Система сбалансированных показателей выделяет следующие основные подсистемы проекции компании

Оценить все эти факторы и открыть новые перспективы для управления корпоративной страте­гией дает возможность так называемая система сбалансированных показателей. Как известно, приме­нение принципа Парето позволяет сделать вывод, что концентрация 20 % значимой информации обеспечивает 80 % успеха управленческой деятельности. Один из вариантов решения данной проблемы в виде модели, которую назвали Balanced Scorecard (BSc) система сбалансированных показателей — предложили в начале 90-х годов XX в. американские ученые Д.Нортон и Р.Каплан — [2; 76].

В данной системе принята следующая иерархия элементов [3; 251]:

•  миссия — общее заявление о смысле существования организации;
•  видение — желаемое состояние организации в будущем;
•  стратегия — набор действий по достижению состояния, определенного видением;
•  цели — желаемые состояния отдельных сфер деятельности, приводящие к реализации общей стратегии компании (финансы, персонал, клиенты, внутренние процессы);
•  показатели — средства оценки и мониторинга результативности реализации стратегии;
•  инициативы — конкретные действия для достижения желаемых показателей по определенным критериям.

Такая иерархия позволяет создать сквозную систему стратегического управления компанией, по­зволяющую контролировать прогресс в области внедрения стратегии с большой детализацией.

Выделение основных аспектов деятельности компании в модели ССП

Концепция системы сбалансированных показателей получила широкое распространение на За­паде в условиях динамичного развития бизнеса, когда многие фирмы, ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, отступали от общей стратегии развития, не уделяя внима­ния другим стратегически важным параметрам деятельности. Появление ССП позволило зарубежным предприятиям решить следующие актуальные проблемы [4; 16]:

1. традиционная зависимость от финансовых показателей;
2. увеличение значимости нематериальных активов;
3. формирующаяся модель риска, связанного с репутацией компании;
4. трудности в процессе реализации стратегии.

Наиболее существенные достоинства концепции ССП, которые позволяют использовать ее при формировании системы показателей для управления предприятиями или проектами в СНГ [5; 188]:

1.  дает возможность выделения и количественной оценки основных сфер деятельности пред­приятий, определяющих успешность компании в долгосрочной перспективе;
2.  допускает объединение финансовых и нефинансовых измерителей;
3.  позволяет наглядно представить структуру стратегических целей предприятия по сферам и их измерителей;
4.  обеспечивает визуализацию и упрощение процесса отражения стратегических целей через ко­личественные показатели;
5.  дает возможность формирования иерархической цепочки целевых показателей, соединенных по принципу причинно-следственных связей;
6.  обеспечивает согласование стратегических показателей с оперативными.

Таким образом, система сбалансированных показателей, которая в последние несколько лет ста­ла популярным на Западе инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом, в отечественных условиях может выступить в роли управленческой и стратегично-измерительной системы, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей.

В модели системы сбалансированных показателей выделяются четыре основных аспекта дея­тельности компании, относительно которых выстраивается стратегия (рис. 1).

Как видно, стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направ­лениях (проекциях):

• финансовые показатели (блок «Финансы / Экономика») показывают, насколько интересно ак­ционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие;
• взаимоотношения с клиентами (блок «Рынок / Клиенты») показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов;
• внутренние процессы (блок «Бизнес-процессы») показывают, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества; 
• нновации и развитие персонала (блок «Инфраструктура / Персонал») показывают, за счет ка­ких знаний, умений, опыта, технологий и нематериальных активов предприятие сможет реали­зовать конкурентное преимущество.

 Эти четыре аспекта деятельности иногда называют «бизнес-перспективами». При этом каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие преды­дущего. Эти четыре направления в BSc (Balanced Scorecard) взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку стратегий — от конечных финансовых целей до ресурсов, необхо­димых для их достижения.

В ССП должны четко прослеживаться причинно-следственные связи между целями, показателя­ми и действиями, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей. Это необхо­димо для того, чтобы управлять предприятием и понимать, на что может повлиять какой-либо из по­казателей.

Цели, показатели и способы их достижения для блока «Финансы»

Для группы «Финансы» (блок «Финансы / Экономика») набор целей и показателей количествен­ный, а способы их достижения будут схожими для любой компании. Набор целей, показателей и дей­ствий, которые необходимо предпринять для достижения, показан в таблице 1.

Финансовая составляющая позволяет оценить выраженные в цифрах исчисляемые экономиче­ские результаты прошлых действий. Именно такие индикаторы позволяют ответить на вопрос, спо­собствует ли реализуемая в компании стратегия улучшению финансовых результатов, увеличению прибыльности. Эти индикаторы являются своего рода проводниками для конкретных поставленных целей и в то же время отражают индикаторы других составляющих модели.

Для группы «Клиенты» (блок «Рынок / Клиенты») набор целей, показателей и действий может быть представлен следующим образом (табл. 2).

Составляющая потребителя / клиента основана, прежде всего, на постулате: открытие и развитие все новых рынков. Разнообразие предложений делает потребителей все более требовательными и часто меняющими пристрастия.

Таким образом, потребители / клиенты выделяются в отдельное направление, работа над которым предполагает обращение к критериям успеха, развития, которые не могут быть отражены через бухгал­терскую и финансовую отчетность, через подобного рода исчисляемые показатели [8; 62].

С одной стороны, цель индикаторов, относящихся к этому направлению, — установить основ­ные измерители прогресса, успеха в области завоевания клиента, такие как удовлетворенность, ло­яльность, доля постоянных и приобретенных клиентов и рентабельность. С другой стороны, индика­торы этого направления должны, кроме всего прочего, эксплицитно оценивать предложение компа­нии, характеристики которого являются определяющими для оценки успеха на поприще завоевания и сохранения клиентов.

В таблице 3 выделены цели, показатели и действия по их достижению, отражающие внутренние бизнес-процессы предприятия.

