Снижению интереса бизнеса к экспоненциальным технологиям

Exponential Organizations: New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It) · 2014.

Еще недавно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард. Сегодня многие бизнесы, такие как  WhatssApp и Uber, проходят этот путь за пару лет. Мы вступили в эпоху высоких скоростей, теперь, чтобы выжить и преуспеть, компании вынуждены стремительно расти. Ключевой вопрос: как успешно конкурировать в этом новом мире? Как избежать пресловутых болезней роста? Ответ – стать экспоненциальной организацией.

Эта книга – практическое руководство по созданию экспоненциальных компаний и управлению ими. Авторы рассказывают об опыте бизнеса, который вписался в новые условия, и дают советы, как адаптировать к переменам существующие организации. Благодаря «Взрывному росту» любая компания, от стартапа до огромной корпорации, научится использовать новые технологии, для того, чтобы добиться экспоненциального роста.

Мы живем во время смены парадигм, когда подрывные инновации появляются даже в консервативных областях рынка. В этой ситуации одни фирмы банкротятся, а другие добиваются экспоненциального роста и как минимум десятикратного преимущества над конкурентами. Как им это удается? Они задаются целью найти нишу, которая позволит улучшить жизнь людей, используя средства информатизации. Авторы книги «Экспоненциальные организации» считают, что ключ к успеху лежит в наборе из 11 характеристик. Каждая из них подробно описана в книге. Например, все экспоненциальные компании движимы амбициозной, вдохновляющей целью, используют алгоритмы и автоматизацию, предпочитают иметь доступ к ресурсам, а не владеть ими. Уникальность книги — в полноте проанализированных моделей экспоненциальной и линейной парадигм.

Три причины познакомиться с обзором:

• Проанализировать вместе с авторами успех и неудачи компаний, на которые повлияла быстрая смена технологий.
• Получить практическое руководство для выживания в мире экспоненциальных компаний.
• Усвоить новые правила, продиктованные экспоненциальной парадигмой.

В результате стремительного развития технологий и проникновения информации во все сферы жизни мы движемся от линейной парадигмы, в которой ценится владение ресурсами, их размер и количество, экспертное мнение и прогнозирование, к экспоненциальной парадигме, в которой предсказать будущее становится все менее возможным, ценится информация и доступ к ней, а подрывные инновации встречаются во всех, даже самых консервативных отраслях.

Но, уже существуют — и в будущем их станет еще больше — компании, которые не только комфортно чувствуют себя в новой парадигме, но и добиваются экспоненциального роста и как минимум десятикратного преимущества над конкурентами. Это так называемые экспоненциальные организации.

Что же позволяет экспоненциальным организациям преуспеть?

Ответ на этот вопрос и предлагают авторы книги: Салим Исмаил, предприниматель, основатель и директор Университета Сингулярности, бывший вице-президент компании Yahoo;

Питер Диамандис, предприниматель, основатель X Prize Foundation, Human Longevity и обладатель ученых степеней MIT и Harvard, сооснователь Института Сингулярности.

Ключ к успеху заключается в наборе из 11 характеристик, которыми обладают экспоненциальные организации. Например, все экспоненциальные организации движимы амбициозной, вдохновляющей целью, зачастую используют алгоритмы и автоматизацию, предпочитают доступ к ресурсам, а не владение ими. 

Книга описывает наблюдаемых закономерности и дает подробное руководство по внедрению принципов экспоненциальной организации в компаниях любого размера.

1. Все ускоряющийся мир. Смена парадигм.

В конце 1980-х годов компания Motorola хотела заполучить доминирующие позиции на зарождающемся рынке мобильных телефонов. Благодаря высокой плотности населения компания без особого труда смогла обеспечить услугами связи жителей больших городов. В то же время предоставить подобный сервис жителям малонаселенных городов не представлялось возможным ввиду высокой стоимости вышек мобильной связи (каждая стоила в районе $100,000). Для того чтобы решить эту проблему, Motorola основала дочернюю компанию Iridium, целью которой был запуск 77 спутников, которые должны были обеспечить мир доступом к мобильной телефонии. Данный проект представлялся прибыльным, если бы всего лишь 1 миллион человек в мире купил бы телефон за $3000 и вносил бы плату $5 за минуту разговора. Инвестиции в проект Iridium и подобные проекты компаний конкурентов суммарно оцениваются в $10 миллиардов.

Проект провалился. Причина — использование линейных инструментов прогнозирования, основанных на прошлом, для оценки все ускоряющегося будущего. За 12 лет разработки проекта цены на установку вышек связи (так же как и цены на мобильные телефоны) стремительно упали, сделав проект нерентабельным.

Похожий и более известный случай произошел с компанией Kodak, которая, не выдержав конкуренции с цифровой фотографией, в 2012 году объявила о банкротстве, несмотря на обладание патентами на цифровую съемку.

Это скорее системная ошибка, которую допускает абсолютное большинство экспертов в области технологий. 

Консалтинговые компании с мировым именем (Gartner, Forrester, McKinsey) систематически ошибались в своих прогнозах по поводу среднесрочного роста рынка мобильной связи в десятки раз. Например, прогноз на рост с 2004 по 2006 год был 14% в год. В реальности он оказался равен 100% в год.

Происходит смена парадигм — от линейной к экспоненциальной. 

На протяжении большей части истории человечества производительность труда была линейной функцией от количества затраченных ресурсов. Во времена охотников и собирателей удвоение количества работающих людей вело к удвоению полученной провизии. Во времена индустриальной революции производительность многочисленно возросла, но осталась линейной. На наших глазах эта функция, связывающая вложенные ресурсы и полученный результат, преобразовывается в экспоненциальную.

Последние 60 лет наблюдений за производительностью компьютерных процессоров доказывают верность закона Мура.

Более того, закон Мура становится применим к большинству современных технологий (закон Курцвейла). Это означает, что отношение цены к производительности таких технологий, как искусственный интеллект, роботехника, биоинформатика, медицина, наука о данных и т. д. будет как минимум удваиваться каждые 18 месяцев.

Примеры, иллюстрирующие закон Курцвейла:

• Стоимость 3Д печати упала с $40,000 (2007) до $100 (2014).
• Стоимость секвенирования ДНК одного человека упала с $10 млн (2007) до $1,000 (2014).

Некоторые исследователи-футуристы также считают, что в скором будущем наступит момент сингулярности.

Сингулярность — гипотетический момент, по прошествии которого, по мнению сторонников данной концепции, технический прогресс станет настолько быстрым и сложным, что окажется недоступным пониманию.

Чтобы сделать концепт сингулярности более осязаемым, авторы приводят пример Apple iPhone и то, как его появление изменило рынок потребительской техники, музыки и интернета. Можно себе представить изменения, которые будут вызваны, например, открытиями в области искусственного интеллекта.

Изменения коснутся всех, даже самых консервативных отраслей.

Например, индустрия строительства вследствие проникновения интернета и информации вынуждена была стать более прозрачной и эффективной. Помимо того, по оценкам экспертов, технологии 3Д-печати и ПО, используемое для дизайна и визуализации, способны сократить количество рабочих мест в этой индустрии минимум на 25% в течение следующих 10 лет.

2. История двух компаний. Линейная и экспоненциальная парадигма.

Примером ярких различий между линейным и экспоненциальным мышлением является противостояние компаний Navteq и Waze.

В 2007 году Nokia приобрела Navteq за $8.1 миллиарда. На тот момент Navteq была доминирующим игроком на рынке навигации и обладала огромным количеством вмонтированных дорожных сенсоров по всему миру. Менеджмент Nokia, основываясь на предыдущей истории развития технологии и экстраполируя эти знания, предположил, что огромная физическая инфраструктура продолжит быть ключом к сильной позиции на рынке. Ожидалось, что это позволит Nokia-Navteq одолеть Google и Apple, которые только начинали предоставлять навигационные сервисы. 

В то же самое время была основана компания Waze, которая, вместо того чтобы полагаться на огромные инвестиции в оборудование, решила получить доступ к информации о трафике от растущего числа пользователей iPhone. Через четыре года количество источников информации о дорожном движении компании Waze в 10 раз превышало количество сенсоров, установленных Navteq. В 2013 году Google приобрел Waze за $1.1 миллиард. 

2.1. Линейная парадигма. 

Принято считать, что отдача от инвестиций является линейной функцией.

Вложив Х количество ресурсов, можно получить Y количество благ. 2Х ресурсов принесет отдачу в 2Y.

Если 1 бетоносмеситель заменяет 50 рабочих, то 2 заменят 100 рабочих. Таким же образом оценивается ВВП на душу населения, количество учителей на класс и так далее.

Линейная парадигма подходит для мира с ограниченными, дефицитными ресурсами, поэтому ценится владение этими ресурсами, а ограничение доступа к ним является эффективной конкурентной стратегией.

Что касается риска, то в линейной парадигме риск есть нежелательный элемент, которого надо попытаться избежать посредством долгосрочного планирования. Производство, успех и производительность в этой парадигме следуют линейной логике, в результате чего организации также стремятся быть построены как можно более предсказуемо и линейно, поэтому матричная структура повсеместно распространена как наиболее подходящая. Основные характеристики матричной структуры:

• Иерархичность. Решения принимаются сверху вниз. 
• Финансовые результаты как основной критерий успешности.
• Инновации генерируются изнутри организации.
• Применяется долгосрочное стратегическое планирование, основанное на экстраполировании фактов из прошлого.
• Большое количество процедур и строгое следование им, что приводит к закостенелости, неспособности быстро адаптироваться и внедрять новые продукты.
• Большое количество сотрудников.
• Главная цель организации — наращивание объемов и ресурсов. 

По причине того, что проблемы, стоящие перед сотрудниками линейных организаций (точно так же, как и предлагаемые решения) хорошо известны, то зачастую используется каскадная модель разработки новых продуктов:

2.2. Экспоненциальная парадигма.

Ввиду того, что мир экспоненциальной парадигмы — это мир изобилия, насыщенный информацией, высоко ценится доступ, скорость получения и количество информации.

Например, Airbnb не владеет практически никакими физическими ресурсами, в то же время рыночная стоимость компании превышает $10 миллиардов.

У компании Quirky в среднем уходит 29 дней на то, чтобы вывести новый продукт на рынок. В то время как в среднем срок вывода продукта на рынок составляет 250 дней.

Новые бизнесы будут строится на ответе на вопрос «Какие еще аспекты жизни человека могут быть улучшены с помощью использования информации?». 

По определению для экспоненциальной парадигмы характерна непропорциональная отдача от вложенных ресурсов.

Предложение комнат на 1 работника компании Airbnb в 90 раз превышает предложение обычного турагентства.

Компании в экспоненциальной парадигме широко используют внешние ресурсы.

Платформа для журналистики Medium полагается на пользователей в создании большей части контента.

