Схема абеля по вариантам развития инновационного бизнеса содержит следующие оси

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: kr_upr_makrenikgom.docx.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: доклад готовый система подготовки к олимпиаде по биологии.docx, Рыночная система и современная российская экономика.ppt, ДК Нефтехимик салават Схема зала.pdf, Конспект урока по обществознанию Политическая система.doc, Тест по теме «Право в системе социальных норм. Система права».do, Контрольная работа БИОЛОГИЯ 8 Кровеносная система, кровь.docx, Внутренняя система оценки качества образования_ развитие в соотв, Современная система органического мира.docx, Банковская система.doc, Задание Схема.docx

Трехмерная система Абеля

Строим стратегию бизнеса в трех измерениях

Понимание своих клиентов и их потребностей позволяет избежать симптома «маркетинговой близорукости» — неспособности видеть то, что происходит за пределами собственного рынка, в том числе непосредственных конкурентов. Теодор Левитт, специалист гарвардской школы бизнеса, более 60 лет назад писал о необходимости расширять рамки мышления за пределы своей отрасли, товара и рынка — думать стратегически. Иначе, подобно печатным машинкам, вы рискуете уступить бизнес по набору текстов компьютерам.

Концепция Дерека Абеля

В наше время «маркетинговая близорукость» проявляется в обслуживании отделом маркетинга только своего отдела продаж (привет дистрибьюторам!), а в лучшем случае — ближайших бизнес-партнеров. Хотя правильней было бы двигаться по всей цепочке: от вендора до конечного потребителя. Чтобы получить хороший обзор различных типов клиентов, их потребностей, а также выяснить, какие технологии должны использоваться для обслуживания этих клиентов, Дерек Абель разработал концепцию «Трехмерная Модель Определения Бизнеса». Этот подход к формированию стратегии бизнеса до сих пор известен, как модель Абеля.

Матрицу Абеля (Трехмерная Модель Определения Бизнеса) используют на этапе выбора стратегии для более точного анализа сфер деятельности компании или составления сбалансированного товарного портфеля в разрезе технологий, продуктов и целевой группы потребителей. Согласно концепции Дерека, процесс стратегического планирования является исходным базисом (основой) любой компании, и этот процесс определяется в заявлении о миссии. Миссия задает направление деятельности компании и определяет:

1. Кто является клиентом компании?
2. Как компания может удовлетворить потребности своих клиентов?
3. Какие методы использует компания для удовлетворения потребностей клиентов?

Кроме того, полезно задать себе вопросы о конкуренции и мотивации клиентов:

1. С кем или чем конкурирует компания.
2. Почему клиент должен покупать у нас, а не у наших конкурентов.

Трехмерная система Абеля

Дерек Абель разложил эти три вопроса по трем осям, показывая возможности диверсификации бизнеса при конкретных условиях: горизонтальную ось, на которой он расположил группы клиентов, вертикальную ось с потребностями и наклонную ось с применяемыми технологиями.

1. Потребности клиентов

Первоначально необходимо идентифицировать и перечислить все потребности ваших клиентов. Эти потребности рекомендуют определять на основе своих продуктов или услуг, в результате чего вы сможете вывести преимущества для клиентов.

Например, производитель программного обеспечения может предоставлять несколько версий программы, которые смогут «покрыть» основные потребности клиентов. Кроме того, есть смысл предлагать демо версии программного обеспечения для предварительного тестирования софта перед его покупкой.

2. Технологии

Термин «технологии» следует толковать в широком смысле. В дополнение к технологиям, которые используются для создания продукта, существуют технологии для позиционирования и продвижения продукта на рынке. Джей Абрахам говорит: «Вы должны развивать свой бизнес отталкиваясь от того, какие преимущества вы можете предложить своему покупателю, какие инновации в бизнесе будут иметь максимальную ценность для потребителя.»

Например, помимо использования новейших технологий в своих программных продуктах, разработчик предоставляет клиентам дополнительные консультации и поддержку по телефону, чату или e-mail. А круглосуточная служба поддержки гарантирует наилучшее качество предоставленной информации.

3. Группы клиентов

Маркетинг — это о покупателях. Без покупателей нет рынка. Питер Друкер говорил об этом же, когда говорил, что бизнес в первую очередь строится на привлечении покупателей, а это осуществляется благодаря хорошо продуманной маркетинговой стратегии и инновациям. Благодаря глубокому пониманию нужд различных целевых групп, компания может делать направленные (персонализированные) предложения продукта или услуги.

Например, все тот же производитель программного обеспечения поставляет продукты для B2B и B2C. Производитель достигает этих групп посредством собственных менеджеров по работе с клиентами, розничной торговли и торговых ассоциаций.

Практическое применение матрицы Абеля

При правильном подходе модель поможет создать концептуальную основу для определения будущих возможностей бизнеса. Ниже озвучены некоторые ключевые вопросы, которые помогут создать эту модель для вашей компании.

