Согласно стандарта mrpii модуль планирования развития бизнеса

7. Информационные системы планирования ресурсов и управления предприятием:ERP-сиcтемы

7.1. ERP и управление возможностями бизнеса

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning — FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-Wide Resource Planning).

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую, финансовую, производственную, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой). Такая система обеспечивает также одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них наиболее часто встречающихся — следующее:

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.

По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (APICS): «ERP — метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, сделать, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».

В последней редакции APICS: «ERP — это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых для организации таким образом, чтобы организация могла использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества».

Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 7.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

В 1990 году была предложена следующая формула ИС на базе Enterprise Resource Planning: <ERP = MRP II + FRP +DRP>, где планированию подлежат не только материалы и время рабочих центров, но и финансовые ресурсы FRP, DRP — управление ресурсами дистрибуции.

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
• формирование планов продаж и производства;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
• планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
• управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

Позже в ERP-системы стали включать дополнительный модуль APS (Advanced Planning and Scheduling) — методику планирования, использующую методы математической оптимизации в составлении календарных планов, так как для решения даже вроде бы простых по постановке задач дискретного планирования для распределенной дистрибьюторской сети обыкновенные алгоритмы становятся неработоспособными из-за большой размерности обрабатываемых данных.

В конце 90-х гг. ХХ века был разработана также методология «Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя» (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), которая охватывает взаимодействие предприятия с клиентами: оформление наряд-заказа, техническое задание, поддержку клиентов, планирование ресурсов в зависимости от объема и состава клиентских заказов. Если стандарты MRP/MRPII/ERP ориентированы на управление запасами и мощностями, планирование, производство и продажу продукта, то в стандарт CSRP включен полный цикл жизненного цикла изделия — от его проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Этот новый тип КИС в некоторых источниках стали называть системой ERP II, основа которых — управление взаимодействием компании с внешней средой. Там где можно, внутренние и конфиденциальные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации, которая усложняла деятельность, исчезает. На смену ей приходит чётко регламентированная политика в сфере информационной безопасности и безопасности самих информационных систем.

Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функционально-стоимостного управления привело к появлению и развитию систем BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании [Ю. Амириди, Intersoft Lab, www.iso.ru/ cgi-bin/main]. Какие задачи решают BPM-системы и какое место они занимают среди других программных продуктов автоматизации бизнес-процессов?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся материалами отчёта «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнес и технические стратегии» («Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies») Международного Института исследования хранилищ данных (Data Warehousing Institute — DWI) 2004 года. В этом отчёте позиционируют BPM-системы, анализируя общую схему развития программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов за последние двадцать лет (рис. 7.2).

Сначала появились системы автоматизации внутренних (бэк-офисных) процессов, прежде всего, производства (управление запасами и автоматизация управления производственными линиями) и бухгалтерского учета. Затем пришел черед процессов взаимосвязи с внешней средой (процессы фронт-офиса): поставок, продаж, услуг, маркетинга. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу несколько подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM), и технологии управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM). И, наконец, вершина пирамиды, которую стали автоматизировать совсем недавно — это корпоративное управление. Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — BPM-системы.

Движение вверх по уровням пирамиды отражает постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких уровнях пирамиды контролируют процессы на более низких уровнях. Таким образом, BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. Задача BPM-систем — помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны обеспечивать пользователя нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность управления оперативной деятельностью.

Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей. Первая часть — хранилище данных. Это базис BPM-системы. В нем консолидируется оперативная информация из различных автоматизированных модулей головного офиса и филиалов организации, из дочерних и партнерских компаний. Вторая составляющая — набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования, управления производственными и вспомогательными процессами и т. д. Третья компонента BPM — аналитические средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в хранилище.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. В чем же тогда преимущества и новизна BPM-подхода? А дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией.

Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса:

Разработка стратегии. Цель первого этапа — выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и планирование количественных значений их метрик (Key Performance Indicators — KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Тактическое планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджетирование различных аспектов деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления — мониторинг и контроль исполнения бюджетных и производственных планов. Фактические значения по статьям управленческого и финансового учетов вычисляются на основе собранных в хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты «план-фактного» анализа на основе технологии многомерного анализа данных OLAP.

Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы предприятия. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления — между выбранной стратегией и её практической реализацией — замыкается.

ERP-системы сфокусированы на автоматизации управленческих процессов, сопровождении бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но не способны обеспечить всеобъемлющий, легкий и быстрый доступ к необходимой управленческой информации. Кроме того, выяснилось, что не вся информация, необходимая как высшему руководству, так и менеджерам и специалистам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуация усугубляется еще и тем, что зачастую в компаниях применяется не одна, а несколько ERP-систем, доставшихся в наследство в результате слияний и приобретений.

В противоположность этому BPM-системы обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании реально оценивать свое текущее состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев процессов, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Отметим, что в этом смысле понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т. е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию). Сказанное не означает, однако, что система BPM «отменяет» или «заменяет» ERP. На рисунке 7.3 показано возможное взаимодействие ERP и BPM-систем [65].

Из приведённой схемы видно, что важную роль в трансформации данных из ERP в BPM-систему являются так называемые модули Data Maps — средства унификации данных, полученных из различных источников, и их приведение в соответствие с едиными справочниками (процесс конвертации данных). Эти средства используются и для обратной связи, например, для передачи результатов стратегического или операционного планирования в ERP-систему, для последующего формирования более детальных планов.

Также заметим, что в качестве источников финансовых и нефинансовых данных для BPM-системы выступает не только подсистемы ERP, но и транзакционные системы других систем:

• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management — CRM);
• управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM);
• управления активами (Assets Management — AM);
• управления персоналом (Human Resources Management — HRM);
• другие источники — базы данных, электронные таблицы и т. п.

Таким образом, с помощью решения <BPM + ERP> создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода на базе систем автоматизации управления корпорацией от изолированного решения отдельных управленческих задач.

7.2. Состав ERP-системы

ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Ниже показаны основные функциональные блоки типизированной ERP-системы.

Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.

Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.

Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.

Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.

Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.

Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.

Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.

Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.

Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.

Управление закупками, запасами, продажами.

Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).

Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).

Управление проектами/программами.

Управление персоналом.

Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием.

В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:

• управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP);
• усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS);
• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
• электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС);
• управления данными об изделии (Product Data Management — PDM);
• надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE);
• окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

На рис. 7.4 для примера приведен состава ERP-системы BAAN IV, а на рисунке 7.5 показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.

7.3. Основные различия систем MRP и ERP

Выше было отмечено, что основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRP II. Тем не менее, ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP-система была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP-система имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием. Ниже перечислены основные отличия систем.

Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.).

Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).

ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.

В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля).

В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

7.4. Особенности выбора и внедрения ERP-системы

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Выбор КИС, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта [46].

Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Выбор готового решения — это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить ИС зависит от многих факторов — от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения ИС.

Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет ему «по карману» и сколько времени можно планировать на внедрение системы (рис. 7.6 и табл. 7.1).

Если с приобретением малой, как правило, «коробочной» системы проблем практически не бывает, то уже со средними и, тем более, с крупными системами все обстоит гораздо сложнее.

Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Внедрение ERP-системы сродни сложной хирургической операции — и там и здесь резать приходится «по живому», и там и здесь очень много зависит от тщательной подготовки, от умения профессионалов и что-то — от удачи!

Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам:

• высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);
• большого разнообразия предлагаемых ERP-систем;
• длительности срока подготовки специалистов по внедряемому продукту;
• предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет);
• самого цикла внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет).

При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия.

Любая ERP-система — это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, ERP-система — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения.

В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция.

Естественно, что любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надежную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять — западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

В настоящее время российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако, западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является также то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятков лет в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть, в западных системах гораздо лучше реализована так называемая «правильная» («цивилизованная») модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, не целостными и нелогичными бизнес-моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России. Недостатком западных систем является также их высокая стоимость, хотя некоторые российские программные системы по стоимости уже догоняют западные ERP-системы.

Если предприятие решило внедрить российское ПО управления предприятием, то в этом случае нельзя сказать, насколько «хороша» или «плоха» система — в каждом конкретном случае следует рассматривать конкретный программный продукт и конкретные условия приобретения и внедрения.

Главное при выборе ERP-системы — определить, какие новые преимущества даст предприятию ее внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERP-система для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERP-системы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия!

