Составьте линейную структуру управления для горно обогатительной компании

Организационная характеристика предприятия:

Лебединский
горно-обогатительный комбинат является
акционерным обществом открытого типа.
Открытое акционерное общество было
учреждено 2 ноября 1992 года и зарегистрировано
Постановлением Главы администрации
г.Губкина Белгородской области № 1175 от
2.11.1992 года. Уставный капитал общества
составляет 935 тыс. руб. и состоит из 18
698 704 обыкновенных акций. Управляющей
организацией является ООО УК
«МЕТАЛЛОИНВЕСТ».

Организационная
структура управления на ОАО «Лебединский
ГОК» линейно-функциональная (рис.
1.). Всю полноту власти берёт на себя
линейный руководитель. Ему при разработке
конкретных решений и подготовке вопросов
помогает специальный аппарат, который
состоит из функциональных подразделений.

Преимущество
данной структуры состоит в том, что она
позволяет более глубоко подготовить
решения, планы, связанные со специализацией
работников; освобождает главного
линейного руководителя от глубокого
анализа проблем; предоставляет возможность
привлекать консультантов и экспертов.

Недостатки:
отсутствие тесных взаимосвязей на
горизонтальном уровне между
производственными подразделениями;
недостаточно чёткая ответственность;
очень развитая система взаимодействия
по вертикали (тенденция чрезмерной
централизации власти).

Высшим
органом’ управления ОАО «ЛГОК» является
собрание акционеров, которое собирается
один раз в год. Генеральный директор
избирается общим собранием акционеров
простым большинством. Также общим
собранием акционеров избирается
наблюдательный совет.

Функциональное
управление осуществляется совокупностью
подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ,
которые необходимы для принятия решений
в системе линейного управления.

Согласно
данной
структуре управления специалисты одного
профиля объединяются в специализированные
структурные подразделения (отделы).

Основная задача
генерального директора ОАО «Лебединский
ГОК»

состоит в организации
производственно-хозяйственной

деятельности
предприятия на основе применения методов
научно

обоснованного
планирования, нормативов материальных,
финансовых и трудовых затрат, широкого
распространения передового опыта, а
также максимальной мобилизации резервов
предприятия. Добиваться высоких
технико-экономических показателей,
повышать технологический уровень и
качество продукции, рационального и
экономного расходования всех видов
ресурсов.

Помощник
генерального директора (начальник
управления делами) осуществляет
организацию и совершенствование
экономической деятельности предприятия,
направленной на повышение производительности
труда, эффективности и рентабельности
производства, качества выпускаемой
продукции, снижение ее себестоимости,-
обеспечение правильных соотношений
темпов роста производительности труда
и заработной платы.

Главный
инженер , определяет техническую
политику, перспективы развития предприятия
и пути реализации комплексных программ
по всем направлениям совершенствования,
реконструкции и технического перевооружения
действующего производства.

Главному инженеру
подчиняется ряд отделов:

—
производственный
отдел —
осуществляет разработку производственных
планов и календарных графиков выпуска
продукции; организует оперативный
контроль за обеспечением производства
технической документацией, оборудованием,
инструментом, материалами и т.д.;

—
техническое
управление — организует
техническую подготовку

производства.
Осуществляет контроль за заключением
и исполнением
договоров,
связанных с внедрением новой
техники, а также за

финансированием
и правильностью расчетов экономической
эффективности
мероприятий
по освоению новой техники и технологии;

— отдел
охраны труда и техники безопасности —
обеспечивает контроль за созданием
безопасных и здоровых условий труда на
предприятии, проведением мероприятий
в этой области;

—
проектно-конструкторский
отдел — обеспечивает
производство необходимой проектно-сметной
документации, разработку комплексных
проектов на всех стадиях и этапах
выполнения работ; осуществляет меры по
сокращению сроков и стоимости проектных
работ;

—
взрывной
цех — обеспечивает
выполнение планов по взрыванию руды,
пород скальной и рыхлой вскрыши по
количественным и качественным показателям,
производства взрывных работ в
рудоуправлении, изготовление взрывчатых
веществ;

—
рудоуправление
— обеспечивает
производство вскрышных, добычных и
буровых работ в карьере, а также
бесперебойную работу дробильно-сортировочной
и обогатительной фабрик;

автотракторное
управление —
обслуживает горно-дорожным
транспортом карьер, а также перевозит
автотранспортом трудящихся ЛГОКа;

—
управление
железнодорожного транспорта —
обеспечивает выполнение плана по
перевозке железнодорожным транспортом
пород скальной и рыхлой вскрыши,
железистых кварцитов, содержание и
ремонт железнодорожных путей;

— цех
хвостового хозяйства, — обслуживание
комплексных сооружений систем
гидравлического транспорта хвостов,
гидравлической укладки

хвостов,
оборота осветленной воды и очистки
сточных вод обогатительных фабрик;-
управление
ремонтного оборудования — обеспечивает
выполнение плановых заданий по ремонту
оборудования в установленные сроки,
ритмичную работу предприятия, снижение
стоимости ремонтов при высоком

качестве
ремонтных работ, эффективное использование
основных и оборотных средств;

—
энергетическое
управление —
обеспечивает технически правильную

эксплуатацию
и своевременный ремонт энергетического
и природоохранного оборудования и
энергосистем, бесперебойное обеспечение
производства электроэнергией, паром,
газом, водой, контроль за рациональным
расходованием энергетических ресурсов
на предприятии;

— отдел
технического контроля и лабораторных
исследований —обеспечение
выпуска продукции, соответствующей
требованиям стандартов и технических
условий, обеспечение производства
анализами по определению различных
компонентов в сырье, продуктах
производства, готовой продукции с
использованием химических и иных методов
полного анализа.

Финансовый
директор осуществляет руководства
хозяйственно-финансовой деятельностью
предприятия. Ему подчиняется финансовое
управление, аналитическое управление
и экономическое управление. Главному
бухгалтеру подчинена центральная
бухгалтерия. Она организует работы по
своевременному и правильному отражению
в учете совершаемых хозяйственных
операций, их законность, работы по
экономическому анализу хозяйственной
деятельности и качественному составлению
и представлению статистической
отчетности.

Заместитель
Генерального директора по персоналу и
социальным
вопросам. В
его обязанности входит: руководить
работой по организации труда и заработной
платы; осуществлять планирование
трудовых процессов, использованию
рабочего времени, организации и
обслуживание рабочих мест; контролировать
расходование фонда заработной платы;
осуществлять руководство работниками
и руководством управления по кадрам.
Проверять и контролировать подготовку
отчетности по труду и заработной платы.

В связи
с упразднением ряда структурных
подразделений на комбинате созданы
дочерние общества, такие как ООО
«Рудстрой», 000 «Агрофирма Лебедь»,
000 «Завод силикатного кирпича» и
д.р.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ТЕМА 7. ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ГОРНОПРОМЫШЛЕННЫМИ СИСТЕМАМИ

7.1.  Общее понятие менеджмента

        Менеджмент в переводе с английского языка означает «управление». Под менеджментом, в широком смысле слова, понимают управление машинами, оборудованием, социально-экономическими системами. Под социально-экономической системой понимаются  государство, регион, учреждение, предприятие, домашнее хозяйство.

        В последние годы понятие менеджмента приобретает дополнительное значение. Это происходит в связи с тем, что условия внешней среды, в которой функционирует предприятие, постоянно изменяются. Кроме того, происходит постоянное ужесточение конкуренции, изменение технологий, увеличение объемов информации. При этом базовыми предпосылками для менеджмента остаются потребности потребителей и  ограниченность природных ресурсов.

        Менеджмент — это деятельность по планированию и организации производства и сбыта товаров и услуг в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды предприятия, а также усиления конкуренции.    

        Цель менеджмента — обеспечение прибыльности деятельности предприятия посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие научно-технической базы, производство конкурентоспособных товаров и услуг для их реализации и получения прибыли предприятия, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.

Задачи менеджмента:

        — организация производства продукции с учетом постоянно изменяющихся  потребностей человека;       

Рекомендуемые материалы

        — систематический поиск и освоение новых рынков сбыта;

        — осуществление технологической перестройки и автоматизации  производства, выпуск новых товаров;

        — стимулирование работы сотрудников предприятия путем создания для них благоприятных условий труда, установления более высокой заработной платы, внедрение нематериальных форм поощрения.

        Существует несколько видов менеджмента, и в каждом из них рассматриваются специальные вопросы производства товаров и предоставления услуг.

1. Производственный менеджмент: изучаются организационные формы предприятий, принципы, функции и методы менеджмента, организационные структуры предприятий, внутренняя и внешняя среда предприятий.

2. Инновационный менеджмент: изучаются новые технологии, их разработка и внедрение на очередном этапе развития науки и техники с целью производства новых товаров. В целом к инновациям относят новые формы организации труда, новые структуры управления, новые технологии, новую продукцию.

3. Международный менеджмент: изучает вопросы по организации внешнеэкономической деятельности. Значение международного менеджмента постоянно возрастает в связи с  увеличением объемов экспортно-импортных операций.

4. Банковский менеджмент: посвящен сфере банковской деятельности, изучению потребностей клиентов, осуществлению новых форм обслуживания.

5. Финансовый менеджмент: изучает эффективность управления финансами на основе формирования и планирования финансовых показателей, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельность производства.

        В связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования, отношение к менеджменту в России в последние годы значительно изменилось, при этом отмечается повышение интереса  к нему.

7.2. Экономические основы управления

Управление тесно связано с экономикой, и его научной основой считается экономическая теория. Труд, материальное и духовное производство, распределение и потребление, весь процесс расширенного воспроизводства невозможны без определенной организации, порядка, разделения труда, установления места и функций человека в коллективе,  осуществляемых с помощью управления.

