Сколько времени займет возведение арки через какие работы пройдет критический путь - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Расчетная часть

Расчетная часть.doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам, а также
промокод

на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Задание:
Арочная конструкция состоит из блоков, монтаж больших блоков занимает 2 дня, маленьких – один.
Желтые и синие блоки изготавливают у себя, желтые – малый за 6 дней, большой за 10, синие – малый за 3 дня, большой за 7. Цеха могут изготавливать до 10 блоков одновременно. Оранжевые блоки привезут из Африки, заказ, изготовление и доставка займут 20 дней. Красный блок может быть доставлен из Китая за 12 дней.
Сколько времени займет возведение арки?
Через какие работы пройдет критический путь?
Исходный рисунок – 2.1:
Рис.2.1. Исходный рисунок для расчетной части (сооружение «А-Ж»)
Итак, рассмотрим перечень событий данного проекта – табл.2.1:
Таблица 2.1 – Перечень событий проекта
Номер события Содержание события
0 Начало работ по проекту
1 Изготовлен первый желтый блок
2 Изготовлен первый синий блок
3 Изготовлен второй синий блок
4 Изготовлен второй желтый блок
5 Изготовлен третий синий блок
6 Изготовлен третий желтый блок
7 Заказаны и получены оранжевые блоки
8 Заказан и получен верхний красный блок
9 Установлен первый желтый блок
10 Установлен первый синий блок
11 Установлен второй синий блок
12 Установлен второй желтый блок
13 Установлен третий синий блок
14 Установлен третий желтый блок
15 Установлен первый оранжевый блок
16 Установлен второй оранжевый блок
17 Установлен верхний красный блок. Строительство завершено
Построим сетевой график с учетом очередности работ – рис.2.2:
Рис.2.2. Сетевой график проекта
Аналогом этого графика может быть таблица, в которую мы перенесем перечень и продолжительность работ:
Таблица 2.2 – Перечень работ по строительству сооружения «С-О»
Начальное событие Конечное событие Содержание работы Длительность работы, дн.
0 1 Изготовлен первый желтый блок 10
0 2 Изготовлен первый синий блок 7
0 3 Изготовлен второй синий блок 3
0 4 Изготовлен второй желтый блок 6
0 5 Изготовлен третий синий блок 3
0 6 Изготовлен третий желтый блок 6
0 7 Заказаны и получены оранжевые блоки 20
0 8 Заказан и получен верхний красный блок 12
1 9 Установлен первый желтый блок 2
2 10 Установлен первый синий блок 2
3 11 Установлен второй синий блок 1
4 12 Установлен второй желтый блок 1
5 13 Установлен третий синий блок 1
6 14 Установлен третий желтый блок 1
7 15 Установлен первый оранжевый блок 2
7 16 Установлен второй оранжевый блок 2
Расчет сроков свершения событий.
Для i=0 (начального события), очевидно tp(0)=0.
i=1: tp(1) = tp(0) + t(0,1) = 0 + 10 = 10.
i=2: tp(2) = tp(0) + t(0,2) = 0 + 7 = 7.
i=3: tp(3) = tp(0) + t(0,3) = 0 + 3 = 3.
i=4: tp(4) = tp(0) + t(0,4) = 0 + 6 = 6.
i=5: tp(5) = tp(0) + t(0,5) = 0 + 3 = 3.
i=6: tp(6) = tp(0) + t(0,6) = 0 + 6 = 6.
i=7: tp(7) = tp(0) + t(0,7) = 0 + 20 = 20.
i=8: tp(8) = tp(0) + t(0,8) = 0 + 12 = 12.
i=9: tp(9) = tp(1) + t(1,9) = 10 + 2 = 12.
i=10: tp(10) = tp(2) + t(2,10) = 7 + 2 = 9.
i=11: max(tp(3) + t(3,11);tp(9) + t(9,11)) = max(3 + 1;12 + 0) = 12.
i=12: max(tp(4) + t(4,12);tp(10) + t(10,12)) = max(6 + 1;9 + 0) = 9.
i=13: max(tp(5) + t(5,13);tp(12) + t(12,13)) = max(3 + 1;9 + 0) = 9.
i=14: max(tp(6) + t(6,14);tp(11) + t(11,14)) = max(6 + 1;12 + 0) = 12.
i=15: max(tp(7) + t(7,15);tp(14) + t(14,15)) = max(20 + 2;12 + 0) = 22.
i=16: max(tp(7) + t(7,16);tp(13) + t(13,16)) = max(20 + 2;9 + 0) = 22.
i=17: max(tp(8) + t(8,17);tp(15) + t(15,17);tp(16) + t(16,17)) = max(12 + 2;22 + 0;22 + 0) = 22.
Длина критического пути равна раннему сроку свершения завершающего события 17: tkp=tp(17)=22 дня.
Таблица 2.3 – Расчет резерва событий
Номер события Сроки свершения события: ранний tp(i) Сроки свершения события: поздний tп(i) Резерв времени, R(i)
0
0 0
1 10 20 10
2 7 20 13
3 3 21 18
4 6 21 15
5 3 21 18
6 6 21 15
7 20 20 0
8 12 20 8
9 12 22 10
10 9 22 13
11 12 22 10
12 9 22 13
13 9 22 13
14 12 22 10
15 22 22 0
16 22 22 0
17 22 22 0
Находим полный резерв RПi-j = Tпj-ti-j-Tрi
RП(0,1) = 20-10-0 = 10
RП(0,2) = 20-7-0 = 13
RП(0,3) = 21-3-0 = 18
RП(0,4) = 21-6-0 = 15
RП(0,5) = 21-3-0 = 18
RП(0,6) = 21-6-0 = 15
RП(0,7) = 20-20-0 = 0
RП(0,8) = 20-12-0 = 8
RП(1,9) = 22-2-10 = 10
RП(2,10) = 22-2-7 = 13
RП(3,11) = 22-1-3 = 18
RП(4,12) = 22-1-6 = 15
RП(5,13) = 22-1-3 = 18
RП(6,14) = 22-1-6 = 15
RП(7,15) = 22-2-20 = 0
RП(7,16) = 22-2-20 = 0
RП(8,17) = 22-2-12 = 8
RП(9,11) = 22-0-12 = 10
RП(10,12) = 22-0-9 = 13
RП(11,14) = 22-0-12 = 10
RП(12,13) = 22-0-9 = 13
RП(13,16) = 22-0-9 = 13
RП(14,15) = 22-0-12 = 10
RП(15,17) = 22-0-22 = 0
RП(16,17) = 22-0-22 = 0
Свободный резерв времени также можно найти и по формуле RCi-j = Tпi-ti-j-Tрi
RC(0,1) = 10-10-0 = 0
RC(0,2) = 7-7-0 = 0
RC(0,3) = 3-3-0 = 0
RC(0,4) = 6-6-0 = 0
RC(0,5) = 3-3-0 = 0
RC(0,6) = 6-6-0 = 0
RC(0,7) = 20-20-0 = 0
RC(0,8) = 12-12-0 = 0
RC(1,9) = 12-2-10 = 0
RC(2,10) = 9-2-7 = 0
RC(3,11) = 12-1-3 = 8
RC(4,12) = 9-1-6 = 2
RC(5,13) = 9-1-3 = 5
RC(6,14) = 12-1-6 = 5
RC(7,15) = 22-2-20 = 0
RC(7,16) = 22-2-20 = 0
RC(8,17) = 22-2-12 = 8
RC(9,11) = 12-0-12 = 0
RC(10,12) = 9-0-9 = 0
RC(11,14) = 12-0-12 = 0
RC(12,13) = 9-0-9 = 0
RC(13,16) = 22-0-9 = 13
RC(14,15) = 22-0-12 = 10
RC(15,17) = 22-0-22 = 0
RC(16,17) = 22-0-22 = 0
Независимый резерв времени также можно найти и по формуле RНi-j = Tрj-ti-j-Tпi
RН(0,1) = 10-10-0 = 0
RН(0,2) = 7-7-0 = 0
RН(0,3) = 3-3-0 = 0
RН(0,4) = 6-6-0 = 0
RН(0,5) = 3-3-0 = 0
RН(0,6) = 6-6-0 = 0
RН(0,7) = 20-20-0 = 0
RН(0,8) = 12-12-0 = 0
RН(1,9) = 12-2-20 = -10
RН(2,10) = 9-2-20 = -13
RН(3,11) = 12-1-21 = -10
RН(4,12) = 9-1-21 = -13
RН(5,13) = 9-1-21 = -13
RН(6,14) = 12-1-21 = -10
RН(7,15) = 22-2-20 = 0
RН(7,16) = 22-2-20 = 0
RН(8,17) = 22-2-20 = 0
RН(9,11) = 12-0-22 = -10
RН(10,12) = 9-0-22 = -13
RН(11,14) = 12-0-22 = -10
RН(12,13) = 9-0-22 = -13
RН(13,16) = 22-0-22 = 0
RН(14,15) = 22-0-22 = 0
RН(15,17) = 22-0-22 = 0
RН(16,17) = 22-0-22 = 0
Таблица 2.4 – Анализ сетевой модели по времени
Работа (i,j) Количество предшествующих работ Продолжительность tij
Ранние сроки: начало tijР.Н