Каковы текущие группы клиентов / сегменты, которые мы обслуживаем? Какие потребности мы встречаем у этих клиентов? Какие функции наших продуктов «закрывают» эти потребности? Появляются ли новые группы клиентов с аналогичными потребностями, которые никто не обслуживает? Есть ли другое применение продукта для удовлетворения других потребностей? Существуют ли другие технологии, которые необходимо использовать для удовлетворения потребностей существующих клиентов?

Громоздкая трехмерная модель может быть оптимизирована путем сортировки различных факторов по их относительной значимости для компании в табличный вариант.

В первой колонке вы определяете группы потребителей. Идея состоит в том, чтобы полностью идентифицировать и понять профиль обслуживаемых клиентов. Группы клиентов, которые имеют одинаковые потребности, желания или проявляют идентичную реакцию на ваше предложение, должны быть объединены. Кроме того, сегментами могут быть отдельные люди, бизнес, население отдельной местности, роль в отрасли, категория, покупательная способность, уровень образования и пр.

Во второй колонке вы определяете потребности или желания клиента, которые удовлетворяются продуктом. Далее необходимо указать ваше предложение ценности, которое способно удовлетворить эту потребность. Это могут быть технологии производства, организации взаимодействия с клиентом, система распределения, управления и др. Вы также можете добавить четвертый столбец — «конкуренты и альтернативы», для формирования более точной картины рынка.

Пример данной матрицы
На пример Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

ВЫВОД

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.

Трехмерная схема Абеля

Важный
шаг в определении бизнеса и в целом в
матричном подходе сделан Д.Абелем,
который предложил определять область
бизнеса в трех измерениях (рис. 5):

— обслуживаемые
группы покупателей (кто?);

— потребности
покупателей (что?);

• технологию,
  используемую при разработке и производстве
  продукта (как?).

Исторически
в определении бизнеса можно выделить
несколько стадий. Первоначально бизнес
определялся исходя из выпускаемого
продукта:

производство
автомобилей, услуги парикмахерских,
ж/д перевозки. По мнению Левитта, железные
дороги были бы преуспевающей отраслью,
если бы использовали не продуктовое
определение бизнеса — перевозки по ж/д
дороге, а рыночное. С рыночных позиций
железные дороги должны оказывать услуги
по перевозке грузов и людей, парикмахерские
должны стать салонами красоты и т.д. В
более поздних исследованиях И. Ансофф
показывает, что ориентация только на
рыночные требования при выборе нового
бизнеса не гарантирует синергического
эффекта. Этот эффект возникает, когда
существует связь между старым бизнесом
и новым. И. Ансофф считает:

— что бизнес должен
определяться на основе учета двух
факторов «продукт-рынок» (матрица
Ансоффа);

— главным критерием
определения и выбора нового бизнеса
должен стать синергический эффект.

Д. Абель развивает
подход Ансоффа, предлагая дополнительный
третий фактор для определения бизнеса
— технологию.

Р. Купер рассматривает
использование трехмерного подхода на
примере фирмы, производящей оборудование
для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной
промышленности. Существование новых
областей деятельности для данной
компании можно рассматривать, двигаясь
по трем осям. Новые потребительские
группы: химическая промышленность,
очистка нефти, пищевая промышленность.
В этих отраслях также может быть
использовано производимое компанией
оборудование для изготовления смесей.
Расширение характеристик потребностей
предполагает, что покупателям могут
потребоваться дополнительные операции:
вентиляция жидкости и ее откачка,
фильтрация, перемалывание и др.

Таким образом,
набор возможных стратегических
направлений развития бизнеса существенно
расширяется. При этом возникает задача
определения критериев выбора наилучшей
области. Первым и важнейшим критерием
является соответствие рассматриваемой
области общему направлению деятельности
фирмы, с тем чтобы использовать
синергический эффект в технологии и
маркетинге.

Другими критериями
выбора является привлекательность
области и «сила» бизнеса. Привлекательность
области, в свою очередь, оценивается по
двум факторам: привлекательность рынка
и технологическая сложность. «Сила»
бизнеса определяется рыночными
преимуществами продукта и синергическим
эффектом компании в области технологии
и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит
к портфельной матрице, на которой
отражаются возможные стратегические
направления развития бизнеса. Считается,
что проведенная по диагонали матрицы
пунктирная линия отсекает непривлекательные
стратегические области.

В целом следует
выделить важную особенность портфельного
анализа: это не только методический
подход к анализу ситуаций и проблем
предприятия, но также и набор возможных
типичных стратегий.

Портфельный
анализ деятельности украинских
предприятий показывает, что два типа
товаров — товары-«дойные коровы» и
товары-«собаки», в терминологии БКГ,
имеют практически все предприятия.
Причем подразделения, производящие
товары — «дойные коровы», всегда стараются
подчеркнуть, что они «кормят» остальных
и у них неправомерно забирают заработанные
средства. Такова логика развития.

