

1.  Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон».

2.  Укажите преимущества и недостатки такой структуры.

3.  Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структуру компании «Электрон» для повышения эффективности ее работы?

 Задание 3.

В начале XX века руководители крупных производственных корпораций (например, Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная функциональная организационная структура управления больше не отвечает потребностям их компаний. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-четыре основных отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен будет разбит на сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою деятельность на обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень трудно держать под контролем всю деятельность компании.

Ответьте на вопросы:

1.  Какая организационная структура появилась в результате решения данных проблем?

2.  Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ.

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 34

Код	Стиль эффективного менеджмента
Paei	«Производитель»: • знает, что нужно клиенту; • умеет создать то, что нужно клиенту; • самостоятельно производит продукт; • обладает мотивацией достижения
pAei	«Администратор»: • методичен и организован; • способен видеть «подводные камни»; • знает, что происходит в компании; • заботится о достоверности информации; • не производит продукт
paEi	«Предприниматель»: • выбирает направление развития компании; • является творческой личностью; • проявляет смелость и готовность действовать
paeI	«Интегратор»: • способен объединять людей; • обладает творческими способностями; • проясняет недоразумения; • чувствует и понимает других людей; • не стремится стать незаменимым

Типовые задания

Задание 1. Объясните, в чем состоят сходства и различия понятий «менеджмент» и «управление».

Задание 2. Субъект и объект управления

Что такое субъект и объект управления? Как они взаимодействуют друг с другом в процессе управления?

1. Нарисуйте схему процесса управления, используя следующие элементы:

— ограничения и критерии эффективности управления;

— цель управления;

— субъект управления (руководитель, менеджер, координатор);

— объект управления (организация, подразделение, сотрудник);

— обратная связь;

— управленческое воздействие;

— результат управления.

2. Приведите примеры целей управления для какой-либо организации.

3. Приведите примеры критериев эффективности управления организацией или ее подразделениями.

Задание 3. Основные функции управления

Планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются основными функциями управления (менеджмента). Приведите примеры реализации каждой из функций в зависимости от специфики управленческой деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу.

Сфера деятельности	Основные функции менеджмента
Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Координация
Автозавод
Университет
Ресторан

Задание 4. Основные функции управления

Прочитайте приведенный ниже кейс. Дайте название каждому из перечисленных этапов. Расставьте этапы в порядке, обеспечивающем эффективную реализацию основных функций менеджмента компании. Объясните, почему такой порядок вы считаете правильным?

Этапы деятельности менеджмента компании «Альфа» при создании нового департамента:

а) формирование организационной структуры департамента и обеспечение его необходимыми ресурсами: персоналом, финансами, помещением и оборудованием и т.п.;

б) реализация процедур количественной и качественной оценки и учета результатов деятельности департамента;

в) выработка и реализация мотивационных процедур, направленных на активизацию деятельности персонала департамента и повышение эффективности выполнения им своих функций;

г) определение целей деятельности нового департамента, необходимых средств, разработка методик эффективной работы департамента.

Задание 5. Система менеджмента в организации

1. Укажите соответствие каждой должности из приведенного ниже перечня тому или иному уровню управления или исполнителям. Используйте следующие обозначения: Т – топ-менеджмент; С – средний уровень менеджмента; Н – низший уровень менеджмента; И – исполнители (работники).

Примеры должностей:

1. Заведующий кафедрой вуза.

2. Водитель.

3. Бригадир строительной бригады.

4. Ректор университета.

5. Продавец-консультант.

6. Начальник цеха автозавода.

7. Генеральный директор компании.

Задание 6. Методы менеджмента

В менеджменте используются три группы методов управления: экономические (Э), организационно-распорядительные (О) и социально-психологические (С). Укажите соответствие каждого инструмента управления из приведенного перечня тому или иному методу менеджмента.

Инструменты управления:

1. Приказы.

2. Регулирование межличностных и межгрупповых отношений.

3. Убеждение.

4. Инструктажи.

5. Разрешение структурному подразделению использовать заранее оговоренную часть прибыли по своему усмотрению.

6. Личный пример руководителя.

7. Применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

Задание 7. Виды менеджмента

Существуют отраслевые (О) и функциональные (Ф) особенности менеджмента. Какие из перечисленных видов менеджмента являются функциональными, а какие – отраслевыми?.

Виды менеджмента:

1. Управление персоналом.

2. Банковский менеджмент.

3. Стратегический менеджмент.

4. Менеджмент в торговле.

5. Управление финансами.

6. Менеджмент в сфере телевидения.

Задание 8. Национальные особенности менеджмента

Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие – американского (А).

Характерные особенности национального менеджмента:

1. Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату

2. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

3. Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.

4. Нестандартная, гибкая структура управления.

5. Личные неформальные отношения с подчиненными.

6. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия.