Зарегистрируйся, чтобы продолжить изучение работы

Источник

Команда работает над проектом, и проект нужно сдать в срок. Кажется, что всё хорошо: задачи распределены, у каждой жёсткий дедлайн. Но ближе к сдаче всё охватывает огонь — появляются задачи, о которых забыли. В результате специалисты ничего не успевают, заказчик в бешенстве.

Чтобы такого не произошло, используют метод критического пути. В материале разберём:

что такое критический путь и зачем он нужен;
как определить критический путь для любого проекта;
что делать, когда нашли критический путь.

Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать проекты вовремя.

Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя приступить, не закончив предыдущую.

Если не пройти эту цепочку, выполнить работу не получится. Если сдвигается срок одной задачи на критическом пути, сдвигается и срок сдачи всего проекта. Например, вёрстку сайта нельзя начать, пока не готов дизайн, а его нельзя делать без мокапа.

Critical path method позволяет заранее распределить ресурсы так, чтобы вовремя выполнить задачи на критическом пути. Например, менеджер может составить календарный план работ и назначить критическим задачам высокий приоритет. Так исполнители поймут, над чем нужно работать в первую очередь.

Использовать метод критического пути начали в 1950-х годах на двух не связанных друг с другом проектах. Первый — строительство баллистических ракет флота ВМС США. Второй — реорганизация производства химического концерна E.I. DuPont de Nemours. В обоих случаях работы отставали от графика. Чтобы решить эту проблему, специалисты предложили разбить проект на задачи и для каждой из них определить приоритетность и срок выполнения.

Есть классическая схема из шести шагов. Это поиск задач, поиск зависимостей, построение сетевой диаграммы, расчёт времени, определение критического пути, обновление диаграммы.

Разберём каждый шаг на очень простом примере. Допустим, два мастера должны собрать, установить и закрепить у стены трёхъярусную полку.

Поиск задач. На этом этапе нужно составить список всех работ, которые нужно выполнить для завершения проекта. Самый простой способ сделать это — использовать структуру разбивки работ, или WBS (work breakdown structure). Метод предполагает, что проект и его части последовательно дробят на более мелкие компоненты.

Цель проекта делят на задачи, их — на подзадачи, подзадачи — на операции. Все операции записывают — из них и будет состоять проект.

В нашем примере путь к закреплённой полке можно разбить на три большие части: покупка полки, сборка, установка. Эти подзадачи делятся на более мелкие — их и вынесем в список работ по проекту.

Структура разбивки работ может выглядеть так

Поиск зависимостей поможет установить правильный порядок выполнения работ. Для этого определите, как работы связаны друг с другом и в какой последовательности их нужно выполнять.

Найти зависимости можно, если задать для каждой задачи вопросы:

Какую задачу нужно сделать, прежде чем приступить к этой?
Что нужно завершить одновременно с этой задачей?
Какие задачи следует выполнять сразу после этой?

В нашем примере закрепить полочки можно только на собранном каркасе. А его не получится сделать, если комплект ещё не доставлен. Значит, одна из последовательностей будет выглядеть так: «Доставить» → «Собрать каркас» → «Закрепить полочки».

Построение сетевой диаграммы позволяет увидеть план проекта. Сетевая диаграмма — визуализация порядка выполнения задач, основанная на зависимостях. У неё всегда есть начальная задача — её выполняют первой, и конечная — её выполняют последней.

Сетевую диаграмму можно нарисовать от руки или построить в онлайн-сервисе вроде Canva. В неё вносят все операции из списка, а последовательность работ показывают стрелочками.

Так выглядит сетевая диаграмма
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

В проектах могут возникать так называемые плавающие задачи. Это задачи без жёсткой привязки к другим. На первый взгляд, их можно выполнить на любом этапе проекта, и критический путь от этого не изменится.

На самом деле плавающие задачи могут влиять на длительность проекта. Если заняться ими в последний момент или выделить на их решение недостаточно ресурсов, есть риск не закончить вовремя. В нашем примере плавающей задачей могла бы быть очистка стены. Её можно отмыть в любое время, но если заняться этим прямо перед тем, как закреплять каркас, критический путь увеличится.

Чтобы снизить риски, избавляйтесь от «плавающих» задач. Установите зависимости для каждой операции на сетевой диаграмме.

Расчёт времени. На этом этапе предполагают, сколько времени займёт выполнение каждой операции, и указывают это на сетевой диаграмме.

Время можно указывать в часах, днях, неделях — в зависимости от того, сколько будет длиться проект. Желательно назначить общую единицу измерения: например, указывать время для всех задач только в часах. Это упростит расчёты. В нашем примере время указано в минутах.

Время можно указывать рядом с самими задачами
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

На этом же этапе можно указать даты начала и окончания работ по каждой задаче. Так вы поймёте, как распределять ресурсы. Например, увидите, что две задачи нужно решать параллельно, и сможете распределить их между сотрудниками, а не назначать на их выполнение одного человека.

Определение критического пути — поиск самого длинного пути на сетевой диаграмме. Длину определяет не количество задач, а время, потраченное на их выполнение. То есть нужно посчитать, какая последовательность действий займёт больше всего времени.

Например, есть две последовательные задачи, на которые уйдёт две недели. На десять оставшихся задач отведено три дня. Критический путь проекта в этом случае — две большие последовательные задачи.

