Схема реализации проекта в рамках компании с матричной структурой управления

Статья посвящена матричной структуре управления. Владельцы бизнеса, топ-менеджеры и руководители предприятий могут разобраться в тонкостях и нюансах матричной системы управления и определить целесообразность ее применения.

МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

В больших организациях рекомендуется применять матричную систему управления, которая сформирована на принципе двойного подчинения персонала. Это позволит соединить подразделения компании в одно целое, организовать слаженную работу коллектива и четко направить действия каждого отдельного сотрудника.

Главная цель внедрения матричной структуры — повысить эффективность взаимодействия разных отделов фирмы, чтобы быстрее реализовать поставленные задачи. Схематично эту форму управления отображают в виде матрицы или простой решетки (рис. 1, 2).

Фактически матрица является отображением пересечения проектной системы с функциональной. По горизонтали формируется управление индивидуальными программами, продуктами или проектами, а по вертикали организуется контроль по линейным и функциональным структурным отделам.

ПРИМЕР

Компания «СОКОР» занимается производством соков. Чтобы максимально быстро наладить производство нового вида сока (яблочно-клубничного), нужно сформировать новый проект и назначить менеджера, который будет за него отвечать.

В компании уже есть три отдела по производству яблочного, морковного и бананового сока. Под них созданы три проекта по горизонтали. Новый проект в матричной структуре разместится по горизонтали внизу и будет условно назван «Яблочно-клубничный сок».

Каждый из проектов проходит функциональные блоки по вертикали, которые отвечают за:

• сбор или закупку определенного вида фруктов и овощей (яблок, моркови, бананов);
• доставку продукции на завод (для каждого вида предусмотрены разные условия транспортировки и хранения);
• производство сока по технологии компании;
• упаковку напитков;
• сбыт товара.

После запуска проекта «Яблочно-клубничный сок» за него будет отвечать отдельный сотрудник (менеджер), в подчинение которому выделили специалистов из каждого функционального отдела. Каждый сотрудник будет подчиняться как своему первоначальному директору, так и менеджеру яблочно-клубничного проекта.

В итоге сформировалась матричная структура управления:

Создание матричной структуры управления

Матричную структуру управления создают путем совмещения линейной и программно-целевой структуры (рис. 3):

• по вертикали (линейная структура) строят управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.);
• по горизонтали (программно-целевая структура) управляют программами, проектами, темами.

Определяя горизонтальные связи, назначают руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным темам и ответственного исполнителя в каждом специализированном подразделении, формируют специальную службу управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений. В них объединяют ведущих специалистов для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. Кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная система относится к сложным формам управления адаптивного типа. Ее характерные отличия:

• личная ответственность каждого специалиста за общие результаты работы;
• ориентация на быстрое воплощение сложных проектов;
• определенная размытость в уровнях управления;
• гибкость;
• ограниченный срок действия (группа формируется только на период решения поставленной задачи);
• бюрократическая регламентация отсутствует;
• органичность, способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и корректировать форму;
• децентрализация принятия решений посредством назначения временных контролирующих органов.

ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ПРИМЕНЯЮЩЕЙ МАТРИЧНУЮ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

В матричной системе управления менеджеры проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов. На рассмотренном выше заводе «СОКОР» менеджер проекта «Яблочно-клубничный сок» обязан:

• наладить сбор или закупку фруктов, доставку их на завод;
• проконтролировать процесс производства и упаковки;
• обеспечить сбыт нового вида сока.

Для достижения этих целей в его распоряжение передают все необходимые финансовые и материальные ресурсы, которые относятся к проекту, выделяют соответствующих специалистов.

За менеджерами проектов сохраняется право определять важность задач и задавать сроки их реализации, а руководители структурных отделов могут только выбрать способ решения и назначить исполнителей по каждой конкретной задаче.

Проектные полномочия управленцев могут выражаться в диапазоне противоположностей: от исключительно консультационных обязанностей до линейной всеобъемлющей власти над каждым элементом проекта. Выбор варианта зависит от прав, которые делегирует им высшее руководство организации.