        Экономика  как совокупность производственных отношений образует основу всех других общественных отношений и играет решающую роль в управлении.                     

        Менеджеры предприятия в процессе своей деятельности принимают управленческие решения, которые, как правило, связаны со следующими основными вопросами экономического выбора:

1.  что следует производить;

2. в каком количестве следует производить;

3. для кого предназначены производимые товары и услуги, кто и где будет их приобретать;

4. каким образом обеспечить наибольшую выгоду для  товаропроизводителей, посредников и продавцов;

5.  кто, какую и каким образом должен выполнять при этом работу.

         Принимая управленческие решения относительно развития производства, необходимо предусматривать соответствующие условия для воспроизводства рабочей силы — обеспечение должного уровня образования, регулярное повышение квалификации работников, отдых, оказание медицинской помощи, организация горячего питания.

        В условиях свободного рынка менеджеры в своей деятельности опираются на следующие экономические законы.

1. Закон возвышения потребностей. Круг потребностей современного человека весьма разнообразен, тем более что человеческие потребности включают в себя не только индивидуальные нужды, но и потребности семьи, социальной группы, производственного коллектива, населения. Потребности растут в количественном отношении и в еще большей степени в качественном отношении.

2. Принцип ограниченности ресурсов. Главная задача экономики состоит в использовании экономических ресурсов в целях получения экономического продукта. Люди желали бы потреблять значительное количество конечного экономического продукта в виде потребительских товаров и услуг. Для их производства необходимо еще большее количество и разнообразие промежуточных продуктов, получение которых требует изначального использования экономических ресурсов: природных, трудовых, основных и оборотных средств, информации. И вот здесь возникает неизбежное противоречие между желаемым и возможным, между потребностями и ресурсами. Все виды экономических ресурсов, находящихся в распоряжении человечества в целом, отдельных стран, предприятий, семей, ограничены и в количественном, и в качественном отношении.

3. Закон спроса. Спрос на товар (объем спроса) означает количество данного товара, которое покупатели желают, готовы и имеют денежную возможность приобрести за некоторый период по определенным ценам. Закон спроса проявляется в том, что при прочих неизменных факторах величина спроса уменьшается по мере увеличения цены товара.

4. Закон предложения. Предложение характеризует возможность и желание продавца (производителя) предлагать свои товары для продажи на рынке по определенным ценам. Закон предложения заключается в том, что при прочих неизменных факторах объем предложения увеличивается по мере увеличения цены товара.

        Таким образом, экономические основы управления заключаются в изучении и учете ведущих методологических положений экономической теории. 

7.3. Организационно-правовые формы горных предприятий

         В мировой практике известно несколько организационно-правовых (организационных, хозяйственно-правовых) форм предприятия. Эти формы в своей основе имеют один общий признак — отношение к собственности, это означает, что собственность принадлежит предприятию или не принадлежит ему.

1) Унитарные предприятия. Унитарным предприятием является организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено в соответствии с вкладом (долей), в том числе между работниками предприятия. Таким образом, унитарная форма означает, что основное оборудование, материалы, сырье, здания не принадлежат предприятию, и все сотрудники являются наемными работниками.

По такой форме работают государственные и муниципальные предприятия. Имущество  государственного или муниципального  унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию только на праве хозяйственного ведения или оперативного управления.

Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

2) Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Такие общества создаются учредителями  –  физическими и юридическими лицами, которые вносят свою долю в капитал предприятия (уставный фонд).  Общество может быть также учреждено одним лицом, которое становится единственным участником. Максимальное число участников ООО не должно быть более пятидесяти.

Размер уставного капитала предусматривается  законом. В учредительных документах указывается сумма и соответствующее процентное соотношение уставного капитала, и в дальнейшем прибыль предприятия распределяется между учредителями пропорционально их вкладам. Вкладом в уставный капитал могут быть деньги, ценные бумаги, вещи, имущественные или иные права, имеющие денежную оценку.

3) Акционерное общество (АО). Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих права участников общества (акционеров). Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Учредителями АО могут быть юридические и физические лица. Акционерное общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании. В открытом АО разрешается прием новых учредителей, а в закрытом такой процедуры нет. Число акционеров открытого общества не ограничено, в закрытом обществе оно не должно превышать пятидесяти человек.  

       Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о выплате дивидендов по размещенным акциям. Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли общества за текущий период.

 В случае банкротства предприятия и незначительном количестве денежных средств на его счетах судебные органы могут принять решение о продаже имущества.

4) Совместные предприятия (СП). Расширение внешнеэкономических связей создает условия для совместного предпринимательства. Россия является обширным рынком, который привлекает иностранный капитал для совместной деятельности.

СП создаются учредителями из разных стран с целью реализации проектов по выпуску товаров, оказания услуг, по совместному строительству, по разведке месторождений, по освоению месторождений.

В счет вкладов в уставный фонд могут быть внесены следующие имущество, имущественные права и денежные средства:

— здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности;

— права пользования.

 В основе учреждения совместного предприятия могут находиться следующие факторы.

·  Привлечение зарубежных капиталовложений.

·  Использование дешевых сырьевых ресурсов.

·  Применение дешевой рабочей силы в стране базирования СП и в стране, где производят работы.

·  Возможность реализации новейших исследований, внедрение новых технологий.

 Однако необходимо иметь ввиду, что иногда зарубежные партнеры могут идти на создание предприятия с такой целью, чтобы затормозить проведение геологоразведочных работ или работ по освоению месторождения. В таком случае подписывается контракт или протокол о намерениях. В этих документах записывается сумма денежных средств, которую зарубежный партнер готов вложить в развитие совместного предприятия. Однако эта сумма фактически остается только на бумаге.

7.4. Общая характеристика организационных структур

Достижение стратегических целей, поставленных высшим менеджментом предприятия, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. В современных условиях усиливается процесс глобальной конкуренции, появляется необходимость улучшения использования ключевых факторов успеха — издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов. От предприятий требуется повышение организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, иначе его способность к выживанию в условиях динамичной внешней среды становится под угрозу. Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности. С ростом предприятия происходит процесс децентрализации управления, обостряется проблема координации, выработки согласованных действий.

В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно разделить на два основных типа:

— существенные (радикальные) организационные изменения;

— частичные (локальные) изменения организационной структуры, или  настройка структуры.

В современном мире известно несколько моделей управления предприятиями. Выбор той или иной из них представляет собой важную для деятельности предприятия задачу.

Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения.

В мировой практике известно несколько видов организационных структур управления: функциональная, линейная, линейно-функциональная и другие.

Организационная структура может изменяться после разработки стратегии, а также в зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, каким является нынешнее состояние и желательный тип управления.

Линейная структура управления. Линейная структура управления характерна для организаций, которые выполняют небольшой объем работ, для организаций, выпускающих однородную продукцию, для торговых организаций (рис.7.1.) В такой структуре управления каждый менеджер наделяется всеми полномочиями, необходимыми для выполнения работ. Каждый из руководителей занимается вопросами организации производства; обеспечения оборудованием, материалами, сырьём; организации труда; внедрения новых технологий и др.

        Директор и зам. директора могут распределять между собой должностные обязанности.

Достоинства структуры:

·  чёткое прохождение всех решений от уровня их принятия и до исполнителей, находящихся на низовом уровне;

·  ответственность и отчётность перед руководством.

Недостаток:

· перегрузка должностными обязанностями руководителей всех звеньев.

          Принципиально возможны варианты такой структуры управления. В зависимости от самых различных факторов внутренней и внешней среды руководитель предприятия  выбирает тот или другой вариант.

Функциональная структура управления. Функциональная структура управления применяется на крупных и средних предприятиях, а также в органах управления, например, муниципалитетами (рис. 7.2.).

На верхнем уровне управления  первый руководитель распределяет обязанности между своими заместителями. В зависимости от размера предприятия количество заместителей может быть различным, от 2-3 до 10 и более. Это могут быть заместители по производству, по экономике, по общим вопросам, по маркетингу, по геологии и др. Каждый заместитель директора распределяет обязанности среди сотрудников. При этом может быть организовано несколько отделов.

Заместитель директора по производству занимается решением всех вопросов, связанных с производством продукции, техническим обеспечением производства, внедрением новых технологий, новой организацией труда.

У заместителя директора по экономике в подчинении может быть планово-экономический отдел, который отвечает за своевременное составление планов, а также контролирует их выполнение. В отделе труда и заработной платы сотрудники занимаются нормированием работ, контролем над выполнением должностных обязанностей. Здесь подготавливаются вопросы, связанные с заработной платой, выплатами компенсаций, надбавок. В подчинении заместителя директора по экономике также может быть финансовый отдел, решаются вопросы по финансированию организации, рассматривается возможность получения кредитов с целью финансирования развития предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам занимается обеспечением всей деятельности предприятия, решая вопросы по транспорту, по снабжению оборудованием, материалами, сырьём.

В подчинении зам. директора по маркетингу находится структура, где в первую очередь сотрудники занимаются сбытом продукции, НИОКР, анализом рынков с целью изучения  спроса на продукцию предприятия.

В каждом отделе могут быть организованы более мелкие функциональные подразделения, которые могут называться секторами или подотделами.

Отдел кадров, бухгалтерия, юридический отдел и канцелярия подчиняются первому руководителю и их изображают на уровне отделов.

Достоинства функциональной структуры управления:

·  чёткое распределение обязанностей среди менеджеров всех звеньев, а также среди сотрудников;

·  чёткое прохождение всех решений от уровня их принятия и до исполнителей, находящихся на низовом уровне;

·  ответственность и отчётность перед руководством.