Критический путь выделяют визуально на сетевой диаграмме. Например, меняют цвет стрелок, обозначающих последовательность действий. Суммарное время для выполнения всех задач на критическом пути — это и есть срок проекта.

Так выглядит критический путь — он займёт 170 минут, или почти три часа
Инфографика: Polina Vari для Skillbox Media

Бывает, что в проекте несколько критических путей. Это значит, что он чувствительный: есть риск того, что сам путь и сроки работ изменятся. Подобным проектам уделяют больше внимания, чтобы завершить их вовремя.

Обновление диаграммы необходимо, чтобы объективно оценивать ситуацию. Её обновляют каждый раз, когда в проекте что-то меняется — например, появляются дополнительные задачи. Или когда задачи, не лежащие на критическом пути, не получается выполнить вовремя.

Если изменения значительные, критический путь пересчитывают. Он может стать длиннее, а может сократиться.

На практике большинство проектов идёт не по плану. Поэтому обновления диаграммы и изменения критического пути почти неизбежны.

Важно сделать так, чтобы задачи на критическом пути выполнялись вовремя. Можно привязать к ним KPI, установить жёсткие дедлайны, контролировать работу поэтапно, выделять дополнительные ресурсы. Подойдут любые подходы, которые используют менеджеры проектов.

Но не стоит забывать о задачах, находящихся вне критического пути. Есть опасность, что их не сделают вовремя. И тогда чем больше времени займёт выполнение рядовой задачи, тем выше шанс, что в конце концов она тоже окажется на критическом пути и повлияет на сроки всего проекта.

Разберём на примере. Допустим, задачи на критическом пути делает один мастер: он выбирает полочку, оформляет заказ, привозит комплект домой, собирает и закрепляет его. На другом мастере — выбор места, сверление стены и изучение инструкции, чтобы помогать первому в сборке.

По сетевой диаграмме второй специалист должен потратить на сверление стены десять минут. Если он будет сверлить её три часа, первый специалист не сможет закрепить каркас вовремя. Задача по сверлению окажется на критическом пути, и сроки выполнения всего проекта сдвинутся.

Источник

Критический путь

Критический путь (англ. Critical Path Method — СРМ) является основным методом управления проектами, наравне с системой оценки и пересмотра планов проектов и программ (англ. Program Evaluation and Review Technique – PERT). В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации объединяются понятием «методы сетевого планирования и управления«.

Критический путь сетевой модели – это самая длинная по срокам последовательная цепочка работ. Как в методе критического пути, так и в методе PERT проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.

Основное различие между методом критического пути и методом PERT заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод PERT допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Большее распространение получил метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Планирование работ по методу критического пути

Применение метода критического пути для разработки календарного графика реализации работ по проекту предусматривает в основном выполнение четырех этапов анализа. Их может быть намного больше, если проект более масштабный. В качестве примера для анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

Рисунок 1. Работы проекта по строительству гаража.

1 этап планирования по методу критического пути

Цели и ограничения

Чтобы установить цели и ограничения в рамках планирования по методу критического пути, необходимо рассмотреть проект в следующих аспектах:

продолжительность;
стоимость;
качество;
наличие производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование);
другие важные аспекты.

В нашем примере строительства гаража целью будет являться скорейшее завершение строительства при следующих ограничениях:

Стоимость проекта не должна превышать 150 тыс. руб.
Обязательное соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм.
Для строительства гаража имеется только двое рабочих.
Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную работу.

2 этап планирования по методу критического пути

Продолжительность работ

Второй этап планирования по методу критического пути представляет собой определение работ, входящий в проект, и расчете длительности каждой работы. В нашем примере ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других работ до затвердения плиты невозможно. Перечень работ по строительству гаража и их продолжительность показаны на рисунке 1.

3 этап планирования по методу критического пути

Сетевой график работ

Третий этап планирования по методу критического пути включает в себя анализ установки очередности работ и составление графика, отражающего последовательность работ. Некоторые работы должны производиться в определенной последовательности, некоторые можно выполнять параллельно. Очередность работ в основном определяется техническими причинами.

Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Но в некоторых случаях очередность определяется по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности или требованиями техники безопасности. Например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. В нашем примере очередность работ выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Очередность работ и критический путь.

4 этап планирования по методу критического пути

Линейная диаграмма Ганта и сетевой график

Четвертый этап планирования по методу критического пути предусматривает построение диаграммы Ганта и календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности работ (рисунок 1) и полученной сети расписания (рисунок 2). Линейная диаграмма Ганта и сетевого график на данном рисунке построены в программе Microsoft Project по данным проекта по строительству гаража.

Рисунок 3. Линейная диаграмма Ганта.

Рисунок 4. Фрагмент сетевого графика.

Критический путь

Критический путь в проекте — это самая продолжительная последовательная цепочка операций. Критическим путем на диаграмме Ганта, является непрерывная последовательность работ, проходящая через центр графика (Рисунок 2).

Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения.

Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.

Алексей Голубицкий, компания Alawar

Просмотры: 102 627

Источник

Что такое критический путь проекта, и зачем он нужен

В продолжение постов про базовые вещи в управлении проектами – сегодня пост про такую популярную концепцию как критический путь проекта.

Как и все в управлении проектами, критический путь – это простая в своей гениальности вещь. Если представить проект как набор взаимосвязанных задач, то критический путь – это самая длинная цепочка последовательно выполняемых задач от начала до конца проекта. Соответственно, если время какой-то задачи НЕ из этой цепочки увеличится – то на общий срок проекта это не повлияет. Но если время любой задачи на критическом пути вырастет хотя бы на день – соответственно сдвинется срок всего проекта. Поэтому-то эта цепочка и называется критическим путем.

Как видите, все просто – руководитель проекта должен знать, какие задачи в его проекте лежат на критическом пути и обеспечить их выполнение вовремя, иначе сроки проекта поедут. Вот и все. Конечно, есть нюансы, но о них ниже.

Как построить критический путь проекта

Определить критический путь проекта очень просто:

Составить список всех работ в проекте и их длительности (тут, как вы помните, пригодится WBS). В моем любимом примере с ремонтом в списке работ будет: снос межкомнатных старых стен, возведение новых, штукатурка, поклейка обоев, устройство электрики, разводка воды, укладка ламината и т.д. На этом этапе наша цель – получить исчерпывающий список работ и понимание того, сколько займет каждая из них – на штукатурку нам надо 3 дня, на электрику – 10, на ламинат – 4 и так далее.
Определить, как работы связаны друг с другом. Ну, например, какое условие начала работ по электрике? Наверное, как минимум, возведенные стены? Стены есть – можно начинать. А условий поклейки обоев уже больше – к этому можно будет приступить в самом конце, когда и ламинат уже уложен, и электрика смонтирована, и, конечно, стены оштукатурены и прошпаклеваны. К слову, есть разные типы связей (одна работа может начаться только после окончания другой, только одновременно с другой и т.д.), но на этом этапе не будем усложнять. Выписать это можно в Excel или в MS Project, пронумеровав работы и проставив рядом с каждой их них номера тех работ, завершение которых необходимо для ее старта.
Дальше методология говорит нам, что нужно разработать сетевой график – от руки на листочке в кружочках написать номера работ, соединить их стрелочками в зависимости от того, какая работа за какой идет, и на входящих в работу стрелочках написать длительность этой работы. Ну или не от руки, а в любом программном обеспечении (не закрывайте пост, это для понимания, в жизни никто в здравом уме это вручную не делает, конечно!). Выглядит готовый сетевой график примерно так (картинки, как всегда из яндекса):

Теперь мы можем подсчитать, какая цепочка самая длинная и выделить это цветом. На графике ниже это работы 1-4-5.