«Проекция внутренних бизнес-процессов» — третий уровень. Здесь необходимо сформулиро­вать управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов. Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового кон­туров управления компании. На данном уровне проводится настройка организации внутренних про­цессов в компании, целью которой является максимальное обеспечение сочетания интересов собст­венников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента) [1; 34].

Следовательно, бизнес-процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными из­держками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов / услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжини­ринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реали­зации стратегии оптимальных издержек, — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифферен­циацией продуктов и услуг.

Цели, показатели и способы их достижения для группы «Персонал и развитие»

Для группы «Персонал и развитие» (блок «Инфраструктура / Персонал») цели, показатели и спо­собы достижения определены в таблице 4.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффек­тивного использования системы сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по кли­ентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Причинно-следственная цепочка целей организации

В основе ССП лежит так называемая причинно-следственная цепочка целей предприятия (рис. 2), которая иллюстрирует причинно-следственные отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения, т.е. показывает, как могут быть достигнуты цели при разных мнениях. Суждения сами по себе формируют общие условия для причинно-следственной цепочки (движущая сила компании) [9; 119].

Согласно этой концепции ее успехи в проекции «Инфраструктура / Персонал» являются предпо­сылкой для достижения успехов в проекции «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи в проекции «Бизнес-процессы» становятся предпосылкой для достижения успехов в проекциях «Рынок / Клиен­ты» и «Финансы / Экономика». Успехи организации в проекции «Рынок / Клиенты» также являются не самоцелью, а необходимой предпосылкой для достижения финансовых целей.

Применение идеи причинно-следственной цепочки целей и индикаторов для каждого структур­ного подразделения организации (филиалов, дивизионов, отделов, цехов, участков и т.д.) называется каскадированием [6; 99]. ССП, разработанная для менеджмента высшего уровня, может так и остать­ся очередным набором анализируемых показателей, и только благодаря каскадированию она позво­ляет устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений.

Основные элементы ССП

Главными элементами ССП являются ключевые показатели результативности или эффективно­сти (КПЭ) и стратегическая карта [10; 8].

С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых КРІ компания получает до­полнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга.

Комплексная система управления была разработана только на основе подхода, базирующегося на измерении результативности. Данная система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все — от видения общей цели до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием хорошо сбалансированных КРІ. Вот поче­му ССП — это больше, чем референтная система для управления результативностью. Она способст­вует взаимосвязи стратегий компании и их реализации для постоянного стратегического развития (двойной цикл развития) [9; 118, 119].

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в BSc, представляет собой ценнейшее дополнение к традиционной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

Цепочка «персонал — внутренние бизнес-процессы — клиенты — финансы» в BSc не должна восприниматься как незыблемая связка, к которой нельзя ничего добавить или что-то отнять. В сис­теме BSc главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ори­ентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями.

Важным моментом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р.Каплан и Д.Нортон считают опти­мальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем проекциям BSc сле­дующим образом [5; 196]:

1.  финансы — 5 показателей (22 %);
2.  клиенты — 5 показателей (22 %);
3.  внутренние процессы — 8-10 показателей (34 %);
4.  обучение и развитие — 5 показателей (22 %).

Несомненно, количество измеряемых параметров бизнеса не всегда улучшает качество управле­ния. Ряд исследователей считают, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей (фирма «Хайо сейну компани» Ltd обходится всего тремя наиваж­нейшими показателями: удовлетворенность потребителей и служащих, прирост доходов, а фирма «Аналог Дивайсес» использовала лишь два ключевых показателя: удовлетворенность покупателей и развитие новых продуктов). Для оперативной экспресс-диагностики инновационных проектов по системе BSc необходимо разбалансировать систему измерения результативности, искусственно уменьшив роль менее действенных финансовых показателей, чтобы общее число индикаторов не бы­ло более 10. Логично выделить в каждой проекции один или два ключевых показателя, которые бы имели больший вес, чем остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями в BSc всегда имеют иерархический характер — цели всегда разворачиваются «каскадом», т.е. цели уровня N являются аналитической суммой целей уровня N — 1 (рис. 3).

Система BSc является удобным инструментом для стратегического измерения, т.е. выполнения функций мониторинга, нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых по­казателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной систе­ме предприятия.

Стратегическая карта

При использовании ССП разработка стратегии организации осуществляется с помощью по­строения стратегических карт, представляющих собой матрицы, в которых строки — это перспекти­вы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала), а столб­цы — стратегии организации [11; 68,69].

Каждой цели на карте соответствует один или несколько ключевых показателей эффективности, обеспечивающих измерение степени достижения цели стратегии. Цель разработки ССП и стратегиче­ской карты — выделение наиболее важных для реализации стратегии целей и соответствующих КПЭ, достижение которых должно быть заложено в систему планирования и контроля [10; 11].

Авторы статьи [11; 69-71] для разработки стратегических карт организаций (предприятий, ком­паний) предлагают использовать инструментальную среду ARIS. Ими рассмотрен пример построения стратегической карты организации сферы общественного питания с помощью инструментальной среды ARIS.

Методология ARIS предоставляет большое количество многократно апробированных методов моделирования бизнес-процессов, что позволяет легко выбрать необходимый вариант. Инструмен­тальная среда ARIS предназначена для выполнения проектов по реинжинирингу и совершенствова­нию бизнес-процессов, позволяет документировать бизнес-процессы, проводить их анализ и даль­нейшую оптимизацию, обеспечивать профессиональную поддержку при решении вопросов, связан­ных с организационным развитием предприятий, внедрением различных управленческих и информа­ционных технологий.

Важным элементом моделей бизнес-процессов является управление потоками, описывающее временной порядок выполнения функций. Наряду с событиями и функциями можно также моделиро­вать организационные единицы, данные, прикладные информационные системы, строить стратегиче­ские карты, диаграммы окружения ключевых показателей результативности и т.д.