Недостатки:

·  преувеличение значения подчиненных подразделений в общих результатах работы предприятия;

·  требование большего внимания от директора к подчиненным подразделениям;

·  длительное решение и согласование отдельных вопросов, которые касаются всех функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления является одной из самых распространенных. Она применяется на крупных предприятиях. Такая структура управления совмещает в себе линейную и функциональную структуры управления (рис. 7.3).

7. 5.  Функции  менеджмента

С помощью процесса менеджмента профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путём постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля [рис. 7.4]. Осуществляя эти функции, менеджеры создают условия для производительного труда работников и добиваются результатов, соответствующих поставленным целям

Функцией управления называется форма, в которой проявляется воздействие процесса управления на процесс производства через организационные структуры управления.

Рис. 7.4. Функции менеджмента

Планирование. Планирование представляет собой такой вид деятельности, который характерен для всех организаций. Планирование — это предвидение будущего состояния организации.  При планировании сотрудники предприятия определяют цели и ориентиры, которые необходимо достичь предприятию. Определение таких целей и ориентиров называется стратегическим планированием. На основе стратегических планов составляются текущие планы (до 1 года).

На основе планов определяются источники финансирования, необходимые объемы финансирования работ. Все финансовые расчеты сводятся в единый финансовый план (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Планирование

В зависимости от отрасли промышленности, от формы собственности и масштаба предприятия количество планов может быть различным. На действующем предприятии составляется бизнес-план, когда необходимо реализовывать новый проект (например, строительство цеха по производству новой продукции). Бизнес – план составляется также в том случае, когда создается новая фирма и у нового предприятия недостаточно средств, которые необходимы для развития. Поэтому конечной целью составления бизнес-плана является определение объемов финансирования нового проекта. На основании бизнес-планов банк решает вопрос о предоставлении кредита предприятию.

Также могут составляться оперативные планы на срок до 1 месяца.

Стратегический, текущий и финансовый планы составляются последовательно во времени, а бизнес-планы составляются периодически, по мере необходимости.   

Объекты планирования и показатели текущего плана горнодобывающего предприятия

                                                                                               Таблица

Организация — одна из основных функций управления, основной задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, оборудованием, зданием, финансовыми средствами и т.д. Рыночная экономика требует гибкости управления, периодической перестройки структуры производства. В рыночной экономике предприятия самостоятельно формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Многие из них сокращают количество уровней управления по вертикали, делегируют полномочия сверху вниз. Вместе с тем в структуру вводятся новые подразделения, задачами которых являются изучение рынка, разработка стратегии развития.

На предприятии необходимо создавать условия для формирования чувствительности к изменениям, к научно-техническому прогрессу. Это означает, что нужна постоянная работа с персоналом, следует развивать стратегическое и экономическое мышление в сознании руководителей, поддерживать работников, способных к творчеству, которые не боятся рисковать и берут на себя решение проблемы предприятия.

Мотивация — род деятельности менеджмента, её цель — активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения целей, поставленных задач. Здесь применяется экономическое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя функцию мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на все факторы результативной работы сотрудников:

—   обеспечение разнообразия работы;

—   повышение профессиональной квалификации;

—   создание условий для удовлетворения полученными результатами;

—   повышение ответственности;

    —   проявление инициативы.

Контроль — направление управленческой деятельности, целью кото­рой является количественная и качественная оценка труда и учёт результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль ориентируется на конечные результаты. Осуществляется своевременно, имеет как краткосрочную, так и стратегическую направленность.

Координация — центральная функция процесса управления, обеспечивающая его слаженность, бесперебойность и непрерывность. Цель координации — достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия посредством налаживания рациональных связей между ними. Для достижения этой цели наиболее часто используются отчёты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевидения, деловые документы. С помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями предприятия, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий и элементов процесса управления, в том числе действий руководителей всех звеньев.

7.6. Проектирование организационных структур

В процессе проектирования организационной структуры ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи предприятия. Необходимо, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла предприятию взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из следующих этапов:

1) анализ действующей организационной структуры;

2) разработка новой структуры.

1. Анализ действующей организационной структуры должен установить, в какой мере организационная структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Менеджеры предприятия определяют, насколько структура управления рациональна, с точки зрения критериев, характеризующих ее качество. К таким оценочным критериям могут относиться следующие:

— соответствие между централизацией и  децентрализацией – имеется в виду, сколько и какие решения принимаются на каждом из уровней управления и какой объем контрольных функций находится на каждом уровне,

— распределение полномочий и ответственности между менеджерами,

— выделение в самостоятельную структуру некоторых звеньев,

   —  усиление контроля качества продукции,

— изменение подходов к мотивации труда.

В результате анализа можно выявить недостатки в работе организации.

2. При разработке новой организационной структуры предприятие может исходить из анализа, применяя при этом следующие методы.

1) Метод аналогии – этот метод предполагает использование опыта проектирования структуры управления в аналогичных организациях.

2) Экспертный метод – он базируется на изучении предположений экспертов-специалистов, которые могут спроектировать варианты организационной структуры или провести экспертизу разработанных проектировщиками структур.

3) Метод структуризации целей – этот метод предусматривает разработку системы целей организации, ее последующее сравнение с разрабатываемой структурой.

4) Метод организационного моделирования – его суть состоит в распределении полномочий и ответственности среди менеджеров организации; полномочия и ответственность записываются в должностных инструкциях.

В процессе проектирования организационных структур решаются следующие задачи:

— определение типа структуры управления;

— уточнение количества и состава   подразделений по каждому уровню управления;

— определение численности административно-управленческого персонала;

—  расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

7.7. Системный подход к организации управления

В экономике существует понятие система. «Система» — слово греческого происхождения и означает «целое, составленное из частей».  В общем случае под системой понимают множество элементов, образующих определенную целостность. Крупные системы называют большими, а системы с участием человека – социальными или социально-экономическими. Таким образом, в системе всегда присутствуют элементы, их взаимосвязи, а в социально-экономических системах еще и люди.

 Для целей анализа развития горных производств из множества систем можно выделить технические и организационные системы. Технические представляются в виде объектов, а вторые — в виде проблем.

Сущность системы наиболее полно проявляется в ее особенностях и свойствах.

Первым и важнейшим признаком системы является структурно-организованная совокупность более простых частей, так называемых подсистем. В технической системе это могут быть стадии, блоки; в социально-экономической системе — цехи, службы, участки, бригады.

Вторым признаком систем является взаимосвязь подсистем: их взаимное влияние, как на собственные свойства, так и на свойства системы в целом, их взаимодействие в процессах целенаправленного функционирования системы, появление качественно новых свойств у системы по отношению к ее составляющим элементам (эмерджентность).

Третьим признаком систем является их иерархичность — всякая система представляет собой подсистему, зависимую часть более крупной системы. Каждая подсистема может рассматриваться как система совокупности входящих в нее более простых подсистем. Так, например, каждая технологическая установка представляет собой совокупность взаимосвязанных аппаратов. В свою очередь, каждый аппарат включает в себя совокупность взаимосвязанных узлов и деталей.

Четвертым признаком систем является то, что процессы их функционирования протекают во времени, т.е. эти системы являются динамическими. В системах протекают целенаправленные процессы. Совокупность протекающих процессов представляет собой функционирование системы.

Каждая система имеет совокупность связей с другими системами, а также между ее подсистемами. Первый вид связей, т.е. между системами того же и старших рангов, правомерно называть внешними. Второй вид связей системы (между ее подсистемами) называют внутренними связями.

В общем случае подсистемы связаны между собой материальными, энергетическими и информационными потоками, которые именуют внутренними связями. В соответствии с принципом иерархичности внутренние связи системы являются внешними по отношению к ее подсистемам.

Все внешние связи любой системы и подсистемы можно подразделить на входы и выходы (рис. 7.6.).

Рис. 7.6. Предприятие как система

Входами принято называть внешние связи (потоки), направленные к системе, и регулирующие внешние воздействия на систему. Выходами называют внешние связи (потоки), исходящие от  системы и представляющие собой результат ее функционирования, воздействия на другие системы, т.е. на внешнюю по отношению к данной системе среду.

Основной функцией системы является преобразование (переработка) ресурсов, поступающих на вход системы, в конечные результаты на выходе системы. Реализацию такого преобразования называют процессами основной текущей деятельности системы. Применительно к промышленному предприятию процессы основной текущей деятельности означают переработку ресурсов на входе системы в конечные результаты — продукцию и услуги.

Следует отметить также, что кроме позитивных конечных результатов на выходе системы могут быть и негативные результаты ее деятельности — вредные выбросы, нерациональные действия, нарушение сроков и т.д. Соответственно и на входе системы наряду с ресурсами, необходимыми для ее функционирования, различают также негативные, нежелательные воздействия, нарушающие ее нормальную деятельность. Их называют возмущающими воздействиями или внешними возмущениями, например, сбои в электроснабжении, нарушение поставщиками сроков выполнения договоров и т.д. Негативные выходы и возмущения между подсистемами будут соответственно негативными внутренними выходами и возмущениями. Типичные примеры внутренних возмущений на  производстве — нарушения технологической дисциплины, поломки оборудования и т.д. 

 7.8. Характеристика  системы горного производства

        В горном производстве системами являются  объект проходческих работ и предприятие  в целом.

        Объект проходческих работ как система состоит из определенного числа взаимосвязанных элементов — выработки, производственно-бытовые сооружения на земной поверхности и в подземных условиях, рабочая сила, различное оборудование, машины, вспомогательные устройства. Эти элементы подчинены единой цели и связаны между собой и окружающей средой материальными, энергетическими, финансовыми, информационными потоками. Характерными особенностями объекта проходческих работ являются: независимость функционирования и фиксированные связи технологических элементов (подсистем). Элементами  в данном случае являются: БВР, проветривание, уборка ГМ, крепление.