Матричная структура направлена на то, чтобы любой сотрудник фирмы был в подчинении у директора функционального отдела и менеджера проекта. У последнего при этом будут две группы подчиненных:

• временные — специалисты функциональных отделов, которые находятся в подчинении у начальников собственных подразделений, но временно попали под контроль менеджера проекта, перед которым отвечают за ограниченный круг вопросов;
• постоянные — в проектной группе трудятся исполнители из разных функциональных отделов до момента полного завершения проекта. Здесь каждый сотрудник подчиняется менеджеру проекта и непосредственно директору функционального подразделения.

Лица, которых назначили управлять проектами, отвечают за своевременное достижение целей и координацию всех связей.

Руководители высшего звена (генеральный директор или топ-менеджер) освобождены от необходимости решать текущие вопросы, поэтому на нижних уровнях усиливается ответственность за качество выполнения определенных операций и оперативность работы. За счет этого роль руководителей специализированных подразделений при организации деятельности по заданной программе становится более важной.

Тенденции последнего времени требуют от бизнеса гибкости, способности быстрой приспосабливаемости к постоянно изменяющимся условиям рынка. Поэтому многие современные компании практикуют развитие нескольких видов деятельности. Такая тактика позволяет бизнесу дольше оставаться «на плаву». Он в любой момент может отказаться от убыточных, нерентабельных подразделений в пользу более перспективных. Подобные структуры называются гибкими, адаптивными. Одним из примеров данных структур является матричная структура управления.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что такое матричная структура: понятие, характеристики, принцип

В состав каждой крупной компании входят подразделения, отделы, команды, их руководители и исполнители. Вместе они образуют единый механизм, между отдельными частями которого образуются собственные связи и механизмы взаимодействия. Иерархическая схема, демонстрирующая состав, подчинённость и связи в компании называется её организационной структурой. На её основе формируются составы подразделений, выбираются способы делегирования полномочий, распределяется ответственность между участниками коллектива. То есть данная структура используется для построения модели управления персоналом.

Линейно-функциональная структура – самая простая и экономичная. На ней строится работа всех государственных учреждений. Решения в ней принимаются централизованно. Но, их принятие требует длительного времени.

В основе дивизиональной структуры лежит конкретный продукт, регион или сервис. Все дивизионы выбирают собственную тактику управления, учитывающую специфику производства. Ведёт финансовое планирование, маркетинговую и кадровую политику.

Матричная организационная структура управления – это своеобразный «гибрид» двух предыдущих структур, основанный на административном и функциональном подчинении. Она создаётся путём объединения программно-целевой и линейной структур. При выборе данной конструкции управления все участники команды, работающие в офисе или удалённо, подчиняются руководителю проекта и главе подразделения, к которому они относятся. Такой способ управления помогает объединить участников коллектива в общую команду, организовать совместную работу и координировать деятельность каждого исполнителя.

В компаниях одновременно функционируют два типа руководителей:

• Управляющий подразделением (функциональный руководитель) – он на постоянной основе отвечает за работу своего отдела.
• Project Manager (руководитель проекта) – руководит командой в рамках проекта. Назначается на время его реализации. После завершения проекта его полномочия прекращаются.

Матричная структура управления внедряется с целью повышения эффективности взаимодействия отдельных подразделений компании, для быстрого и качественного выполнения поставленных задач. Она характеризуется следующими признаками:

• Адаптивностью, способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
• Отсутствием бюрократических проволочек.
• Ориентацией на быстрое решение любых вопросов.
• Децентрализацией власти в компании, созданием временных органов принятия решений.
• Отсутствием детального разделения труда по видам выполняемых работ, закреплённых рабочих мест. Сотрудники активно общаются между собой, перемещаются по кабинетам.
• Личной ответственностью каждого исполнителя за общие результаты.
• Ограниченным периодом существования, связанным с выполнением проекта, решением какой-то задачи.

Схема матричной структуры управления имеет вид решётки или матрицы, в которой по вертикали выстраивается руководство отдельными видами деятельности, линейными и функциональными отделами, а по горизонтали – управление проектами, продуктами, индивидуальными программами.