Ну все, поздравляю, вы определили критический путь проекта. Теперь вы знаете, что срок проекта зависит от задач 1, 4 и 5, “поедут” они – “поедет” весь проект. Значит, им все внимание.

При построении сетевого графика есть много нюансов (например, на график можно наносить сразу несколько оценок длительности – оптимистичную, реалистичную и пессимистичную, можно использовать разные типы связей и проч.), но если вы читаете этот пост – скорее всего, вы недавно в профессии руководителя проекта. Поэтому не будем перегружать пост деталями, которые понадобятся вам только через некоторое время (и то не факт, что вообще понадобятся). В любом случае, если захочется романтических подробностей – их всегда можно найти в том же PMBOK.

В жизни сетевые графики, конечно, никто не рисует, тем более – от руки. В лучшем случае задачи с зависимостями вносят в MS Project, а он строит все автоматически, в худшем – используют Excel и делают это от руки с риском допустить ошибку. Для тех, кто знает толк – в сети можно найти даже макросы, которые построят все в Excel за вас, но я не могу понять, зачем нужно это садо-мазо.

Более того, в 90% случаев даже опытный руководитель проекта посмотрит на сетевой график, автоматически построенный в MS Project, и спросит “что это за хрень?”, так как отраслевым стандартом представления критического пути давно стала диаграмма Ганта.

Вот так выглядит сетевой график в MS Project. Не очень, правда?

Ниже будут примеры того, как построенный критический путь выглядит в MS Project в форме диаграммы Ганта. Если доступа к MS Project у вас нет – то же самое умеют многие бесплатные и платные планировщики проекта, подробнее можно посмотреть в посте про диаграмму Ганта.

Примеры критического пути

Поискала в яндексе, там, как всегда, много некорректных примеров, но все-таки отобрала несколько вменяемых в форме диаграмм Ганта, построенных с помощью MS Project. Мне эта визуализации кажется наиболее простой для восприятия. Как уже говорилось выше, технически в MS Project можно построить и полноценные сетевые графики, но это точно не нужно начинающим (да и продолжающие, будем честными, очень редко их используют).

Красным цветом MS Project автоматически подсвечивает задачи на критическом пути, если открыть нужное представление, это очень удобно.

Пример 1:

Пример 2:

Пример 3:

Ну классно же, сразу понятно, на чем концентрировать усилия!

Еще по этой теме в блоге есть ссылка на отличное видео про управление проектами в СССР, рекомендую посмотреть, чтобы разобраться лучше, так как с тех пор ничего особо не поменялось.

Использование критического пути на практике

Как обычно – несколько мыслей из практики о типовых ошибках при использовании критического пути в проектах:

Не стоит забывать про вторичный критический путь. Я выше написала, что руководитель проекта должен в первую очередь концентрироваться на задачах критического пути, так говорит нам любая методология управления проектами. Практика с этим не спорит, конечно, но дополнительно считает, что обязательно надо работать с задачами, которые при планировании проекта вроде бы лежат вне критического пути, но могут оказаться на нем при относительно небольшой задержке их выполнения. Возвращаемся к ремонту – например, на критическом пути у нас разводка труб в санузле -> укладка плитки -> установка ванны и унитаза. Вне критического пути лежит задача “закупка плитки” и вроде бы ремонт только начался, времени еще полно, плитку же можно купить впритык к моменту ее укладки (если строго следовать методологии). Но хороший прораб (и хороший руководитель проекта) при оценке рисков сразу видят, что если что-то пойдет не так и закупка или доставка задержится – все сроки ремонта санузла сдвинутся. Поэтому стоит начать закупку пораньше, чтобы эта задача не превратилась в задачу на критическом пути. Это пример именно про конкретную задачу, но при оценке может оказаться, что у вас формируется несколько практически независимых цепочек (например, на общий срок ремонта всей квартиры влияет как срок ремонта в санузле, так и срок разводки электрики). На форумах или в чатах можно встретить неофициальные термины “вторичный критический путь”, речь как раз об этом.
Не стоит высчитывать критический путь вплоть до дня. Этот пункт связан с пунктом выше, бывает, что при определении критического пути разница между несколькими его вариантами составляет буквально несколько дней, и за критический путь принимается цепочка, которая буквально на день-два (или неделю-две) больше альтернативной (опять же, в строгом соответствии с методологией). Но проект – живой организм, “точно как запланировано” все проходит очень-очень редко, поэтому при небольшой разнице лучше сразу честно признать, что обе цепочки – это и есть ваш критический путь, и уделять им обеим повышенное внимание. Иначе с вероятностью, близкой с 100%, эта бомба рванет в самый неподходящий момент.
Не стоит думать, что критический путь интересен только руководителю проекта. В любой более-менее опытной проектной команде все исполнители знают, что такое критический путь, и что когда руководитель проекта говорит “эта задача на критическом пути” – это значит, что у нее приоритет номер один. Если вы не уверены, что ваша команда это знает – потратьте 5 минут, расскажите о концепции критического пути, покажите, как выглядит критический путь именно в вашем проекте, какие задачи туда попали, и чего вы ждете от тех, кто будет их выполнять. Честное слово, оно того стоит, ну и людям будет приятно узнать что-то новое.
Не стоит считать, что критический путь “вырублен в камне”. В мире с правильной методологией вы, конечно, должны были максимально оптимизировать критический путь еще до старта проекта, но если с вас никто не требовал уменьшить спланированные сроки, то, скорее всего, вы же не напрягались, правда? Часто можно видеть, что и сам руководитель проекта стрессует и команду доводит, если на критическом пути что-то идет не так, но почему-то не делает никаких попыток этот самый критический путь как-то сократить, чтобы “вытащить” ранее согласованные сроки. Почти всегда при желании возможность для оптимизации найти можно, если глаз уже замылен – посоветуйтесь с соседом-РМом, руководителем, командой, решение точно найдется.
Не стоит оставлять в проекте “плавающие задачи”. В любом проекте есть задачи, вроде бы сильно не связанные с другими, и чаще всего они остаются просто в списке задач, жестко не привязанные к другим (это, кстати, тот случай, когда методология на 100% права, когда говорит, что ВСЕ задачи должны иметь вход и выход, просто ей в этом вопросе большинство не следует). В итоге про них забывают и в конце проекта они стреляют как то ружье, которое стояло в углу. Например, в ремонте такой задачей может быть “опломбировать счетчики”. Ну а что, сделать можно в любой момент проекта, точно не на критическом пути, до конца ремонта точно дойдем. Но при метаниях между выбором плитки и заливкой пола все как-то не до этого, и вроде бы ремонт уже закончен, а мы счетчики так и не опломбировали, кучу денег за это время потратили зря, оплачивая воду по нормативам, да еще и оказалось, что в управляющей компании очередь на опломбировку на 3 месяца. В итоге проект закрыть не можем, деньги в прямом смысле слова “капают”, в голове нужно все это продолжать держать и т.д. А всего лишь надо следовать простому правилу – любая задача должна быть связана с другими. Это прямо в камне проектного управления надо высечь.