В первую очередь, руководство предприятия должно понять: зачем предприятию нужна ERP-система. Ещё до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой «S.M.A.R.T.-системе»: цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объем сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.). Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе:

• какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система;
• какие функциональные области и типы производства она должна охватывать;
• какие процессы следует автоматизировать;
• какие отчеты готовить;
• какие программно-технические платформы использовать.

При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы.

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения ERP-системы предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой системы) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая ERP-система должна соответствовать существующему финансовому и технологическому уровню предприятия.

Следует понимать также, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении ERP-системы. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере, или системы, которую нужно будет постоянно достраивать.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы.

Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение ERP-системы осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками ERP-систем. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях — как предлагаемых систем, так и их разработчиков.

Покупается не просто набор программ с документацией (большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах) — приобретается работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика ERP-системы, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность работы установленного и сопровождаемого программного обеспечения и технологических систем.

Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с ИТ-отделом и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации системы могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а её общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом.

В ряде случаев предприятия ориентируются на системы, разработанные собственными отделами ИТ. Практика показывает, что ориентация на «самописные» системы позволяет получить ИС наиболее подходящую для бизнеса компании, но ставит в итоге компанию с зависимость от собственных разработчиков.

Редко такой самостоятельно разработанный программный продукт остается жизнеспособным достаточно долгое время. По нему обычно нет соответствующей полной и актуальной документации. Нельзя сказать, что он профессионально протестирован на этапах разработки и сдачи в эксплуатацию и надежно сопровождается (примером этому является, хотя бы, кондитерская фабрика имени Крупской в Санкт-Петербурге, которой пришлось спешно переходить с унаследованных систем на программный продукт «Парус» из-за ухода своих ведущих программистов). Крупное предприятие может позволить себе инвестировать средства в разработку собственной (под свои конкретные потребности) КИС только при наличии следующих основных условий:

• на рынке нет готового программного продукта, удовлетворяющего предприятие по функциональности, стоимости и условиям сопровождения;
• на предприятии есть мощный ИТ-отдел с опытными аналитиками, менеджерами проектов и программистами;
• есть полная и грамотная постановка задачи;
• существует техническая возможность промоделировать работу созданных программных средств в ходе опытной эксплуатации;
• есть возможность реального сопровождения созданной системы собственными силами;
• возможность тиражирования разработанного ПО для дочерних (отраслевых) предприятий.

Основные принципы выбора ERP-системы

При выборе ERP-системы необходимо обратить особое внимание на следующие основные моменты.

Имидж фирмы-разработчика, время ее работы на рынке, репутация самой системы и общее количество успешных внедрений. Однако солидность фирмы не является главным фактором выбора. Многие новички рынка (не обладающие ежегодными миллионными оборотами и тысячами клиентов) предлагают интересные решения, основанные на современных технологиях и по вполне разумной цене. Большое число внедрений может быть также заслугой маркетинга, а не действительным качеством системы. Известны, по крайней мере, несколько случаев, когда предприятия по несколько раз меняли свои ERP-системы, обладающие известными на российском рынке брэндами (причем, как западные, так и российские). Главной причиной замены этих систем являлось недостаточная функциональность систем, низкая скорость работы, малая масштабируемость, плохое качество сопровождения при необходимости доработки систем и др.

Число успешных внедрений в России. В первую очередь, имеются в виду комплексные внедрения. Важно также знать, есть ли внедрения на родственных отраслевых предприятиях, и потребовалась ли помощь внешних консультантов. Необходимо также посмотреть, как реально работает система хотя бы на одном-двух объектах и пообщаться с ИТ-менеджерами и ее рядовыми пользователями (никакие маркетинговые материалы или даже статьи в специализированных изданиях не помогут составить более или менее полное представление о реальных возможностях системы — в некоторых случаях они даже вредны, так как рекламные издания могут сформировать неадекватное представление о ERP-системе у неподготовленного менеджера!).

Однако следует всегда помнить о том, что любая (даже чрезвычайно функционально богатая) ERP-система настраивается под потребности конкретного предприятия (а предприятий-близнецов даже в рамках одной отрасли просто не существует). В этом случае важно понять, способна ли фирма-разработчик в разумные сроки «дописать» поставляемую систему под функциональность, необходимую предприятию-заказчику. Следует помнить, что в некоторых случаях затраты на доработку системы и её последующее сопровождение могут превышать базовую стоимость.

Гибкость и открытость. Это является одним из важнейших факторов выбора ERP-системы. В соответствии с мировым опытом, срок полнофункционального внедрения ERP-системы обычно длится не менее 3 лет, а полноценно работать она должна не менее 10 лет. За это время предприятие значительно меняется (его продукция, организационно-штатная структура, система управления, бизнес-процессы, роли и полномочия должностных лиц и др.).

Информационно-аналитическая система, являющаяся основой управления предприятием, должно меняться вместе с производством. Она должно позволять легко менять автоматизированные рабочие места (АРМы) и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять технологию сопровождения бизнес-процессов и шаблоны отчетных форм путем параметрической настройки. Система должна легко настраиваться и интегрироваться в рамках ИИС предприятия с другим программным обеспечением (например, с корпоративным ПО расчета зарплаты или управления персоналом, ПО управления документооборотом, CAD/CAM/CAE-системами, PDM-системами и др.). Важным моментом при этом является то, что все необходимые доработки системы должна делать фирма-разработчик, юридически отвечающая перед предприятием за качество своей работы.

Терминология. При анализе западной системы необходимо внимательно проанализировать ее терминологию и качество русификации. Документация должна быть полной и понятной, а терминология — привычной. В свою очередь, сопроводительная документация на российскую систему тоже должна быть полной и доступной для понимания.

Качество локализации западной системы. Российская экономика обладает своей спецификой (юридической, бухгалтерской, налоговой и др.). В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД, ЕСТД и ЕСПД (Единая система конструкторской, технологической и программной документации). На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России более привычна технологическая специализация. На Западе — не цеховая структура управления, а в России — цеховая. Система должна также учитывать такие российские реалии, как цепочки зачетов, предоплата, оплата в не денежной форме, возможность забалансовой («серой») наличности и др.

Российская компания, занимающаяся локализацией и внедрением западной системы (или разработкой и внедрением российской системы). Опыт работы и квалификация ее сотрудников, реальное знание ими производства, подходы к внедрению, количество успешно реализованных проектов, реальная поддержка изменений российского законодательства во внедренной и сопровождаемой системе.

Географическая близость фирмы-разработчика или компании-внедренца. Легче и удобнее взаимодействовать с фирмой, сотрудники которой смогут оперативно (в течение считанных часов) появиться на предприятии, где работает внедренная ими система. Географическая близость важна и при необходимости доработки системы, так как фирма-разработчик обычно всегда закладывает в стоимость доработки командировочные расходы (нельзя забывать и про увеличение длительности и неудобства проекта доработки, если фирма-разработчик находится достаточно далеко).

Приемлемость цены системы. Следует учитывать, что на весь цикл установки ERP-системы (покупку, внедрение, сопровождение, развитие) придется потратить в несколько раз больше средств, чем на приобретение самого ПО (с коэффициентом 3.0—10.0). При этом, чем сложнее и дороже внедряемая ERP-система, тем выше будет коэффициент.

Возможность модульного приобретения системы. Для экономии средств должна существовать возможность приобретения и внедрения ERP-системы помодульно и только на необходимое число рабочих мест. Покупка полного комплекта модулей системы сразу — не лучший вариант, так как все модули будут внедрены только через несколько лет, а за это время некоторые из них могут уже устареть (как и сама система).

При решении вопроса о выборе той или иной системы целесообразно самостоятельно или с помощью фирмы-консультанта построить матрицу критериев выбора ИС. Пример построения матрицы «Критерии выбора ИС» приведен в таблице 7.2.