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Подробнее рассмотрим особенности матричной структуры управления, плюсы и минусы данного типа руководства. Её преимущества:

• Достижение высоких результатов по различным проектам;
• Эффективная интеграция специалистов, отделов, подразделений в рамках общего проекта;
• Активная позиция управленческого звена;
• Вовлечение всех специалистов с руководителями в рабочие процессы;
• Усиление личной ответственности исполнителей и руководства;
• Отсутствие внутренних барьеров в команде или организации;
• Ускорение технического переоснащения производства;
• Оперативная реакция на изменения внешней среды.

Недостатки у матричной структуры также имеются. Это:

• Трудоёмкость, значительные финансовые затраты на реализацию;
• Необходимость в предварительной подготовке сотрудников;
• Проблема дублирования функций руководящих звеньев;
• Низкая эффективность в кризисные периоды.

Типы и сферы применения матричных структур

По типу распределения полномочий управляющего звена выделяют три типа матричных структур:

При выборе матричной структуры управления все сотрудники предприятия подчиняются директору своего отдела и менеджеру проекта. Project-менеджер при этом руководит двумя группами подчинённых:

• Временными. К ним относятся специалисты подразделений, выполняющие узкий круг работ в рамках проекта.
• Постоянными. Это исполнители из разных отделов, вместе работающие над проектом до его завершения.

Управляющие проектами отвечают за своевременное выполнение задач и поддерживают взаимосвязи между всеми участниками проекта. Высший руководящий состав (топ-менеджер, генеральный директор) не занимается текущими вопросами. Поэтому ответственность за качество выполненных операций и соблюдение сроков отвечают начальники отделов и подразделений.

Изначально данная организационная структура применялась в космической отрасли. Оттуда она распространилась в IT и электронную промышленность. Сегодня её использование целесообразно в компаниях, внедряющих новые технологические решения и осваивающих инновации. Поэтому чаще всего она внедряется на предприятиях с увеличенным объёмом проектно-исследовательских работ. Примером матричной структуры управления являются многие американские компании, включая Microsoft, Sony или IBM.

Проблемы при внедрении матричной структуры управления

Персоналу, привыкшему к чёткой иерархической схеме руководства, бывает сложно перестроиться на матричный тип управления. Переход к новой организационной структуре может сопровождаться следующими проблемами:

• Конфликтом интересов проектного и функционального руководителей;
• Отсутствием понимания своих функций у исполнителей;
• Наложением горизонтальных и вертикальных полномочий;
• Сложностями контроля.

Чтобы избежать данных явлений, проектным менеджерам стоит активно взаимодействовать с руководителями подразделений. Ставить через них задачи конечным исполнителям. Формировать для работы над проектом команды численностью не более 10 человек. Руководители подразделений должны чётко доносить до каждого сотрудника его роль в рабочем процессе, распределять зоны ответственности. Топ-менеджер, руководитель компании — разграничивать полномочия и обязанности обоих управляющих сторон, закрепив данные положения в должностных инструкциях. Вести планирование на двух уровнях: в рамках подразделения и проекта.

Применение приложения ЛидерТаск для управления персоналом

Постоянные изменения, происходящие в экономике, требуют от современных компаний гибкости в управлении персоналом. Эффективное руководство сотрудниками невозможно без систематического контроля их деятельности. Не имея картины продуктивности персонала, управляющему менеджеру будет сложно понять, как обстоят дела в компании. Это может привести к тому, что проблемы всплывут, когда уже будет поздно что-то менять.

Приложение ЛидерТаск – надёжный помощник каждого грамотного управленца, функциональный и современный сервис для управления персоналом и проектами. Программа будет держать в курсе всех дел, происходящих в команде, компании. Продемонстрирует результативность каждого сотрудника на информативном графике. Отобразит общую картину работы над задачами на Kanban-доске, с указанием статуса каждой задачи. Напомнит о важном событии, мероприятии, скором сроке завершения задания. Обеспечит оперативное решение текущих вопросов по проекту через корпоративный чат. Покажет неэффективных и отстающих исполнителей. Поможет сфокусироваться на главных задачах и навести порядок в делах.