В результате всех действий у авторов статьи получилась стратегическая карта, показывающая цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии роста компании сферы общественного питания. Ими сделан вывод о том, что разработка стратегических карт в инструментальной среде ARIS позволяет определить основные бизнес-процессы в организации, выявить резервы для повыше­ния их эффективности, а следовательно, увеличить оперативность и результативность принятия среднесрочных и долгосрочных (стратегических) управленческих решений [11].

Разработка и внедрение ССП

В работе [12; 110] предлагается технология разработки и внедрения ССП, состоящая из трех ос­новных этапов (рис. 4).

В крупных компаниях ССП реализуется «сверху вниз». Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуще­ствления инновационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства: во-первых, применение ССП — это процесс не только разработки стратегической инновационной политики, но и ее реализации; во-вторых, ССП надо рассматривать не столько как систему критериев, сколько как всеохватывающую систему управления. Это не проект оценки, а проект, рассчитанный на изменения [9; 115].

Процесс реализации состоит из четырех этапов [9; 117]:

1.  разработка ССП — преобразование перспективных планов и инновационной политики в со­вокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управлен­ческий процесс;
2.  согласование — увязка всех иерархических уровней управления путем выстраивания соответ­ствующих целей и критериев, организация стратегической коммуникации, поощрение инициативных решений;
3.  планирование — определение путей достижения запланированных результатов на год, квар­тал, месяц посредством конкретных плановых заданий, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;
4.  обратная связь и обучение — мониторинг хода реализации инновационной политики и обнов­ление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация ССП представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно быть поручено группе, состоящей из представителей разных подразделений компа­нии. Внедрение новой системы может состоять из следующих этапов (срок исполнения — квартал) [9; 117,118]:

1.  создание условий для внедрения системы (уровень предприятия);
2.  определение основных процессов (уровень предприятия);
3.  достижение согласованности стратегических целей (пилотный уровень);
4.   определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5.  определение программ действий (пилотный уровень);
6.  установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

На основании изложенного выше важно отметить, что создание, форматирование и внедрение ССП — процесс многослойный и неоднозначный, внутри которого таятся не только экономические результаты систематизации и стратегической обоснованности любых бизнесов, но и необходимость принятия глубоко продуманных управленческих решений, так как все эти действия сформированы вокруг сотрудников каждой компании, людей, с которыми приходится выполнять и стратегические, и тактические задачи развития.

Обобщение практики внедрения ССП

С точки зрения практики ССП имеет следующие преимущества: увязка оперативного и страте­гического инновационного менеджмента; образование всеохватывающей схемы реализации иннова­ционной политики предприятия по всем его иерархическим уровням с учетом четырех основных ас­пектов (клиентского, внутрифирменного, инновационного и финансового); объективный характер дискуссий относительно реализации инновационной политики, обусловленный необходимостью на­хождения единиц измерения и так называемой стратегической картой; ориентация на обучение и ин­новации по всем уровням предприятия; интеграция с системой управленческого учета и увязка с ме­тодами управления, нацеленными на повышение акционерной стоимости компании [9; 118].

Главное преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управ­ления. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорация­ми, и мелкими, и новым быстро развивающимся бизнесом, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера,— приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Вместе с тем в работе [12; 111,112] в результате обобщения практики внедрения ССП за послед­ние годы сделана попытка выделить несколько причин, по которым ССП не работает, среди которых:

1.  внедрение ССП без интереса и непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование процесса проектных изменений только подчиненным — более 80 % случаев;
2.  полное отсутствие реального либо наличие формального стратегического плана (сформиро­ванной стратегии) развития компании на учетный период — 65 % случаев;
3.  отсутствие или низкий уровень автоматизации управления, использование «ручного» спосо­ба управления и планирования «с листа» — 70 % случаев;
4.  сопротивление, противодействие и равнодушие топ-менеджеров и ключевых сотрудников к внедрению ССП, слабый уровень навыков планирования и стратегического планирования, а также использования инструментов оценки и контроля в тактической деятельности — более 50 % случаев;
5.  подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, старание использовать ССП как инструмент, с помощью которого, при желании, можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление, — 45 % случаев;
6.  отсутствие постоянной поддержки проекта («рука на пульсе») со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы, передача всей полноты проектных процессов изменений только консультантам — более 65 % случаев;
7.  отсутствие четкой связи между ССП и мотивацией персонала по проекту и при использова­нии ССП — 35 % случаев;
8.  слабая проработка ССП, бизнес-процессов рабочими группами проекта. Неправильная на­стройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показате­ли на будущий период; выбрали показатели при первом же измерении, с которыми ответственный сотрудник погряз в цифрах и данных для расчета; составили столь подробный отчет, что руководите­лю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты) — более 25 % случаев;
9.  внедрили ССП и забыли про нее. После ухода консультантов проекта система дальше не раз­вивается — более 55 % случаев.

Типичная ошибка казахстанских предпринимателей заключается в том, что они, зачастую не ра­зобравшись со стратегическими целями компании, а следовательно, не решив задачи управления че­ловеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (объ­ем выручки, выполнение текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и опера­тивными задачами.

Подводя итоги, можно отметить, что ССП позволяет заполнить существующий во многих ком­паниях пробел несогласованности действий между разработанной стратегией и ее использованием в планировании и оценке эффективности достигаемых результатов повседневной деятельности. Дру­гими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у нее есть стратегия. Но менеджерам топ-уровня нужно осознавать, что нельзя один раз определить стратегию компании и создать для нее систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление — это постоянный циклический процесс, который должен быть включен в обязательные приоритетные процессы, и процесс текущего планирования (графического, еженедельного). Будет меняться ситуа­ция на рынке — значит, будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показа­тели деятельности. Вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения страте­гии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.