        Управление объектом проходческих работ представляет собой комплекс действий, направленных на достижение и поддержание определенного уровня качества технологических процессов и качества труда. Это достигается путем совершенствования организационной структуры, порядка движения элементов производства во времени и пространстве, в выполнении требований и предписаний.

Систему горного предприятия в целом можно рассмотреть следующим образом. Она включает в себя несколько элементов: сырьевой, производственный, сбытовой.

Сырьевой элемент имеет следующие направления.

1)  Поиск, разведка и освоение новых источников минерального сырья. Задача направления — обеспечение прироста запасов полезных ископаемых.

2)  Рациональное использование имеющегося сырьевого потенциала. Задача направления — стабилизация объемов добычи и производства продукции.

3)  Рациональное использование отходов действующих производств. Задачей является переработка техногенного сырья действующих предприятий.

Для воспроизводства сырьевых баз действующих предприятий проводятся геологоразведочные работы с целью поиска конкурентоспособных месторождений.

Кроме того, необходимо проводить геолого-технологическое изучение и экономическую оценку отходов горнопромышленного производства (техногенных месторождений) с целью изучения возможности вовлечения их в сферу промышленного производства и оздоровления экологической обстановки.

Производственный элемент основан на задаче успешного участия в конкуренции, возможности обходить конкурентов по уровню издержек на производство продукции, быстрого реагирования на изменяющийся спрос посредством выпуска модифицированных и новых товаров, чему помогает научно-технический прогресс. Практика экономической жизни в мире показывает, что конкуренция является одним из принципов рынка. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для ее проявления.

 Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким-либо универсальным определением. Конкуренция — это и способ хозяйствования, и такая форма существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим. Конкуренция — соперничество между товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Главные формы проявления конкуренции — ценовая и неценовая. Эти две формы не только сосуществуют и проявляются одновременно, но и обычно взаимодействуют. Однако как долговременная тенденция происходит смещение «центра тяжести» от ценовой к неценовой форме конкуренции. Научно-технический прогресс создает широкие возможности для неценовой конкуренции: неизмеримо расширив технико-технологический потенциал производства, он обеспечивает масштабную модификацию и дифференциацию существующих продуктов, создание новых. Под его воздействием появились предпосылки для быстрого повышения качества  и совершенствования в целом системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

В условиях НТР резко возросло значение научно-технического фактора в конкуренции. Уровень научно-технического потенциала становится залогом конкурентоспособности продукции, т.е. успеха на рынке любого предприятия. Конкуренция сместилась в область новизны и совершенствования выпускаемой продукции, технологии ее производства. В силу этого главные усилия производители товаров направляют не столько на захват рынков старых товаров и вытеснение с них конкурентов, сколько на предложение покупателю новых товаров. В этом сегодня проявляется специфичность влияния НТР на конкуренцию товаропроизводителей.

Новизна товара становится одним из решающих факторов борьбы за мировой рынок. Новыми товарами на рынке являются как принципиально новые, так и модернизированные, улучшенные варианты существующей продукции. Темпы обновления продукции постоянно нарастают. У предприятий, успешно освоивших выпуск новых товаров, после выхода с ними на рынок рост прибыли в течение первых 5-10 лет в два раза выше, чем у конкурентов, продолжающих выпуск традиционной продукции. Поэтому освоение выпуска новых товаров и изменение товарного ассортимента — исключительно важные элементы в деятельности предприятий, определяющие объем продаж и прибыльность.

На горных предприятиях качество продукции определяется по нескольким показателям: содержание полезного компонента, присутствие примесей и физическое состояние продукта.

Сбытовой элемент актуален для современного периода экономики. В условиях рынка проблема сбыта выдвигается на одно из первых мест.  В сбытовом компоненте определенное место занимает и технико-технологическая сторона сбытовой деятельности предприятия, т.е. материальная инфраструктура рынка — дорожная сеть, транспортные средства, складское хозяйство, транспортно-технологические портовые комплексы.

Рекомендуем посмотреть лекцию «1.3. Группы операторов SQL».

С целью определения объемов поставок различным потребителям на предприятии проводится сегментирование рынка, на основе которого решаются стратегические задачи по изменению объемов поставок. С сегментированием рынка связано позиционирование товара, когда определяется место для своего товара в ряду аналогичных товаров конкурентов по критериям качества и цены.

Вопросы для самоконтроля знаний.

1.    Общее понятие  и признаки системы.

2.    Входы и выходы системы, основная функция системы.

3.    Объект проходческих работ как система.

4.    Элементы системы горного предприятия и их характеристика.

Содержание:

Введение

Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления

Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.

Под оценкой эффективности менеджмента понимается процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление проблем.

Главная цель оценки эффективности менеджмента – выявить проблемы, требующие решений. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и оценивается организационно-управленческий потенциал предприятия, определяются основные подходы, методы и средства организационных изменений исходя из поставленных целей и результатов анализа.

Результатом оценки эффективности менеджмента является разработка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Объект курсовой работы – ОАО «Михайловский ГОК».

Предмет курсовой работы – система управления в организации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение эффективности менеджмента организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть отразить понятие эффективности менеджмента организации;

— провести анализ эффективности системы управления на примере ОАО «Михайловский ГОК»;

— выявить пути повышения эффективности управления организации.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Понятие эффективности менеджмента организации

1.1 Сущность эффективности менеджмента

Деятельность менеджера заключается в руководстве (управлении) людьми, направленном на достижение поставленных целей. В современных рыночных условиях хозяйствования важным компонентом развития становится отлаженная система управления организации. Для того, чтобы работа организации на рынке была эффективной, руководитель необходимо конкретизировать цели организации, а также средства, с помощью которых эти цели можно достигнуть. Для этого нужно грамотно создать интегрированную систему управления организацией, которая должна включать управление человеческими ресурсами, производством, анализ конкурентов, рынка, внедрение новых технологических и информационных разработок.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

— управляющая система – совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

— управляемая система – чаще всего производственно-коммерческий процесс [10, c. 82].

Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления. В свою очередь, управление можно рассматривать как процесс воздействия органов управления на материальное производство с использованием определенных методов.

Управление, представляя собой информационный процесс, как правило, остается неизменным по структуре операций. К таким операциям относятся:

— получение, обработка, хранение информации;

— выработка управляющего решения;

— передача управляющего воздействия на объект;

— контроль исполнения;

— анализ результатов воздействия принятого решения. Процесс управления разделяется на основные и обслуживающие функции (рис. 1).

Рисунок 1 – Функции процесса управления

Функция планирования включает долгосрочное, текущее и оперативное планирование. При этом выполнение всех видов работ идет взаимосвязанными этапами: оценка внешней ситуации; определение спроса на продукцию; создание системы связей и формирование потоков информации для планирования; определение главных целей и задач; разработка общих планов на длительный период, текущих планов. Оперативное планирование дополняет текущее планирование и связано с разработкой планов на короткие промежутки времени.

Функция организации обеспечивает формирование пространственно-временных отклонений, пропорций в использовании материально-вещественных элементов производства и труда.

Функция контроля следует за учетом, включает регулярный и периодический контроль, который проявляется в выявлении и отборе данных, отражающих выполнение плановых заданий, нормативов и отклонений от них.

Регулирование – функция управляющей системы, которая обеспечивает направление деятельности объекта управления в соответствии с планом. Ее роль выражается в коррекции, благодаря которой устраняются случайные отклонения системы. В зависимости от объектов различают регулирование запасов, затрат на производство, календарных планов.

Функция учета призвана отражать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивать данные о состоянии объекта управления за определенный период и включает бухгалтерский, статистический, оперативный учет.

Особенностью менеджмента является то, что управленческий труд не создает непосредственно материальных ценностей, а участвует в их создании через организацию труда других лиц, поэтому результаты труда менеджеров воплощаются в результатах труда возглавляемых коллективов и организации в целом.

Целью деятельности организации является достижение максимальных результатов производственной деятельности при минимальных затратах. Следовательно, эффективность менеджмента организации проявляется в эффективности производства. Эффективность менеджмента показывает, в какой мере менеджеры реализуют цели организации, достигаются ли высокие результаты производства при минимальных затратах.

Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

При оценке эффективности менеджмента необходимо дать ответы на 2 вопроса:

1. Какие результаты были достигнуты в процессе управления? (Что сделала управляемая система?)

2. Как система управления добилась этих результатов? (Ценой каких затрат были получены результаты) [18, c. 43]

В связи с этим различают внешнюю и внутреннюю эффективность менеджмента. Внешняя эффективность определяется результатами деятельности: степенью достижения целей организации, соответствием организации требованиям внешней среды, степенью использования возможностей предоставляемых внешней средой. Внутренняя эффективность менеджмента – это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей. Данный вид эффективности отражает степень использования компонентов внутренней среды организации, в том числе производственных, финансовых, кадровых и др. возможностей.

Эффективность управления складывается из нескольких элементов:

1. Экономическая эффективность – выражается в количественной форме и измеряется в стоимостных или натуральных измерителях – максимум производства продукции на единицу затраченных средств (средств производства и живого труда).

2. Социальная эффективность управления – повышение удовлетворенности потребностей работников.

Организация – это элемент окружающего мира и помимо реализации экономических целей, она должна нести социальную ответственность перед обществом. Наиболее ярко влияние экономической эффективности деятельности предприятия на социальную среду прослеживается у градообразующих предприятий. Необходимо стремиться к росту не только экономической, но и социальной эффективности менеджмента. В практической деятельности эти два элемента очень тесно взаимосвязаны друг с другом.

3. Социально-экономическая эффективность – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социального результата. Так, при улучшении экономической обстановки в организации улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. Например, повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества труда и, как следствие, увеличивает прибыльность и т.д.

Таким образом, менеджмент должен обеспечивать рост социально-экономической эффективности.