Заключение

Применение матричной структуры в управлении организацией позволяет отказаться от принципа единоначалия и даёт шанс каждому сотруднику продемонстрировать свои лучшие качества в полной мере. Используя данную организационную модель, компании быстрее перестраиваются при постановке новых задач, работают более слаженно и скоординировано. Наибольший экономический эффект от внедрения матричных структур достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию.

Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций. Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических принципах построения организационных структур. А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.

Сущность адаптивных структур управления

Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ. Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.

Как видно из определения, адхократия тесто связана с адаптацией, за счет создания некоторых подразделений. Создаются такие подразделения именно для того чтобы решить ту проблему, которая встала перед организацией, чаще всего это «сюрпризы» внешней среды.

Учитывая специфику таких подразделений и их особенность, вытекает еще одно название адаптивных структур – органические структуры. Почему органические? Дело все в том, что они органично вписываются в «тело» организации, решают нужную задачу и затем распускаются (эти подразделения временные, как сказано в определении выше).

Появление таких организационных структур связано с быстрыми изменениями в деловой среде и необходимостью к ним приспосабливаться, когда среда систематически преподносить сюрпризы, а организация, чтобы выжить, должна к ним приспосабливаться. Ни дивизиональные, ни тем более функциональные структуры не дают возможности быстро решить появившуюся проблему. А вот адаптивные, могут в кратчайшие сроки найти верный вариант решения проблемы.

Практика управления сложила два варианта органических структур управления:,

— проектная структура – более простая;

— матричная структура – для больших организаций.

Рассмотрим каждую структуру в отдельности.

Проектная структура

Проектная (программно-целевая) структура это полностью временная структура. Ее даже сложно называть структурой, поскольку она образуется внутри уже существующей организации. Проектная структура это не что иное, как специально собранная группа высококвалифицированных специалистов разного профиля, в зависимости от решаемой задачи. Получаем проектную группу, эта группа формируется и чаще всего базируется внутри какого-то отдела (территориально), после того как вопрос решен, проектная команда расформировывается, а все ее участники возвращаются на свои прежние места (работники организации в свои изначальные подразделения, у специально приглашенных специалистов заканчивается договор). Представим последовательно возникновение, существование и расформирование проектной группы в организации.

Итого, главная особенность проектной (программно-целевой) структуры в том, что она создается временно для решения четкой конкретной цели, а затем полностью расформировывается до следующего раза. Поэтому все время проектная структура не существует, она может быть только периодически. Основные задачи, которые решаются проектной группой, приведены ниже на рисунке.

И еще одна особенность, которая характерна и для матричной структуры, в состав проектных групп включаются разные специалисты, но обязательно имеющий высокий уровень квалификации в своей области и желательно имеющие опыт работы в таких проектных группах.

Матричная структура

Матричная структура это вторая разновидность адаптивных структур, она считается основной в данном классе. Но здесь надо помнить, то, что матричная структура очень сложный организм и настроить работать его эффективно трудно (недостатки матричной структуры, речь о которых чуть ниже). Это связано с величиной данной структуры, характерной для больших организаций.

Самое распространенное определение матричной структуры – это решетчатая организация. Дело, конечно же, здесь не в том, что в организации много решеток или чего-то подобного, дело в том, что при схематическом изображении структуры получаются клетки или решетки, поэтому такое определение и появилось. Но суть матричной структуры остается неизменной по сравнению с проектной структурой.

На схеме представлен классический пример матричной структуры, как видно имеется так называемое двойное подчинение, когда каждый частник проектной группы одновременно подчинен и непосредственному руководителю отдела, из которого он направлен в проект и собственно менеджеру проекта. Линии подчинения все вместе образуют решетку, потому и появилось название решетчатая организация. По сути, получаем опять же нарушения принципа единоначалия, как и в функциональной структуре, но здесь суть нарушения иная, да и решить эту проблему гораздо проще.

Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия. Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли. Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.

Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены на рисунке.

Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.

Организационная структура представляет собой модель отношений между позициями и людьми в данной организации.