 Список литературы

1.  ЖолдасоваЖ. Как построить эффективный бизнес // Персонал. — 2008. — № 12(24). — С. 33-35.
2.  Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced as a Strategy Management System // Harvard Business Review. — 1996. Janu­ary/February. — P. 76.
3.  Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.М.Абдикеева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 400 с.
4.  Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Биз­нес Букс, 2008. — 478 с.
5.  Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.
6.  Парамонова Л., Низамова Э. Сбалансированная система показателей // Проблемы теории и практики управления. —2008. — № 1. — С. 98-105.
7.  Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием ин­формационно-технологической сферы //Менеджмент в России и за рубежом.—2010.— №4.С. 89-95.
8.  Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари. — 2009. — № 3. — С. 61-65.
9.  Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2007. — 505 с.
10.  Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Марке­тинг. — 2013. — № 2(129). — С. 3-19.
11.  Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. Разработка стратегий коммерческих организацией с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS // Менеджмент сегодня. — 2010. — № 2(56). — С. 66-72.
12. Плотников А.В. Особенности создания ССП как стратегической системы управления бизнесом // Менеджмент в Рос­сии и за рубежом. — 2013. — № 3. — С. 106-112.

Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно.

Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.

Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?

Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:

• Финансов
• Клиентов
• Бизнес процессов
• Обучения и развития

Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП − управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП − это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП − управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП − это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.

Итак, приступаем.

1.Определяем стратегическую цель.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием — первый и необходимый шаг в построении ССП.

Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.

В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов).

2.Определяем стратегические задачи.

То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:

Проекция финансов.

В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают

• увеличение рентабельности продукции,
• увеличение оборачиваемости складских остатков;
• увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.;

Проекция клиента.

Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:

• Удовлетворение потребностей клиентов. Нам необходимо понять, доволен ли покупатель работой нашей компании или нет. Это можно сделать самостоятельно (мы наверняка знаем свои «узкие» места), а можем привлечь покупателей, попросив заполнить их опросный лист:
  • как бы вы оценили наши товары(услуги) по критериям качество, цена, сервис, график поставки, условия оплаты
  • какие товары, услуги мы могли бы вам предложить
  • что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.

• Расширение клиентской базы – характеризует скорость, с которой компания привлекает новых потребителей. Показателем может быть количество новых клиентов;
• Увеличение доли рынка в целевых сегментах – отображает долю компании, выраженную в денежных единицах, натуральных единицах или количеству потребителей по отношению к рынку в целом. Определение показателей, измеряющих выполнение этой задачи, может оказаться слишком дорогим, сложным и вдобавок достоверность результатов может вызывать сомнения. Здесь нам придут на помощь косвенные методы оценки роста. Мы можем, например, сравнивать динамику роста продаж своей компании с показателями продаж нескольких конкурентов.

Проекция внутренних бизнес-процессов.

Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:

• Основные процессы (маркетинг, закупки, производство, упаковка и хранение, реализация или предоставление услуги и т.д.),
• Вспомогательные процессы (управление кадрами, управление материальными и финансовыми ресурсами, управление внешними связями).

Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:

• Управление процессом закупок – примеры показателей:
  • отношение числа поставщиков по условиям договора работающих с отсрочкой платежа к общему числу поставщиков,
  • оперативность реагирования на претензии.
• Повышение эффективности процесса производства. Основные показатели- это:
  • время (определение нормативов на выполнение производственных задач, трудоемкость единицы продукции),
  • качество (% отходов, брака, неликвидов, возвратов),
  • себестоимость (снижение затрат).
• Управление складскими запасами –соблюдение нормативов остатков для обеспечения непрерывности производства.
• Внедрение послепродажного обслуживания – показатели — скорость реагирования на запрос (дни, часы), затраты на устранение недостатков.

Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),

главное — чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.

Проекция обучения и развития.

Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:

• человеческих ресурсов,
• информационных систем,
• организационных бизнес-процессов.

Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:

• повышение квалификации своих сотрудников,
• во внедрение современных информационных технологий,
• совершенствование внутри предприятия организационной системы и бизнес-процессов.

Основные стратегические задачи в этой проекции это:

• Удовлетворенность сотрудников. Основные показатели это:
  • оплата,
  • возможность карьерного роста,
  • рабочая нагрузка,
  • условия труда,
  • безопасность.

Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)

• Сохранение кадровой базы. В качестве измерителя может быть процент текучести кадров.
• Создание и реализация программы стратегического переобучения. В качестве показателя можно использовать соотношение числа работников, прошедших обучение к общему числу требуемых специалистов

Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.

3.Определяем показатели эффективности (KPI) и их целевые значения в рамках определенных задач.

После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели помогают уточнить содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите эти показатели.
• Все стратегические показатели эффективности должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
• Ключевые показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
• Определением конкретных показателей занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж — коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.

4.Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.

Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.

Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.

Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.

5.Формируем и утверждаем карты сбалансированных показателей компании.

Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1

6.Внедряем ССП в систему управления.

ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.

Для этого:

• включаем показатели в ежедневные отчеты, документооборот. Ежедневный мониторинг позволит принимать управленческие решения в текущем периоде, а не когда месяц закончился и сделать уже ничего нельзя (например, ежедневные отчеты по продажам)
• по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражаем в соответствующих управленческих отчетах, поступающих руководителям компании;
• внедряем показатели ССП в систему бюджетирования — показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• включаем целевые показатели в систему мотивации. Достижение показателей по прибыли, возврату дебиторской задолженности, объему произведенной, проданной продукции становится частью оплаты, которую персонал получает за свой труд.

7. Регулярно пересматриваем созданную систему.

Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.

То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.

Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.

Сбалансированная система показателей – это область больших заблуждений и непонимания. Основная задача данной статьи – развеять существующие мифы, чтобы каждый мог увидеть суть и назначение этого инструмента.