«Сила бизнеса»

Рис.6. Привлекательность
области / «сила» бизнеса

Важный момент
связан с необходимостью тщательного
анализа всех параметров. Так, на одном
предприятии, производящем наряду с
прочей продукцией стиральные машины,
решили прекратить выпуск стиральных
машин, т.к. они не давали прибыли, их доля
на рынке была невелика. На первый взгляд
эта продукция относится к «собакам».
Но по второму параметру стиральные
машины относятся к перспективной
продукции, спрос на которую стабилен.
Однако эта продукция оказалась
неконкурентоспособной на рынке, поэтому
ее можно отнести к проблемным товарам.
Следует помнить, что, когда планируется
перераспределение или вложение средств
в определенный продукт или стратегическую
единицу бизнеса, должен быть обязательно
составлен детальный бизнес-план развития
продукта или СЕБ.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Elma

Что такое Elma?

Elma — система управления компанией, содержащая платформу BPM (Business Process Management), для моделирования и автоматизации бизнес-процессов компании, систему электронного документооборота, систему управления показателями, CRM и управление проектами, а также другие функциональные модули, которые могут быть приобретены и функционировать как отдельные приложения, так и вместе в едином информационном пространстве.

Elma позволяет построить эффективное взаимодействие сотрудников компании по различным направлениям (задачи и поручения, документооборот, регламентированные бизнес-процессы, взаимоотношения) и осуществлять оперативный контроль исполнительской дисциплины и улучшение бизнес-процессов с целью повышения качества работы всей компании.

Кто работает с Elma?

Elma способна охватить весь персонал компании, и даже вовлечь в работу поставщиков, клиентов и иных заинтересованных лиц.

В компании с Elma работают рядовые сотрудники и линейные руководители, осуществляющие постановку, выполнение и контроль текущих задач в рамках своей деятельности и деятельности своих подчиненных; они запускают и выполняют задачи по бизнес-процессам, работают с документами, показателями и проектами.

Руководство компании осуществляет оперативный контроль за качеством выполнения бизнес-процессов, отслеживает показатели эффективности, определяет пути дальнейшего совершенствования деятельности.

Бизнес-аналитики осуществляют улучшение существующих и проектирование новых бизнес-процессов, совершенствуют документооборот, анализируют эффективность деятельности компании.

При реализации сложной логики извлечения и обработки информации из базы данных, к работе привлекаются ИТ-специалисты (языки c#, SQL-запросы).

Факты и достижения

Дерек Абель является создателем и президентом Европейской школы менеджмента в Берлине. Его главным достижением считают разработку матрицы для выбора стратегии ведения бизнеса. Трехмерная схема Абеля позволяет проанализировать сферу деятельности компании и определить ее миссию.

Дерек Абель получил образование авиационного технолога в Стаутгемптоне. Затем продолжил учебу в США, достигнув степени магистра по промышленному управлению, а чуть позже — доктора наук по деловому администрированию.

Преподавал в Международном институте развития менеджмента.

Трехмерная схема Абеля

Абель разработал специальную методику формирования рыночных ниш. Суть ее заключается в рассмотрении области деятельности компании через призму трех составляющих:

• Кто?
• Что?
• Как?

То есть, во-первых, нужно определить целевую аудиторию фирмы, кому конкретно она продает свой продукт. Во-вторых, какую проблему потребителя продукт в конечном итоге решает. И, в-третьих, как именно организован процесс производства.

Чтобы правильно определить отрасль, в которой будет развиваться компания, следует учесть общую направленность работы. Также оценить перспективы интересующей отрасли и свои конкурентные преимущества. 

Модель Абеля хороша тем, что, помимо общепринятых, рассматривает в качестве определяющего фактора технологию производства. Схема предполагает указание исходной точки развития дела. По мере удаления от начальной позиции компания имеет возможность выбирать прочие рыночные сегменты, находить другие способы использования своей продукции или новые технологии производства, дающие возможность сократить расходы или сделать продукт еще более качественным.

Мнение Абеля о проблемах маркетинга

Дерек Абель многократно выступал на конференциях, выражая свою точку зрения о развитии рынка. По его мнению, современный рынок ставит перед компаниями новые условия, бросая вызовы:

1. Глобальный. Современный средний класс в силах изменить ландшафт мировой экономики. Именно потребности среднего класса влияют на рынок, меняя технологии производства, ключевые моменты развития, побуждая к созданию инициатив и формированию абсолютно новых структур.
2. Национальные и региональные. Те регионы, в которых превалирует мышление старого образца, неизбежно отстают в экономическом развитии.
3. Отраслевые. Ряд отраслей в настоящее время подвергаются серьезным преобразованиям, поскольку работа по прежним принципам уже не имеет смысла.

На сегодняшний день стало понятно, что окончательно сформированных видов бизнеса нет, а жизненный цикл продукта не может быть ограничен одной отраслью. Любой бизнес проходит через последовательные циклы развития, предполагающие внедрение инноваций.