Организационная структура — это набор различных зависимостей (например, функциональных, иерархических) между отдельными элементами (такими как организационные позиции, ячейки, единицы) организаций, которые позволяют управлять ею. Суть ОС — это правильная связь целей и задач с людьми и способы влияния на них в рабочих процессах, то есть создание в организации определенных частей, а затем их объединение для более эффективного управления ими.

Матричная структура представляет собой одну из наиболее востребованных структур для сложных организаций, для которых характерна направленность на проектную деятельность.

Матричная структура характеризуется отходом от традиционного предположения о том, что формальная организационная структура в целом должна быть постоянной и неизменной системой. В этой структуре можно было сочетать положительные черты штатно-линейных структур со свойствами структуры.

Концепция

Матричная форма организации управления относится к одной из форм организационных структур предприятия, которые достаточно широко распространены в современных условиях. Основана она на перекрывающихся двух критериях слияния. Функциональные отделы составляют основу создания матрицы. После их определения подбираются и наносятся наборы групп. В зависимости от профиля деятельности предприятия основным критерием выделения указанных ранее групп является изготовление или временный отдел, занимающийся конкретным заданием.

Этот тип структуры связан с математическим понятием матрицы, то есть прямоугольным массивом действительных чисел, характеризующимся соединением столбцов и строк.

В матричной структуре столбцы эквивалентны постоянным повторяющимся функциям. Каждый элемент матрицы имеет 2 центра принятия решений — менеджер функций и менеджер задач. Ее преимущества – гибкость и открытость к изменениям в среде, повышение ответственности менеджера за проект, улучшение потока информации и возможность для сотрудников повысить свой творческий потенциал.

Данный вид оргструктуры был введен в шестидесятые годы в аэрокосмической промышленности. Ведущую роль в применении этой структуры сыграла NASA. Структура массива чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в реализации которых участвует организация. Они, как правило, признаются в строках матрицы. Столбцы матрицы являются аналогами постоянных, повторяющихся функций.

Возможности применения

Матричная структура применяется в случае необходимости выполнения определенных специальных мероприятий, требующих назначения проектных команд в системе руководства предприятием. Членами этих групп являются сотрудники постоянных организационных единиц структуры.

Прикрепление сотрудников может происходить в следующих случаях:

• полное отключение из исходной ячейки (отдела) на время реализации задачи (проекта) предприятия и полного подчинения управляющему назначенной проектной группой (речь идет о так называемых проектных коллективах);
• двойное подчинение сотрудников: как руководителю подразделения главной ячейки, так и руководителю команды (такое решение соответствует типичным матричным структурам).

Каждый сотрудник, являющийся одним из звеньев структуры массива, является членом проектной группы, как и отдела функциональной. Результатом этой двухпартийной принадлежности является факт наличия нескольких руководителей. Матричная организационная структура — это достаточно сложное мероприятие. Не каждая компания может его эффективно реализовать. Применение этой структуры может привести к множеству явлений как положительных, так и отрицательных в организации.

Преимущества

Среди положительных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• создание условий для междисциплинарной работы;
• способствование развитию навыков сотрудничества;
• гибкость;
• способствование высокой идентификации сотрудников с целями;
• создание самостоятельных механизмов управления и координации;
• способствование возникновению явления синергии;
• раскрепощение творческого потенциала сотрудников;
• возможность всесторонней сосредоточенности на детальной проблеме;
• большая открытость и гибкость в адаптации к изменениям в окружающей среде;
• повышение ответственности менеджера-координатора за предприятие благодаря расширению его компетенций на весь цикл внедрения проекта;
• улучшение потока информации.

Недостатки

Среди отрицательных характеристик применения матричной структуры можно выделить:

• высокую стоимость управления;
• возможность возникновения анархии;
• увеличение времени выполнения заданий;
• нарушение принципа единства командования и возможности споров о компетенции между руководителями по функциям и координаторами проектов;
• отсутствие взаимопонимания и доверия со стороны руководителей по функциям и руководителей проектов;
• предъявляет довольно высокие требования к руководителям и подчиненным, что вызывает трудности с заполнением рабочих групп;
• неопределенность и угрозу, сопровождающие руководителя команды и участников в механизме управления проектом;
• перегрузку руководителей проектов текущими проблемами координации.