Основные технические требования к ERP-системе

Выбираемая ERP-система должна соответствовать следующим общим техническим требованиям (по крайней мере, большинству из них):

1. 1. Возможность интеграции с большим числом программных продуктов (с минимальным уровнем интеграции — на уровне открытых кодов командной строки или поддержкой стандарта OLE Automation).
2. 2. Обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам. Наличие в составе ERP-системы программно-аппаратных средств защиты информации, сертифицированных в ФАПСИ (позволяющих шифровать данные, поддерживающих электронную цифровую подпись и аутентифицирующих на ее основе пользователей). Эффективность программных средств защиты может быть также существенно повышена за счет применения аппаратных и биометрических средств (аппаратных ключей, токенов, смарт-карт, устройств распознавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи и др.), появившихся в последнее время на российском рынке.
3. 3. Масштабируемость для работы с различным числом клиентских мест и возможностью развития системы.
4. 4. Модульный принцип построения системы из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и др.).
5. 5. Желательно применение трёхзвенной архитектуры: <сервер базы данных, сервер приложений, клиент>. Клиент при этом может быть «толстым», «тонким» или «сверхтонким».
6. 6. Система должна иметь возможность миграции с платформы на платформу. Обязательно должны быть версии для ОС MS Windows, Novell NetWare и UNIX (и ее клонов).
7. 7. В набор СУБД, поддерживаемых выбираемой ERP-системой, обязательно должно входить распространенное в России ПО (например, DB2, Oracle, Sybase, MS SQL Server, Informix и др.).
8. 8. Поддержка технологий распределенной обработки информации, технологий Internet/Intranet с возможностью работы через «тонкого клиента». Такое техническое решение позволяет использовать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, базы данных) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администрирование и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.
9. 9. Поддержка технологий многоуровневого электронного архивирования информации на различных носителях (дисковых массивах, CD-ROM, CD-RW, магнитооптических дисках и библиотеках, ленточных библиотеках и др.).
10. 10. Наличие аналитических возможностей и встроенных инструментальных средств (позволяющих самостоятельно наращивать функциональность установленной ERP-системы).
11. 11. Удовлетворительные эксплуатационные характеристики (легкость администрирования, обучения, эргономичность рабочих мест, русскоязычный интерфейс и пр.).

Оценка эффективности внедрения

Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае учитываются следующие показатели.

Общая стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на эксплуатацию, сопровождение и зарплату специалистов и персонала. На рис. 7.7 показан примерный состав совокупной стоимости владения.

Компания Meta Group проводила специальное исследование стоимости владения ERP-системой (TCO), в которую включались аппаратное и программное обеспечение, а также стоимость услуг и расходы на персонал. В итоговую величину включались затраты на инсталляцию системы и двухлетний период внедрения, в течение которого осуществляется сопровождение системы, ее обновление или наращивание и оптимизация. Среди 63 компаний, участвовавших в исследовании (они представляли разные отрасли промышленности и относились как к малому или среднему, так и к крупному бизнесу), средняя величина TCO составила $1.5 млн. (с разбросом от $400 тыс. до $3.0 млн.). Существуют также оценки зарубежных аналитиков, что соотношение «стоимость-эффективность» при внедрении MRP/ERP-систем находится в диапазоне 0.25—2.0.

Время внедрения (Time to Implement — TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется Time to Benefit — TTB).

Возврат инвестиций (Return on Investment — ROI). По данным исследования Meta Group, среднее значение ROI после внедрения ERP-систем составило $1.6 млн. в год. У российского рынка своя специфика расчета возврата инвестиций, однако известен ряд случаев, когда средства, израсходованные на поставку и внедрение ПО управления предприятием, окупались достаточно быстро. Один из таких примеров — внедрение системы финансового и управленческого учета «Эверест» (разработка петербургской фирмы БИТ) в ОАО «Водоканал», Санкт-Петербург. После внедрения примерно 100 рабочих мест «Эвереста» в 15 филиалах «Водоканала» за счет сокращения, по меньшей мере, половины должностей инвестиции окупились уже через год (в отношении хотя бы экономии средств на зарплату).

Общая сумма затрат предприятия на внедрение ERP-системы (Net Present Value — NPV), в которую входят стоимости программно-аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.

Особенности внедрения ERP-системы

По своей сути внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция приобретённого программного пакета, это также и комплекс трудоемких мероприятий как по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия и доработке внедряемых программных средств, так и обучению сотрудников предприятия работе с системой.

Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы.

Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. При этом команда внедренцев должна обязательно выполнить условия, приведенные ниже.

• Подготовить контрольные и тестовые примеры работы внедряемого программного обеспечения на основе данных, предоставленных клиентом. В этом случае можно понять, насколько полно уже имеющаяся в системе функциональность позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия и приблизительный объем необходимой доработки программного обеспечения.
• Представить подробное описание проекта внедрения (стоимость, содержание и сроки выполнения этапов, подробное описание предполагаемых результатов).
• Обучать специалистов предприятия работе с внедряемой системой уже на этапе внедрения.
• Участвовать в составлении первого после внедрения системы баланса предприятия и необходимых отчетных форм.

Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его условий, особенно в отношении того, что должна делать внедряемая система. Если в договоре не предусмотрено, например, что внедренческая компания переносит данные из унаследованных систем в устанавливаемую ERP-систему в рамках общей стоимости договора, то некорректно дополнительно требовать от нее бесплатного выполнения этой объемной и рутинной работы. Необходимо грамотно и полно составить техническое задание на проект внедрения ERP-системы.

В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERP-систем может достигать сотен тысяч долларов).

При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.).

Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения.

В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему, но и своих профессионально подготовленных сотрудников, способных самостоятельно сопровождать ее (важным моментом является также дополнительное материальное и моральное стимулирование сотрудников предприятия, участвующих в проекте внедрения).

Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия в целом.

Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и (после принятия решения об изменениях) последовательно реализовывать их.

Суммируя вышесказанное, можно сформировать перечень важнейших практических шагов по начальной фазе внедрения КИС (рис. 7.8).

7.5. Основные проблемы внедрения и использования ERP-систем

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP-систем, нельзя не отметить ряд проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются их пользователи [46] .

Неэффективность внедрения

Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP-систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что по данным зарубежных аналитиков, до 40 % проектов внедрения ERP-систем завершаются неудачно. После долгого, болезненного и дорогого внедрения многие предприятия, в конце концов, приходили к выводу, что практически аналогичных результатов можно было достигнуть и без установки ERP-систем (например, за счет обычной оптимизации бизнес-процессов на базе уже существующих аппаратно-программных средств).

В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них ERP-систем. В ходе исследования были опрошены 100 ИТ-менеджеров, отвечавших за внедрение ERP-системы на предприятиях в течение последних 5 лет. По мнению аналитиков BCG, ERP-системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP-системы.

Результаты опроса свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения ERP-системы при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. По данным BCG, около 50 % пользователей ERP-систем оценивают свои финансовые, производственные и кадровые приложения, как не соответствующие поставленным целям (только около 30 % оценивают внедрение ERP-системы, как успешное).

Достаточно показательны и другие результаты исследования BCG. Отмечается относительно небольшое число успешных внедрений. Нет также убедительных доказательств пользы для предприятия от внедрения ERP-системы. В то время, как 60 % менеджеров считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, то 52 % полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей, и только 37 % — отмечают заметный положительный финансовый эффект после внедрения ERP-системы.

В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками ERP-систем. 15 % считают, что ERP-разработчики не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33 % полагают, что ERP-разработчики только способствуют неоправданным расходам своих клиентов, а 12 % — просто расторгли контракт со своим первым ERP-поставщиком. Кроме того, многие опрошенные полагают, что цена внедрения ERP-системы слишком высока. Каждый пятый, внедривший у себя на предприятии ERP-систему, считает, что мог сделать это же за меньшую цену (они же полагают, что более половины расходов были излишними). Все опрошенные менеджеры считают ERP-системы меньшей стоимости лучшими.

Как показал опыт, средняя стоимость проектов по внедрению ERP-систем, получивших положительную оценку, составляет 7—10 миллионов долларов, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — до 90 миллионов.

По исследованиям Gartner Group во многих случаях успешно внедренная система не реализует полностью свои функции из-за неудовлетворительного использования и сопровождения. Причин тому много: недостаточная подготовленность предприятия, плохо обученный персонал, отсутствие политики безопасности, устаревшее сетевое и электротехническое оборудование и т. д. (рис. 7.9).

Качество исполнения проекта внедрения ERP-системы также не всегда удовлетворяет заказчика. У 58 % с положительной оценкой результатов внедрения ERP-системы исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33 % респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения ERP-системы.

Существуют и данные Standish Group, что только в 16 % случаев полнофункциональное внедрение ERP-систем заканчивается вовремя и в рамках запланированного бюджета. Почти в 30 % случаев внедрение прекращается досрочно, в остальных случаях превышаются сроки/бюджет проекта внедрения или же ограничивается предусмотренная в проекте функциональность. В связи со всем вышесказанным, поставщики ERP-систем предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений.

Сложность эффективной интеграции ERP-систем
с приложениями третьих фирм

В первую очередь, это относится к приложениям электронного бизнеса (e-Business). Если ранее созданные ERP-системы были предназначены для интеграции большой части внутренних бизнес-процессов предприятия (например, управления работой складов, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (Back-Office) с внешней системой (Front-End), через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

Основная причина неудовлетворенности менеджеров — неспособность ERP-систем успешно взаимодействовать с приложениями электронной коммерции. О том, насколько трудно связать ERP-системы с приложениями электронной коммерции, свидетельствуют и результаты исследования AMR Research.