7. Наем на работу на короткий период.

Задание 9. Коммуникационные потоки

Приведите примеры коммуникационных потоков для различных организаций. В примерах укажите:

а) отправителя и получателя, например: директор завода ® начальник цеха;

б) конкретное содержание информации (техническая, экономическая, управленческая и т.п.), например: технические параметры изделии (техническая), отчет о прибыли (финансовая).

в) канал (носитель) информации (документ, электронная почта, устное сообщение, телефонная связь, совещание и т.п.).

№	Организация	Вертикальные	Горизонтальные
восходящие	нисходящие
	Сеть магазинов
	Автомобильный завод

Задание 10. Классификация управленческих решений по технологии разработки

Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом, решения дают положительные результаты.

Письменно ответьте на вопросы:

1. Как называется такой подход к принятию решений?

2. К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?

3. Какой подход предложили бы вы? Почему?

Задание 11. Типовой процесс разработки рационального решения

Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Перерисуйте и заполните приведенную ниже таблицу.

№	Этап	Содержание (описание) этапа
	Диагностика проблемы
	Формулировка ограничений и критериев	Ограничения: Критерии:
	Определение вариантов решения
	Оценка вариантов
	Окончательный выбор

Задание 12. Миссия и цели организации

Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети ресторанов. В сеть входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и два – в Санкт Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов выяснилось, что кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компании налажены хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие».

Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратегическую цель ее развития.

Задание 13. Бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) организации

Прочитайте кейс: Организационная структура компании «Омега»

Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рынок программных продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компании находится большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют ученые степени. В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее компетентными сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием занимаются своим делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Специалисты часто выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко не все из этих предложений принимаются менеджментом.

В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать подразделение, деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг бизнесу в сфере информационного менеджмента и технологий.

В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в соответствии установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за узкий и точно определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количественная оценка результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компании налажена достаточно жесткая система контроля основных показателей работы.

Все стратегические и тактические решения в компании принимаются ее топ-менеджментом на совещаниях, проводимых Генеральным директором. Руководство считает преждевременным делегирование части своих полномочий среднему уровню менеджмента и, тем более, специалистам.

Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализма сотрудников компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи готовой продукции и нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных санкций привела к увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе программисты называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие заказов клиентов. Менеджмент компании пока не может решить все проблемы.

Ответьте на вопросы:

1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органический) сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это определили?

2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен доминировать в компании такого типа? Почему?

3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «Омега».

Задание 14. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Запишите названия типов потребностей человека, составляющих пирамиду иерархии потребностей, предложенную А. Маслоу. Приведите примеры потребностей. Потребности какого уровня (каких уровней) побуждают вас учиться в вузе? Объясните свое мнение.

Задание 15. Содержание контрольных мероприятий

Представьте себе, что вы – генеральный директор крупного предприятия, производящего продукты питания. Контроль каких процессов вы будете осуществлять с помощью ваших менеджеров?

Задание 16. Личностный подход к лидерству

Сформулируйте перечень качеств и компетенций, необходимых лидерам в разных областях деятельности. Перерисуйте и заполните следующую таблицу.

№	Область деятельности	Перечень качеств и компетенций лидера
	Крупное промышленное предприятие, использующее новейшие технологии производства.
	Негосударственное высшее учебное заведение – университет, ориентированный на инновационные методы обучения студентов.
	Спортивная детско-юношеская школа.

Основная литература:

1. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия» 2-е изд., 2014.

2. Михненко П.А. Основы менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html

Дополнительная литература:

1. Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей: Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

2. Друкер П. О профессии менеджера: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2009.

3. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: уч. пособие. – М.: Вильямс, 2009.

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.

6. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения: сегодня и завтра. / Пер. с англ. – М.: Харвест, 2003.

7. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. – М.: Попурри, 2002.

Интернет-ресурсы:

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
1.	Российский журнал менеджмента. Санкт-Петербургский государственный университет. Высшая школа менеджмента.	http://www.rjm.ru/
2.	Менеджмент сегодня.	Издательский дом «Гребенников». http://www.grebennikoff.ru/product/6
3.	Новости менеджмента. Издательский дом «Имидж Медиа».	http://www.managementnews.ru
4.	Секрет фирмы. Издательский дом «Коммерсантъ».	http://www.kommersant.ru/sf/
5.	Менеджмент в России и за рубежом. Издательство «Финпресс».	http://www.mevriz.ru/
6.	Harvard Business Review Россия. Издательство «Юнайтед Пресс».	http://www.hbr-russia.ru/
7.	Менеджмент и бизнес-администрирование. Издательский дом «Экономическая газета».	http://www.mba-journal.ru
8.	Институт Адизеса	http://russia.adizes.com/
9.	Управление персоналом.	http://www.top-personal.ru

---

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 34