Особенности структуры

Матричная структура рекомендуется как современная из-за легкости, с которой организация, работающая в матричной системе, способна реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. Структура такого типа построена по принципу двумерной группировки: столбцы являются эквивалентами постоянных повторяющихся функций, а линии представляют необычные, периодически меняющиеся задачи, продукты, проекты.

Если организация выполняет несколько отдельных задач (проектов) одновременно, команды, выполняющие их, действуют как бы «поперечно» традиционной структуре «персонал-линия», создавая матрицу задач и функций.

Каждый элемент матрицы — должность или организационная единица — это два центра принятия решений: менеджер по функциям и менеджер задач (проектов). Обе системы пересекаются в результате проникновения старого деления на функции с новым делением по проектам. Это приводит к передаче информации и координации работы в горизонтальном расположении, а разгрузка обычно перегружает вертикальные каналы (иерархическое деление по функциям).

В матричной структуре, использующей два перекрывающихся правила группировки, присутствуют такие структурные особенности управления деятельностью предприятия, как:

• высокая степень специализации профессионального типа;
• глубокая децентрализация;
• небольшая степень формализации.

Матричная структура на практике

Известный во всем мире американский автомобильный концерн Ford использовал подход массива для создания одной из самых популярных моделей, а именно Ford Focus. Группа, созданная для этой цели, называлась «команда фокусов», в том числе в ее состав входили инженеры, дизайнеры, специалисты по маркетингу и производству. Организация работы руководителя осуществлялась экспертами из других областей компании. Благодаря реализации этой структуры и сбору специалистов проект создания новой модели был успешным по крайней мере на год раньше, чем можно было бы достичь с использованием предыдущего подхода, реализуемого в компании.

Матричная структура используется также в следующих компаниях: Prudential, General Motors, NCR, American Cyanamid, а также Manhattan Bank. Однако матричная структура, несмотря на все усилия, связанные с внедрением и попыткой реализации, не нашла применения в таких компаниях, как Philips или Citibank. Вышеуказанная ситуация предполагает, что матричная структура не является структурой универсальной, пригодной для внедрения на любом предприятии.

Пример матричной структуры

На рисунке ниже представлен пример матричной структуры управления и схема связей внутри нее.

Как видно из рисунка, в структуре присутствует как принцип функционального, так и проектного разделения связей подчиненности.

У руководителя компании в рамках данной структуры присутствуют несколько зам. директора по направлениям: маркетинг, НИОКР, производство, экономика и финансы, технический отдел. В разных компаниях этот перечень может быть различным. Каждый из данных зам. директоров несет свои функциональные обязанности по профилю.

В подчинении каждого из них можно увидеть функциональных сотрудников. Если мы возьмем кадровый отдел, то в подчинении заместителя по кадрам будет менеджер по управлению персоналом. Если возьмем заместителя по маркетингу, то в подчинении будет маркетолог и т. д.

Менеджер по управлению персоналом выполняет свои функциональные обязанности в области кадровой работы, но при этом у него также присутствует еще один руководитель по проекту (не только функциональный). Данный сотрудник подчиняется и выполняет распоряжения еще и своего руководителя по проекту, к которому он был прикреплен. В этом выявляется сущность двойной схемы подчинения.

Аналогично можно взять и пример специалиста по снабжению. С одной стороны, в рамках оргструктуры он подчиняется своему начальнику отдела по закупкам, с другой стороны, участвуя в проекте, подчиняется руководителю по проекту в выполнении снабженческой функции.

Когда стоит применить матричную структуру?