Из 800 опрошенных компаний лишь 15 % предоставляют своим клиентам и партнерам возможность проверять состояние заказа непосредственно на Web-сайте, и только от 5 % до 10 % позволяют им выполнять транзакции. По различным оценкам, в настоящее время существует не так уж много электронных магазинов, в которых налажена полная интеграция с серверными системами. В некоторых онлайновых магазинов заказ, полученный через Internet, до сих пор сначала поступает к сотруднику, который вручную вводит его в ERP-систему.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсами предприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся «внутри» ERP-системы, но они остаются «скрытыми» и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP-системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1.4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP-систему SAP R/3. После того, как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP-системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

• скорость расширения функциональных возможностей ERP-системы и их адаптации к нуждам клиента;
• быстрота внедрения систем;
• качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP-системы;
• возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP, CRM, SCM и e-Commerce функциональности.

В заключение можно привести названия и сайты некоторых наиболее известных производителей (поставщиков) современных ERP-систем:

• My SAP (SAP AG) —
• Oracle Applications (Oracle) —
• Baan IV (Baan) —
• iRenaissance (ROSS Systems) —
• SyteLine (SYMIX) —
• MS Dynamics (ранее Axapta, Damgaard Data Int.) —
• MFG/PRO* (QAD) —
• ПАРУС (Корпорация «Парус») —
• Галактика (Корпорация «Галактика») —
• БОСС-Корпорация (Компания «АйТи») —
• 1С: Предприятие (Компания 1С) —.

Предисловие к публикации в Интернет.

Предлагаемый вашему вниманию вариант является существенно сокращенным вариантом книги, но тем не менее он дает достаточно полное представление о предмете и наиболее интересен для тех, кто хотел бы получить полноценное введение в проблему, но не хотел бы перегружать восприятие тонкими деталями, присущими конкретным реализациям методологий MRPII-ERP в программных продуктах.

Функциональное и операционное управление.

Управление практически любым бизнесом можно разбить на несколько крупных разделов, которые определяют различные точки зрения (view) на процесс управления. Можно определить три таких основных точки зрения:

• финансовая
• логистическая
• производственная (технологическая)

Дадим определения:

под финансовой точкой зрения будем понимать описание предприятия с точки зрения движения денежных потоков

под логистической – описание предприятия с точки зрения движения материальных потоков,

а под производственной – функциональное описание бизнеса, то есть описание с точки зрения последовательности и правил реализации производственных (в широком смысле) функций.

Каждая из вышеперечисленных точек зрения представляет собой некоторый “срез” из реальных процессов, происходящих внутри и вокруг объекта бизнеса. При этом технологическая точка зрения является наиболее сложной (комплексной) и толкуется достаточно широко, в результате чего она может быть распространена на самые различные виды бизнеса, возможно и не связанные напрямую с производством.

Например туристическое агентство должно заказать билеты, сообщить о времени прибытия группы своему контрагенту, возможно запланировать рабочее время руководителя группы и заказать гостиницу иили специальные виды сервиса (автомобиль, экскурсии, билеты на оговоренные театральные представления). Это тоже некоторая технология, невыполнение которой грозит неприятностями. Последовательность (функциональность) ее выполнение надо планировать и контролировать, так как какими бы ни казались данные операции простыми, они требуют затрат рабочего времени и ответственного выполнения.

С этой точки зрения весьма “сложнотехнологичными” могут быть такие работы как маркетинговая и рекламная компании, так как их длительность часто превышает срок в несколько месяцев и состоят они из большого числа “работ”, каждую из которых нужно планировать с технологической и финансовой точки зрения (а возможно и логистической) и оценивать как отдельно, так и “в целом”.

Каждая точка зрения имеет под собой серьезную теоретическую платформу и определяет существенную часть деятельности компании. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности компании) доминирующее значение может иметь одна из трех упомянутых точек зрения. Например дистрибьютора в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию финансы и т.д..

Однако если исключить строго “монокультурные” (например, чисто финансовые) компании, которые встречаются в России весьма редко ( как правило в составе холдингов, хотя не всегда), то реальное предприятие интересуют сразу несколько взглядов на его деятельность, а часто все либо одновременно, либо последовательно, поскольку вполне очевидно, что, например, для производственного предприятия все три “взгляда” тесно переплетены и “белые пятна” в одной из точек зрения могут обернуться “провалами” деятельности в целом.

Однако поскольку в число этих взглядов входит обязательно финансовый, который кажется на первый взгляд “всеобъемлющим и универсальным”, то это приводит часто к “однобокому (финансовому) восприятию” процесса управления, при котором исключительное внимание уделяется финансовым процессам, не обращая внимание на особенности управления производственными и функциональными подсистемами, которые и являются источником финансовых транзакций. Следствием этого являются “неожиданные” финансовые проблемы, связанные с нарушением логистических ритмов и проблемами в производственных системах и каналах сбыта. Особенно тяжело сказывается “финансовая доминанта” в случае производственной компании, так как нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом (часто локальных) финансовых проблем могут привести к серьезным, трудноликвидируемым инфраструктурным проблемам.

Например, если предприятие вдруг начинает производить обувь всех моделей только синего (пусть и очень модного) цвета, “ввиду локальных проблем (все равно финансовых или логистических) с приобретением краски других цветов”, то это приведет в лучшем случае к росту омертвленного капитала в виде складских запасов, в худшем – к потере каналов сбыта, так как уважающий себя магазин вряд ли рискнет “посинеть” в одночасье, следовательно он пойдет к другому поставщику, а там могут предложить более выгодные условия на все виды продукции и т.п..

Ввиду вышесказанного в практике управления уже давно сформировался некоторый стандарт (точнее набор стандартов, в зависимости от типа бизнеса) функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи. Рассмотрению данных стандартов и будет посвящена наша книга. При этом нужно понимать, что термин “стандарт” в данном случае означает набор понятий и определений, “стандартно” применяемый для описания управления конкретными процессами, вместе с набором “управленческих отчетов” и правил их составления, базирующийся на данном наборе понятий и определений. Полагается что указанный набор понятий дает возможность “адекватно” описать процессы, а набор отчетов дает возможность “адекватно” контролировать их и своевременно принимать решения по ликвидации “узких мест”. Начинаем мы с описания “истории” трех базовых стандартов – MPS, SIC и MRP.

Базовые стандарты управления.

Первым стандартом управления бизнесом, по-видимому, был MPS (master planning scheduling), или обьемно-календарное планирование. Идея была проста – формируем план продаж (“объем”, с разбивкой по календарным периодам – отсюда – обьемно-календарное), по нему формируем план пополнения запасов ( за счет производства или закупки) и оцениваем финансовые результаты по периодам ( в качестве которых используются периоды планирования или финансовые периоды).

Пока производство было мелким и простым все было относительно неплохо. Но … . Потом стали возникать проблемы. Первые проблемы начались с логистики. Действительно, кажется просто сформировать заказ, но даже в “лучших домах” (торговых) не удается полностью избежать проблем с доставкой и ассортиментом, потом … скидки при увеличении объема, замена моделей и т.д. и т.п.. Одной из наиболее сложных проблем, возникших при формировании заказа была проблема прогнозирования необходимого объема и срока поставки. Действительно, например чай из Индии не доставляется мгновенно, да и собирают определенные сорта в определенное время, то же с тканями и т.д.. Следовательно нужно прогнозировать спрос на длительное время вперед, учитывать длительность (а часто и сезон) производства и потребности в складских площадях. При этом объем заказа тоже часто не может быть выражен в произвольных цифрах (помните – “вагонная норма”, или – “в объеме одного контейнера”, или просто – “один корабль”). Это проблемы крупного опта.

Мелкий опт и розница тоже имеют свои особенности. Например, часто просто недопустимо отсутствие в продаже “товаров повседневного спроса”, так как это может привести к уходу клиента в соседний магазин (оптовый склад), где ему вполне может понравиться. В результате возникает “страховой запас” (“Safety stock”) в размере, например, суточной потребности (широко используется это понятие и в производстве, с целью гарантировать ритмичный производственный процесс, кроме того оно может быть использовано для обеспечения потребностей замены вышедшей из строя и предъявленной к гарантийному ремонту техники в торговле, и во многих других случаях ). Дальнейшее изучение динамики запасов (как правило с использованием статистических методов – отсюда “статистическое управление запасами” – “statistical inventory control” – SIC) приводит к появлению еще двух понятий – “точка заказа” (reorder point – точка “перезаказа”, дословно), которая определяет уровень складских запасов, при снижении планового запаса ниже которого необходимо сделать (точнее спланировать) заказ поставщику, и “уровень пополнения” {запаса товара на складе}- то есть то количество товара, выше которого не рекомендуется повышать уровень складского запаса конкретного товара.