Одну из причин такой ситуации создали сами основатели – Нортон и Каплан. Они разработали и выпустили на консалтинговый рынок продукт «Balanced scorecard» без четко сформулированного позиционирования. То есть не определены цели, для которых подходит или не подходит этот инструмент, а также не указаны ограничения. Поэтому существует представление, что инструмент можно применять на всех уровнях управления компанией. Многие в сбалансированной системе показателей увидели панацею, использовали ее неправильно и не получали желаемого результата. И винили в этом, конечно же, разработчиков и их систему.

Другая причина состоит в том, что авторы не предоставили четкую методологию создания и внедрения этой системы. В итоге каждый разрабатывал сбалансированную систему показателей в силу своего понимания. Чаще всего это делалось неправильно и неэффективно и не позволяло добиться результатов.

Это основные факторы, вызвавшие разочарование в методологии. 

Предлагаю детально разобраться и все же понять суть сбалансированной системы показателей.

В книгах и статьях Нортона и Каплана представлено большое количество рекламной информации, приведены различные кейсы, использование которых на практике затруднительно, поскольку методология не описана. Поэтому компания ITeam самостоятельно разработала методологию внедрения этой системы и четко позиционировала ее. Всю информацию по данной теме можно найти на сайте компании.

Когда говорят о сбалансированной системе показателей, то демонстрируют схему, на которой изображены проекции и цели. В каждой проекции существует несколько целей. Традиционно выделяют четыре проекции: финансы, рынок, процессы и обучение/развитие, которые и составляют сбалансированную систему показателей. При этом ссылаются на то, что такую систему предложили Нортон и Каплан. Однако это ограниченное представление, поскольку авторы приводят в своих работах кейсы с пятью и шестью проекциями.

В практике компании ITeam были системы с шестью и семью проекциями. Кроме того, не обязательно первой проекцией должна быть финансовая. У авторов есть примеры, в которых на первых позициях указаны другие цели, а финансовые находятся в подчинении к ним. Поэтому нужно понимать различия между ошибочной практикой применения и самой методологией.

Говоря о методологии стоит отметить ценность графического представления, которое позволяет компании увидеть свою стратегию и цели. На схеме можно изобразить систему целей и причинно-следственные связи. В таком виде стратегию легко показать любому заинтересованному человеку – партнеру, клиенту, сотрудникам, поставщикам. Схема наглядно отражает стратегию и все факторы, которые ведут к конечной цели. Цели могут быть разные, как финансовые, так и направленные на развитие и самореализация сотрудников или любые другие. В любом случае это не противоречит методологии.

Суть методологии сбалансированной системы показателей

Суть методологии можно выразить в нескольких положениях:

1. Четко сформулированные стратегические цели. Количество целей может варьироваться от 15 до 25. Когда называют 100 и более позиций – это уже не имеет никакого отношения к стратегии, поскольку в компании не может быть столько стратегических приоритетов. Поэтому в среднем, исходя из практических рекомендаций, желательно выбрать 20 целей. Это одна из важных особенностей сбалансированной системы показателей.

Количество проекций может быть от четырех до десяти. Система с десятью проекциями не противоречит методологии. В этом случае в каждой из них будет 1-4 стратегические цели. Каждая проекция – это группа целей, характеризующих одну из заинтересованных сторон, важных для стратегии компании (клиенты, общество, сотрудники, поставщики). Методология позволяет четко, наглядно и структурировано представить стратегические цели компании.

1. Цели образуют систему. В соответствии с методологией цели следует изобразить в виде системы с причинно-следственными связями и показать логику их взаимодействия.
2. Измеримые показатели целей. К вербальному определению целей нужно добавить метрику, так называемое операциональное определение. Когда при формулировке целей используются не четко определенные понятия это не дает возможности измерить результат и поэтому система не может использоваться как инструмент управления. Система обязывает дать метрику для каждой цели и способ измерения.
3. Стратегические проекты, каждый из которых направлен на достижение конкретной цели. Именно через стратегические проекты в сбалансированной системе показателей происходит развертывание стратегии. Через них осуществляется выход на тактический и оперативный уровни. Финальная задача разработки стратегии заключается в том, чтобы для каждой стратегической цели сформировать необходимый и достаточный набор стратегических проектов, которые обеспечивают достижение данной цели.

Когда все элементы будут сформированы, получится комплексная система, которая наглядно отображает стратегию, критерии успеха в виде измеримых целей и стратегические проекты – механизм, который все приводит в действие.

Заблуждения относительно сбалансированной системе показателей

Чтобы развеять существующие заблуждения о сбалансированной системе показателей нужно обратить внимание на следующие моменты:

1. Позиционирование. Сбалансированная система показателей – это система стратегического контроллинга. Управление компанией осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На каждом из них предусмотрены свои циклы управления, планы и системы контроллинга. Свести все в одну матрицу невозможно. Также на каждом уровне существуют свои системы показателей – за каждым стратегическим показателем стоит набор тактических показателей, за которым следует набор оперативных показателей. Здесь можно провести аналогию с системой Хосин Канри, в которой уровни управления вкладываются один в другой как матрешка и четыре команды всем управляют. То есть нельзя все управление вытянуть в одну линию. Данная система позиционируется как система стратегического контроллинга, ни для чего другого ее не следует применять.
2. Сбалансированная система показателей – инструмент управления развитием компании. В каждой компании существует два режима управления. В режиме функционирования управление направлено на распределение ресурсов, планирование и контроль операционной деятельности и, в конечном счете, получение прибылью. В режиме развития управление направлено на изменение процессов, структур, ключевых активов компании и т.д. Следует понимать, что сбалансированная система показателей – это инструмент развития, который не относится к системам оперативного управления.

3. Сбалансированная система показателей – инструмент выполнения стратегии. Приступать к разработке сбалансированной системы показателей следует тогда, когда ясно сформулирована стратегия компании. Здесь можно обозначить распространенную ошибку, когда при отсутствии стратегии компания начинает разработку сбалансированной системы показателей. Происходит подмена стратегии набором сомнительных показателей, что приводит к разочарованию и выводу, что сбалансированная система показателей – это негодный инструмент.