Ну вот, наверное, и вся программа-минимум про критический путь. Хотела запихнуть в этот же пост информацию по способам оптимизации критического пути, но поняла, что это тянет на отдельный пост, так что как-нибудь в другой раз.

Используете метод критического пути в своих проектах? Расскажите в комментариях здесь или в телеграме!

Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

На кофе и новые материалы для читателей блога

Еще статьи

В арсенале любого менеджера проекта есть свои запасы управленческих методов. Каждый стремится к эффективным результатам на основе собственной интуиции, практического опыта, популярных инструментов и известных техник приоритизации. Этих результатов можно достичь, если в жизненном цикле проекта отсутствует хаос, а менеджер знает, что делать на каждом этапе, в том числе, определять критический путь проекта.

Какую роль играет определение критического пути и для чего необходим специальный метод CPM? В этом материале учимся определять критический путь на примере проектирования парковки у офиса. Сперва разберемся с терминологией.

Что такое критический путь в project management?

Критический путь в управлении проектами – это определенные задачи, которые нужно выполнить в четком порядке и за определенный отрезок времени. Если часть одной задачи можно замедлить или отложить на срок, не оставляя работу над другими, то такая задача не является критически важной. Задачи с критическим значением не могут задерживаться в ходе реализации проекта и ограничены по времени.

Метод критического пути (Critical path method) — это алгоритм планирования, управления и анализа сроков проекта. Пошаговая система CPM помогает определять критические и некритические задачи от начала до завершения проекта и предупреждает временные риски.

Метод был разработан одной из американских компаний в 1957 году. Ее сотрудники планировали закрытие, ремонт и перезапуск химических заводов. Задачи в этом проекте были многочисленными и сложными, поэтому и возникла необходимость в такой технике. После этого метод критического пути быстро распространился на проекты в сельскохозяйственной и строительной сферах и везде, где хотели узнать, как справляться с рутинными задачами.

Сегодня такой способ выявления критических задач широко используется во многих отраслях, в том числе, в разработке ПО.

У критических задач проекта нулевой резерв времени выполнения. Если длительность этих задач поменяется, то «сдвинутся» сроки всего проекта. Вот почему в управлении проектом критические задачи требуют особого контроля и своевременного выявления рисков.

Преимущества анализа критического пути

Анализ критического пути нужен для того, чтобы спрогнозировать сроки завершения проекта.
Вот 6 главных преимуществ анализа критического пути:

Метод CPM наглядно визуализирует проект в графическом виде.
Определяет самые важные задачи.
Экономит время и помогает в управлении дедлайнами.
Помогает сравнивать запланированное с реальным статусом.
Определяет все критические активности, на которые следует обратить внимание.
Делает зависимости ясными и прозрачными.

Однако вряд ли существуют идеальные методологии, поэтому следует учитывать некоторые «подводные камни» CPM.

Ограничения метода критического пути

Считается, что методология разрабатывалась для рутинных и сложных проектов с возможностью минимального изменения времени завершения задач. В применении к более хаотичным проектам CPM потеряет свою полезность. Но существуют альтернативы, например, PERT-диаграммы, которые позволяют менять длительность каждой активности.

Критический путь моделирует события и действия в проекте, представляя их во взаимосвязанной сети. Действия визуализируются как «узлы», а начало и конец активностей выглядят как арки и линии между узлами.

Этапы метода критического пути

Метод CPM подразумевает 5 последовательных шагов:

1. Определение активностей/ задач

Представляя масштаб проекта, вы можете разбить структуру работ на список активностей, задать им имена или коды. У всех активностей в проекте должны быть определены длительность и конкретная дата.

Обратимся к проекту организации парковки возле офиса. Это простой краткосрочные проект, который можно выполнить в течение одного дня. Предположим, наша цель – «разбить» парковку на пустой асфальтированной территории возле офиса. Для этого необходимо спланировать и проделать определенные этапы для того, чтобы первый автомобиль смог свободно припарковаться на выделенном участке.
Для успешной реализации проекта, запланируем 6 поэтапных активностей. Необходимо определить территорию и очистить ее от мусора, купить краску для разметки, сделать все замеры, нанести краску и, наконец, установить шлагбаум.

2. Определение последовательности

Это самый важный шаг, поскольку он дает четкое представление о связях между активностями и помогает установить зависимости, поскольку некоторые действия будут зависеть от завершения других. Чтобы верно оценить задачи и их приоритетность, задайте себе три вопроса:

Какая задача должна быть выполнена до того, как эта задача выполнится?
Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей?
Какие задачи должны выполняться сразу после этой задачи?

В нашем примере активности следует расположить в такой очередности:

Выбрать место.

Расчистить площадку от мусора.

Купить краску для разметки.

Замерить площадку для определенного количества автомобилей.

Нанести разметку и указательные элементы для парковки.

Установить шлагбаум.

3. Создание групп/ сетей активностей

После того, как вы определили, какие действия зависят друг от друга, вы можете создать сетевую диаграмму или диаграмму критического анализа пути. С помощью стрелок можно легко соединить активности, исходя из их зависимостей.

4. Определение временных отрезков для завершения каждой активности

Оценивая, сколько времени будет затрачено на каждое действие, вы сможете определить время, необходимое для завершения всего проекта (небольшие проекты можно оценить за несколько дней, более сложные требуют продолжительной оценки).

Наш иллюстративный проект самый простой, поэтому для оценки достаточно одного дня. Исходя из плана, можно определить продолжительность этапов и всего проекта:

15 минут на выбор места

90 минут на расчистку площадки

30 минут на покупку краску для разметки

45 минут на замер площадки

60 минут на нанесение разметку

60 минут на установку шлагбаума

Общие временные затраты на проект составят 5 часов.

5. Поиск критического пути

Группировка действий поможет создать самую длинную последовательность на пути или критический путь, используя следующие параметры:

Ближайшее время старта (Early Start) — это момент, когда все предыдущие задачи завершены.
Ближайшее время окончания (Early Finish) — ближайшее время старта и время, необходимое для завершения задачи.
Последнее время окончания (Late Finish) — финальный момент — все активности завершены без переноса сроков.
Последнее время начала (Late Start) — последнее время окончания минус время, которое требуется для завершения задачи.

Время между ближайшим и последним временем старта, или между ближайшим и последним временем окончания называется резервным временем проекта. Это время, на которое могут быть отложены ближайшее время старта и финиша без изменения дедлайнов проекта.
Очевидно, что некоторые этапы в проекте организации парковки не могут начаться, пока не закончены другие. Они зависимы. Этапы 4,5,6 — это последовательные действия, потому как должны происходить в определенном порядке. Эти этапы – это наиболее важные критические задачи для решения вопроса. Именно их мы разместим на критическом пути проекта, потому что помним — нельзя начинать какие-то этапы, пока не завершены другие.

Как построить диаграмму критического пути?

В графической схеме критического пути для получения полного представления о проекте и отдельных задачах используются графы, секции, столбцы, стрелки, столбцы. С их помощью легко визуализировать активности и зависимости как на бумаге, так и использую специальные программы и инструменты для этих целей. Простейший расчет критического пути можно выполнить даже в Excel с помощью диаграмм Ганта.