Важно подчеркнуть, что данные понятия являются существенно динамическими, так как уже говорилось, что заказ на пополнение нужно производить своевременно, с учетом времени доставки, а обьем дискретный поставки может не вписываться в плановый “уровень пополнения”. Динамизм возникает и при учете, например, сезонных изменений основных параметров SIC – очевидно что страховой запас обширного ассортимента прохладительных напитков летом весьма существенен, а вот зимой отсутствие полного ассортимента вряд ли приведет к заметным неприятностям, кроме может быть наиболее популярных сортов. Опять же, предпраздничная торговля требует установления более высоких уровней “точки заказа”, чем в обычные периоды. Определение и фиксация подобных колебаний – иногда предмет серьезных статистических исследований. Современные компьютерные системы управления как правило имеют встроенные статистические анализаторы, хотя бы простейшего типа, либо автономные (внешние) подсистемы, позволяющие производить такой анализ.

Еще более серьезные проблемы стали возникать при усложнении производства и возникновении сложных изделий, количество компонент (составных частей) в которых измерялось тысячами, при том, что сборка производилась на нескольких сборочных конвейерах (соответственно возникло понятие “сборка” или “подсборка” – то есть компонента, деталь или просто какая-то часть конечного продукта, подготовленная на вспомогательном сборочном конвейере для инсталляции в готовый продукт на главном конвейере, типичными примерами которых является двигатель, шасси и кузов в машиностроении, еще одно название – узел). Изделия, производимые в ходе такого рода сборочных операций, стали представляться в виде древовидных конструкций, получивших обобщающее название BOM (bill of material – в русском языке нет столь же общего эквивалента, есть проблемно-зависимые аналоги, такие как “состав изделия”, “рецептура”, “сборочная спецификация”, ввиду этого далее будем использовать оригинальный термин).

Обратите внимание на то, что на различных уровнях ВОМ могут находиться одинаковые товарные позиции, как например Крепеж на различных уровнях сборочной спецификации компьютера. При разузловании из приведенного выше древовидного списка получается линейный, служащий для формирования заказа на закупку:

Обратите внимание, что в линейном списке Крепеж встречается только один раз, так как заказ на крепеж должен формироваться единым образом (для однородного крепежа разумеется).

В результате описанные выше проблемы управления запасами стали на порядок сложнее, так как кроме окончательных комплектующих, они стали относиться и к сборкам, которые, в свою очередь могли производиться в ходе “единого” сборочного процесса, могли производиться на вспомогательных производствах (то есть с промежуточным складированием “незавершенки” или “сборок”), а могли – на основе субподряда “на стороне”, причем одна и та же “сборка” или узел, например двигатель, может как заказываться, так и производиться . При этом требования к точности соблюдения сроков поставки такого рода компонент стали на порядок выше, чем ранее для “простых” комплектующих. В результате возникла методология планирования производств (в основном сборочных или “дискретных”), которая была призвана решить проблему формирования заказа на комплектующие и “сборки” (узлы) опираясь на данные (потребности) обьемно-календарного плана производства. Она получила название MRP.

Достаточно быстро и вполне естественно аналогичная методология была разработана и для планирования производственных мощностей, получив название CRP. Правда уровень сложности данной задачи существенно выше чем MRP, так как станки могут переналаживаться и использоваться для производства различных операций, кроме того на различных станках может выполнять операции один рабочий, соответственно, кроме “машинного времени” существенно значение имеет и “рабочее время”, опять же существуют графики сменности, перерывы и т.д.. В массе простых систем CRP, однако эти тонкости не учитываются, так как обычно производство имеет некоторый “задел” по мощности, что “сглаживает” проблемы. Для более критичных процессов были разработаны специализированные системы планирования, учитывающие особенности загрузки рабочих центров и ограниченную их мощность, об этом ниже.

Объединенная система планирования MRP-CRP получила название MRP II. Индекс П подчеркивает “второй уровень” данной методологии, по сравнению с MRP. Действительно, совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при “частичном” планировании (то есть становится возможно сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организации производства прямыми затратами, необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными). Это важнейшее достижение методологии MRP II, которое и привело к ее “всемирной известности”. Заметим. что при финансовом анализе, проводимом в рамках MRP II, не учитывается косвенные затраты (накладные расходы), чисто финансовые затраты, например, инвестиционные платежи, и такой важный планово-финансовый параметр как конкретный график (диаграмма) финансовых потоков (cash-flow diagram), единственное, что подлежит анализу – общий “прямой” финансовый результат производственной программы за планировочный период. Но, учитывая, что при использовании программных продуктов, планировочный период может быть доведен до недели – это уже совсем неплохо. Применяя некоторые специальные методики, в основном нормативной оценки уровня накладных расходов, с помощью компьютерных систем “класса MRP П” можно с достаточной точностью учесть все производственные расходы. Поскольку практически первые эффективные системы MRP II удалось реализовать только с помощью компьютеров (“мэйнфреймов” в ту пору) то в них были предусмотрены некоторые сервисные “мелочи” существенно повышавшие оперативность работы, такие как, например, автоматическая рассылка заказов “смежникам”, то есть другим предприятиям холдинга или субподрядчикам, автоматическое формирование “сменных заданий”, предусматривалась и связь со “смежными” компьютерными системами, такими как системы управления технологическими процессами (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР).

Следующий этап усложнения систем планирования – это так называемая multi-sites конфигурация, то есть ситуация, когда части сборочного конвейера иили склады (торговые точки) разнесены территориально, ввиду чего увеличивается время реакции на потребность и время доставки (включая время на обработку непредвиденных ситуаций) одновременно с усложнением “технологии” доставки. Специальные методики разработаны и для поддержки деятельности сложных финансовых и производственных холдингов, многоуровневых дистрибьюторских систем, межнациональных корпораций и объединений. Об этом – в следующих публикациях.

Система планирования MRP II.

Перейдем теперь к более подробному описанию системы планирования МРП П.

Следует сразу же сказать, что практически все основные системы планирования очень тесно взаимосвязаны между собой и поэтому, разбирая МРП П, мы будем вынуждены затронуть все остальные системы планирования. Для большей ясности нарисуем картину условной взаимосвязи основных плановых систем.

Приведенная схема не раскрывает всей сложности взаимосвязи между различными плановыми системами, к тому же в зависимости от точки зрения она может несколько изменяться, но сущность ее состоит в том, чтобы показать примерную последовательность шагов планирования.

Перейдем теперь к более подробному рассмотрению системы МРП П.

Прежде всего необходимо отметить, что рассматриваемая нами “модельная” (то есть несколько упрощенная) МРП П система сформирована на базе специального вида производства – так называемой “сборке на заказ”, особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от “производства на заказ”, когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от “конструирования на заказ”, при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для Процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (иили качеством) произведенной продукции и объемом (иили качеством) использованного сырья, в результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается как правило обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции). Указанные различия в “типах производства” не исключают применения МРП – подобных технологий планирования для любого из них, возможно как одной из компонент более сложной системы планирования. В частности, например, если по схеме “проектирования на заказ” изготавливается автомобиль (например уникальное гоночное изделие), то на одном из “нижних” этапов планирования практически наверняка будет применена система МРП П, хотя в целом процесс будет скорее всего подчиняться “проектному управлению”.

Схема “плановых иерархий” в этом случае будет выглядеть таким образом:

Приведенные выше диаграммы показывают только “технологический взгляд” на систему планирования, кроме него возможен например и логистический взгляд, который упрощенно может быть представлен следующей диаграммой:

Или, например, финансовый взгляд:

Следует обратить внимание на то, что при использовании методов функционального управления, в частности MRP II, бюджетирование используется только как специфическая методика в казначейском планировании и в управлении ( то есть при планировании движения денежных средств, платежей и поступлений) и некоторых других случаях, имеющих отношение к управлению финансами. Большинство же бюджетов, часто используемых в Российской практике бюджетирования, либо имеют функциональные эквиваленты в методике MRP, как например бюджет продаж – это обычно бизнес-план или прогноз продаж (в зависимости от производственной модели), бюджет закупок – это зависимая потребность в закупаемых материалах и компонентах, полученная в результате MRP-процесса (точнее его части – разузлования), либо получаются расчетными методами из компонент методологии. В частности, например бюджеты накладных производственных расходов и бюджет заработной платы получаются в результате пересчета полученных профилей загрузки рабочих центров по нормативам накладных расходов и заработной платы. Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях – это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость “по потребности”, в отличие от статического по своей сущности метода бюджетирования.