Статья Андрея Мицкевича посвящена одному из важнейших инструментов стратегического управления – сбалансированной системе показателей (ССП), предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, рентабельность, капитализация и т. д. – постепенно теряют рыночные преимущества. ССП – не просто набор коэффициентов, пусть даже связанных между собой и разделенных по неким перспективам. ССП – это часть жизненно важных процессов в организации.

Андрей Мицкевич
Структура сбалансированной системы показателей фирмы
«Экономические стратегии», №5-6-2004, стр. 132-137

Одним из инструментов стратегического управления является сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Она была создана после того, как стало понятно, что компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, рентабельность, капитализацию и т. д., постепенно теряют рыночные преимущества. ССП – не просто набор коэффициентов, пусть даже связанных между собой и разделенных по неким перспективам. ССП – это часть жизненно важных процессов в организации.

Одним из первых шагов в разработке ССП является формирование структуры сбалансированной системы показателей, то есть группировка показателей и других элементов ССП (целей, ответственных исполнителей, потоков информации и мероприятий). Понятие структуры многофункционально и многогранно. Первая и общепринятая грань – это базовая структура. В классическом виде она представляет собой группировку показателей по четырем корзинам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Развитие». Базовая структура определяет, хотя и неоднозначно, внутреннюю структуру ССП любого подразделения. Она используется в ССП топ-менеджмента и для ССП собственников фирмы.

Вторая грань – это группировка показателей по подразделениям. Если это линейные подразделения, то перед нами линейная структура ССП. Если ССП охватывает функциональные службы, то это функциональная структура ССП. В общем случае система показателей подразделений может быть названа линейно-функциональной.

Третья грань – это ССП бизнеса, направления деятельности. Они могут не совпадать с подразделениями, хотя такое и не приветствуется современным менеджментом. Например, в крупной международной финансовой компании Halifax (штаб-квартира в Великобритании) каждый из пяти основных видов деятельности (банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами) имеет свою систему сбалансированных показателей. Назовем такие системы показателей ССП видов бизнеса.

Четвертое измерение – проекты и стратегические темы. Имеют право на жизнь и показатели отдельных проектов (инвестиционных, захвата рыночных позиций, освоения нового оборудования или продукции, кадровых и т. д. и т. п.). Проектное управление пробивает себе дорогу везде и нуждается в проектной структуре ССП. В ряде работ появилось понятие стратегической темы. Оно шире, чем проект, описывает основные линии развития фирмы. Например, в знаменитой корпорации 3М такой линией – стратегической темой на языке ССП – является внутреннее предпринимательство, в РАО «ЕЭС» – электронные торговые площадки и т. д.

Последняя грань – это срез ССП, доступный отдельному работнику. Совокупность таких структур мы называем индивидуальной структурой ССП.
Таким образом, получилось максимум 7 срезов ССП в рамках пирамиды управления и «генеральная линия», заданная базовой структурой ССП (табл. 1). В каждой компании структура ССП оригинальна и включает несколько срезов (уровней). Рассмотрим каждый срез ССП, начиная с базовой структуры.
Базовая структура ССП. Первое впечатление, которое возникает при виде классической базовой структуры ССП, – это ассоциация с известной басней Крылова «Лебедь, Рак и Щука». Однако при более детальном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, четыре основные проекции – финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста – вполне могут эффективно сосуществовать. Классическая базовая структура сбалансированной системы показателей описана в огромном количестве работ и стала общепринятой и широко известной. Поэтому мы позволим себе не останавливаться на ней более подробно.

Таблица 1. Структуризация ССП (модули или срезы структуры ССП)

Р. Каплан и Д. Нортон не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций (перспектив, корзин) («Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и развитие») полностью описывает все бизнес-пространство фирмы. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя по крайней мере четыре указанные проекции. В зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие проекции. Например, крупные компании часто дополняют сбалансированную систему управления проекциями «социальная сфера» (Nova Chemical (г. Калгари, Канада)), «внешняя среда» (AT&T Canada).

Ничто не мешает компаниям изменить классическую модель, сгруппировав показатели иначе. Более того, мы не встречали ни одной приличной разработки, которая строго бы соответствовала классической модели. Чем крупнее корпорация, тем точнее должна быть общая структура, и потому они получаются естественными. Например, МС Ваuchemie Muller GmbH&Co. (Германия, стройматериалы) использует естественно-историческую структуру ССП (рис. 1).

Рисунок 1. Базовая структура ССП в МС Ваuchemie Muller GmbH & Co

Наиболее популярные базовые структуры сбалансированной системы управления следующие

1. «Русская тройка»:

• финансы;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• внешний мир.
  

Логика безупречна: вся жизнь фирмы делится на внешнюю и внутреннюю, а финансы во главе всего. Удобна для ССП собственников, может использоваться для малых и средних предприятий.

2. Естественная замена:

• финансы;
  
• маркетинг (шире, чем «Клиенты»);
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• персонал (вместо недостаточно конкретного «Обучения и развития»).
  

При этом показатели инноваций разбросаны по всем перспективам.

3. Инновационная концентрация:

• финансы;
  
• маркетинг;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• инновации.
  

Здесь показатели персонала разбросаны по всем перспективам.

4. Естественное расширение:

• финансы;
  
• маркетинг;
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• рост и обучение (персонал);
  
• внешний мир, включая набор из элементов макроэкономики (инфляция, валютные курсы, рост ВВП и доход покупателей), экологии, РR, социальной сферы.
  

5. Расширенная классика:

• финансы;
  
• маркетинг (включая сведения о потребителях и конкурентах);
  
• внутренние бизнес-процессы;
  
• продукты;
  
• рост и инновации;
  
• персонал;
  
• внешняя среда;
  
• поставщики.