Как ограничение ресурсов влияет на метод?

Стремясь извлечь максимум пользы из метода критического пути и обеспечить беспрерывное развитие проектов, мы все же можем столкнуться с некоторыми ограничения, которые могут влиять на проекты и создавать новые зависимости.

К примеру, если команда внезапно сокращается с 10 до 5 человек, то вы сталкиваетесь с ограничениями ресурсов.

Так критический путь превращается в «критический путь ресурсов», где ресурсы, связанные с каждым видом деятельности, становятся неотъемлемой частью процесса.
Это означает, что некоторые задачи должны выполняться в другом порядке, что может привести к задержкам и, следовательно, сделать проект более продолжительным, чем ожидалось.

В качестве заключения

Хотя сегодня метод критического пути CPM часто подвергается критике, его основы продолжают быть востребованы у менеджеров проектов.

CPM обладает рядом преимуществ:

Определяет приоритет задач.
Дает четкое понимание временных интервалов проекта. Это помогает сократить время, необходимое для завершения проекта.
Дает возможность сравнить запланированное и фактический прогресс.
Оценивает риски.
Помогает в распределении членов команды.
Помогает команде оставаться сфокусированной на главном.

С помощью метода CPM вы можете перенести менее важные задачи и сосредоточить свои усилия на оптимизации работы.

А вы использовали метод CPM в работе? Делитесь опытом в комментариях!

Источник

Если вы запутались в собственных задачах, не можете организовать работу команды или регулярно срываете сроки, то вам, как руководителю, пора задуматься о выборе методологии проектного управления. Сегодня расскажем о достаточно жестком, эффективном и хорошо структурированном методе критического пути в управлении проектами. Он идеально подходит для реализации крупных целей, учитывает долгосрочные и краткосрочные задачи, удобен для большого коллектива. При этом такой способ планирования отличается простотой, в нем отмечаются очевидные взаимосвязи и последовательная хронология событий. Это позволяет здраво оценивать сроки выполнения, назначать ответственных и создавать подробный поэтапный план.

Метод критического пути — что это такое

CPM (critical path method) — это методология, которая включает разные инструменты для планирования и управления проектами. Его основная цель — установить реальные сроки и завершить все ключевые задачи в соответствии с дедлайном. Для этого используется простой принцип: определить наиболее приоритетные задачи, расположить их в хронологическом порядке, найти зависимости и на основании этого построить план, учитывающий все сроки.

Дополнительно метод помогает:

визуализировать текущие задачи;
распределить нагрузку по отделам или ответственным сотрудникам;
настроить процесс документооборота между отделами на основе связей в сетевой диаграмме;
определить критерии оценки каждой выполненной работы.

Метод критического пути появился в Америке в 1950-х годах. Причем идея возникла одновременно на двух предприятиях с разными направлениями работ: строительство ракет ВМФ и реорганизация завода по созданию химикатов. Что связывало два этих предприятия? Только то, что в обоих случаях компании регулярно отставали от графика, срывали сроки заказов и в целом испытывали проблемы с управлением.

Определение критического пути проекта предполагает разделение всех операций на два типа:

критические, то есть необходимые, без них невозможно добиться ожидаемого результата;
операции с общим временным резервом — они тоже будут выполняться в ходе работы над проектом, но они не привязаны к конкретному времени, иными словами, их можно сдвинуть.

В критический путь входят операции первого типа, то есть те, которые обязательно должны выполняться последовательно и суммарно занимают максимальное время. Они имеют свой временной промежуток. Пока не закончится первая задача, нет возможности перейти к следующей. Если нарушится дедлайн в одной из частей пути, сдвинутся общие сроки. Соответственно, после составления дорожной карты проекта основная цель руководителя — следить за своевременным выполнением критических операций.

Остальные задачи, которые не попали в основной критический путь, стоят как бы около него. Они могут выполняться параллельно, обычно они не сильно привязаны к срокам и к основным операциям. Например, стоит задача запуска книги в печать. В критический путь будут входить операции по написанию текста, редактуре, верстке, печати. А параллельно идет задача по запуску рекламной кампании.

Второй важный момент: у одного проекта может быть несколько критических путей, которые идут параллельно. Например, производство и маркетинг часто идут по двум цепочкам, мало пересекаясь между собой.

Метод критического пути CPM относится к достаточно жестким методологиям управления проектами. Он отлично подходит для крупных предприятий с разветвленной системой отделов. Его часто используют на производстве, значительно реже — в IT сфере. Хорошо метод показал себя в достижении целей с большим количеством взаимосвязанных и второстепенных задач, со сложной организацией.

Преимущества CPM

Для чего выбирают метод построения критического пути:

Чтобы планировать будущие проекты. При большом количестве однотипных задач вырабатываются классические схемы, в которые нужно внести корректировки и использовать повторно. Так планирование встает на конвейер. Минус в том, что при таком подходе метод плохо реагирует на любые изменения, он не очень адаптивный.
Чтобы эффективно распределять ресурсы. Основной ресурс — время. Когда менеджеры знают, какие цели более приоритетные, то они хорошо управляют сроками. Но методика позволяет не менее эффективно распределять и другие ресурсы: человеческие, материальные, финансовые. Для этого в описании к каждой задаче можно дать подробный план их расходования.
Помогает обходить препятствия. Если руководитель заранее включил в схему все параллельные и последовательные операции, намного менее вероятно столкновение с непредвиденными обстоятельствами. Но если они появились и нужно задействовать ресурсы на устранение этих препятствий, то руководитель всегда может оперативно посмотреть по дорожной карте проекта: что является ключевой задачей, которую нельзя притормозить, а чем можно в данный момент пожертвовать. Таким образом, даже появление препятствий не станет причиной срыва сроков.

Как рассчитать критический путь проекта

Стандартная схема для построения критического пути состоит из 6 шагов. Рассмотрим каждый из них.

Шаг №1: Составить список работ

Вы должны определить, что именно предстоит сделать. Причем стоит выписать все задачи для разных отделов, даже те, которые кажутся вам незначительными. Даже запрос данных, промежуточное согласование, собрание и другие рутинные дела могут съесть день или два от общего срока. От того, насколько подробно вы распишите список дел, зависит точность построения работ критического пути.

Обычно это делается так: сперва ставится общая цель, например, по системе SMART. Затем используется техника разбивки работ WBS. Технология предполагает постепенное дробление целей на задачи, задач на подзадачи, подзадач на конкретные операции. Эти операции и будут составлять критический путь проекта.

Шаг №2: Определить зависимые элементы

Задайте себе вопросы: от чего это зависит? Что нужно обязательно сделать прежде? Что можно сделать после? Так вы найдете последовательные цепочки и параллельные задачи. Этот шаг поможет определить последовательность выполнения работ. Прописывать зависимости можно текстом в таблице или схематически. Для построения такой схемы могут пригодиться ментальные карты.

Шаг №3: Построить сетевую диаграмму

Каждая операция — это ключевой элемент. Расположите их на одной плоскости и проставьте цифрами и стрелками последовательность их выполнения. Так вы визуализируете весь проект. Количество элементов может сильно варьироваться, но неизменными остаются две точки: начальная и конечная задачи. Схему можно построить от руки или в любом графическом редакторе, получится что-то похожее:

Сетевая диаграмма — ключевой этап для метода нахождения критического пути. Это одновременно инструмент планирования и хорошо визуализированный план.