Матричная структура управления и схема ее применения возможна в следующих ситуациях:

• Когда внешняя среда предприятия оказывает на него сильное давление, например в случае высокой конкуренции на рынке. Благодаря принятию комплексных мер всех ячеек структуры массива, можно быстро и эффективно привлечь внимание потребителей.
• В ситуации, когда на предприятии обрабатывается бесчисленное количество данных и информации. Применение этой структуры значительно облегчает распределение обязанностей и координацию выполняемых задач.
• В случае, если ресурсы, в которых находится организация, ограничены, матричная структура оказывается спасительным решением. Благодаря использованию ограниченных ресурсов, например специалистов по производству, может использоваться не только отдел, выпускающий изделия А, а также отдел, производящий изделие Б.

Несмотря на трудности, сопутствующие созданию активно действующей структуры массива, она функционирует на предприятиях и часто способствует успеху и ускорению сроков реализации проектов.

Основные принципы формирования

В матричной структуре управления и схеме ее формирования различают две отдельные части: фиксированную и переменную. Фиксированная часть состоит из организационных единиц, характерных для структуры персонала (общая администрация), в то время как переменная часть состоит из групп сотрудников, назначаемых для выполнения конкретного обязательства (проекта). После завершения данного проекта эти команды разъединяются и могут быть воссозданы в зависимости от потребностей учреждения.

Таким образом, переменная часть структуры включает в себя организационные должности или наборы должностей, созданные из прикрепленных сотрудников, как часть функций, составляющих производственный процесс (например, исследования и разработки, планирование, закупки, производство, продажи), для реализации отдельных проектов. В зависимости от типа предприятия назначаются менеджеры проектов и другие сотрудники отраслевых подразделений. Фиксированная часть этой структуры состоит из типичных вспомогательных организационных единиц (например, персонал, финансы, бухгалтерский учет и т. д.), необходимых для эффективного управления учреждениями.

Матричная структура управления и схема ее строения представляют собой матрицу, в которой столбцы являются функциональной иерархией, а ряды звеньев – технической иерархией. Таким образом, исполнительные ячейки (отделы) подчинены функциональному руководителю в вертикальной системе, тогда как в горизонтальной системе они зависят от координаторов проекта.

Название матричной структуры является производным от математики: в науке термин «матрица» относится к прямоугольному массиву действительных чисел, который характеризует обратную связь строк и столбцов. Вместе это создает матрицу, которая определяет взаимосвязь между элементами строк и столбцами.

В схеме матричной организационной структуры строки обычно означают необычные, периодически меняющиеся предметные начинания, в то время как столбцы являются эквивалентами постоянных, повторяющихся функций, выполняемых группами персонала. Если несколько или дюжина серьезных проектов выполняются одновременно, то команды, выполняющие эти работы, действуют как бы «крест-накрест» традиционной структуры персонал-линия, создавая матрицу объектно- функциональных задач. Характерной чертой матричной структуры является отход от принципа единоличного управления.

Заключение

Матричная структура может рассматриваться как универсальное решение, особенно в тех учреждениях, где выполняются сложные индивидуальные задачи, требующие координации и сотрудничества специалистов из различных отраслей. Поэтому матричная структура особенно полезна в научных и исследовательских институтах, конструкторских бюро, исследовательских центрах и т. д. В настоящее время такая структура также используется во многих крупных учреждениях (холдингах, корпорациях), а также в организационных консультационных компаниях и рекламных агентствах. Структура матрицы является гибкой и обеспечивает взаимодействие между людьми на всех уровнях управления организацией.

Получайте новую статью каждую неделю

23
Матричное управление проектами.

Матричная
структура представляет собой комбинацию
двух видов разделения: по функциям и по
продукту.

Схема
имеет вид матрицы (решетки), состоящей
из клеток. В соответствии с линейной
структурой (по вертикали) строится
управление по отдельным сферам
деятельности организации: НИОКР,
производству, финансы, маркетинг. В
соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами,
темами).

рис.
Матричная структура управления проектами

При
матричной структуре управления
руководитель проекта работает с
непосредственно не подчинёнными ему
специалистами, которые подчинены
линейным руководителям. Он в основном
определяет, что и когда должно быть
сделано по конкретной программе. Линейные
же руководители решают, кто и как будет
выполнять ту или иную работу.