Что же необходимо, чтобы избежать судьбы Kodak, Nokia и других компаний, не заметивших изменений парадигм, и преуспеть в новом мире?

• Подумайте, что еще может быть переведено в информационную плоскость?
• Задействуйте онлайн-сообщество.
• Используйте новые источники информации.

3. Экспоненциальная организация. Ключевые внешние характеристики.

Экспоненциальные организации — компании, которые опережают конкурентов минимум в 10 раз вследствие того, что используют новые методы организации и современные технологии. Успех и огромная скорость развития экспоненциальных организаций во многом вызваны тем, что продукты, которые они предлагают, задействуют информационные технологии и таким образом развиваются вместе с этими технологиями в соответствии с законом Мура.

Экспоненциальные организации обладают и другими внешними и внутренними характеристиками, а также методиками, которые помогают объяснить беспрецедентный рост.

Подробнее рассмотрим эти характеристики.

Наличие масштабной трансформационной цели. 

Такие цели дают экспоненциальным организациям преимущество первого хода.

2. Привлечение персонала по востребованности

В экспоненциальных организациях большинство персонала работает по контрактам гибкой занятости.

3. Сообщество. 

• Сообщество — это люди, которые имеют непосредственное отношение к компании: сотрудники и их семьи, клиенты, поставщики, инвесторы и бизнес партнеры, бывшие сотрудники и фанаты.

Экспоненциальные организации посредством вовлечения сообщества получают доступ к огромному количество часов, которые активные, талантливые люди могут вложить в близкую им идею. 

Для того чтобы построить сообщество, необходимо:

• использовать Масштабную трансформационную цель для привлечения и вовлечения членов сообщества;
• давать возможность для обратной связи и использовать полученную таким образом информацию;
• создать платформу для пирингового общения и оценки.

4. Применение алгоритмов и стремление к автоматизации.

Google увеличила выручку в 125 раз в течение 10 лет благодаря использованию алгоритма Page Rank.

Существуют тренды, которые приведут к еще большей роли алгоритмов в судьбе компаний и затронут все отрасли.

• Развитие машинного и глубокого обучения. Эти технологии позволяют компьютерам открывать новые закономерности в уже существующих данных и выполнять новые, непредсказуемые задачи.

5. Использование внешних ресурсов. 

Благодаря информационным технологиям компании, вместо того чтобы приобретать ресурсы, могут получать доступ к ним в любое время и в любом месте.

Apple не владеет заводами, но имеет право на их использование благодаря сотрудничеству с Foxconn.

Такой подход представляет значительные преимущества. Например, это возможность быстро и эффективно масштабировать производство вследствие низких предельных издержек. Помимо этого, нет необходимости быть вовлеченным в активное управление ресурсами и можно сфокусироваться на стратегической деятельности.

Uber, Airbnb, Twitter и Google активно используют эти техники для того, чтобы, например, заинтересовать большее количество людей и перевести их из категории «массовка» в категорию «сообщество». А также получить обратную связь о продукте и спровоцировать возникновение новых, креативных решений.

Остановимся подробнее на техниках вовлечения.

Во-первых, это геймификация — перевод любых заданий, от найма новых сотрудников до построения модели человеческого мозга, в игру.

Во-вторых, используются соревнования с вознаграждением.

Кроме того, возможно использование масштабной трансформационной цели и амбициозного видения. Идея и видение необходимы, чтобы вдохновить людей тратить свое время и энергию ради успеха той или иной компании.

 

4. Экспоненциальная организация (ЭО) изнутри. Внутренние характеристики ЭО.

Внутренние механизмы компаний, которые достигают экспоненциального роста, должны быть устойчивыми и работать как часы. Рассмотрим подробнее эти характеристики и процессы.

1.Использование интерфейсов.

Интерфейсы часто перерастают в главную особенность и конкурентное преимущество.

Например, модель по выбору водителей компании Uber или Google AdWords. Другой пример успешного интерфейса — редакция Apple App Store, которая фильтрует приложения, разрабатывает условия пользования и алгоритмы, позволяющие сортировать 12 миллионов приложений от 9 миллионов разработчиков.

—

—

2. Использование «приборных панелей».

Экспоненциальные организации организуют поток информации при помощи различных метрик, из которых составляются «приборные панели». Эти инструменты позволяют оценивать результаты компании в целом и отдельных сотрудников в частности. Цели и главные результаты — одна из распространенных методик по применению таких метрик.

3. Экспериментирование. 

Экспериментирование — это методологию постоянного тестирования гипотез и принятия на себя небольших контролируемых рисков. Этот подход можно характеризовать как научный, так как широко используются данные и измерения, проводятся многочисленные эксперименты, при этом фокус и цель экспериментов — наилучшим образом удовлетворить нужды клиентов.

В соответствии с этим подходом в экспоненциальных организациях ценят ошибки и умеют извлекать из них уроки. Также ценятся и поощряются идеи, возникающие снизу вверх.

При разработке новых продуктов экспоненциальные организации применяют методологию Lean Start Up (подход к созданию компаний без необходимости большого объема первичного финансирования): 

 A. Исследование нужд (потенциальных) клиентов.

B. Проведение экспериментов для того, чтобы выяснить, способен ли новый продукт удовлетворять эти нужды.
C. Подведение итогов на основе следующих вопросов:

4. Автономия.

В компаниях экспоненциальной парадигмы не существует строгой организации работников. 

В экспоненциальных организациях формируются междисциплинарные команды, способные решать сложные, неординарные задачи. Управленческие полномочия децентрализованы и распределены, что освобождает лидеров от бремени принятия всех решений в одиночку. Тем не менее иерархия присутствует, однако основана не на формальной должности сотрудника, а на компетенциях, которыми он обладает.

—

—

5. Проявления экспоненциальных организаций в новом мире.

7 значимых трендов. 

В результате перемены парадигм следующие 9 трендов современного мира становятся более явными. После осознания этих изменений становится понятным, почему именно сейчас появляется все большее количество экспоненциальных организаций, которые могут использовать эти перемены в своих интересах и добиваться огромного роста быстрее чем когда-либо.

1) Информация ускоряет все.

Информационная парадигма ускоряет метаболизм многих процессов в современных организациях. Более всего это влияет на процесс разработки новых продуктов. Компании все чаще запускают незавершенные продукты для того, чтобы как можно раньше получить обратную связь от пользователей и решить, как именно продукт должен выглядеть в своей финальной стадии.

«Если вы не чувствуете стыда за свой продукт при первоначальном выпуске — вы запускаете его слишком поздно».

2) Стремительное падение издержек.

Информационные технологии и интернет уже позволяют или позволят в будущем свести предельную стоимость почти каждой бизнес-функции практически к нулю.

3) Повсеместные подрывные инновации — это новая норма.

Все, даже самые капиталоемкие отрасли в скором будущем будут подвержены подрывным инновациям.

Примеры: энергетика (Solar City), автомобилестроение (Tesla).

4) Исчезновение экспертов.

Лучшие изобретения создаются аутсайдерами, которые могут привнести свежий взгляд на проблему. Эксперты в состоянии сформулировать проблему, но решать ее будут люди вне экспертного сообщества (Например, соревнования Kaggle).

5) Конец пятилетнего планирования.

экспоненциальные организации:

a) создают масштабные трансформационные цели;
b) формулируют план на период, не превышающий 1 год;
d) внедряют панели управления, которые позволяют следить за прогрессом. 

6) Возьми в аренду, не покупай!

Компании все чаще предпочитают специализироваться и фокусироваться на деятельности, в которой они больше всего преуспевают. В то же время активы отдаются на управление профессионалам.

Авиакомпании в прошлом повсеместно покупали двигатели. В какой-то момент GE и Rolls-Royce стали предлагать услуги по лизингу. Rolls-Royce пошел дальше, и в данный момент пытается использовать огромное количество сенсоров, которыми снабжены авиадвигатели, для того, чтобы собирать информацию и превратиться в компанию Больших Данных.

7) Доверие побеждает контроль, открытость побеждает закрытость.

Множество современных компаний (Facebook, Google, Zappos и т. д.) предоставляет своим сотрудникам все большую свободу, одновременно внедряя прозрачные системы оценки, что в итоге приводит к большей инициативности с одной стороны и мотивации — с другой.

6. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 1. Стартап.

Ответим на вопрос, как построить экспоненциальную организацию с нуля.

Рассмотрим пошаговую стратегию для достижения успеха в мире новых технологий.

Шаг 1. Создайте масштабную трансформационную цель.

 В чем будет цель существования новой организации? Почему она будет существовать?

Прочтите «Сначала спроси «Зачем?»» Саймона Синека. Книга под видео.

• Решение какой проблемы произвело бы, на ваш взгляд, положительные изменения в мире? Какую проблему вы больше всего хотели бы решить?
• За что бы вы принялись, если бы знали, что вас совершенно точно не постигнет неудача?
• Почему люди захотели бы работать в вашей компании, не считая деньги и другие привилегии? 

Шаг 2. Вступите или создайте сообщество со схожей целью.

Экспоненциальные организации сильно полагаются на коллективную силу сообществ.

Шаг 3. Соберите команду.

Необходимые члены команды:

• Визионер/мечтатель. Задача — создает масштабную трансформационную цель и побуждает компанию придерживаться этой цели.
• Дизайнер пользовательского опыта. Задача — создание интуитивно понятного продукта.
• Программист/Инженер по ПО.
• Финансы/бизнес.  

Шаг 4. Сформулируйте новую, подрывную идею.

Шаг 5. Постройте канву бизнес модели (А. Остервальдер)

Подрывные инновации зачастую привносят не те компании, которые создают новые технологии, но те, что внедряют новую бизнес-модель.


Например, авиаиндустрию перевернули компании, которые относились к своим самолетам как к автобусам.

Как найти бизнес-модель в условиях цифрового мира, где все может быть скопировано и распространено бесплатно?

Выделим несколько путей, которые помогут стартапам извлечь выгоду из бесплатных и фримиум-моделей.

• Незамедлительность. Пользователям важно быть первыми, кто получил доступ к продукту.

• Персонализация.

• Разъяснение. Бесплатный продукт, но платное руководство. Пользователи готовы платить за то, чтобы быстрее научиться пользоваться продуктом.

• Доступность. В условиях огромного количества информации и источников информации все, что помогает пользователю организовать многочисленные приложения, представляет собой ценность.

• Удобный формат. Пользователи предпочитают получать доступ к приложениям в наиболее удобном для них формате.

 
Шаг 7. Создайте минимально жизнеспособный продукт. 

Это прототип, который, с одной стороны, может помочь команде выяснить, насколько хорошо продукт удовлетворяет нужды клиентов, и получить обратную связь, а с другой — не требует вложения больших ресурсов.

Главная цель на этом этапе — протестировать сформулированные на предыдущих этапах предположения, совершить ошибки, научиться на них и понять, что необходимо поменять и улучшить. Идея о том, как такой прототип должен выглядеть, появляется в результате анализа канвы бизнес-модели.