Практически для управления предприятием и МРП П систем “технологический взгляд” является наиболее сложным как с точки зрения реализации, так и концептуально, поэтому сначала остановимся именно на нем. Самым простым для реализации является финансовый (“бюджетный”) подход, ввиду чего он и находит наиболее частое применение в Российской практике. В наших материалах он также будет рассмотрен в рамках единого (или, если угодно, универсального подхода к бюджетированию). Эскизно намеченный выше “логистический взгляд” дал начало концепции весьма важной и получившей широкое распространение – “Supply Chain”, которая также будет рассмотрена в свое время.

Итак, рассмотрим МРП П систему.

Как уже было сказано, основное внимание в нашем материале будет уделено “стандартным” понятиям и определениям, применяемым для описания МРП П системы.

Основные входные данные в MRP системе следующие:

• Данные изделия, включая BOM и маршрутизацию
• Данные потребности, сформированные MPS, из системы продаж иили системы управления проектами
• Данные материального обеспечения, включая существующие материальные запасы, уже сделанный производственный заказ и заказы на приобретение

“Изделие” (item)- базовое понятие MRP системы. “Изделие” -это может быть сырье, компонента, “сборка”, или законченная продукция, или любая другая материальная “вещь”. В руссом языке для Item, так же как и для BOM нет полностью адекватного перевода, в рамках данного материала будем употреблять термины Изделие и Компонента как взаимозаменяемые эквиваленты Item. Все “компоненты” в пределах MRP системы должны сначала быть определены путем создания “главной записи изделия”. Главная запись изделия включает (точнее задает в рамках автоматизированной системы) большинство общих данных относительно каждого изделия, типа единиц измерения, всевозможного описания, уникального номера изделия, и т.д. Данные, связывающие каждую компоненту изделия в главной записи изделия, используются всеми модулями, функциями и процессами в пределах MRP системы. Главная запись изделия как правило включает четыре компоненты специфических для управления плановым процессом в Мрп системе: тип изделия, политика заказа, метод заказа и система заказа. Отношения между типом изделия, политикой заказа, системой заказа, и методом заказа очень важны в MRP системе.

Тип Изделия

MRP система может использовать пять типов изделия или более:

• Производимое (производственное)
• Покупное (заказное)
• Обобщенное
• Фантомное (стоимостное)
• Субподрядное (субподрядный договор)

Потребность (объем заказа) для производимых и покупных компонент может быть сформирована MPS, MRP, SIC, FAS, и PS (проектной системой).

Цель процесса планирования потребности (MRP – процесса) состоит в преобразовании информации о спросе в производственный заказ, который будет доведен до управления цехом для исполнения, и в формировании распоряжений на закупку, на основании которых будет сформирован календарный план закупок.

Общая схема MRP-процесса

Информация о спросе (потребности) может быть сформирована четырьмя источниками:

• Заказы на продажу (включая полученные из заключенных контрактов и заказов на продажу, а в отдельных случаях и из коммерческих предложений)
• “Запланированные” в системе MPS заказы
• Фактический производственный заказ (например, переходящий из предыдущих периодов)
• Потребности из системы управления проектами (планирования проектов)

В некоторых бизнес-моделях, потребность для вариантов изделия может быть сформирована процессом планирования потребности проекта, который является частью системы управления проектами. Следовательно, в зависимости от реализации MRP системы, заказы на закупку могут быть получены из MRP потребности или непосредственно из системы управления закупками или, наконец, из функции управления проектами.

Источник потребности в отдельных компонентах зависит от политики заказа и системы заказа, к которой назначено изделие. Размер закупки для выдачи заказа на поставку (материально-техническое снабжение) вычисляется из заказов на закупку, производственного заказа, планов производства и уровней складских запасов.

Информация в главной записи изделии используется чтобы определить, является ли политика заказа анонимной (anonymous) или “по заказу” (to order) или производственной (MRP), чтобы определить систему заказа, соответствующую изделию. Система заказа определяет каким образом (в частности какой системой планирования) формируется потребность в данном компоненте готовой продукции.

Функция планирования потребности использует информация в BOM чтобы определить количество каждого материала, компоненты или сырья более низкого уровня, чем рассматриваемый на данном этапе планирования , необходимого, чтобы произвести запланированные количества каждого изделия данного более высокого уровня.

Например, запланированный производственный заказ в объеме 33 автомобилей поступает от функции MPS к функции планирования потребности. Состав изделия (BOM) показывает, что для каждого автомобиля требуются 4 колеса. Планирование потребности будет генерировать “запланированный” заказ приобретения (если это закупаемая компонента) или производственный заказ (если колеса планируются и производятся в рамках единого технологического процесса) в размере 33 x 4, то есть 132 колеса. Частным случаем такой ситуации может быть вариант когда требуемые колеса являются субконтрактным изделием, причем контрактором по данному заказу выступает “родственное” или “дочернее” предприятие.

Функция планирования потребности использует тип изделия, устанавливаемый в главной записи изделии для колеса, чтобы определить планировать ли производственный заказ или Заказ на закупку. Если тип изделия для колес установлен – “приобретаемое”, то запланированный Заказ на закупку, будет сформирован. Если тип изделия установлен “производимое”, плановый производственный заказ будет сформирован.

Хотя тип изделия определит, что необходимо сформировать: запланированный производственный заказ или запланированный Заказ на закупку в ходе процесса планирования, диктуемый данным атрибутом выбор не окончателен. В случае необходимости, производимые компоненты могут быть приобретены. Приобретаемые компоненты также, если это необходимо, могут быть произведены. Однако, MRP система не будет позволять определять BOM или маршрутизацию для данной компоненты или изделия, если тип изделия установлен как “приобретаемое”. Следовательно, компонентам, которые могут быть как произведены, так и приобретены, должен быть назначены “производимый” тип изделия, так, чтобы было возможно использовать BOM и маршрутизацию для “дуального” планирования.

Процесс планирования потребности использует для каждого изделия “времена задержек” (lead time – интерпретируется и как “время опережения”) приобретения или производства, чтобы определить когда конкретно планировать их производство или приобретение с учетом особенностей логистического процесса.

В примере выше можно представить, что колеса назначены к “приобретаемому” типу изделия, и время задержки приобретения – две недели. Если производство требует семи дней, то процесс планирования потребности будет формировать запланированный Заказ на закупку для колес, который будет передан исполнителю на 21 день прежде, чем автомобили должны быть отгружены. В различных системах может быть установлено различное количество времен задержки, учитывающих например такие особенности, как время доставки, время таможенных операций, время на обработку заказа контрагентом по поставкам.

Реально это – тот же самый базисный процесс планирования потребности, используемый во всем производстве.

Чтобы улучшить точность планирования потребности, MRP система допускает, чтобы даже заявки на продажу (то есть неподтвержденные коммерческие предложения) были включены во входные данные процесса планирования потребности. При этом система должна давать возможность получить информацию о возможных сроках выполнения заказа с учетом уже спланированных работ (заказов) и дать прогноз (проект) реальной себестоимости товаров в заказе с учетом имеющихся запасов иили прогноза цен на исходные материалы и комплектующие.

Конечно, маловероятно, что все заявки на продажу в конце концов превратятся в заказы.

Способность MRP системы включать заявки на продажу в процесс планирования потребности может быть очень полезна в специфических типах бизнеса, особенно когда период конечной сборки требует мало времени или когда бизнес-цикл очень короток. Этот метод, конечно, имеет ограничения. Действительно, если спецификации заявок сильно отличаются (например принципиальное значение имеет цвет изделия в малых партиях), то оценка их реализации процентом становится бессмысленной. Ввиду этого целесообразно использовать данный механизм в случаях когда спецификации заявленных и заказанных товаров “статистически” подобны. Системы современного уровня (COMMS-CSRP) позволяют работать с заказами на порядок более “тесно”, что позволяет решить данную проблему. В частности, эти системы позволяют производить процесс “модельного” и затем “окончательного” планирования под КАЖДЫЙ заказ клиента, с целью получения адекватной информации о возможных сроках выполнения заказа и его реальной стоимости. Более того, при наличии модуля APS (advanced planning and scheduling – расширенное управление производственными заданиями) возможно производить процесс планирования хоть при каждом появлении нового заказа, а также устанавливать приоритеты выполнения заказов.