1.2 Инструментарий оценки эффективности менеджмента организации

Оценка эффективности менеджмента предполагает анализ внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения

При оценке показателей эффективности менеджмента необходимо исходить из следующих принципов:

1. Эффективность менеджмента – это один из аспектов эффективности самого производства, поэтому расчет производится на основе общепринятых методик оценки эффективности.
2. Специфика управленческого труда заключается в том, что как труд производительный, он характеризуется результатами деятельности коллектива (а не только данного работника управления). Соответственно и оценивается по результатам работы всего коллектива организации (или ее подразделения).
3. В менеджменте, так же как и при оценке инвестиций учитывается временной разрыв между вложениями и отдачей. Наиболее ярко это проявляется в социальной составляющей эффективности менеджмента.
4. Учитывается влияние отраслевой специфики производства, например, в сельском хозяйстве – это сезонность производства, влияние природно-климатических условий на результаты производства и др. (необходимо анализировать показатели за ряд лет.)
5. Сопоставимость сравниваемых показателей, например, сравнивая эффективность менеджмента в различных предприятиях необходимо учитывать их специализацию.

Оценка эффективности, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления.

Оценка эффективности тесно связана с учетом и контролем. Учет несет информацию о состоянии объекта управления. Контроль базируется на сопоставлении учетной информации с нормативной, предполагает ревизию, административные санкции. Если контроль устанавливает только факт самого отклонения, то задача анализа, используя данные, накопленные учетом и контролем, изучить:

— закономерности отклонений, их стабильность;

— факторы, вызвавшие их конкретные причины;

— размер возможных резервов при устранении возмущающих воздействий;

— возможные пути реализации резервов;

— перспективы развития [4, c. 93].

Оценка эффективности менеджмента представляет собой содержательную сторону процесса управления организацией. Она служит инструментом подготовки управляющего решения.

Выработка управляющего решения (рис. 2) составляет одну из главных задач процесса управления предприятием. Оценка эффективности менеджмента в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Управляющий орган передает командную информацию на объект управления, который, изменяя свое состояние, через обратную связь сообщает управляющему органу о результатах выполнения команды и о своем собственном новом состоянии.

Обратная связь показывает, как повлияли на производственно-хозяйственный процесс определенные управленческие решения, что позволяет осуществить поиск альтернативных решений, изменить направление и методы работы. Обратная связь включает набор технических приемов и взаимоотношения людей.

Рисунок 2 – Последовательность принятия управленческого решения

Говоря о роли оценки эффективности менеджмента в управлении организацией, следует выделить следующие моменты. Так, оценка эффективности:

— позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

— способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

— способствует воспитанию коллектива организации в духе бережливости и экономии;

— воздействует на совершенствование механизма самоокупаемости предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления [1, c. 151].

Оценка эффективности менеджмента предполагает проведение управленческого анализа в различных временных аспектах: предварительный, текущий, последующий и перспективный виды (рис. 3).

Рисунок 3 – Виды управленческого анализа исходя из временного аспекта

Эффективный менеджмент уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения.

В процессе выработки решений можно выделить четыре основные фазы:

1. Изучение исходного положения, сбор и передача информации о фактическом состоянии объекта управления. Это важный аспект аналитической работы органов управления, позволяющий определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления, и сравнить их с общими целями, для того чтобы сформулировать основные проблемы решений.

2. Обработка информации, подготовка и принятие решений. Производится всесторонняя обработка информации, сопоставление, выяснение причин, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии. Осуществляется разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определение общих целей и задач при учете имеющихся ресурсов. Задача анализа на данном этапе состоит в выборе лучшего варианта.

3. Организация и осуществление решений, выдача команд объекту управления для устранения выявленных отклонений.

4. Расчет и контроль осуществления решений. Анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений служит план, а экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана.

Следует различать уровни принятия решения и, соответственно, распределение аналитической информации по этим уровням (рис. 4). На всех уровнях системы принимаются решения, соответствующие имеющейся информации и производственной необходимости.

Рисунок 4 – Уровни принятия решений

В качестве методики оценки эффективности менеджмента выступает совокупность избранных аналитиком способов и приемов, которые применяются в определенной последовательности при исследовании деятельности организации.

Характерными особенностями методов оценки эффективности менеджмента выступает:

— применение системы аналитических показателей, которые способны всесторонне охарактеризовать деятельность организации;

— выявление причин изменения данных показателей;

— определение причинно-следственных связей, которые возникают между данными показателями [21, c. 217].

Аналитические методы можно сгруппировать в две группы: количественные (формализованные) и качественные (логические).

Под количественными (формализованными) методами понимаются приемы, в основе которых лежат математические действия. Их использование позволяет достичь достаточного точного результата или нескольких результатов, из которых при помощи логических методов выбрать верный.

Качественные (логические, неформализованные) методы включают аналитические способы и приемы, которые основаны на логическом мышлении, предполагают использование профессионального опыта и интуиции профессиональной интуиции аналитика. Среди качественных методов наибольшее распространение получили: метод экспертных оценок; метод сравнения; построение систем аналитических таблиц и аналитических показателей; метод сценариев; морфологические и психологические методы [7, c. 62].

На рис. 5 представлена схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента.

Проводя оценку эффективности менеджмента, могут быть использованы разнообразные методы (и формализованные, и логические), однако в большей степени применяются следующие:

— метод абсолютных, средних и относительных величин, метод трендового анализа, метод сравнения, факторный анализ (балансовый, интегральный, метод цепной подстановки и др.), методы стохастического анализа (экономико-математические, математико-статистические), коэффициентный анализ,;

— социологические методы: метод опроса, метод наблюдения, метод эксперимента, метод анализа документов;

— методы экспертных оценок: метод сценариев, метод Дельфи;

— психологические методы: конференции идей, методы вопросов и ответов, мозговой атаки.

Рисунок 5 – Схема приемов и способов оценки эффективности менеджмента

Среди инструментальных средств оценки эффективности деятельности организации можно выделить следующие современные подходы: система Мак Кинси, SWOT – анализ.

Система Мак Кинси позволяет обеспечить комплексный подход для анализа всех сфер производственной деятельности хозяйственной единицы, начиная с проектирования и заканчивая сбытом и сервисным обслуживанием (рис. 6).

Рисунок 6 – Система Мак Кинси

Следует отметить, что при использовании подхода Мак Кинси остаются за пределами анализа вопросы по обеспечению этого процесса трудовыми и финансовыми ресурсами, остаются не исследованными также вопросы, касающиеся организации управления.

SWOT-анализ – это оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. SWOT-анализ позволяет компании выявить собственные сильные стороны, которые способствуют развитию имеющихся и созданию новых конкурентных преимуществ организации; выявить свои слабые стороны, которые могут повлечь в перспективе утрату конкурентных преимуществ и появлению кризисных ситуаций [2, c. 203].

Анализ сильных и слабых сторон подразумевает проведение всестороннего исследования организации, которое должно охватывать не только отдельные аспекты деятельности фирмы, но и наблюдаемую картину в целостности. К сильным сторонам организации относятся внутренние преимущества, которые характерны для фирмы. К слабым сторонам организации относятся внутренние проблемы, которые способны оказать негативное влияние на будущее компании. Однако слабые стороны не всегда делают компанию конкурентно уязвимой: все зависит от их конкурентной значимости и способностей организации их компенсировать, используя собственные ресурсы.

Под внешними возможностями фирмы понимают благоприятные шансы, которые предоставлены внешней средой и которые компания может и должна использовать. Под внешними угрозами фирмы понимают возможные перемены в будущем или внешние события, которые способны оказать негативное влияние на деятельность компании.

После выявления сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, занеся их в матрицу SWOT необходимо провести их тщательный анализ и ранжирование.

Оценивая эффективность менеджмента организации также необходимо провести оценку эффективности системы управления персоналом.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные.

Кибанов А. Я. в учебном пособии «Управление персоналом организации» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1) [20, с. 177].

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия

Таким образом, оценка эффективности менеджмента призвана обеспечить информацией, которая необходима для контроля и управления деятельностью организации и помочь управленческому аппарату в выполнении, возложенных на него функций. В свою очередь, выбор методов и инструментальных средств оценки зависят от целей и задач исследования, которые определяются руководством организации.

2. Анализ эффективности системы управления на примере ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Михайловский ГОК»

Открытое акционерное общество «Михайловский горно-обогатительный комбинат» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных учреждений в акционерные общества», зарегистрированного Постановлением главы администрации города Железногорска от 24 июля 1993 г. с присвоением номера государственной регистрации № 471.

Открытое акционерное общество «Михайловский ГОК» образовано на базе государственного предприятия Михайловский горно-обогатительный комбинат в результате его приватизации в 1993 г.

Общество является правопреемником государственного предприятия Михайловский ГОК, которое было образовано в 1974 г. в результате объединения двух комбинатов: Михайловского железорудного и Михайловского горно-обогатительного.

Михайловский ГОК, являясь градообразующим предприятием для города Железногорска, на 70 % формирует доходную часть городского бюджета, 20 % — областного, активно участвует в реализации различных социальных, культурных и экономических программ Курской области. С 1998 года ОАО «Михайловский ГОК» входит в состав управляющей холдинговой компании «Металлоинвест».

В настоящее время ОАО «Михайловский ГОК» является одним из крупнейших эффективно действующих горнорудных предприятий России, где реализуется программа повышения качества продукции и сокращение издержек, особенно энергетической составляющей себестоимости. Это позволяет не только удержаться на рынке, но и увеличивать объемы сбыта.

Основными видами деятельности Михайловского ГОКа являются добыча и обогащение железных руд, коммерческая деятельность с внутренними и зарубежными партнерами.