Во время выполнения 2 и 3 шага вы можете заметить, что появилось несколько плавающих задач. Они идут как бы сами по себе, не сильно зависят от других операций, не имеют строгой привязки ко времени. С одной стороны, это неплохо, это дает некоторую адаптивность, так как эти работы можно двигать, варьировать время их выполнения. Но с другой стороны, чем больше плавающих задач, тем выше риск сорвать из-за них сроки. Команда будет сосредоточена только на операциях из критического пути, а к плавающим задачам приступит по остаточному принципу, зачастую, под самый конец. И окажется, что на их выполнение попросту не хватило времени и других ресурсов. Поэтому по возможности их тоже следует вписать в сетевую диаграмму.

Шаг №4: Провести расчет времени критического пути проекта

Теперь требуется взять все цепочки последовательных действий и определить временные затраты для каждой операции. При этом можно опираться на следующие источники:

среднеотраслевое значение;
данные с предыдущего аналогичного проекта;
предварительные данные, полученные с помощью математических расчетов.

Информацию о временных затратах следует указать непосредственно на сетевой диаграмме рядом с каждой операцией. Если это возможно, следует выбрать одну единицу измерения: часы, дни, недели, месяцы.

Дополнительно на этом этапе можно рассчитать и другие ресурсы. Например, по длительности задач вы уже можете понять, какие из них идут параллельно. В таком случае рационально будет назначить на эти операции разных исполнителей.

Система управления проектами Аспро.Cloud

Бесплатный тестовый период 14 дней.

Шаг №5: Провести анализ критического пути

Это почти финальный этап, он и покажет руководителю, какая из последовательных цепочек основная. Для этого нужно взять каждую последовательность и суммировать временные затраты всех входящих в нее операций.

Длительность критического пути определяет не количество задач, а затраченное время. А суммарное значение временных затрат этого пути — срок всего проекта.

Вот как это может выглядеть на диаграмме:

Когда вы окончательно рассчитали критический путь проекта, выделите все его элементы на диаграмме. Можно сделать это цветом или перестроить схему так, чтобы критический путь стоял линейно по центру, а остальные задачи с боков.

Шаг №6: Запланировать резервное время

Большинство проектов во время своей реализации сталкиваются с изменениями. Небольшие правки — это нормально, если они не сильно срывают общие сроки. Чтобы минимизировать риски, руководители обычно закладывают буферное время, то есть свободные промежутки между операциями. Это резерв, который можно при необходимости исчерпать.

Некоторые ключевые задачи ставятся с нулевым резервом, то есть их сроки нельзя нарушить без последствий для всего планирования.

Пример применения метода критического пути на проекте

CPM применяется в проектах самых разных масштабов. Но мы приведем очень простой вариант, на котором будет понятна суть технологии. Стоит бытовая цель — пересадить цветок в другой горшок. Разбиваем цель на конкретные операции и находим их связи, определяем время каждой задачи. Показываем, как определить критический путь проекта:

Действие	Время, мин	Зависимость
1.Купить новый горшок	60
2.Насыпать керамзит на дно	10	Возможно после покупки горшка
3. Узнать о правилах ухода за цветком	30
4.Пересадить цветок в новый горшок и засыпать грунтом	20	Возможно после 2 действия
5. Полить цветок	10	Возможно после пересадки

Получаем цепочку зависимых действий с общей продолжительностью в 100 минут: покупка горшка → керамзит → пересадка → полив. И одну плавающую задачу: чтение о правилах ухода, которую можно выполнить параллельно, например, по пути в магазин.

В статье вы узнали, как посчитать критический путь проекта и получить максимально эффективный план для управления задачами. Попробуйте применить этот метод на простой последовательности действий, чтобы потом было проще создавать планирование для своей компании.

Вернуться к списку

Источник

Самая длинная последовательная цепь операций в проекте называется критическим путём. Последовательность задач, расположенных на таком пути, в случае нарушения временных регламентов отодвигают и дату завершения проекта в целом. Кроме того, критический путь проекта – это ещё и один из ключевых методов управления проектами. В западной управленческой практике он носит название Critical Path Method (CPM), а в советской практике управления метод критического пути (МКП) вместе с аналогом системы PERT применялся в общей системе методов сетевого планирования и управления.

Суть метода критического пути

Наличии в этом наименовании метода слова «критический» создаёт впечатление, что такое сочетание задач в цепи имеет первостепенное значение для проекта. Но фактически этим словом в Critical Path Method обозначается влияние задач на дату завершения проекта и зависимость продолжительности проекта и сроков его завершения от длины пути.

Для ускорения реализации проекта следует начинать с сокращения критического пути, а любые задержки в этой цепи приводят к увеличению продолжительности работ После завершения работ по критической задаче (при прекращении влияния на дату окончания проекта) задача теряет статус критической.

Длина пути в течение реализации проекта может меняться (как запланировано, так и незапланированно), поскольку задачи из цепи нередко завершаются позднее или раньше срока.

При этом у работ, связанных с разными путями, есть запас времени (резерв), под которым понимают разницу между предельно ранним потенциальным сроком завершения работы и максимально поздним сроком её выполнения.

Типы резервов времени бывают свободными и общими:

Свободные резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на другую задачу, сдвигая её.
Общие резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на завершение проекта в целом.

Но запас времени есть только в работах, лежащих вне критических путей, что даёт им определённую гибкость при планировании. В целом существует взаимозависимость: если задача располагается на критическом пути, её общий резерв равен нулю (или меньше определённого значения). Для задач на некритических путях таких ограничений нет, и они, имея резерв времени, могут смещаться по срокам вперёд или назад в границах своего резерва, не оказывая влияния на дату окончания всего проекта.

Такое основанное на предельных сроках распределение задач, производимое с учётом логической последовательности операций и взаимосвязи между ними, приобрело форму методики сетевого планирования, частью которой стал Critical Path Method. Суть этого способа менеджмента в вычислении длины наиболее продолжительной цепочки операций из всех существующих на сетевых графиках (включая работы, ведущиеся параллельно).

В видео наглядно показано как определить критический путь. Советую с ним ознакомиться.

График сетевой модели и диаграмма Ганта показывают начало и окончание работ, а также последовательность (очерёдность) их выполнения в ходе реализации проекта. Временные параметры рассчитываются для каждого сетевого графика отдельно. Причём чаще для этого применяют специализированный софт.

В чем отличие метода критического пути проекта от других

Метод критического пути (CPM) — это алгоритм использования ресурсов для планирования ряда мероприятий проекта. Важным методом использования CPM является построение модели проекта, которая включает в себя следующее:

Список всех задач, необходимых для завершения проекта.
Зависимости между задачами.
Оценка времени (продолжительности), которое потребуется для выполнения каждого действия.

Обладая этой информацией, вы можете определить критический путь, определив самый длинный фрагмент зависимых действий, измерив их от начала до конца.

Ключевое отличие этого метода от остальных заключается в “пластичности” проектирования. Метод учитывает все особенности на пути исполнения проекта и позволяет внести коррективы или создать ветки возможного развития событий изначально.