Шаг 8. Оцените возможности своей команды в сфере маркетинга и продаж.

Следующая модель поможет вам понять, насколько успешно команда сможет привлекать новых клиентов.

• Приобретение. Как вы будете привлекать потенциальных клиентов? Как они смогут вас найти?

• Активизация. Что вы делаете для того, чтобы новые клиенты получили первоклассный опыт пользования вашим продуктом или сервисом?

• Сохранение. Что, как вам кажется, будет заставлять пользователей возвращаться к вашему продукту?

Шаг 9. Примените методики экспоненциальных организаций.

 Для того чтобы достичь уровня и роста экспоненциальной организации, необязательно применять все упомянутые выше методы. Необходимым условием для успеха является масштабная трансформационная цель и применение как минимум четырех других характеристик экспоненциальных организаций. 

Шаг 10. Создайте корпоративную культуру.

Это один из самых важных шагов. Сложно отрицать, что одним из ключей к успеху таких компаний, как Zappos и PayPal, была экстраординарная культура, основанная на взаимной поддержке и доверии.

Шаг 11. Регулярно задавайте себе ключевые вопросы.

Если на всем пути построения новой организации вы сможете регулярно находить четкие ответы на следующие вопросы, то вы намного увеличите свои шансы на успех.

• Кто ваш клиент?
• Какую проблему вы пытаетесь решить для клиента?
• Какое решение этой проблемы вы предлагаете? Позволяет ли ваш продукт добиться десятикратного улучшения ситуации по сравнению со статусом-кво? 
• Как вы планируете продвигать ваш продукт?
• Как вы планируете продавать продукт?
• Что вы собираетесь предпринять для того, чтобы стимулировать клиентов рекомендовать ваш продукт?

Шаг 12. Создайте и поддерживайте платформу вокруг вашего продукта.

Для того чтобы сконструировать платформу:

a) начните с формулирования проблемы, которую вы поможете решить клиенту;

Например, как найти недорогое уютное жилье в новом городе?

b) определите, вокруг чего будет вращаться общение между производителем и покупателем. Это может быть что угодно: советы, поездки, шутки и так далее;

c) решите, как ваша платформа будет способствовать этому общению;

Можно создать рейтинговую систему, которая поможет съемщикам находить интересные предложения, а арендодателям поможет находить надежных клиентов.

d) придумайте, как вы сможете превратить клиентов в поклонников новой платформы, которые расскажут о ней своим знакомым.

Например, Facebook использует открытую платформу для разработчиков приложений. 

7. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 2. Малый и средний бизнес.

Главным препятствием на пути к экспоненциальному росту в таких организациях является «иммунная система» материнской компании, которая может атаковать и уничтожить команду, продвигающую новые идеи и подрывающую существующие устои. 

Чтобы избежать столкновения с «иммунной системой» рекомендуется следующее.

• Занимайтесь только новыми рынками. Не вступайте в прямую конкуренцию с материнской компанией.

• Учредите отдельную, самостоятельную дочернюю компанию. Необходимые условия: собственные системы и правила; отдельная инфраструктура; небольшая и независимая команда.

• Найдите наиболее неординарно и инакомыслящих людей в материнской компании. Пригласите их стать частью новой команды.

• Добейтесь поддержки и отчитывайтесь напрямую исполнительному директору компании. 

Заключение.

Усвойте новые правила, продиктованные экспоненциальной парадигмой. 

В результате проникновения информации во все сферы жизни человека и распространения экспоненциальной парадигмы явными становятся такие тренды, как стремительное падение издержек на практически все бизнес-функции, ускорение метаболизма многих процессов в компаниях (например, более короткие циклы по запуску новых продуктов).

Привыкните к тому, что подрывные инновации встречаются даже в самых консервативных индустриях и что все чаще они зачинаются компаниями или отдельными людьми, не имеющими отношения к этим отраслям.

В то же время малые компании получают все большее преимущество за счет своей подвижности и готовности идти на риск.

Обязательно ли применение всех одиннадцати характеристик во всех без исключения компаниях? Вовсе нет.

Наличие хотя бы четырех компонентов уже характеризует организацию как экспоненциальную.

Однако они не останавливаются на этом и предлагают подробное руководство о том, какие именно шаги нужно предпринять, чтобы изменения успешно прижились.

Например, для стартапов помимо внедрения характеристик экспоненциальных организаций авторы советуют также собрать команду, подумать над тем, что еще может быть переведено в информационную область, и разработать на основе этой идеи подрывную бизнес-модель, приложить усилия и построить правильную культуру, как можно чаще создавать минимальный жизнеспособный продукт и тестировать его, а также сфокусироваться на создании платформы вокруг нового продукта. 

Что касается среднего и крупного бизнеса, то Салим Исмаил и соавторы предостерегают от попытки напрямую конкурировать с материнской компанией при создании экспоненциальной организации и от быстрых фундаментальных перемен из-за риска быть атакованным «иммунной системой» главной компании.

В случае крупных организаций важно вначале получить поддержку менеджмента и попробовать приобщиться к экспоненциальным организациям косвенно, через инвестиции и партнерство. 

Начните свою трансформацию в экспоненциальную организацию.

 

Об авторе

Салим Исмаил — оратор, бизнес-стратег, предприниматель из Кремниевой долины. В центре его интересов — прорывные технологии, их влияние на промышленность и общество в целом. В прошлом вице-президент Yahoo. Основатель и исполнительный директор Университета Сингулярности.

Майкл Мэлоун — писатель, журналист, инвестор, телевизионный продюсер, ведущий нескольких шоу на канале PBS. Начал карьеру в отделе по связям с общественностью компании Hewlett-Packard. В сфере его интересов как журналиста — высокие технологии. С 2000 года вел программу «Инсайдер Кремниевой долины» для канала ABC. В настоящее время редактор изданий The Wall Street Journal и Wired.
Юри ван Геест — основатель филиала Университета Сингулярности в Нидерландах, в открытии которого ему помогала королева Нидерландов. В 2017 году в рейтинге Thinkers 50 назван одним из наиболее многообещающих авторов книг по менеджменту.

Экспоненциальные технологии

Самое известное определение экспоненциальных технологий ввел сооснователь Intel Гордон Мур. Он предсказал фактическое удвоение вычислительной мощности и структуры чипов без изменения их размеров. Вспомните школьный курс: экспоненциальная функция удваивается по мере роста: от 1 до 2, затем до 4, до 16 и так далее. Паттерн удвоения, идентифицированный Муром для интегральных схем, относится к любой информационной технологии. Сегодня этот процесс наблюдается в целом ряде отраслей: компьютерная cфера, робототехника, нанотехнологии, генетика, медицина.

Изучением быстроразвивающихся технологий, способных обеспечить экспоненциальный рост и развитие в соответствии с законом Мура, их воздействия на общество и на будущее, к которому мы стремимся, занимается Университет Сингулярности — «мозговой центр» Кремниевой долины. Один из его основателей, футуролог, автор нескольких изобретений и книг, технический директор Google Рэй Курцвейл выделяет два наблюдения, позволяющих понять экспоненциальные технологии: 

1. Инновации развиваются экспоненциально: чем больше инноваций существует, тем больше есть комбинаций для создания новых. Если у вас есть инновация А и инновация B, их можно связать и создать инновацию С. Это объясняет, почему большое число технологических прорывов происходит за все более короткое время.
2. Второе наблюдение: закон ускоряющейся отдачи, говорит о том, что все, что подвергается цифровизации, развивается по дуге экспоненциального роста. Самый первый компьютер, аналитическая машина, был механическим, и, чтобы он заработал, нужно было крутить колесо. Мы склонны полагать, что только интегральные схемы и транзисторы растут экспоненциально, но это не так. Когда вы видите нечто, впервые становящееся цифровым, вы должны понимать, что запустится дуга экспоненциального роста. 

На интуитивном уровне людям тяжело воспринимать экспоненты, потому что мы живем в ограниченном линейном пространстве. Экспоненциальный рост начинается медленно, сначала результаты кажутся обманчиво невыдающимися, но по достижении определенного порога рост становится заметным и наступает прорыв — технология становится революционной. 

Вспомните первый цифровой фотоаппарат, который разработала компания Kodak, а точнее, сотрудник-инженер Стив Сэссон. Он заинтересовался исследованием потенциальных видов использования новой технологии под названием «прибор с зарядовой связью» (ПЗС) — электронного светочувствительного устройства. В 1976 году Сэссон представил прототип: громоздкий прибор весом почти 4 килограмма. Чтобы сделать фото, требовалось оставаться неподвижным 23 секунды, разрешение составляло 0,01 мегапикселя, а качество изображения было ужасным. На рынке в то время уже существовали такие игроки, как Pentax, Olympus, Nikon, Canon, и все они производили высококачественные нецифровые фотоаппараты. Конечно, руководство Kodak поначалу не восприняло концепцию Сэссона всерьез. Но год за годом качество изображения улучшалось и превзошло нецифровые камеры. Сегодня число цифровых камер фактически превысило общее число когда-либо существовавших нецифровых, и этот постоянный рост изменил всю отрасль. 

Теперь представьте, что вы работаете с экспоненциальной технологией, за которую вам предлагают заплатить сразу миллион евро или же 10 центов, которые в течение 30 дней каждый день будут удваиваться. Если вы откажетесь от миллиона, то на 15-й день у вас будет только 163 евро. Но задумайтесь: еще через 5 дней у вас будет 5 000 евро, с 27 дня сумма составит более миллиона, а на 30-й день вы получите 10 миллионов. Так что бы вы выбрали, будь вы руководителем? 

Экспоненциальные организации

Почему трансформация в экспоненциальную организацию — единственный путь для компаний, которые хотят добиться успеха в бизнесе? Экспоненциальные организации — это организации, которые оказывают несоизмеримо большее воздействие (или обладают несоизмеримо высокой продуктивностью) по сравнению с другими аналогичными организациями благодаря использованию новой организационной модели и быстроразвивающихся технологий. Они — единственные, кто сможет успешно адаптироваться к новой повсеместно и глубоко информатизированной среде и превратить ее в конкурентное преимущество. 

В книге Салима Исмаила «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей» описана модель, включающая ряд характеристик, которые отражают внутренние и внешние механизмы, используемые для достижения экспоненциального роста.