Обьемно-календарный план (MPS) представляет собой список объемов производства на каждое запланированное изделие для каждого периода планирования (отсюда и русское название – “объем в календарном разрезе”, английское же название подчеркивает, что данная планировочная таблица является главной для следующих за ней операций планирования). MPS подготавливается на уровне управления бизнесом “в целом” или предприятием и обычно включает развернутые категории готовых изделий.

Однако, во многих случаях, большинство из компонент (изделий), включенных в систему планирования MPS – “стандартные (типовые, обобщенные) изделия”.

Например компания точно не знает, каковы будут спецификации закупаемых автомобилей, но для составления бизнес-плана необходимо провести модельное планирование. Тогда, например, используются “усредненные” по предыдущим периодам (или точнее – “спрогнозированные”) спецификации.

Затем запускается функция модельного планирования потребности, чтобы подготовить детализированные, время-структуированные вычисления потребности в материалах и потребности в производственных мощностях, необходимые для того, чтобы удовлетворить плановой потребности MPS. Так как в “стандартной системе” такие расчеты достаточно трудоемки, то часто вместо них используются упрощенные методы, типа “чернового планирования производственных мощностей” (RCCP). На основании этих данных рассчитываются финансовые результаты объемно-календарного плана. В свою очередь, на основании произведенных расчетов принимается решение о пригодности плана к исполнению или о его изменении.

MRP часто планируется для более коротких периодов времени чем MPS. Например, если MPS обычно рассматривает месячные периоды времени как основу планирования, планирование потребности может быть основано на недельных или даже суточных (сменных) интервалах (периодах). Требуемые плановые периоды времени должны быть выбраны основываясь на среднем производственном цикле иили на среднем цикле продаж (динамике движения запасов). Так, если “в среднем”, от момента предварительного согласования спецификации до заключения договора проходит несколько недель – то это требует одного горизонта планирования. Если же клиент готов забирать товар на следующий день или даже через несколько часов – то, соответственно, другого. При этом и в том, и в другом случае производственный цикл может составлять 1-2 дня.

После согласования предварительного MPS он превращается в “запущенный” (запланированный) объемно-календарный план. После этого проводится полноценная процедура планирования потребности в материалах и производственных мощностях.

Задача процесса планирования потребности – подготовить детализированные планы производства продукции и приобретения компонент и сборок, необходимых для удовлетворения обьемно-календарного плана (MPS).

Входные данные

Основные входные данные в MRP системе:

• Данные изделия, включая BOM и маршрутизацию
• Данные потребности, сформированные MPS, также данные из системы продаж и системы управления проектами
• Данные материального обеспечения, включая существующие материальные запасы, уже сделанный производственный заказ и запланированные заказы на приобретение

В результате проведения процесса планирования формируются наряды-заказы на производство (цеховые задания), заказы на закупку в системе материально-технического снабжения и сообщения об исключениях, которые свидетельствуют о том, что в процессе планирования возникли проблемы, которые не удалось разрешить или, наоборот при разрешении проблем требуется изменение уже сверстанных планов.

Процесс планирования потребности использует параметры изделия, обсужденные ранее, (тип изделия, политика заказа, система заказа и метод заказа), чтобы определить, должно ли изделие быть заказано функцией планирования потребности, в каком количестве, под какой политикой заказа.

Обычно, прогнозирование потребности – часть функции Объемно-календарного планирования, использующее “историю товара” для статистического анализа и прогноза движения товара на рынке. Если специфический бизнес не использует процесс Обьемно-календарного планирования, сбыт может быть cпрогнозирован для MRP компонент, основываясь на бюджетах сбыта (то есть плановых цифрах продаж, полученных из любых соображений). В некоторых случаях (запасные части, например) сбыт может быть спрогнозирован для MRP компонент на основании бюджета сбыта , даже если процесс прогнозирования потребности в системе Обьемно-календарного планирования используется для готовых изделий.

Автор: С.Н.Колесников
кандидат физико-математических наук.
Источник: Фрагменты из книги: С.Н. Колесников,
“Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами”, Москва, “Статус-Кво 97”, 2000

Давайте разберем, что это такое – MRP-система и чем она полезна для бизнеса. Она помогает связывать вместе самые разные процессы от складских до работы с персоналом и повышает их эффективность. Это целая концепция, которая позволяет планировать материальные ресурсы и заранее определять потребность в них. Без нее на современном производстве сложно обеспечить необходимое количество комплектующих и сырья, а это критично. Нестабильный поток материалов вызывает серьезные финансовые потери, от простоя и упущенной выгоды и до неустойки за несоблюдение сроков поставки.

Система MRP (material requirements planning): что это такое

Логистику можно назвать одной из самых сложных и многозадачных процессов, которые постоянно требуют внимания руководства любого предприятия. Это ответственный участок, его нельзя пускать на самотек. Важно своевременно отслеживать структуру запасов, а также учитывать особенности, с которыми нужно перевозить ГП и планировать будущую потребность в сырье.

Это методология, основная цель которой заключается в том, что все учтенные единицы находятся в правильном месте в определенный момент. Материальная загруженность должна быть под автоматизированным контролем.

ПО интегрируется в систему, которая управляет предприятием, и действует там по определенному алгоритму. С его помощью можно удобно проверять и корректировать поставки комплектующих и отслеживать запасы. Основные задержки обычно связаны именно с неритмичным привозом сырья и плохим учетом.

Еще одна задача, с которой ПО справляется – проверка постоянных резервов и снижение тех, что находятся в избытке. Это поможет разгрузить склад и освободить место для новых закупок.

Такие системы относятся к довольно популярным логистическим концепциям и оболочкам. Большинство крупных фирм активно их задействуют, чтобы спланировать деятельность предприятия, организовать расписание доставки и производственных операций.

Особенности MRP-программ

На отечественном рынке можно найти много продуктов, которые функционируют на основе этой концепции. Компания «Клеверенс» предлагает выбрать ПО, которое максимально оптимизирует функции и облегчит работу организации.

Правильно подобранная, она поможет:

• Выявлять, когда и сколько требуется материалов для производства ГП.
• Сформировать отчеты по ресурсам и передать их в отделы.
• Составить производственно-складские расписания, которые будут увязаны и скоординированы.
• Определять надобность сразу, как только пользователь запросит информацию, также делать это в автоматическом режиме.
• Провести оптимизацию объемов продуктов на складах и снизить его до минимального количества без риска дефицита. Это можно сделать с помощью софта «Склад 15».
• Корректировать планы и следить за работой подразделений.

Система MRP обеспечивает неусыпный контроль за запасами. Сначала вносится вся информация, которая есть в книге учета, заказы, которые ждут отгрузки и планируются. Учитывается спецификация состава каждого изделия. Потом алгоритмы программ их используют. В результате после обработки руководитель может получить пакет из сформированных планов, предложенных корректировок и отчетов по исполнению.

ПО способно определить стратегию, с которой используются материалы на предприятии и предложить будущие закупки. В дальнейшем полученную отчетность тоже можно задействовать для составления уточненных целей.

Также появляется возможность определить «узкие места» в функционирующей компании, укажет, как уменьшить внутрипроизводственные расходы и предложит оптимальные графики производства.

Преимущества MRP

Один из основных результатов такого управления становится утонченный план-график для отдела снабжения. Чтобы его реализовать, этот план создается в привязке к периодам времени.

Его задействуют, чтобы разместить заказы поставщикам, но в нем остается возможность вносить корректировки в любой момент времени.

Концепции управления подобного класса подходят для небольших компаний, так как имеют хорошее соотношение цена/качество. Они справляются с задачами в таких фирмах, где все функции управления заключаются только в бухгалтерском и складском учете ресурсов, контроле запасов и кадров.

Среди достоинств использования стоит отметить возможность:

• своевременно реагировать на изменения рынка;
• сократить расходы на пусконаладочные работы;
• увеличить качество и скорость обслуживания клиентов;
• уменьшить резервы складов и незавершенного производства;
• снизить продажную цену на товар;
• следить за стоимостью и менять ее, чтобы стимулировать продажи;
• минимизировать время простоя;
• скорректировать план в любой момент.

Но это неполный перечень преимуществ, которые становятся доступны при использовании МРП-систем. Программа также может:

• информировать пользователя в случаях, когда дату поставки нужно изменить, ускорить или задержать;
• откладывать или отменять неактуальные заявки;
• переносить в любую сторону даты исполнения заказов;
• спланировать загрузку, с которой работают производственные мощности;
• увеличить/уменьшить заказываемый объем, чтобы оптимизировать складские запасы.