MS Project

MSP, или Microsoft Project называется программа, созданная корпорацией для управления проектами в части:

разработки планов,
анализа объёма работ,
отслеживания прогресса,
распределения ресурсов по задачам,
создания расписания критического пути проекта, цепочка которого визуализируется в диаграммах Гантта.

Критический путь в MS Project в виде диаграммы выводится путём последовательного выбора:

вкладки «View» (Вид),
группы «Task Views» (Представления задач),
кнопки «Gantt Chart» (Диаграммы Гантта),
команды «More Views» (Другие представления),
представления «Detail Gantt» (Подробная диаграмма Гантта),
кнопки «Apply» (Применить).

Программа по умолчанию причисляет задачи к критическим, если они имеют нулевые временные резервы. Но вручную можно изменять объём такого резерва, указывая количество дней в поле «Tasks Are Critical If Slack Is Less Than Or Equal To» вкладки «Advanced» диалогового окна «Project Options» команды «Options» вкладки «File». Программа регулярно производит пересчёт критического пути независимо от того, отображался ли он пользователем. Значения общего и свободного резервов демонстрируются и в таблице «Schedule» (Календарный план).

Алгоритм расчёта

Этапы расчёта критического пути допускают вычисления по любому элементу сетевого графика, а в целом алгоритм выглядит следующим образом:

Определяются предельно ранние сроки выполнения работ или событий. Под ранними сроками понимается время, которое нужно для завершения процессов, предшествующих этому событию. Чтобы рассчитать предельно ранний срок:
- определяются работы, входящие в событие,
- суммируется дата предыдущего события и продолжительность исходящей из него работы, которая входит в рассматриваемое событие,
- из вычисленных сумм выбирается наибольшая.
  Так, пока не будут завершены все работы, составляющие событие, и событие не может считаться завершённым.
Определяются предельно поздние сроки выполнения работ или событий, под которыми понимается время, на которое можно задержать событие без угрозы для сроков всего проекта. Расчёт поздних сроков, в отличие от ранних, производится от завершающего события к стартовому. Для расчёта предельно позднего срока:
- определяются работы, выходящие из этого события,
- высчитывается разность между датой наступления последующего события и продолжительностью входящей и выходящей из неё работы,
- из полученных разностей выбирается меньшая.
Устанавливаются резервы работ или событий. Для этого и ведутся расчёты в обоих направлениях. Резерв определяется как разность времени поздних сроков и времени ранних сроков.
Определяются соответствующие критическому пути работы и события.

Исходя из сказанного видно, что уже на первом этапе алгоритма известна длина критического пути, который начинается исходным, а заканчивается завершающим событием без прерывания. Critical Path Method предполагает аналогичные расчёты работ всех сетевых графиков.

Пример поэтапного планирования работ по МКП

Применение Critical Path Method для формирования календарного графика работ по проекту, как правило, включает 4 этапа, но на масштабных проектах их может быть больше.

Устанавливаются цели и накладываются ограничения. Для этого проект рассматривается по критериям продолжительности, качества, стоимости, наличия рабочей силы и оборудования (производственных ресурсов) и др. Например, цель может формулироваться как «Быстрое завершение строительства дачного домика к началу сезона», а ограничениями могут выступать стоимость (не более 200 тыс. руб.), соблюдение строительных норм, наличие двух рабочих и ограничения по погодным условиям.
Планирование продолжительности работ. Здесь рассчитывается длительность каждого процесса. Затвердение бетонного фундамента при строительстве дачного домика требует времени, и до окончания этого процесса переходить к следующей операции нельзя.
Сетевой график. Здесь анализируется очерёдность работ, определяемая техническими причинами, на основе которой составляется график их последовательности-параллельности. Так существует технические ограничение на укладку кровли до тех пор, пока не будет произведена её обшивка. Но иногда на очерёдность влияют и предпочтения по качеству, требованиям техники безопасности, эффективности и другие параметры. Например, нет жёстких технических ограничений на проведение электропроводки сразу после установки каркаса здания, но техника безопасности требует предварительной установки стен и крыши.
Построение диаграммы Гантта и создание календарного сетевого графика. Делается на основе оценки продолжительности работ и сетки. Такую диаграмму удобно выстраивать с помощью программы Microsoft Project, как было показано выше. Эффект наглядности диаграмм ещё и в том, что они демонстрируют всю цепочку последствий при запаздывании работы.

Иногда для снижения временных рисков руководители проектов искусственно завышают отводимое на операции время, создавая своего рода буферные зоны, позволяющие управлять непредвиденными обстоятельствами. Такие буферы обычно располагаются перед высокорисковыми участками цепи операций.

Почему тут так важны сроки

Обратная зависимость сроков и пути исполнения делает эту методу исключительной. Чтобы понимать, что это значит, попробуем представить себе следующую последовательность:

Перед нами стоит задача, которая не имеет одного единственного пути реализации.
В зависимости от разворачивающихся событий, все последующие действия могут измениться.
Изначально проект имеет несколько веток реализации или …
Изначально проект имеет одну ветку реализации, но может изменяться на пути реализации в зависимости от втекающих данных и событий или …
Проект может меняться на каждом шагу исполнения в зависимости от внешних обстоятельств, оказывающих на него критическое воздействие.

Собственно, последний пункт и описывает причину, по которой данная методика получила свое название. Каждое событие может оказывать критическое значение.

Исходя из этого, становится понятно, почему здесь так важны сроки, ведь с таким подходом реализация срока может затянуться если не навечно, то очень надолго. Чтобы избежать это, необходимо рассчитать все возможные обстоятельства и определить их во временном отрезке, чтобы получить максимально точные расчеты реализации проекта.

Как его сделать в Excel

Рассмотрим пример создания проекта на примере следующей таблицы, которая может быть перенесена в Excel. Представим, что мы планируем провести вечеринку и нам надо рассчитать:

Название задачи	Зависимость исполнения от следующих факторов
Выберите дату и место	—
Сделайте лучший плейлист	—
Настройте свою звуковую систему	—
Пригласите друзей	Выберите дату и место проведения
Купите еду и напитки	Пригласите своих друзей
Приготовьте свою знаменитую запеканку	Купите все необходимые для этого ингредиенты
Устройте вечеринку	Наличие запеканки и звуковой системы

Как становится ясно из этой таблицы — на каждом шагу исполнения такого, казалось бы, простого проекта, события могут повлиять на дальнейшие события. Что если дата и место устроит не всех? Что если не получится купить нужную еду и напитки? Или будут не те, что запланированы изначально? И т.д. По такой же схеме разрабатываются серьезные проекты с уделением времени на поиск альтернативных решений.

Какие существуют СРМ для работы по методу критического пути

Критический путь состоит из самой длинной последовательности действий от начала до конца, которые должны быть выполнены, чтобы проект был завершен к указанному времени. Действиями на критическом пути нужно очень тщательно управлять. Выделяют следующие техники:

Аналитические методы.
CCM (метод критической цепи).
Диаграмма Ганта.
Методы сетевого анализа.
Метод PERT (Метод оценки и анализа программ).
Продолжительность проекта.

Можно совмещать и комбинировать различные техники для достижения наилучшего результата в работе. Рекомендуется потренироваться на малозначительных процессах, чтобы понять логику проектирования, а затем перенести ее на более важные проекты, чтобы добиться наилучших результатов.

Источник