• Интерфейсы. Это алгоритмы и автоматизированные рабочие процессы, благодаря которым выстраивается взаимодействие с владельцами акций, клиентами, сотрудниками компании, внешними экспертами. 
• Дашборды (системы контроля). Обновляемые в режиме реального времени, легко адаптируемые системы контроля, содержащие основные показатели деятельности компании и отдельных команд/сотрудников и доступные каждому в организации.
• Экспериментирование. Тестирование идей и непрерывное экспериментирование на основе контролируемых рисков.
• Автономность. Позвольте людям самим выбирать, к каким проектам они хотят присоединиться. Структура, при которой команды работают в условиях децентрализованной власти, увеличивает гибкость, и, самое главное, повышает уровень обучения организации. Автономность — необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.
• Социальные технологии. Внутренние социальные инструменты коммуникации дают возможность ускорить рабочий процесс, общаться внутри команды на цифровой скорости, будь то основная команда или расширенная команда «срочного найма». Главная задача — сделать процесс быстрым, оперативным и скоординированным. 
• Сообщество и окружение. Если вы хотите расти и быть динамичными, нужно иметь основную команду, но быть способными ее наращивать и быстро приобретать новые компетенции. Создавайте доверительные отношения со специалистами и нарабатывайте базу экспертов и исполнителей, к услугам которых вы будете прибегать для расширения и увеличения экспоненциальной компании. 
• Алгоритмы, искусственный интеллект. Грядущий взрывной рост объемов данных в скором времени сделает алгоритмы одним из важнейших компонентов любого будущего бизнеса. Это ключ к успеху любой организации, которая хочет встать на путь экспоненциального роста.
• Внешние, сторонние активы. Многие компании имеют в своем распоряжении и используют такие активы, как машины, компьютеры или недвижимость, которые им не принадлежат. Вспомните Airbnb или Uber: они не владеют домами или автомобилями, но контролируют их. Подумайте не о собственности, покупке и владении активами за счет компании, а о создании некой платформы, где используются внешние активы, и таким образом создается ценный продукт. 
• Вовлечение. Экспоненциальные компании используют такие методы вовлечения потребителей, как программы лояльности, стимулы, цифровые рейтинговые и репутационные системы, которые поддерживают интерес сообщества и окружения и помогают ускорить рост благодаря увеличению потока инновационных идей и более высокой лояльности потребителей. 

Совсем не обязательно использовать все характеристики вместе, но имеет смысл взять их на вооружение, чтобы обеспечить компании оптимизацию и расти по экспоненте. Чем больше у вас этих характеристик, тем больше возможностей для масштабирования.

Экспоненциальное мышление

Один из позитивных результатов развития экспоненциальных технологий — это изобилие, а экспоненциальные организации по своей природе предназначены управлять изобилием. Мы живем в эпоху, когда наше положительное воздействие на мир несравнимо с тем, что было раньше. Люди прикладывают много усилий для создания общего благосостояния. Продукты и услуги становятся все более доступными, по мере развития технологий появляется все больше возможностей. И хотя ввиду этого мы видим впечатляющий рост потенциала и снижение цен, тем не менее, индустрии больше, чем когда-либо, тратят: открываются новые горизонты, компании больше вкладываются в улучшение и доработку продуктов. И для отраслей это, скорее, ситуация возможностей, а не снижения прибыли.

Если вы хотите создать миллиардный бизнес, поставьте перед собой значимую трансформативную цель — так вы сможете оказать на мир существенное влияние, создать вокруг себя то, что Джон Хейгл и Джон Сили Браун называют «силой притяжения».

Если сейчас вы развиваете или создаете компанию, у вас есть несколько вариантов: заняться решением крупных проблем, решать проблемы среднего масштаба или уделить внимание мелким проблем. Но приведем любопытный жизненный факт — скорее всего, по сложности эти проблемы окажутся примерно одинаковыми. Поэтому занимайтесь решением больших проблем — в них зерно больших возможностей. Чем сложнее задача и чем больше усилий вы приложите для ее решения, тем больше будет ваш рост. Вспомните Google, Apple, Uber, Airbnb — десять лет назад их цели казались недостижимой мечтой, но постоянное развитие технологий вокруг и вера в успех позволили им реализовать задуманное и изменить рынок. Мыслите масштабно, ловите крупную рыбу и нацеливайтесь на десятикратный результат.

Если вы не совершите переход к экспоненциальной организации и сохраните традиционную модель, то рискуете уйти в небытие. То, как глобально конкурентные в своей нише компании перепридумывают свой бизнес, продукты, бизнес-модели и строят стратегии экспоненциального роста, мы подробно изучаем на программе Global Shift Expedition. Portugal. Новый поток программы стартует 1 ноября.

М: Манн, Иванов и Фербер, 2023. 352 стр.

Это еще одна книга, автор которой объясняет, насколько серьезно изменят мир новые технологии. В отличие от других работ на эту тему, Азим Ажар уверен, что перемены затронут не только экономику. Он доказывает, что изменится буквально все – и общественные отношения, и политические системы, и геополитические расклады.

О пандемии и неверии

Азим Ажар – предприниматель, инвестор, консультант и аналитик, а также член совета Всемирного экономического форума в Давосе.

Ажар придумал понятие «экспоненциальный разрыв». Этот разрыв возникает в результате того, что новые технологии развиваются по экспоненте, а общественные институты не в состоянии за ними угнаться. При этом подавляющее большинство не видят, что этот разрыв катастрофически увеличивается.

Почему так происходит? Потому что экспоненциальные процессы противоречат нашей интуиции. Поскольку большинство процессов, через которые мы проходим – взросление или перемещение в метро, – протекают по линейной шкале.

Наша неспособность делать верные прогнозы относительно экспоненциального роста достигла пика в 2020 году. Когда началась пандемия COVID 19, большинство из нас постоянно недооценивали, насколько быстро она может распространяться.

Пандемия продемонстрировала, что экспоненциальный рост контролировать трудно. Он подкрадывается незаметно, а затем происходит взрыв: сегодня кажется, что все в порядке, а уже через мгновение служба здравоохранения оказывается на грани краха. Людям трудно осознать скорость этих изменений.

В то же время пандемия открыла всю мощь последних изобретений. Технологии экспоненциального века – будь то видеоконференции или социальные сети – внедрены теперь во все сферы нашей жизни. Дальше эта тенденция только усилится.

На взгляд автора, в дискуссиях о технологиях существуют две основные проблемы. Первая – мы воспринимаем технологии как нечто отдельное от человеческой природы. При таком представлении технологии сами по себе нейтральны, а уже потребители определяют, как их использовать – во благо или во зло. Это удобная точка зрения для тех, кто создает технологии. Если технологии нейтральны, изобретатели могут сосредоточиться на своих разработках. И если что‑то пошло не так, значит, виновато общество, а не изобретатели.

По Ажару, такой взгляд на технологии ложен. Технологии вовсе не нейтральные инструменты. Они созданы по образу и подобию тех людей, которые их изобрели. А это означает, что технологии часто воспроизводят и поддерживают ту расстановку сил, которая существует в обществе в целом. Скажем, наши телефоны спроектированы так, что мужской рукой их держать удобнее, чем женской.

Вторая проблема: пропасть между двумя культурами. На одной стороне технари: программисты, разработчики, управленцы IT-компаний, на другой – все остальные. Культура технологий постоянно развивается в новых направлениях. Другая культура – культура политических норм и социальных отношений – меняется гораздо медленнее.

Об экспоненциальном росте

Новые технологии возникают и масштабируются все более быстрыми темпами, при этом их стоимость стремительно снижается. Если построить график развития этих технологий, то получится экспоненциально растущая кривая.

Экспоненциальный рост – это возрастание величины со скоростью, пропорциональной самой этой величине. Линейный процесс – это то, что происходит, например, с нашим возрастом, он увеличивается ровно на один год с каждым оборотом Земли вокруг Солнца.

Многие природные процессы следуют экспоненциальной закономерности, например, рост количества бактерий в чашке Петри или распространение вируса среди популяции. Однако теперь мы видим возникновение экспоненциальных технологий.

Экспоненциальной автор называет такую технологию, которая при приблизительно постоянных затратах обеспечивает увеличение производительности более чем на 10% в год. Но – чтобы технология считалась экспоненциальной, это изменение должно охватывать десятилетия, а не просто представлять собой кратковременную тенденцию.

Технология, которая прогрессирует более чем на 10% в течение нескольких лет, после чего ее прогресс останавливается, будет гораздо менее преобразующей, чем та, которая развивается постоянно. По этой причине дизельный двигатель – это не экспоненциальная технология. В первые годы своего существования дизели быстро модернизировались. Но за двадцать лет это развитие сошло на нет. А вот бизнес компьютерных чипов – с его примерно 50-процентным ежегодным ростом в течение пяти десятилетий – точно соответствует понятию.

Когда цена на инновационную технологию падает, ее начинают использовать повсюду. Новые продукты на основе экспоненциальных технологий появляются в массовом сегменте рынка. Сначала чипы устанавливали только в устройства, предназначенные для военных целей и космоса. Затем – в компьютеры, которые были доступны только крупнейшим компаниям. Десять лет спустя появились настольные компьютеры, а по мере удешевления чипов их поместили в мобильные телефоны.

Этот процесс подробно описывает в своих работах аналитик Хорас Дедью. Чтобы понять, с какой скоростью технологии распространялись в американской экономике, он проанализировал данные за двести с лишним лет. Он изучил самые разные инновации – от унитазов до усилителей руля в автомобилях, банкоматов, цифровых камер и социальных сетей. Для каждой из них он установил, сколько времени потребовалось, чтобы инновационная технология стала доступна трем четвертям взрослых американцев.

Для большинства технологий распространение происходило по логистической кривой, имеющей S-образную форму. Сначала распространение идет медленно. Затем происходит перелом и скорость распространения продукта резко возрастает. Однако, в отличие от чистой экспоненциальной кривой, логистическая кривая имеет предел. В конце концов рынок насыщается, рост потребления идет на спад: семей, в которых еще нет цифровых камер или стиральных машин, становится все меньше.

Однако, когда мы имеем дело с экспоненциальными технологиями, темп их подъема может быть поразительным. Чтобы социальные сети охватили семерых из десяти американцев, потребовалось 11 лет. Для сравнения: электричеству для этого понадобилось 62 года. Смартфоны распространились в 12,5 раза быстрее, чем первые телефоны.

Другими словами, технологии – особенно цифровые – распространяются быстрее, чем что-либо прежде. И этот процесс постоянно ускоряется.

О законе Мура и теории Курцвейла

В 1965 году инженер Гордон Мур выдвинул гипотезу, предположив, что каждые два года (в среднем от 18 до 24 месяцев) чипы, не меняясь в стоимости, будут становиться вдвое мощнее. Эта гипотеза теперь называется законом Мура.

Закон Мура, пишет автор, стал социальным фактом – то есть не чем-то присущим самой технологии. Как только Мур изложил свою гипотезу, компьютерная индустрия – от производителей чипов до обслуживающих их поставщиков – начала рассматривать его как цель. Все они хотели, чтобы закон Мура работал. И он реально заработал.

Есть веские основания полагать, что наш нынешний подход к проектированию микросхем близок к границам возможного. Ученые придумывают все более сложные процессы, чтобы соответствовать предсказаниям Мура. По оценкам некоторых экономистов, объем исследований, направленных на поддержание закона Мура, с 1971 по 2018 год увеличился в 18 раз.