Матричная
структура, построенная на основе принципа
двойного подчинения исполнителей: с
одной стороны, непосредственному
руководителю функционального
подразделения, которое предоставляет
персонал и другие ресурсы руководителю
проекта (или целевой программы), с другой,
— руководителю временной группы, который
наделен необходимыми полномочиями и
несет ответственность за сроки, качество
и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений,
подчиняющимися ему временно и по
ограниченному кругу вопросов (причем
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений — отделов,
служб).

Достоинствами
матричной структуры являются:

• интеграция
  различных видов деятельности компании
  в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение
  высококачественных результатов по
  большому количеству проектов, программ,
  продуктов;

• значительная
  активизация деятельности руководителей
  и работников управленческого аппарата
  в результате формирования проектных
  (программных) команд, активно
  взаимодействующих с функциональными
  подразделениями, усиление взаимосвязи
  между ними;

• вовлечение
  руководителей всех уровней и специалистов
  в сферу активной творческой деятельности
  по реализации организационных проектов
  и, прежде всего, по ускоренному
  техническому совершенствованию
  производства;

• сокращение
  нагрузки на руководителей высшего
  уровня управления путем передачи
  полномочий принятия решений на средний
  уровень при сохранении единства
  координации и контроля за ключевыми
  решениями на высшем уровне;

• усиление
  личной ответственности конкретного
  руководителя как за проект (программу)
  в целом, так и за его элементы;

Перечень
недостатков матричных структур:

• сложность
  матричной структуры для практической
  реализации, для ее внедрения необходима
  длительная подготовка работников и
  соответствующая организационная
  культура;

• структура
  сложна, громоздка и дорога не только
  во внедрении, но и в эксплуатации;

• она
  является трудной и порой непонятной
  формой организации;

• в
  связи с системой двойного подчинения
  подрывается принцип единоначалия, что
  часто приводит к конфликтам; в рамках
  этой структуры порождается двусмысленность
  роли исполнителя и его руководителей,
  что создает напряжение в отношениях
  между членами трудового коллектива
  компании;

• мешает
  достижению высококачественных
  результатов двусмысленность и потеря
  ответственности;

• наблюдается
  частичное дублирование функций;

• несвоевременно
  принимаются управленческие решения;
  как правило, характерно групповое
  принятие решений;

• отмечается
  конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается
  традиционная система взаимосвязей
  между подразделениями;

• в
  условиях матричной структуры затрудняется
  и практически отсутствует полноценный
  контроль по уровням управления;

• структура
  считается абсолютно неэффективной в
  кризисные периоды.

Использование
матричных структур целесообразно в
следующих случаях:

Когда
разрабатываемый проект должен быть
уникальным; работа над ним не должна
носить рутинный характер.

Когда
имеет место частая смена ассортимента
или технологии.

Работа
группы над проектом должна вестись
ограниченное время. Как только начинается
серийное производство изделия, дальнейшая
работа по его совершенствованию ведется
в обычных функциональных отделах.

 Матричная
структура

Данный тип структуры
(рис. 7) создается на базе функциональной.
Для решения конкретных задач из
сотрудников функциональных подразделений
создаются временные проектные группы,
во главу которых назначают выделенных
руководителей проектов.

Руководитель
проекта может получить из функциональных
отделов столько человек, сколько ему
необходимо для выполнения работ в данном
периоде. После завершения работ участники
возвращаются в свои отделы и у них, что
немаловажно, не возникает необходимости
искать работу.

Взаимодействие
руководителей проектов с функциональными
подразделениями происходит по горизонтали.
Эти горизонтальные связи накладываются
на вертикальные отношения руководства
— подчинения и образуют матрицу
взаимодействия.

Основной недостаток
матричной структуры — нарушение принципа
единоначалия в организации. Члены
проектной команды порой не могут решить,
кому они прежде всего подчиняются —
своему линейному руководителю или
менеджеру проекта. Двойственность
положения участников и двоевластие
нередко порождают конфликты внутри
фирмы по таким важным вопросам, как
выделение специалистов и распределение
ресурсов.

Матричная структура
применяется, как правило, для малых и
средних проектов с продолжительностью
жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.