Последняя перспектива используется в General Motors, где отношения с поставщиками – это целый мир. База данных GM открыта для поставщиков, которые сами руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью стратегии компании, и необходимо проводить мониторинг эффективности реализации данной перспективы стратегии.

Отметим, что кроме этого существует большое разнообразие структур, основанных на особенностях бизнеса. В частности, в базовой структуре используются перспективы: «Дилеры» (автостроительные гиганты), «Качество операций» (DuPont Group), «Логистика», «Производство», «Исследования и разработки» (во многих крупных производственных компаниях), «Компетенции», «Инновации», «Результативность» (МС Ваuchemie Muller GmbH&Co., Германия, стройматериалы), «Повышение квалификации и совершенствования навыков персонала» (Halifax). «Человеческий капитал» использует крупная шведская компания Skandia в дополнение к классической базовой структуре. Знаменитая корпорация Electrolux использует всего 16 показателей на уровне топ-менеджмента, сгруппированных в четыре перспективы («Финансы», «Корпоративная культура», «Операционная деятельность», «Потребители» и «Дистрибьюторы»).

Базовая структура сбалансированной системы показателей разрабатывается на основании анализа бизнеса компании довольно быстро. Наш опыт показывает, что хватает месяца. Хотя пары итераций не избежать. Окончательная идеальная для компании структура складывается годами путем небольших изменений первоначальной базовой структуры. Важно помнить следующее.

• Один и тот же показатель может характеризовать разные сферы деятельности и поэтому должен включаться одновременно в разные перспективы.
  Если вы испытываете затруднения в наполнении перспектив показателями, не знаете, куда поместить важные показатели, значит, что-то не так с общей структурой, набор корзин не тот. Наполнение перспектив должно быть абсолютно естественным.
  
• Увлекаться большим количеством проекций не стоит, так как размывается качество и концентрированность информации, а ведь это существенное преимущество сбалансированной системы показателей.
  
• Если структурный элемент остался без хозяина и не представлен в ССП топ-менеджмента или в ССП более высокого уровня, то надо корректировать структуру.
  ССП собственников игнорируется большинством авторов, точнее, сливается с ССП топ-менеджмента. Действительно, они могут быть идентичными, но в крупных и средних фирмах это нецелесообразно. ССП собственников вбирает в себя стратегию и мониторинг наиболее лаконично и обобщенно. Особенностью ССП собственников является обязательная перспектива «Внешняя среда». В частности, мы рекомендуем использовать данные стратегического управленческого учета. Например, можно использовать «шагреневый квадрат прибыли», показывающий изменение (при застое обязательно будет сокращение) прибыли, вызываемое разными силами (рис. 2).
  

Рисунок 2. Шагреневый квадрат прибыли

Поставщики и потребители стремятся забрать себе все большую долю и массу прибыли в цепочке ценностей М. Портера. Конкуренты отвоевывают рыночные позиции и тем самым сокращают нашу прибыль, а бизнес-среда готовит неприятные сюрпризы (налоговые, курсовые, инфляционные, таможенные и т. д.). Это и есть модель, которую я применяю в стратегическом управленческом учете и ССП. Почему этот фрагмент может быть исключен или только частично находится в сфере деятельности топ-менеджмента? С одной стороны, в некоторых ситуациях не все стратегические позиции (например, подготовка к продаже) целесообразно доводить до менеджмента. С другой – собственники получают важнейшую информацию из внешних по отношению к фирме источников, иногда отделенных от менеджеров.

Для ССП собственников мы рекомендуем следующие перспективы (последовательность принципиальна, как и в классической базовой структуре):
– внешняя среда;
– финансы;
– маркетинг;
– бизнес-процессы;
– инновации;
– персонал.

Желательно ограничиться двумя-тремя ключевыми показателями, подкрепленными качественными выводами, которые формируются топ-менеджерами и/или независимыми консультантами. Большая часть показателей дается по первым двум перспективам. Общее число показателей варьирует в зависимости от размеров фирмы, сложности бизнеса и пожеланий собственников, многие из которых хотят видеть предельно сжатый круг показателей с определенной периодичностью (как правило, раз в квартал). Например: «Шесть показателей мне достаточно» (В.Ч. Мясник – генеральный директор Дальневосточной Энергетической управляющей компании (ДВЭУК) в последние годы успешно снял скандально известные проблемы в энергетике Дальнего Востока, ССП в стадии внедрения). Популярные сферы применения: управляющие компании в холдингах (большой бизнес) и группы компаний (средний бизнес).
ССП топ-менеджеров целесообразно строить в соответствии с той же структурой, что и ССП собственников, но с упором на нефинансовые показатели последних четырех перспектив. Нефинансовых показателей должно быть не менее 60%. В этой ССП применяется два формата: сокращенный (стратегический) и полный (тактический). Первый может быть в 1,5-2 раза шире ССП собственников, а второй неограничен. Здесь должны быть доступны все показатели ССП. В случае необходимости топ-менеджер может углубиться в любую проблему. Тем самым повышается уровень управляемости фирмой и укрепляется дисциплина.
ССП стратегических тем строится путем выделения из общей ССП целевых показателей для данной темы и дополнения ее оригинальными показателями. Более того, главная иерархия таких ССП может быть оригинальной. Например, ССП «Качество» может включать группы показателей «Качество процессов» и «Качество продукции» в соответствии с требованиями ISO 14000. ССП стратегических тем могут включать тематические обобщающие показатели, такие как «уровень менеджмента» и тому подобные неканонические показатели, которые по различным соображениям (прежде всего по соображениям недостоверности и субъективности) не попали в основные разделы ССП. За каждую тему должен кто-то отвечать, и в связи с этим обязательным является учет персонального вклада.