Большинству фирм, которые перешли на новое ПО, удалось сократить затраты почти на 40%. Кроме того, у них есть преимущество перед другими компаниями, так как они способны значительно сократить время выхода на готовый рынок свежесозданных продуктов.

Цели использования и основные принципы стандарта MRP+

Это ПО в режиме бесконечного развития. В реальности все выглядит, как компьютерная программа с модулями. Она несет в себе определенные задачи:

• удовлетворить потребность фирмы в продукции и сырье, чтобы ими было удобно пользоваться для использования и доставки потребителям;
• поддержать закупки на минимальном уровне, не допустить пересорта и перегрузки складов;
• спланировать производственные операции, составить расписание доставок и закупок.

Классические ERP решения отличаются от стандартного «коробочного» предложения. Это тяжелое программное обеспечение, которое обычно заказывается для определенной компании. Это небыстрый проект, в его рамках после покупки в течение нескольких месяцев проходит настройка модулей и проверка их эффективности. Так как они работают по модульному принципу, то заказывается не весь спектр, а отдельные части, которые ему пригодятся в производстве.

Что может программа

Программное обеспечение необходимо, чтобы решать проблемы:

• регулировать поставки комплектующих;
• непрерывности функционирования компании, защита от простоев;
• взаимодействия с огромной номенклатурой товаров;
• планирования ежедневных потребностей в материалах;
• создания и контроля за графиками поставок, операций и отправки.

Функциональными навыками и возможностями любой из MRP-систем являются:

• способность планировать продажи и само производство;
• контролировать материально-техническое обеспечение;
• управление спросом;
• верное оформление производственного плана;
• составление и коррекция поставки;
• моделирование;
• распределение имеющихся ресурсов и мощностей;
• взаимодействие с финансами и оптимизация;
• контроль входа/выхода;
• изучение спецификации продуктов.

История появления и развития 

В 60х годах получили распространение первые ЭВМ, и появилась потребность использования их в деятельности предприятий, особенно в отношении производственных процессов. Необходимо было спланировать будущие поставки, чтобы не допустить задержек и простоев.

Программисты нашли применение вычислительным мощностям. Новая методология ориентировалась на грядущие потребности и пренебрежение старыми данными. С появлением ПО заказы стали формироваться по мере необходимости и в том объеме, который требуется.

В конце 70х возможности расширились, так как специалисты реализовали замкнутый цикл. Тогда стали доступны такие функции:

• изучение и анализ, насколько соответствует объем произведенной продукции количеству используемой;
• формирование разнообразных регулярных отчетов.

Когда и эту модель усовершенствовали, то преобразовали ее в расширенную модификацию, которая способна эффективно планировать все ресурсы, которые есть у предприятия, в том числе кадровые и финансовые вопросы.

Принцип работы

Каждая информационная система MRP следует двум принципиальным параметрам:

• логика зависимого спроса – если требуется конечный продукт, то необходимо заказать все компоненты для его создания;
• обеспечивать доставку требуемых частей как можно позже, чтобы не создавать лишние запасы и держать их на минимуме.

Но стоит помнить, что при расчете потребности в ресурсах не будет учитываться амортизация, которая в данный момент есть у производства, стоимость рабочей силы и количество потребленной за этот срок энергии.

Как планировать служебную мощность

Для проверки следует задействовать одну из подсистем, которая носит название CRP-модуль. Его используют, чтобы проверить, насколько техника готова к внедрению. Если компьютеры справляются с этим пробным вариантом программ, то начинается взаимодействие с полноценной МРП. Когда возникают сложности – вносят коррективы в ПО, а затем заново проводят тестирование. Это повторяется до тех пор, пока производственная мощность не начнет справляться с новой нагрузкой.

Какие требования предъявляются к системам класса MRP II

Согласно стандартам, каждая внедренная программа должна справляться с обширным списком задач:

• управлять спросом, складом и производственными операциями;
• проверять спецификацию продукции;
• следить за производством и продажами;
• составлять план для изготовления товаров;
• моделировать разные прогнозы;
• осуществлять контроль входа и выхода;
• проверять статьи расходов и доходов;
• оценивать результаты деятельности;
• составлять отчетность.

Их основные цели – прогнозировать, планировать и контролировать исполнение всего цикла работы компании, начиная от формирования списка необходимых компонентов и заканчивая отгрузкой получателю.

Какие параметры планирования обязательны для работы MRP

Как мы уже говорили выше – основная цель использования нового ПО заключается в планировании поставок таким образом, чтобы снизить затраты на приобретение и объем складских запасов.

Кроме очевидных преимуществ, стоит отметить неявное, такие как уменьшение количества замороженных средств. Модуль позволяет закупать только необходимое и не держать на складах детали, которые не скоро пойдут на конвейер, а годами дожидаются своей очереди.

Чтобы программа производства была осуществимой, стоит отследить, чтобы компания обладала мощностью на обработку сырья, материалов и комплектующих.

Модули в MRP между собой четко связаны. Отслеживается взаимосвязь между производимым продуктом, который значится в плане, его комплектующих и сырья. Если они не могут быть пополнены за счет внутренних остатков и внешних закупок, то следует внести изменения в планировании. Об этом появится сообщение, но такое развитие событий при работающем ПО маловероятно.

Методы планирования обязательно учитывают:

• информацию о состоянии склада, составе продукта и незавершенного производства;
• заказы на поставку готовых товаров;
• порядок в зависимости от сроков, приоритета и объемов;
• составленный план-график по группам изделий – помогает при планировании загрузки мощности;
• детализированный список необходимых комплектующих, сырья, полуфабрикатов, узлов.

Стандарты таких программ, как MRP и модификация II

А теперь давайте разберем, в чем особенности каждой из систем, что они дают потребителю и чем отличаются.

Как планировались потребности компании 

Первые реализации этого ПО стали появляться еще во второй половине 60х, например, когда конструировали «Боинг-747» и было необходимо наладить бесперебойную доставку тысяч самых разных деталей.

В основе есть понятие спецификации товара, которое отражает зависимость спроса на комплектующие от запланированной ГП.

Алгоритм, по которому работает ПО:

• задается входной план для выполнения и список будущих продуктов;
• проводится раскрытие – считается, насколько предприятие нуждается в составных частях;
• итогом становится подготовленный список закупок, состоящий из того, что требуется для работы.

Стандарт обновленной работающей программы MRP II

Основной его задачей является формирование регулируемого потока из комплектующих, полуфабрикатов и ГП. Система ставит в качестве главной цели интегрировать все процессы, которые реализуются на предприятии. Среди них не только само создание, но и остальные грани общего процесса, которые необходимо отслеживать. Последнее поколение способно контролировать как снабжение, так и вопросы кадрового резерва, финансового обеспечения или ОС.

На данный момент его функционал включает в себя 16 возможностей, но ПО не перестает эволюционировать. Регулярно появляются новые способности и развиваются типовые операции, которые он выполняет.

Стандарт программы делит отдельные задачи на два уровня. Первый предполагает обязательные процедуры, а второй только опциональные, необязательные к применению. 1 уровень используют все компании, 2 – только те, кому это требуется. Чтобы можно было отнести ПО к классу MRP II, оно обязано справляться с определенным объемом действий.

Если использовать программное обеспечение, то можно получить такие результаты:

• оперативно получать данные о текущей деятельности компании, детализированные и общие, смотреть информацию об отдельных заказах, ресурсах и планах;
• решать задачи относительно материальных и производственных потоков;
• планировать деятельность с возможностью корректировок в любой момент;
• контролировать весь цикл и влиять на него при необходимости;
• эффективно использовать все мощности фирмы;
• автоматизировать работу отдела, который занимается договорами;
• отслеживание финансовой деятельности, составление отчетности;
• сокращение затрат, которые не относятся к производству;
• защищать инвестиции;
• внедрять ПО постепенно, учитывая возможности и внутреннюю политику.

В основе этой программы находится иерархия планов. Те, которые находятся на нижнем уровне, подчиняются тем, что стоят выше. Планирование высшего порядка дает входные данные для их дальнейшей обработки и использования. Нижний создает обратное воздействие на более высокий. Если результатов достигнуть невозможно, то пересматривается тот, кто дал исходные данные.

Таким образом, система MRP-планирования помогает обеспечить эффективность вовлечения запасов производства и контролировать их количество на нужном уровне. С их помощью можно избавиться от лишних скоплений малоиспользуемых полуфабрикатов на складах, оптимизировать график поставок и значительно снизить расходы на закупку.

Количество показов: 22877