Несмотря на все усилия, в конце 2010-х годов рост числа транзисторов на единицу площади начал замедляться. Однако это не означает, что компьютерные мощности перестанут расти. Компьютерная революция не демонстрирует никаких признаков замедления. Аналитик Рэй Курцвейл выдвинул теорию технологического развития.

Курцвейл считает, что технологии следуют выведенному им «закону ускоряющейся отдачи». Хорошие компьютерные чипы позволяют нам обрабатывать больше данных, что помогает нам узнать, как делать компьютерные чипы лучше. После чего мы можем использовать эти новые чипы, чтобы создавать еще лучшие чипы и т. д. По Курцвейлу, этот процесс постоянно ускоряется: отдача от каждого нового поколения технологий наслаивается на отдачу предыдущего.

Например, в 2010 году появилась вычислительная мощность, достаточная для нового вида машинного обучения. В 2012 году группа исследователей искусственного интеллекта (ИИ) разработала «глубокую сверточную нейронную сеть». После этого ученые бросились создавать новые системы ИИ. Инвесторы охотно давали деньги для поддержки этих изобретателей. С 2012 по 2018 год компьютерная мощность, используемая для обучения моделей ИИ, росла примерно в 6 раз быстрее, чем темпы, о которых говорилось в законе Мура. Если бы использование вычислительных мощностей ИИ следовало кривой закона Мура, то за 6 лет оно бы выросло примерно в 7 раз. На деле оно увеличилось в 300 тысяч раз.

Однако важнейшая часть теории Курцвейла не относится к какой-либо определенной технологии. Он говорит о взаимодействии различных технологий. Главная идея Курцвейла состоит в том, что экспоненциальное развитие технологий – это не продвижение отдельных изобретений.

По мнению Курцвейла, в любой момент времени S-образной кривой следует множество технологий. Когда одна S-кривая достигает наивысшего градиента, стартует другая кривая. Как только первая кривая начинает приближаться к горизонтали, более молодая технология подходит к взрывной фазе своего ускорения. Самое важное тут – разные технологии подпитывают друг друга. В результате даже если развитие отдельных технологий последовательно замедляется – темп технологического прогресса в обществе все равно ускоряется.

Пока что теория Курцвейла представляется автору этой книги верной.

Об узких и широких технологиях

Вычислительная техника стала первой технологией, продемонстрировавшей такую поразительную скорость изменений. Однако это не единственная экспоненциальная технология.

Экспоненциальность широко распространена еще в трех технологических областях: энергетика, биология и производство. Все они претерпевают впечатляющую трансформацию.

В энергетике стоимость литий-ионных аккумуляторов начиная с 2010 года снижается на 19% в год. В 2021 году аккумуляторные системы стали достаточно дешевы, чтобы конкурировать с угольными и газовыми электростанциями.

Аналогичный процесс происходит в биологии. В сентябре 2001 года Национальный институт исследования генома человека подсчитал стоимость секвенирования полного генома человека – на тот момент она составляла 95 миллионов долларов. К августу 2019 года эта цифра упала до 942 долларов, то есть стала в 100 тысяч раз меньше.

Еще одна область трансформаций – синтетическая биология. Благодаря ей происходят прорывы в сельском хозяйстве, фармацевтике, здравоохранении.

Возможно, впервые за миллионы лет фундаментальным образом меняется способ производства вещей. 3D-печать – это экспоненциальная технология, при которой предметы создаются с помощью компьютеризированного проектирования. Материал может быть самым разным – от стекла до металла.

Не все технологии равны. Область применения большинства технологий довольно узкая (тут автор приводит в качестве примера изобретение стремян и электрической лампочки). Они оказывают значительное влияние, но не переворачивают мир.

Технологии широкого применения (ТШП) меняют экономику и общество до неузнаваемости. К таким изобретениям автор относит колесо, электричество и автомобиль. Электричество радикально изменило работу заводов и произвело революцию в быту. Автомобиль потребовал появления хороших дорог, создал спрос на заправочные станции и придорожные кафе. Автомобили заставили изменить городскую среду. Из-за автомашин произошла перестройка потребительской практики: популярность стали набирать бюджетные гостиницы для путешественников и крупные розничные магазины.

Быстрое развитие технологий широкого применения не означает мгновенных перемен. Революционный эффект может занять время. Историк экономики Джеймс Бессен подсчитал: первые электростанции открылись в 1881 году, но до 1920-х годов электрификация не оказывала значительного влияния на экономическую производительность.

ТШП интегрируются в экономику в несколько этапов, их описала экономист Карлота Перес. Сначала идет этап установки, когда создается базовая инфраструктура (в случае с электричеством нужно построить генерирующие электроэнергию мощности, линии электропередачи, потребительские сети). На этом этапе навыки ограничены, а ноу-хау скудны. Настоящая революция происходит на следующем этапе – этапе развертывания. Экономика уже достаточно разобралась в новых технологиях, чтобы делать с их помощью что-то полезное. На этапе развертывания общество может пользоваться всеми благами ТШП – это ее «золотой век».

Однако современные технологии – и широкого, и узкого применения – распространяются гораздо быстрее, чем какие-либо прежние. Большая часть инфраструктуры – облачные вычисления и смартфоны – уже развернута. А это значит, что трансформация может произойти быстрее, чем в любую предшествующую эпоху.

Сила технологий широкого профиля в том, что их влияние неумолимо распространяется по всем областям жизни, затрагивая все аспекты нашего повседневного существования.

О том, что ждет бизнес

Традиционный бизнес привык полагаться на модели, которые привели к успеху вчера. Такой подход основывается на стратегии, согласно которой завтрашний день, может, и будет отличаться от сегодняшнего, но не сильно.

Подобное линейное мышление, основанное на предположении, что на изменения уходят десятилетия, работало в прошлом, но не теперь, говорит Ажар. Темпы изменений ускоряются, компании, которые смогут использовать технологии новой эры, взлетят. А те, которые окажутся не способны идти в ногу со временем, будут уничтожены с поразительной скоростью.

По закону Мура, базовая стоимость вычислений каждые два года снижается вдвое. Т.е. каждые 10 лет затраты на обработку данных будут снижаться в 100 раз. Иными словами, если компании нужно сделать какие‑то вычисления, но для нее это сегодня слишком накладно, то через пару лет эта задача, скорее всего, не покажется такой уж дорогой.

Осознание этого имеет для компаний огромное значение. Те из них, которые сообразили, что реальная цена вычислений снижается, могли планировать свои действия с учетом ближайшего будущего. Даже если сегодня какие‑то футуристические мероприятия стоят дорого, вскоре они станут доступными. Организации, которые поняли эту дефляцию и спланировали ее, оказались в выгодном положении, поскольку воспользовались преимуществами экспоненциальной эпохи.

Amazon, пишет автор, смог уловить эту тенденцию и в итоге превратился в одну из самых дорогих компаний в истории. По схожему пути пошли многие из новых цифровых гигантов: Uber, Alibaba, Spotify, TikTok. Руководство Tesla осознало, что цены на электромобили будут снижаться по экспоненциальной кривой, и запустило революцию электромобилей. Основатели компании Impossible Foods поняли, что дорогостоящий процесс прецизионной ферментации будет становиться все дешевле и дешевле.

У организаций, которые не приспособились к экспоненциальным технологическим сдвигам, шансов не было.

Доминировать в XX веке было очень непросто. Успешные компании редко достигали даже двух пятых рынка.

Корпоративные титаны эпохи экспоненциального роста демонстрируют совсем другую картину. Доля Google на рынке поисковых запросов составляет почти 80% в США, 85% в Великобритании и почти 95% в Бразилии. На рынке смартфонов Android установлен на четырех из пяти телефонов в мире. В сфере такси компания Uber в 2020 году контролировала 71% рынка США.

Какие отличительные черты экспоненциальной экономики мы уже видим? – спрашивает автор. И отвечает: это мир, в котором сетевые эффекты играют ключевую роль. Как только компания набирает клиентов, она растет по экспоненте, обгоняя всех своих конкурентов. Такая динамика обусловлена появлением новой волны платформ, в которых сетевые эффекты необычайно сильны.

Сетевой эффект действовал и раньше, например, он определил успех Microsoft: как только многие люди стали использовать Windows и обмениваться документами в Word, всем остальным стало намного проще пользоваться только ими.

Как только возникает сетевой эффект, появляется и вероятность того, что победитель получит все. Стоит компании утвердиться в лидерах рынка, бросить ей вызов уже очень сложно. И этот эффект стимулируется самими потребителями. В их интересах – присоединиться к самой большой сети, ведь именно там они получат максимальную экономическую отдачу.

Компании-суперзвезды в современном мире – не временная тенденция, а совершенно новая экономическая парадигма, уверен Ажар. Корпоративные гиганты будущего будут занимать все более доминирующие позиции на рынке.

Проблема ли это? Если взглянуть на недавнюю историю, то следует ответить «да», пишет автор. В XX веке доминирующее положение на рынке приводило к возникновению монополий. Традиционные монополисты задирали цены и могли с помощью разных уловок не допускать конкурентов на рынок.

В эпоху экспоненциального роста вероятность появления проблемных доминирующих компаний высока как никогда, но сами проблемы будут другими.

Первая проблема заключается в том, что вместо эксплуатации потребителей современные монополии будут эксплуатировать более мелких производителей. Скажем, компания Apple, которая производит iPhone, управляет App Store и взимает плату с разработчиков программного обеспечения за продажу своих продуктов в этом магазине.

Вторая проблема – экономика, в которой доминируют крупные компании, становится менее динамичной. Венчурные капиталисты не дураки: если рынки настолько закрыты и неконкурентны (в рамках концепции «победитель получает все»), зачем поддерживать создание новых компаний?

Об исчезновении глобального мира

Принято считать, что чем выше уровень технологического развития общества, тем активнее оно отказывается от границ, становясь все более глобальным. До недавних пор именно так все и было.

Однако развитие экспоненциальных технологий стимулирует локализацию многих важных процессов: с развитием 3D-принтеров производство можно разместить в любом месте, теперь становится выгоднее работать с тем, что есть поблизости, а не искать глобального присутствия. Экспоненциальные технологии в энергетике и биологии стимулируют локальное производство электроэнергии и продовольствия, хотя до недавнего времени такой подход был бы очень затратным.

Новые технологии и создаваемые на их основе бизнесы требуют взаимодействия больших групп живущих по соседству людей, а это возможно только в городах.

В течение XXI века развитие технологий будет все активнее стимулировать возврат с глобального уровня на локальный. Пандемия коронавируса показала, насколько хрупкими могут быть глобальные цепочки поставок. И если в 2020 году это был вирус, то в недалеком будущем аналогичную роль могут сыграть военные конфликты или экстремальные погодные условия, и все это усугубится антропогенными изменениями климата. В результате наступит период, когда географическое расположение снова окажется важнейшим фактором, а экономическая активность будет возвращаться на местный уровень.