ССП проектов близка к ССП стратегических тем. Главные отличия: группа инвестиционных показателей, календарное планирование и учет. Отличительной особенностью является скоротечность большинства проектов, тогда как темы «вечны». В остальном принципы структуризации совпадают с ССП стратегических тем. И там и здесь очень важно полное использование базовой структуры ССП. Проектом может быть запуск нового продукта, открытие новой структуры, бизнес-план, слияния и поглощения и т. д. Ясно, что в ССП попадают наиболее крупные, стратегически важные проекты, нацеленные на развитие. Обязательный признак проекта – назначенный (формальный) руководитель, который и отвечает за ССП.

ССП видов бизнеса содержит ССП всех тем и проектов, связанных с данным бизнесом, включает ССП соответствующих подразделений и вместе с тем локализует бизнес почти как самостоятельную фирму, то есть во главе ставится финансовая перспектива. Она меньше по объему данных и содержит больше финансовых показателей и показателей внешней среды по сравнению с ССП подразделений. Обязательны перспективы «Рост, инновации и развитие», «Персонал», «Бизнес-процессы», «Продукты». Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель бизнеса.

Разработка ССП часто стартует с проектирования ССП видов бизнеса, выделенных в самостоятельные подразделения. Многие крупные корпорации не торопятся с созданием ССП всей фирмы. Более того, топ-менеджмент некоторых корпораций сомневается в необходимости общекорпоративных ССП, ограничиваясь традиционными финансовыми показателями фирмы. На наш взгляд, выжидательная тактика справедлива, а сомнения – нет.

ССП подразделений отличается от ССП видов бизнеса в том случае, когда подразделение и бизнес не совпадают. ССП подразделений концентрируется на внутренней жизни фирмы, формирует основу системы стимулирования. Главные перспективы – «Персонал», «Бизнес-процессы», «Продукты». Отвечает за ССП и является главным потребителем данных руководитель подразделения. Приведем пример перспектив ССП подразделения конструктивных полимеров (DuPont Group).
1. Operational Excellence – качество операций.
2. Supply Service/Order-Cash – служба снабжения/заказ-наличные.
3. Management of Portfolio of Products&Applications – управление нашим портфелем приложений и продуктов.
4. Customer Management – сохранение тесных отношений с клиентами.
5. Systems Solution/New Business Designs – системные решения и развитие новых идей.

Существенно различаются ССП линейных и функциональных подразделений. ССП, как правило, строятся для всех линейных подразделений и выборочно для функциональных подразделений. Например, в небольшой фирме есть ССП финансовой службы, включая бухгалтерию, а ССП юридического отдела нет.
Пример. Для финансовой службы предприятия установлена цель – обеспечение финансовой устойчивости. Ответственный – директор по экономике и финансам. Далее указанная цель декомпозирована как представлено в табл. 2.

Таблица 2. Пример начальной разработки ССП финансовой службы

ССП работника чаще всего представляет собой «выписку из истории болезни», то бишь из общей ССП. Она обязательно должна нацеливать работника на творческую реализацию стратегических целей. В ССП работника желательны два формата: открытые данные, предназначенные для работника, и закрытые – для начальников. В литературе ССП работника практически отсутствует. Для того чтобы получить представление о ней, составьте собственное ССП либо как работника, либо как человека.

Инструментарий проектирования структурных элементов – итеративное заполнение таблиц, описывающих структурные единицы. Для описания инструментария дадим более детальное описание структуры.

Структура ССП состоит из базовой структуры (базовых перспектив), подсистем (уровней): ССП подразделений, тем и т. д. (табл. 1) и структурных элементов каждой подсистемы (табл. 3). Для отработки структуры формируется приближенное описание каждого структурного элемента (проекта «Ночные рубашки для московских сетей», бизнеса «Трикотаж», подразделения «Складская служба» и т. д.). Описание структурного элемента состоит из примерного перечня показателей или их примерных блоков, ответственных за информацию и принятие решений, мероприятий и задач. Ясно, что это самое начало разработки ССП. Поэтому в описании могут быть и точные решения (типа «Количество постоянных клиентов»), и неразработанные пока блоки показателей («Удовлетворенность клиентов», например). Важно сгруппировать их в соответствии с базовыми перспективами в формы наподобие представленных в табл. 4.

Таблица 3. Пример подсистемы и ее элемента

Таблица 4. Пример старта разработки проекта «Ночные рубашки для московских сетей»

Итерации проводятся до тех пор, пока структура не «уляжется» в головах заказчика (руководства фирмы), не будет «вызывать аллергии» у будущих пользователей (например, у начальников отделов). Кроме того, она должна соответствовать научно-практическим критериям: простоте, лаконичности, естественности, полноте, возможности разработки количественных показателей, адекватно описывающих структурные элементы, опыт разработки и эксплуатации подобных элементов. Все это относится к сфере ответственности разработчика или консультанта. Естественно, по окончании работы над структурой оформляется соответствующий документ и утверждается у заказчика.

Ориентировочный срок разработки структуры – минимум неделя, максимум месяц. В процессе дальнейшей разработки могут добавляться или корректироваться структурные единицы. Главное, чтобы не было ревизии всей структуры. В частности, базовая структура живет в первоначальном виде (табл. 5). Она является примером одновременно естественного расширения и замены перспективы в классической базовой структуре.

Таблица 5. Базовая структура системы показателей компании AT&T Canada

Таблица 6. Иерархия доступа к данным в процессе эксплуатации ССП

Использование структуры. Почему столь большое значение придается структуре? Не все ли равно, в какие корзины складываются показатели? Как структура проявляется практически? Ответим на эти вопросы.
1. Разработка и внедрение ССП локализуется согласно структуре.
2. Структура определяет организационную схему разработки, внедрения и эксплуатации ССП (кто, когда, зоны ответственности).
3. Программный продукт должен быть настроен на структуру.
4. Используется ССП как Windows с односторонним движением сверху вниз по структуре (табл. 6). Это означает, что с верхнего уровня доступны данные нижних уровней, а снизу вверх доступа нет.