Основные виды товарной продукции, производимой Михайловским ГОКом, – это офлюсованные окатыши, аглоруда, железорудный (магнетитовый) концентрат, доменная руда, концентрат доменный.

Михайловский ГОК является одним из лидеров отечественной горно-металлургической отрасли. Объем продукции комбината составляет 18% производства железорудного сырья в России. Комбинат производит 25% российских окатышей. МГОК обладает самыми крупными разведанными и предполагаемыми запасами руды в России. По производству аглоруды ОАО «Михайловский ГОК» занимает 1-е место в России.

Потребителями продукции комбината на российском рынке являются предприятия ОАО «Уральская сталь», ОАО «Северсталь», ОАО «Тулачермет», Косогорский завод, Маг­нитогорский, Новолипецкий меткомбинаты. Михайловский ГОК экспортирует железо­рудное сырье в Чехию, Словакию, Румынию, Турцию, Китай и другие страны.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и достижение поставленных целей. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен снижать неопределенность положения организации в окружении, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды, вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с факторами внешней среды.

Таблица 3 – Общая характеристика рынков основной продукции

ОАО «Михайловский ГОК» постоянно следит за повышением качества, старается использовать современные производственные технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке горно-металлургической отрасли.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ОАО «Михайловский ГОК» и ситуации на рынке, можно использовать SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся следующими параметрами: организация, производство/финансы, инновации, маркетинг (таблица 4).

Таблица 4 – Определение сильных и слабых сторон предприятия

Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT- анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Рыночные, угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие па предприятие.

Для определения рыночных возможностей и угроз воспользуемся следующими параметрами: факторы конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, научно-технические факторы, природные и экологические факторы (таблица 5).

Таблица 5 – Определение рыночных возможностей и угроз

Таким образом, по итогам построения матрицы SWOT-анализа можно отметить, что предприятие может использовать стратегию, направленную на расширение рынков сбыта и продвижение продукции. Реализуя данную стратегию, предприятие сможет расширить рынки сбыта, соответственно, более эффективно использовать производственные мощности, которые в настоящее время используются не полно, что положительно скажется на финансовых результатах деятельности предприятия.

2.2 Анализ системы управления в ОАО «Михайловский ГОК»

Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК» (рис. 7) является механистической, характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. По признаку ступенчатости трехступенчатой и цеховой по принципу организации труда и производства. Структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. При этом всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив

Рисунок 7 – Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК»

ОАО «Михайловский ГОК» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Благодаря такой структуре удается более глубоко проводить подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников. Многие органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций), функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям. В целом структура управления соответствует масштабам деятельности предприятия.

На высшем уровне управления в ОАО «Михайловский ГОК» находится Генеральный Директор, который отвечает за принятие важнейших (стратегических) решений для предприятия в целом. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью АО и наделяется в соответствие с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом АО и вправе без доверенности осуществлять действия от имени АО.

В основе системы управления персоналом ОАО «Михайловский ГОК» лежит свод правил или кадровая политика комбината. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить современным требованиям работника предприятия.

Вопросами кадровой политики занимается отдел кадров. Деятельность отдела определяется Положением «Об отделе кадров», утвержденного Распоряжением Генерального Директора от 19 ноября 2018 г. № 37. Данное Положение определяет основные задачи и функции, порядок организации и деятельности кадровой работы комбината.

Главная цель функционирования отдела кадров – это подбор, профессиональное обучение, развитие персонала и воздействие на него с целью достижения поставленных перед предприятием целей.

Однако, в настоящее время управление кадрами в ОАО «Михайловский ГОК» рассредоточено между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Так, численность работников, производительность труда, общий фонд заработной платы определяет планово-экономический отдел. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов, анализ производительности работников, установление им разрядов, — функция отдела организации труда. Приемом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины и т. д. занимается отдел кадров.

Следовательно, на предприятии между службами и отделами существует разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику предприятия в управлении кадрами, хотя в отдельности они выполняют свойственные им функции. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом, что негативно влияет на организационную культуру и хозяйственную деятельность предприятия в целом.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Важнейшим элементом кадровой политики ОАО «Михайловский ГОК» является организация системы подбора и найма персонала, используемая отделом кадров (рисунок 8).

Рисунок 8 – Система подбора и найма персонала в ОАО «Михайловский ГОК»

Целью данной системы является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом под его конкретные цели и задачи.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности най­ма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу в ОАО «Михайловский ГОК» являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех структурных подразделений предприятия. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития ОАО «Михайловский ГОК».

Как и в любой современной развивающемся предприятии, в ОАО «Михайловский ГОК» уделяется большое внимание формированию кадрового резерва. В ОАО «Михайловский ГОК» предпочитают не брать руководителей со стороны, а растить свои кадры. По «служебной лестнице» продвигаются лучшие работники, обладающие лидерскими и руководящими качествами, ответственные, проявляющие профессиональную компетентность, активность в работе, предлагающие интересные идеи и новый стиль работы.

Требования к кандидатам на вакансию разделены на три уровня – обязательные требования, желательные требования, противопоказания.

Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров, в котором применяется методика, учета деловых и личностных характеристик. Данная методика позволяет получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.

На предприятии разработан регламент «Порядок приема персонала в ОАО «Михайловский ГОК», который представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Регламент «Порядок приема персонала в ОАО «Михайловский ГОК»

Отдел кадров предприятия регулярно (раз в полгода) проводит мониторинг рынка труда и, таким образом, может оценить степень сложности поиска специалистов на открывающиеся вакансии, определить оптимальное соотношение «цена/качество» при подборе сотрудников.

В качестве источников подбора служба персонала использует: объявления, рекламу, работу с ВУЗами города, различные источники внутри компании, кадровые агентства, рекомендации друзей и родственников, инициативные обращения о приеме, прочие (прямой поиск и др.) (таблица 7).

Таблица 7 – Источники найма кадров ОАО «Михайловский ГОК» за 2018 год

По данным компании ОАО «Михайловский ГОК» внутренние источники при найме составляют 40% от общего числа. Принятие сотрудников через кадровые агентства составляет 20%. Меньшую долю (по 15%) источников поиска и найма персонала составляют работа с ВУЗами города, объявления и реклама.

На следующем этапе происходит важнейшая процедура введения в должность, в ходе которой закрепленный за «новичком» наставник должен в первую очередь провести беседы на следующие темы:

1) подробная история ОАО «Михайловский ГОК» и его развитие;

2) характеристика высшего и среднего звена управления;

3) наиболее важные документы предприятия: мис­сия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

4) описание деятельности организации;

5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

6) система качества;

7) взаимодействие с другими отделами или работниками;

техника безопасности;

Также новому сотруднику предоставляется список документов, с которыми новому работнику необ­ходимо ознакомиться в первую очередь, это:

• трудовой договор;
• положение о персонале;
• должностная инструкция;
• положение о технике безопасности для поступающих на работу.

В ОАО «Михайловский ГОК» также разработан и применяется список необходимых действий, которые необходимо выполнить закрепленному наставнику перед приходом нового ра­ботника:

• во-первых, он должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со­ответствует действительности;
• во-вторых, договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор­мальной помощи и опеке;
• в-третьих, проверить, подготовлено ли его рабочее место;
• в-четвертых, проинформировать заранее всех сотрудников о приходе но­вого работника;
• в-пятых, приготовить все информационные материалы, которые бу­дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;
• в-шестых, позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Назначается предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации – через месяц после поступления на должность.

Таким образом, кадровая политика ОАО «Михайловский ГОК» ориентирована на то, чтобы сотрудники приобретали ценности, которых придерживается организация, стремились к профессиональному росту и повышали свою трудовую квалификацию, что также способствует их лучшей адаптации.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ОАО «Михайловский ГОК» разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

— особенности показателей, за которые премируется персонал;

— круг премируемых;

— конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

Эффективность премирования работников в ОАО «Михайловский ГОК» в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения.

Компенсационная система в ОАО «Михайловский ГОК» помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ОАО «Михайловский ГОК». К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

— доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда)

— доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

— доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном);

— доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

— доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

— прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы; простои в связи с
остановкой производства).

В ОАО «Михайловский ГОК» аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

Премиальная система построена на миссии компании, на её долгосрочных или краткосрочных целях на рынке, начиная с регионального, российского и заканчивая мировым, глобальным рынком. Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение поставленных компанией целей, выполняя свои индивидуальные задачи.

В компании существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

Руководящее лицо Михайловского ГОК имеет право в индивидуальных случаях увеличивать размер начисленной премии (за так называемый Коэффициент трудового участия (КТУ)) за особые результаты по установленным показателям, но не более чем на определенную фиксированную величину (в процентах от начисленной премии).

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников.

— предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

— поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами и профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи трудящимся.

К выплатам социального характера относятся:

— материальная помощь из фонда генерального директора в руководителей структурных подразделений;

— материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, состоящим в трудовых отношениях с ОАО «Михайловский ГОК», в размере минимальной заработной платы, установленной в РФ;

— материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту ;

— компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве и т. д.

Особое значение на предприятии имеет принцип гласности морального поощрения для чего практикуются торжественные вручения наград, доска почета.

3. Направления повышения эффективности менеджмента организации

Для повышения эффективности менеджмента организации ОАО «Михайловский ГОК» можно предложить внедрить систему оценки персонала.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Михайловский ГОК».

Построение новой системы оценки в ОАО «Михайловский ГОК» будет включать в себя следующие шаги, соответствующие принятию любого управленческого решения (рис. 9).

Рисунок 9 – Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала на предприятии ОАО «Михайловский ГОК»

Этап 1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо основных профессиональных и личностных качеств, необходимо оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность.

Этап 2. Выявление альтернатив.

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

— оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

— оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

— оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив.

Эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

— полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

— экономичность (всех ресурсов);

— учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessmentcenter».

AssessmentCenter (Центр оценки, AC) комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод AssessmentCenter считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

AssessmentCenter может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 4. Окончательный выбор.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия.

Преимущества использования метода Центр оценки:

— можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

— AssessmentCenter может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении AssessmentCenter нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

— AssessmentCenter позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

— можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

— позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Этап 5. Реализация, контроль.

После окончательного выбора метода AssessmentCenter в качестве наиболее оптимального решения для оценки, персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении AssessmentCenter. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием.

Еще одним направлением повышения эффективности менеджмента организации является формирование мотивационного комплекса в организации. В работе предлагается внедрить в ОАО «Михайловский ГОК» адаптивную структурно-функциональную модель повышения системы мотивации работников (рис.2).

На современном этапе развития экономики любая организация считает своей первоначальной целью конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Цель эта, как правило, не зависит от масштабов организации, ее специализации или формы собственности. Для современного руководителя такой показатель, как «конкурентоспособность организации», – основа успешной деятельности.

Разрабатывая планы по развитию и стратегии, руководители зачастую полностью или частично упускают из поля зрения вопрос персонала и мотивации его труда. А ведь даже самое современное оборудование и технологии не дадут желаемого эффекта, если работники не будут стремиться в оптимальном режиме достичь желаемых для организации целей. Желание человека, его готовность работать целенаправленно – ключевой, основополагающий фактор успешного функционирования организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

При создании мотивационной системы труда любую компанию подстерегают одни и те же трудности. Очевидно, что примирение с медленным течением всех процессов – главная ошибка. Поскольку мотивация представляет собой не внешнее принуждение по принципу кнута и пряника, а создание условий, при которых сотрудник сам будет стремиться работать больше и лучше. Менеджерам необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников.

Мотивация труда – это побуждение к активной трудовой деятельности, которой предшествуют процесс создания стимулов и динамическое формирование мотива. Совокупность факторов (причин, процессов, внутренних и внешних движущих сил, механизмов и стимулов) идентифицирует поведение человека, соотносимое с причинами, обусловливающими его поведение, что невозможно без создания условий и выбора определенных методов профессиональной деятельности для достижения работником выбранных личных (экономических) приоритетов. Необходимо уточнить приведенную выше трактовку понятия «мотивация».

Во-первых, мотивация труда имеет конкретные цели: это цели, которых стремится достигнуть организация, или цели, которых стремится достичь работник в процессе труда.

Во-вторых, в основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы, которые или неразрывно связаны с процессом труда, или не связаны с ним вовсе.

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Бесспорно, в любой организации существует и действует определенная система мотивации персонала, основная задача которой – идентификация целей личности с целями организации. Важно, что эта система работала всесторонне, приносила выгоду клиентам и обществу в целом. Мотивационная система как основной компонент «мотивационного поля» организации направлена на то, чтобы побуждать каждого сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Тем не менее, каждая такая система имеет определенные недостатки, которые существенно влияют на неудовлетворенность работников своим трудом и работой компании в целом.

Исследование и всесторонний анализ систем трудовой мотивации позволяет определить их достоинства и недостатки. Это, в свою очередь, впоследствии даст представление о том, насколько правильно система разработана, поскольку ее сильные стороны помогут сделать правильный и эффективный упор на достижении общих целей, а слабые стороны будут минимизированы или вовсе ликвидированы. Важно как можно быстрее и точнее выявить недостатки, тогда организация сможет оперативно начать работать в нужном направлении, снизить затраты, уменьшить или устранить «текучку» кадров, стать более конкурентоспособной.

Исследование мотивации труда должно проводиться в двух направлениях:

1) изучение системы внутренних факторов (определяющих отношение работников к существующим условиям жизни и труда);

2) определение влияния нововведений на мотивацию работников (усиливают ли или, наоборот, ослабляют мотивы, меняют ли значимость потребностей, определяют ли силу мотивации).

Можно выделить базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации отдельных работников и коллектива организации в целом. Также необходимо определить место системы мотивации в развитии трудовой деятельности как фактора внутриорганизационного поведения работников организации. Для достижения желаемого результата необходимо создание модели формирования и развития системы мотивов работников. Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации (формы, методы и принципы) работников и всего трудового коллектива производственного (торгового) предприятия представлены на рис. 10.

Система мотивации представляет собой комплексное целенаправленное внешнее и внутреннее воздействие на этапы деятельности работников и всего коллектива производственно-торгового предприятия. Структура системы мотивирования определена как этапность принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий.

Среди основных проблем разработки и внедрения эффективной системы мотивации принято выделить следующие:

— недостаточное понимание значения мотивации персонала;

— преобладание наказаний в системе мотивации;

— не учитываются в полном объеме ожидания и интересы работников;

— большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

— отсутствие мониторинга и поддержки системы мотивации;

— отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Рисунок 10 – Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации и стимулирования работников и всего трудового коллектива производственного (торгового) предприятия

Любая ситуация, вызванная внедрением новой системы мотивации или совершенствованием уже существующей, может по праву считаться кризисной как для компании в целом, так и для ее сотрудников в частности. Это может грозить не только проблемами, связанными с решением финансовых вопросов; она так же серьезно отражается и на работоспособности персонала. Недостаток информации – ключевая проблема, которая может приводить к повышению уровня тревожности для работников по поводу своего будущего в данной компании, тем самым снижая рабочую мотивацию всего персонала. Эта проблема требует в условиях острого дефицита финансовых и временных ресурсов, гибкого и своевременного решения.

В качестве методического подхода в целях совершенствования системы мотивации работников, повышения эффективности работы предприятия может использоваться следующая адаптивная структурно-функциональная модель повышения системы мотивации работников (рис.11).

Данная модель совершенствования системы мотивации работников состоит из последовательных этапов, каждый из которых наполнен функциональным содержанием. Данная модель наделена следующими функциями:

— интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одного производственно-торгового предприятия;

— обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;

— адаптирующая, а значит, способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Итогом принятия структурно-функциональной модели совершенствования системы мотивации работников предприятия будет адаптированная к конкретному предприятию система мотивации работников и как следствие – улучшение основных показателей деятельности предприятия, ведь точно установлено, что от мотивации работников зависят основные показатели результативности функционирования предприятия.

Рисунок 11 – Структурно-функциональная модель совершенствования системы мотивации работников предприятия

Заключение

Возросшая роль управления в условиях рыночной экономики, предполагающих экономическую свободу и полную ответствен­ность за результаты, ведет к вовлечению в эту сферу дополнитель­ных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника важно не столько расходование ресурсов на управле­ние, сколько, как управление создает стратегические преимуще­ства организации на рынке, усиливает конкурентоспособность, поддерживает ее общественную значимость.

Под эффективностью управления в широком смысле слова сле­дует понимать совокупную результативность работы, действий всего коллектива организации, системы мероприятий, являющую­ся следствием определенных усилий.

Анализ эффективности управления включает рассмотрение:

— управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресур­сов, которыми располагает и которые использует система управле­ния (управленческий потенциал выступает в материальной и ин­теллектуальной формах);

— характера управленческого труда;

— эффективности действий людей в процессе работы организа­ции, реализации интересов, достижения определенных целей.

Эффективность управления – это результат функционирова­ния системы и процесса управления в виде взаимодействия управ­ляемой и управляющей систем, то есть интегрированный резуль­тат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запла­нированных результатов.

Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и есть содержание эффективности как управленческой категории. Эффективность управления включает три аспекта: выяснение того, действительно ли получен результат управления, а не дей­ствия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов; поиск ис­точника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем, чтобы ак­тивнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах; установление взаимозависимости, сочлененное между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного издержек на управление и его результатов и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления.

Процесс оценки эффективности управления включает следующие этапы:

1. Определение уровня проведения оценки (предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определение характеристик профиля важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделение, прежде всего, тех, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнение этого профиля с требованиями рынка.

4. Сравнение сильных и слабых сторон деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использование сильных сторон предприятия и укрепление слабых.

По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Отечественным предприятиям необходимо использовать опыт западных компаний, которые такой анализ проводят 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия.

Список использованных источников

1. Бакитько Е.В. Концептуальный подход к совершенствованию организации управленческого анализа на промышленном предприятии / Е.В. Бакитько // Вестник Челябинского государственного университета. – 2011. – №16. – С.149-153.
2. Боровитина Н. М. К вопросу о развитии организационного анализа в целях повышения эффективности управления / Н.М. Боровитина // Наука и современность. – 2013. – №20. С. 200-206.
3. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
4. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. / О. С. Виханский, – М.: Гардарика, 2014. – 364 с.
6. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
7. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
8. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
10. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
11. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
12. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
13. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
14. Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
15. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
    528 с.
16. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
17. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
18. Тринка Л. И. Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета // Научный вестник Южного института менеджмента. – 2013. – №4. – С.43-45.
19. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
20. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
21. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.
22. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 392 с.

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Интерполяция и экстраполяция.doc.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Состав структура и динамика расходов и доходов на примере МО ГО , План урока на тему_ _Техника безопасности и организация рабочего, Обратная связь Организация работы школьного ППк.docx, Автономная некоммерческая профессиональная образовательная орган, Тема 5.1 Организация индивидуальной работы с детьми.docx, Дз организация стимулирования персонала .docx, Лекция 1 Организация досуга молодежи.docx, Особенности бухгалтерского учета в бюджетных организациях.docx, Практич. раб. Организация воспитательной работы в «Школе Минпрос, Орг структура.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

геолого-географический факультет

Реферат на тему:
«Организация горно-обогатительного комбината»
Выполнила студентка 5к. 2гр.

Лобанова Е.