Какая ирония, пишет автор: глобализация как экономическая парадигма дала начало эпохе экспоненциального роста, а та стимулирует появление технологий, которые заставляют нас вернуться к локальным производствам и сообществам.

Классические аргументы в пользу глобализации базируются на работах экономистов Адама Смита и Давида Рикардо: оба сформулировали теории, обосновывающие необходимость свободной торговли. Смит считал, что экономика выигрывает от специализации. Если, вместо того чтобы все производить самим, мы сосредоточимся на чем-то одном, то добьемся большей эффективности, – и тогда можно будет наладить обмен излишками с теми, кто специализируется на чем-то другом. Я делаю муку – ты печешь хлеб. Одним словом, торговый обмен объявлялся более эффективным подходом, чем полная автономность.

Работавший в начале XIX века Давид Рикардо развил идеи Смита, сделав особый акцент на «сравнительных преимуществах». По мнению Рикардо, государства должны экспортировать то, что им особенно хорошо удается создавать. Если в стране большие запасы угля, она должна заниматься преимущественно его добычей и экспортом; если есть условия для выращивания кукурузы и пшеницы, лучше сосредоточиться на производстве и экспорте продовольствия.

Добавим к этому разницу в экономических условиях и возможностях, сложившихся в разных государствах: скажем, более бедным странам разумнее заниматься сборкой или другим неквалифицированным трудом, а более богатые сконцентрируются на дизайне и инновациях – и вот готова всем удобная комбинация, когда за счет обмена все страны выигрывают.

В конце XX века мы стали жить в мире свободной глобальной торговли, о которой Смит и Рикардо могли только мечтать. Глобальные цепочки поставок влияют на все аспекты нашей жизни. Для сборки телефона используются литий, добытый в Чили, алюминий из Китая, палладий из Южной Африки.

В экспоненциальную эпоху тенденция к глобализации торговли физическими товарами сменится на противоположную: если можно закупать все нужные товары на местном рынке, нет нужды возить их издалека. В случае с продуктами питания нам не придется больше искать поставщиков за границей, если выращивать нужные культуры можно будет рядом с домом. Предприниматели уже ищут возможности организовать сельское хозяйство как можно ближе к точке их потребления.

Выгоды от внедрения новых технологий распределяются неравномерно. Богатые страны все меньше зависят от сырья и услуг, поставляемых бедными странами, это может серьезно дестабилизировать экономику развивающегося мира.

Если беднейшие государства лишатся дохода от размещенных там производств (а это неизбежно, если высокотехнологичные производственные площадки будут перенесены обратно в Европу и Америку), перемены окажутся еще более разрушительными.

Возникнет непреодолимый разрыв между развитыми странами, сумевшими использовать экспоненциальные технологии к собственной выгоде, и бедной частью человечества, у которой нет ни капитала, ни квалифицированной рабочей силы, чтобы угнаться за новыми тенденциями.

Относительно богатые страны начнут менять стратегию и прекратят активно поддерживать развитие своих более бедных соседей. Конечно, международные организации будут требовать от государств продолжения взаимодействия, торговли и сотрудничества. Но у них не будет инструментов, чтобы изменить положение вещей. Новое время потребует новых международных институтов.

Внутри государств тоже будут происходить политические изменения. Поскольку вырастет роль городов, они захотят получить больше прав у федеральных правительств.

О неприятностях работников

Считается, что главная опасность от распространения новых технологий – безработица. Но это не так, пишет автор. Всеобщая автоматизация не создаст безработицу. Но она ухудшит положение работающих.

Во многих странах, особенно развитых, отношение к наемным работникам заметно отличается от отношения к самозанятым. Работа по найму подразумевает четкую модель отношений. Сотрудник получает ряд преимуществ: регулярная зарплата, стабильность трудо-устройства, оплата больничных листов, отпуск по уходу за ребенком, справедливое увольнение. Взамен работодатель получает время и максимальные старания работника. Сделка – это стабильность в обмен на субординацию.

Самозанятые же всегда были во власти рынка. Работа может быть нерегулярной, а болезнь означает неоплачиваемые дни.

Но в экспоненциальную эпоху число самозанятых может достичь сотен миллионов. И лишь небольшая группа сохранит привилегии, за которые рабочие боролись на протяжении последних 150 лет.

Другая тенденция – усиление контроля за работниками. Поскольку каждое сообщение в мессенджерах, каждое электронное письмо и каждое обновление документа регистрируются, вы никогда не знаете, когда за вами наблюдают. И поэтому у вас нет другого выбора, кроме как вести себя хорошо.

Такие методы «слежки» становятся все более распространенными. Многие компании используют системы распознавания лиц и настроения или разрабатывают программное обеспечение, которое оценивает степень вовлеченности сотрудников.

Японский технологический гигант Hitachi создал именные бейджи с датчиками, задача которых – измерять, с кем и как долго разговаривают сотрудники, отслеживать и замерять их перемещения, а затем вводить эти данные в индекс «организационного счастья».

В 2020 году компания Microsoft обновила свое программное обеспечение Office – самое распространенное в мире – и включила в него показатели «продуктивности рабочего места», которые следят, каким образом сотрудники используют повседневные приложения вроде Word.

По мере того, как технологии становятся все более совершенными, они все больше посягают на внутреннюю жизнь работника.

Сегодня такими технологиями пользуются в основном самые технически продвинутые компании. Но, как это бывает в эпоху экспоненциального роста, разрыв между технологическим авангардом и остальными составляет всего несколько лет. Процесс идет быстрее, чем можно подумать. Отчет американской исследовательской и консалтинговой компании Gartner за 2018 год показал, что половина из 239 крупных корпораций отслеживают содержание электронной почты и аккаунтов в социальных сетях своих сотрудников.

Еще одна проблема. Происходит стагнация средней заработной платы и рост неравенства. В США в период между 1940-ми и серединой 1970-х годов продуктивность экономики и оплата труда работников росли параллельно: в 1948–1973 годах почасовая оплата труда работников увеличилась на 97%, в то время как продуктивность экономики выросла на 91%.

Потом рост заработной платы замедлился, в то время как экономическая продуктивность продолжала стремительно расти. К 2018 году в США она была на 255% выше, чем в 1948 году, а заработная плата увеличилась всего на 125%. Другими словами, объем производства в экономике США продолжал расти, но доля, которую получали работники, стагнировала.

Возникновение нематериальной экономики снизило относительную ценность среднего работника.

Об изменениях в обществе

Тенденция индивидов ассоциироваться и образовывать связи с другими себе подобными называется гомофилией. Сама по себе гомофилия – явление не новое: ее давно уже наблюдают. Еще в 1954 году было проведено первое исследование в этой области, выяснилось, что представители национальных и религиозных групп чаще всего держатся вместе и проживают рядом. Однако технологии экспоненциальной эпохи дают сообществам возможность обособляться в повсеместной и гораздо более явной форме. Гомофилия заложена в саму логику онлайн-сообществ.

Это уже происходит. Социальные сети помогают увеличивать число контактов, рекомендуя «людей, которых вы можете знать». У этих людей есть с вами нечто общее: они учились в том же университете, слушают ту же музыку, знают кого-то из ваших знакомых. В результате круг друзей в социальных сетях оказывается даже более гомофильным, чем общество в целом.

Кроме того, в социальных сетях чаще формируются однородные группы. Группы, в которых состоят пользователи со схожими профилями, интереснее рекламодателям: люди с близкими интересами покупают одинаковые товары, а потому продавать им легче. Так что существуют очевидные бизнес-выгоды от объединения похожих между собой людей в группы.

На практике эти методы могут привести к тому, что люди будут делиться на все более изолированные и непохожие друг на друга группы.

Выводы и немного оптимизма

Экспоненциальный разрыв – т. е. расхождение между старым и новым – неизбежен. Главных причин экспоненциального разрыва две: во‑первых, наша неспособность предсказать темп экспоненциальных изменений. Во-вторых, наша неспособность адаптироваться к ним. Скорость изменений растет, а общество перестраивается гораздо медленнее.

В экспоненциальную эпоху институты, управляющие сегодня политикой и экономикой, перестанут соответствовать своему назначению.

Тем не менее Ажар заканчивает книгу на позитивной ноте. Люди успешно создавали новые системы и раньше. После всех технологических революций прошлого человечество добивалось процветания. И это вселяет надежду.

Экспоненциальные организации

Сегодня мы подготовили для вас интересные выжимки из книги «Взрывной рост» (авторы Майкл Мэлоун и Салим Исмаил).

Книга рассказывает о компаниях, которые растут и развиваются по экспоненте. Суть таких организаций отражена во втором законе Ньютона. Приложенная к объекту сила вызывает ускорение, обратно пропорциональное его массе. То есть объект с небольшой массой может легко и быстро перемещаться в пространстве. Тот же принцип работает и с экспоненциальными организациями, которые, благодаря минимальному количеству сотрудников, активов и организационных структур, демонстрируют исключительную гибкость.

Получается, что экспоненциальные организации отличаются несоизмеримо высокой продуктивностью, применением быстроразвивающихся технологий и новых организационных моделей.

Авторы книги, Майкл Мэлоун и Салим Исмаил, выявили пять внешних атрибутов, которые влияют на достижение компанией экспоненциального роста. К ним относят:

1. Персонал по требованию;

2. Основное и широкое сообщества [Примечание. В нашей технологии это называется внутреннее и внешнее сообщества];

3. Алгоритмы;

4. Использование сторонних активов;

5. Вовлечение.

В рамках нашей специализации построения сообществ мы рассмотрим второй и последний пункты.

Основное и широкое сообщества

Достаточно долго сообщества формировались под влиянием географического (племена), идеологического (религия) или гражданско-административного факторов. Но сегодня мы можем строить сообщества, основываясь на чем угодно. Благодаря интернету, у нас есть возможность сформировать сообщество с опорой на цели, убеждения и предпочтения, ресурсы и потребности и т.д. Сегодня мы свободны от географических характеристик.

Сообщества, состоящие из настоящих и бывших участников основной команды, партнеров и поставщиков, клиентов, пользователей и фанатов, называются «основными». [Примечание. В терминологии Community University они носят название «внешние»].

Все, кто находится вне основного круга, принадлежат к «широкому» сообществу.

Экспоненциальная компания взаимодействует с сообществом не столько на формальном и деловом уровне, сколько на добровольном и авторитетном.

Шаги создания сообщества вокруг экспоненциальной компании

[Примечание CU. На практике описанные ниже шаги в технологии Community University являются последовательностью. Причем действия эти являются нелинейными, и нужно действовать сразу по нескольким пунктам одновременно. О том, с чего начать, скоро выйдет отдельная статья].

1. Наличие значимой трансформативной цели. Разделение общих интересов важно для привлечения ранних последователей (Tesla, Burning Man, TED и др.). [Примечание CU. Мы называем это заразительным смыслом быть сопричастным];

2. Целенаправленное развитие сообщества. Сообщества требуют долгосрочных инвестиций. Но они обязательно должны носить стратегический характер. Чтобы понимать, во что стоит вложиться, первые лица компании должны принимать активное участие в жизни сообщества;

3. Создание платформы для вовлечения и повышения коллективного участия. Понятным примером служит система оценки таксистов или соседей по поезду. [Примечание CU. Под платформой стоит понимать не только сложное технологическое решение. Для начала его можно реализовать и в обычных мессенджерах. Главное, учесть саму технологию вовлечения, а интерфейс ей можно подобрать разный];

Однако есть случаи удачного совмещения двух типов сообществ – реального физического и сообщества по интересам. [Примечание CU. Мы называем это О2О сообщества – offline2online – и делаем на них ставку, как на самые вовлекающие].

Создатели подобных проектов («Деловой центр Лас-Вегаса») ставят своей основной целью создание сообщества, члены которого не только объединены общими интересами, но и физически находятся в одном и том же месте. [Примечание CU. Или же встречаются офлайн].

В некоторых случаях компаниям, особенно начинающим, проще и выгоднее присоединиться к уже функционирующим сообществам, нежели создать собственное.

Широкое сообщество

Как правило, вопросов с основным [внутренним] сообществом возникает мало. Тогда как широкое вызывает множество трудностей. Чаще всего здесь задаются вопросом: «А как его создать?».

Его труднее достичь, ведь ключевой особенностью широкого сообщества является его многочисленность. Но за счет нее оно обладает несравнимым потенциалом. Важно, что широкое сообщество возникает по принципу привлечения, а не управления. Люди добровольно приходят на интересную задачу или предложенное финансирование.

Сферы применения широких сообществ экспоненциальными компаниями:

· Поиск творческих решений. Сегодня, при помощи инструментов и платформ, процесс генерации и реализации новых идей может перейти на коллективную основу (IdeaScale, Eyeka, InnoCentive);

· Валидация. Разработка инструментов для оценки соответствия продукта, услуги или эксперимента ранее заданным требованиям (Google AdWords, User-Voice);

· Краудфандинг. Привлечение большого количества мелких инвесторов через онлайн-площадки. Способствует привлечению капитала для реализации идеи, а также помогает оценить интерес рынка к этой идее (Kickstarter, Indiegogo). [Примечание CU. Здесь, в технологии Community University, мы расширяем это понятие до краудсорсинга, потому что собирать можно не только деньги, но и контент, целевые действия и т.д.].

Получается, что экспоненциальные организации (ЭксО) передают основному и широкому сообществам [внешнему и внутреннему сообществам] функции генерации идей, финансирования, распространения, маркетинга и продаж. Ранее все это входило в обязанности самой организации.

Из основных и широких сообществ ЭксО делают продолжение своих организаций. Новый штат сотрудников таких организаций становится все меньше, хотя человеческий капитал сильно увеличивается. Благодаря многообразию человеческих ресурсов, организация становится гибкой, быстрее распространяет свои идеи. Лояльность по отношению к ней увеличивается.

Вовлечение

Современные условия требуют совершенствования традиционных техник вовлечения (лотереи, купоны, карты лояльности и др.). Сегодня такие компании, как Google, Uber или eBay, активно применяют различные механизмы вовлечения в своей практике.

Вовлечение – это, в первую очередь, способ организации поведения человека, задействованный на сотрудничестве. При грамотной реализации стратегии вовлечения образовываются сетевые эффекты и так называемые положительные петли обратной связи.

1) Игрофикация.

Для вовлечения ЭксО могут применить элемент игры в неигровых продуктах, превратив тем самым своих пользователей в своих лояльных игроков (более 700 млн человек во всем мире играют в онлайн-игры). В книге говорится об опыте использования игровой технологии в таких научных-исследовательских компаниях, как EyeWire, MalariaSpot, Galaxy Zoo и Foldit.

Требования для успешной игрофикации:

· Динамика. Повышение мотивации к игре через интересный сценарий, четкие правила и возможность виртуального прогресса (уровни, прокачка статуса персонажа и т.д.);

· Механика. Достижение целей через командную работу, соревнования, вознаграждения и обратную связь;

· Компоненты. Отслеживание прогресса через очки, уровни, значки и коллекции.

Игрофикация также может послужить инструментом найма (видеоигра Pizza Hero от компании Domino’s Pizza). Но игры имеют еще одну область использования – улучшение внутренней культуры компании (автосервисная компания Pep Boys разработала игровую платформу Axonify для участия в викторинах по конкретным инцидентам).

2) Стимулирующие конкурсы.

В широком сообществе метод активно применяют для поиска перспективных участников и их перемещения в основное. Конкурс Ansari X Prize стал первым в истории конкурсом с призом в размере 10 млн долларов.

Дух состязательности и желание выиграть крупную сумму подталкивают к участию как профессионалов, так и инноваторов-одиночек, стартапы, государственные организации. В процессе работы над общей целью появляются периферийные инновации (Vodafone Netherlands).

Социальные технологии

Концепция социальных технологий изменила старую аналоговую рабочую силу в цифровое, динамичное пространство. Социальные технологии создают горизонтальные связи в вертикально организованных компаниях.

Цели социальных технологий (по Дж. Рангасвами):

1. Сокращение дистанции между получением, обработкой информации и принятием решений;

2. Переход от поиска нужной информации. Ее поступление в режиме реального времени;

3. Использование коллективного творческого потенциала для генерации идей.

Технологии телеприсутствия, наиболее понятные нам в контексте видеоконференций, сегодня стали доступны каждому (Skype, Google, Hangout). Развивается возможность удаленной, что способствует активному взаимодействию и уменьшению расходов.

[Примечание CU. Это же ведет к необходимости появления новых форм управления взаимодействием команды. Потому что традиционных «чашечек кофе» или «курилок» теперь нет, а неформальный контакт между людьми нужен. Это актуализирует потребность на специалистов, развивающих внутренние сообщества].

Использование сторонних активов

ЭксО во многом сохраняют гибкость потому, что не владеют активами даже в стратегических областях. Теперь компания может не нанимать персонал для управления активами (BlaBlaCar, Uber, Waze и др.). Набирает популярность концепция коллективного пользования всеми видами активов и ресурсов. Будущее принадлежит тем, кто не владеет ничем. За исключением случаев с дефицитными ресурсами.

Вывод

В начале статьи мы перечислили 5 основных атрибутов создания экспоненциальной организации. Авторы книги уверяют нас, что полноценной заменой харизме и гениальности они не являются. Но эти инструменты доступны и управляемы. Причем применяться они могут в организации любого типа и размера.

Ключевой вопрос для любой организации состоит не в «похожести» на ЭксО, а в усвоении и принятии ее менталитета. Чтобы стать и оставаться экспонентной организацией, нужно четко понимать, куда вы движетесь, и при необходимости менять направление.

[До встречи в новых конспектах и контенте CU по комьюнити-менеджменту!]

Именно так называлась лекция одного из ведущих в России «венчуристов» Евгения Кузнецова (бывшего врио генерального директора Российской венчурной компании, бывшего директора дочерних фондов АО «РВК», члена президиума Совета по внешней и оборонной политике (СВОП). Две недели у меня «не доходили руки», чтобы опубликовать этот материал. Но, прошедшее мероприятие оставило в моих мозгах настолько неизгладимый след, что я решил ЛУЧШЕ ПОЗДНО, ЧЕМ НИКОГДА!  Личность Евгения Кузнецова меня заинтересовала еще и тем, что организаторы его позиционировали, как футуролога. И это было решающим аргументом для того, чтобы в свой день рождения вместо того, чтобы отмечать сие событие с друзьями и родственниками я поехал на этот семинар, понимая, что мои гости могут и подождать, а организаторы мероприятия вряд ли перенесут мероприятие ради моей скромной персоны. Априори заявляю: не пожалел.

Это была преамбула.
Теперь по порядку.  Почему именно позиционирование
лектора, как футуролога явилось для меня решающим аргументом, чтобы посетить
его лекцию? Для этого необходимо напомнить моим читателям и подписчикам, что
текущий год не только в российском политико-экономическом эстеблишменте, но и в
моем сознании проходит под трендом ТРАНСФОРМАЦИЯ.

… Все началось в январе, когда на юбилейном гайдаровском форуме ведущими российскими экономистами, но в первую очередь премьер-министром, был заявлен СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КУРС НА ТРАНСФОРМАЦИЮ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ В ЦЕЛОМ И ЕЕ ЦИФРОВИЗАЦИЮ В ЧАСТНОСТИ. Я посвятил теме трансформации уже 8 публикаций с начала года  это много для одного тренда.

Особенно хочу остановиться на семинаре ВШКУ РАНХиГС «Трансформация моделей корпоративного управления в эпоху четвертой промышленной революции». Почему? Потому, что это первый случай на моей памяти, когда профессия футуролога была провозглашена/представлена не в фантастическом романе или мистико-фантастических материалах/передачах, а, как серьезная профессия, претендующая быть представленной в Совете директоров крупнейших мировых и отечественных компаний. Один из спикеров — руководитель проектного офиса АО «РВК», профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Павел Алферов – в виде теста попросил аудиторию заполнить анкету: КОГО? из перечисленных профессий вы видите в Совете директоров в ближайшее время? И так получилось, что я ЕДИНСТВЕННЫЙ из всех, принявших участие в опросе, увидел в СД футуролога. Что оказалось верным. Пишу это не для того, чтобы набить себе цену, а для того, что мой разум, знания и опыт говорят мне, что это логично и неизбежно. Я также верю в то, что в 2025 году (если не произойдет непоправимое) мы будем жить в другом мире. Почему? Потому, что уровень технологического развития уже достиг своего апогея. Потому что сегодня, на наших глазах происходит научно-техническая, четвертая по счету, революция, потому что сегодня уже созданы технологии, которые преобразят наш мир до неузнаваемости, от интернета вещей до воздушного такси, от «путешествия» разума/сознания до путешествия на Марс (в последнее, кстати, я верю меньше всего, но, тем не менее, это грядет). Поэтому в моем осознании профессия футуролога ассоциируется не, как фантаста/фантазера (в обывательском понимании), а, как человека, способного на основе тщательного анализа предсказать грядущие тенденции в бизнесе/технологиях, этакого hype-гуру (об этом ниже).

Итак, все-таки о
лекции. Было очень интересно по нескольким причинам: во-первых, сама тема
мероприятия и во-вторых, безусловно, харизма лектора. Именно синергия этих двух
составляющих и наполняет смыслом и интересом такие мероприятия, делает их
незабываемыми.

Не имеет смысла ее
(лекцию) пересказывать (в конце статьи будет на нее ссылка), однако, считаю
полезным поделиться своими выводами:

1. Экспоненциальные изменения – это то, что
   наш мозг не умеет отрабатывать. Мы не можем оценить глобально меняющиеся
   процессы, когда они находятся на очень низких значениях. Например, рынок
   электромобилей. Еще в 2012 году мы его просто не видели, а к 2025 году многие
   автокомпании собираются отказаться от производства бензиновых двигателей.
2. Экспоненциальные процессы развиваются по
   своим законам и правилам, один из которых — темпы развития, скорость захвата
   глобального рынка. Они имеют также свои правила, заключающиеся в том, что, если
   компания, достигшая экспоненциального роста, садится на этот гребень волны, то
   она должна знать, как удержаться на этой волне, не потерять ее, не потерять
   рынок. Если
   раньше одна компания не была в состоянии завоевать рынок, то с появлением
   экспоненциальных процессов и цифровой трансформации, это стало возможным. Экспоненциальный
   рост не собирается останавливаться и ведет за собой все большую гонку
   мощностей. Это один из самых мощных ветров, который дует в паруса мировой
   экономики.
3. Управление экспоненциальным ростом  – это уход от традиционных бизнес-моделей.
4. Мы все/наша жизнь  окружены всевозможными датчиками, которые
   развиваются такими темпами, что скоро сами будут принимать решения на первичном
   уровне. И их рост (датчиков/технологий) экспоненциален. Цифровая трансформация
   даже не набирает темпы, она уже идет полным ходом.
5. Венчурные
   компании, фонды и стартапы неразрывно связаны с экспоненциальным ростом.

Цифровая
трансформация ведет за собой 3 фундаментальных процесса, 3 кита цифровой
трансформации. Первый – это
большие данные. Сегодня данные прямо трансформируются в капитализацию, яркий
тому пример – блогеры. Чем больше подписчиков, тем выше их доходы. Это на
обывательском уровне, а на уровне крупных корпораций – это инновации и все
новые стартапы, их экспоненциальный рост. Потенциально рынок данных оценивается
в триллионы долларов. Второй драйвер
цифровой информации – это искусственный интеллект (ИИ). У ИИ есть
исключительное свойство – он может обрабатывать огромное количество данных и
это легко масштабируемая система. И, наконец, третий ключевой кит – это то, что на основе
персонализированных данных о каждом потребителе, компании могут максимизировать
выручку относительно каждого потребителя.

Экспоненциальный
рост обеспечивается только, если у компании/тебя уникальный продукт, только,
если компания/ты работает/-ешь на глобальном рынке и только, если она/ты персонализирована
с потребителем.

Экспоненциально
расти можно ТОЛЬКО на пустом, пока не существующем рынке. И задачей
экспоненциально растущих компаний, как и инвесторов, является уничтожение
существующего рынка с тем, чтобы полностью его заменить и на его руинах
выстроить новый, в котором они будут занимать лидирующие позиции. Это
называется destruction
technology
– стратегия разрушения существующих индустрий с тем, чтобы разрушить
существующий и сформировать новый рынки.

Destruction происходит практически
во всех отраслях: в финансах, в медицине, в сервисе, в ритейле, в энергетике,
т.е. абсолютно во всем. Ярким примером может служить автомобилестроение. В 2012
году начались первые продажи электромобилей. За 7 лет рынок электромобилей в
США вырос в 1000 раз! Таким образом, к 2025 году планируется ПОЛНОСТЬЮ
отказаться от бензиновых двигателей. Это и есть destruction, т.е. замена одного
рынка другим.

Что
делать компаниям в этой постоянно меняющейся парадигме, когда твой
многомиллиардный бизнес сметается 1-2-3 компаниями, которых ты еще 5 лет назад
в упор не видел? Примеры: Kodak,
не поверившая в цифру и почившая в бозе 
или General
Electric,
подешевевшая в 10 раз из-за нежелания развивать научные изыскания в области не
традиционной энергетики. Что делать, когда ты веришь в одну технологию, а
завтра она сметается другой?

HYPE. Hype (не в нашем обывательском смысле)
— это базовое понятие современного инвестиционного процесса. Это способ
синхронизации деятельности множества небольших инвесторов для того, чтобы
объединить их в пулы, которые проламывают существующие индустрии и уничтожают
их. Нет ни одной крупной компании, способной уничтожить рынок, но, если есть hype, если есть множество инвесторов,
то рано или поздно это осуществляется. Hype — это инструмент глобальной
координации действий.

На тех скоростях, на которых развивается современная цивилизация, крупные компании НИКОГДА не перегонят стартап в части производственного продукта. Поэтому корпорации изменили тактику: они сократили свои R&D и покупают встающих на ноги малышей. Если еще 10 лет назад только 80%, а 5 лет назад только 90% стартапов покупалась корпорациями, то сегодня 98% стартапов поглощаются ими. ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ КОРПОРАЦИЙ является не покупка новых технологий, не покупка нового продукта. ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ КОРПОРАЦИЙ является покупка команд, способных развивать тот или иной рынок, о чем я пишу последние 2 года, а говорю уже почти 10 лет.

Таким
образом, можно сказать, что экспоненциальный рост – это рост поглощений. Яркий
пример – это экспоненциальный рост компании Amazon, когда с 1994 года интернет
магазин превратился на сегодняшний день в транснациональную технологическую
компанию с оборотом более триллиона долларов (https://ru.wikipedia.org/wiki/Amazon
).

Ну,
и, конечно же, Сеть или по-другому Платформа. Все быстрорастущие компании
используют платформы. И получается некий парадокс. В дуэте
производитель/потребитель больше всего выигрывает…третий, а именно, СЕТЬ! То
есть, в этом уже трио, тот, кто объединил «всех» производителей и «всех»
потребителей (Платформа), зарабатывает больше, чем первые два. При этом Сеть
ничего не производит, она просто является посредником между производителями и
потребителями, между спросом и предложением. Но, с другой стороны, именно она
формирует экосистему.

 Как управлять быстро растущими компаниями? Управление
экспоненциальным ростом  – это ВСЕГДА
уход от традиционных бизнес-моделей. Экспоненциальный рост крупных компаний
состоит в том, что они сломали свою философию работы над циклами снижения
издержек и оптимизации и перешли к умению постоянно подхватывать новую волну и
постоянно покупать новые и новые решения с тем, чтобы их интегрировать в свой
бизнес.

В
основе экспоненциального развития в крупных компаниях лежит изменение КУЛЬТУРЫ,
изменение поведения, изменение мышления. Изживающая себя иерархическая культура
управления не работает и не может работать в быстро изменяющихся условиях. Для
того, чтобы работать в условиях постоянно появляющихся изменений нужна
совершенно другая бизнес-логика. В Силиконовой долине весьма распространено
выражение, что культура съела стратегию на обед. Если в компании нет культуры
управления изменениями, культуры развития и нового мышления, все стратегии не
работают. Примеров много даже в нашей стране. В ОСНОВЕ ВСЕХ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО
РАЗВИВАЮЩИХСЯ КОМПАНИЙ ЛЕЖИТ АБСОЛЮТНАЯ ТЕРПИМОСТЬ К НЕУДАЧАМ. В ОСНОВЕ ВСЕХ
ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО РАЗВИВАЮЩИХСЯ КОМПАНИЙ ЛЕЖИТ ПОРТФЕЛЬНЫЙ ПРИНЦИП, когда из
10-15 стартапов «выстреливает» один и все переключаются на его экспоненциальное
развитие. Это абсолютно отличается от нет, не устаревающей, А УСТАРЕВШЕЙ
системы традиционного управления. В крупных индустриальных компаниях,
использующих «механические» методы управления (хорошо отлаженная система, все
работает, как швейцарские часы и т.д.), ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНЫЙ РОСТ НЕ ВОЗМОЖЕН!!! Этот
рост может обеспечить ТОЛЬКО «ЖИВАЯ» СИСТЕМА, где возможен геометрический рост,
где происходит постоянное размножение! В основе всей философии новых экономических
моделей лежит понятие экосистемы, лежит понятие взаимосвязи и
взаимосотрудничества субъектов, которые должны между собой общаться, обмениваться
и дополнять друг друга, тем самым обеспечивая рост компании. Поэтому история экспоненциального роста
– это история коллаборации и сотрудничества, гибкости и возможности
моментального реагирования, а, главное, адаптации к новым задачам.

На
этом можно было бы закончить статью, однако я хотел бы предложить читателю еще
один момент, который я умышленно вынес за скобки. Но, прежде анекдот.

Приходят как-то Петровы в гости к Ивановым. Лет двадцать не виделись, поэтому весь вечер был занят воспоминаниями и вопросами типа КАК ВЫ? Ну, посидели, пора уходить, попрощались. Не успели Петровы переступить порог дома, как раздается звонок. Звонит Иванов и упрекает Петрова в том, что после их ухода из квартиры исчезли деньги. ИВАНОВ: Петров, после вашего ухода у нас исчезли 2 миллиона рублей. ПЕТРОВ: Иванов, неужели ты подумал на нас? ИВАНОВ: А на кого мне думать, если до вашего прихода деньги были, а после вашего ухода их не стало? Возмущенный и возбужденный ПЕТРОВ: Как ты мог такое подумать? Ты, что забыл, как я в драках в школе тебя всегда защищал, а сколько раз я в армии спасал тебе жизнь? И так минут на десять. Неожиданно ИВАНОВ его перебивает и говорит: Расслабься, Петров, деньги нашлись. Оказывается, их жена переложила в другое место. НО ЗНАЕШЬ, ПЕТРОВ, ОСАДОК ОСТАЛСЯ.

К чему это я? Да, все к лекции. ГЛОБАЛЬНЫЙ экспоненциальный рост российским компаниям не светит. Почему? Потому что, как я уже упоминал выше, экспонента развивается по геометрическим законам. В нашем случае, чем больше потребителей, тем большая вероятность экспоненциального роста. Принимая во внимание то, что китайцев 1,5 миллиарда, индусов – 1.3 миллиарда, американцев – около 350 миллионов, а россиян только 140 миллионов, то вывод напрашивается сам. НИЧЕГО ГЛОБАЛЬНОГО РОССИЙСКИМ КОМПАНИЯМ НЕ СВЕТИТ! То есть, это чистая математика, как говорится ничего личного…

Выводы: 1. В целом мне очень понравилась лекция, узнал много нового. В частности, почему российским компаниям не светит МИРОВОЕ, а не локальное экспоненциальное развитие. 2. Как выпускник Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС (МВА 2014), узнал о разнице подходов в корпоративном управлении в «традиционных» и быстроразвивающихся компаниях. 3. Буду рекомендовать к просмотру материалы лекции ВСЕМ СВОИМ ВИЗАВИ. 4. Анонсированная в начале статьи ссылка на трансляцию семинара: https://www.youtube.com/watch?v=j2iCE3ttdz8.