г. Ростов-на-Дону

2011

Оглавление

Введение.

Горнодобывающая промышленность представляет собой комплекс отраслей по добыче и обогащению полезных ископаемых.

В составе горнодобывающей промышленности выделяют: топливную промышленность, горно-химическую промышленность и горнорудную промышленность, добычу минерального сырья и других видов неметаллического сырья (алмазы, графит, плавиковый и полевой шпаты, асбест, слюда, доломит, кварцит, каолин, огнеупорные и другие глины, мергель, минеральные строительные минералы и др.).

Разработки полезных ископаемых производится как открытым, так и подземным способами.

Горно-обогатительный комбинат (ГОК) – это горное предприятие, осуществляющее добычу и обогащение руд. Конечная продукция – концентрат.

В своей работе я опишу структуру горно-обогатительного комбината на примете Стойленского ГОКа.

1. Описание предприятия

Стойленский горно-обогатительный комбинат — предприятие по добыче и переработке богатых железных руд и железистых кварцитов. Комбинат включает в себя карьер, дробильно-сортировочную фабрику, обогатительную фабрику. Основная продукция — железорудный концентрат, содержащий 66,3 железа, агломерационная руда, содержащая 51,5 % железа.

Стойленский ГОК входит в тройку ведущих российских предприятий по добыче железной руды. В 2005 году его доля в общероссийском производстве железорудной продукции составила 12%. Продукция комбината поставляется на внутренний и внешний рынки. Основной потребитель аглоруды и концентрата — Новолипецкий металлургический комбинат. Часть железорудного сырья отгружается на экспорт.

Ежегодно Стойленский горно-обогатительный комбинат производит более 11 млн. тонн концентрата, что в 2,25 раза превышает его проектную мощность. Это результат последовательной реализации стратегии развития комбината, которая предусматривает наращивание производственных мощностей, их модернизацию, снижение издержек и повышение качества металлургического сырья, увеличение производительности труда.

Среди важных направлений работы Стойленского ГОКа — развитие сопутствующего производства. В результате комплексного использования недр комбинат из поставщика металлургического сырья превратился в многопрофильную отраслевую структуру: успешно работает технологическая линия по производству щебня, в июне 2003 года введена в эксплуатацию вторая технологическая линия, выпускающая керамзитовый гравий.

1. Исторические вехи

История Стойленского горно-обогатительного комбината начинается 1 июня 1961 г. В первую очередь в контурах будущего карьера с десятками водопонижающих скважин и горных выработок были возведены два дренажных шахтных ствола.

Ноябрь1968 г. В карьере произведен первый массовый взрыв стойленской руды.

Весна 1975 г. Горняки отгружают 10-миллионную тонну руды. Министр черной металлургии СССР издает приказ о создании Стойленского горно-обогатительного комбината на базе РУ. Утверждаются Устав и структура комбината.

Февраль 1984 г. Липецким металлургам отправлен первый эшелон стойленского концентрата.

1984 — 1990 г.г: Построены и введены в эксплуатацию три секции обогатительной фабрики мокрой магнитной сепарации с проектной мощностью 4,8 млн. тонн концентрата в год.

Апрель 2000 г. Завершена реконструкция корпуса среднего и мелкого дробления. Введение дополнительных мощностей позволило увеличить объемы производства концентрата до 11 млн. тонн в год.

1. Описание производства

Технологическая схема переработки богатых руд включает три стадии дробления и грохочения с выделением агломерационной руды.

Технологическая схема обогащения неокисленных железистых кварцитов включает измельчение в шаровых мельницах, операции классификации, магнитной сепарации и обезвоживания.

Дробление кварцитов осуществляется в три стадии: крупное — в дробилках ККД-1500/180 до крупности 350 — 0 мм; среднее — в дробилках КСД-3000Т-Д с поверочным грохочением на двухдечных грохотах ГИСТ-72; мелкое — в дробилках КМД-300Т2-ДП, работающих в замкнутом цикле с грохотами ГИСТ-72.

Измельчение происходит в шаровых мельницах МШЦ 5500×6500. Обогащение измельченной руды осуществляется в магнитных сепараторах ПБМ-120/300, ПБМ-150/200 с противоточными и полупротивоточными ваннами. Концентрат V стадии магнитной сепарации поступает на уплотняющую сепарацию, усредняется в перемешивателях МП-15 и обезвоживается на вакуум-фильтрах ДШ-100-2,5.

Хвосты всех операций обогащения поступают в хвостовой лоток и самотеком транспортируются в хвостохранилище. Осветленная вода из хвостохранилища возвращается на ОФ в технологический процесс. Хвостохранилище Стойленского ГОКа относится к балочному типу по местоположению и к намывному по способу возведения ограждающих сооружений (плотин). Оно организовано путем выгораживания емкости в балке Чуфичево двумя глухими намывными плотинами. На производственные нужды обогатительной фабрики расходуется около 300 млн. м³ воды.

Проектная мощность горно-обогатительного комбината в 1986 г. составляет 4,8 млн. т железорудного концентрата в год. В дальнейшем на предприятии был выполнен ряд организационно-технических мероприятий, которые позволили добиться значительного прироста объема выпускаемой продукции без введения дополнительных производственных мощностей.

Благодаря внедрению интенсивных технологий и эффективной организации качественных ремонтных работ значительно снизились аварийные простои.

1. Техническое перевооружение производства

Стратегия развития комбината предусматривает проведение технического перевооружения, что позволит существенно укрепить производственный потенциал, снизить затраты и даст дополнительные возможности для интенсивного развития предприятия. В 2004 году на Стойленском ГОКе принята и реализована программа технического перевооружения и модернизации производства. В обновление основных средств в 2004 г. вложено 631,8 млн. рублей, в 2005 г. — более 1865 млн. рублей.

Обновление парка горно-транспортного оборудования дало возможность увеличить объемы вскрышных работ на 20 % и выйти на — 16,34 млн. м³. вскрыши в год, что создает хорошие перспективы для наращивания добычи железистых кварцитов. Большое внимание на комбинате, уделяется проектным и научно-исследовательским работам. Так в 2005 г. на эти цели было выделено 53 млн. рублей.

В июле 2005 г. на комбинате введен в строй современный пункт технического обслуживания большегрузных карьерных самосвалов. Автомобильный бокс оснащен специальным оборудованием, что позволило повысить качество технического обслуживания БелАЗов, обеспечить их исправность и более длительный пробег.

В октябре 2005 г. открыт сервисный участок площадью более 1600 м², предназначенный для ремонта и технического обслуживания электрооборудования, электрических схем управления экскаваторов и буровых станков, а также высоковольтных питающих кабелей.

В цехе хвостового хозяйства Стойленского ГОКа введена в эксплуатацию новая насосная станция I-го подъема производительностью до 45 тыс. м³ воды в час. Она снабжена надежной гидроизоляцией и оснащена самым современным оборудованием. Новая насосная станция полностью обеспечивает технологические потребности обогатительной фабрики.

В декабре 2005 года принята в эксплуатацию I-й этап 4-й технологической секции обогатительной фабрики мощностью 800 тыс. т. железорудного концентрата в год. Оборудование производственного объекта способно работать как в сочетании с существующими тремя секциями обогатительной фабрики, так и может быть интегрировано в планируемую четвертую секцию обогащения.

Объем инвестиций в данный проект составил 463,6 млн. рублей. Его реализация была начата в мае 2005 г. и завершена в запланированные сроки к концу года.

В 2006 г. на реализацию программы реновации и технического перевооружения планируется израсходовать 784,6 млн. рублей. На строительство объектов и проектные работы программы капитального строительства предусмотрено выделить 571,8 млн. рублей.

1. Финансы и экономика

Постоянное совершенствование технологии добычи и обогащения, техническое перевооружение, слаженная и высокопрофессиональная работа всего коллектива предприятия стали основой стабильно высоких технико-экономических показателей работы комбината.

В 2005 г. произведено 10,81 млн. тонн концентрата, переработано 1,08 млн. тонн богатой руды, отгружено 10,83 млн. тонн железорудного концентрата, 1,097 млн. тонн аглоруды.

Выручка от реализации продукции составила 15 млрд. рублей, что в 1,4 раза превышает аналогичные показатели 2004 г. Чистая прибыль составила 7,2 млрд. рублей (рост в 1,6 раза).

Налоговые платежи Стойленского ГОКа в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды за 2005 г. составили 5 млрд. рублей. Это в 1,6 раза больше, чем за 2004 г.

Средняя заработная плата работников Компании в 2005 г. составила 14,8 тыс. рублей и является одной из самых высоких в Белгородской области.

Заключение.

Результаты правильной организации производства мы можем наблюдать по достижениям и наградам Стойленского ГОКа:

По объему выпускаемой продукции ОАО «Стойленский горно-обогатительный комбинат» признан победителем IX Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия», в котором принимало участие около 5 тысяч компаний из разных регионов страны.

В конкурсе, организованном Управлением федеральной налоговой службы по Белгородской области, Стойленский ГОК объявлен лучшим налогоплательщиком за 2004 г.

По достоинству оценена социальная политика предприятия. Стойленский ГОК стал победителем V Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

Коллектив ОАО «Стойленский ГОК» награжден Почетной грамотой Общероссийской общественной организации «Российский Красный Крест» за активное служение идеям милосердия и гуманизма.

По итогам работы в 2005 г. ОАО «Стойленский ГОК» стал победителем II Общероссийского конкурса среди потребителей электроэнергии, организованном РАО «ЕЭС России» и Министерством промышленности и энергетики РФ.

Критериями высокой оценки предприятия стали полное выполнение договорных условий, отсутствие задолженности, своевременные и полные текущие платежи, соблюдение режимов энергопотребления, внедрение энергосберегающих технологий, применение современных систем учета и контроля электроэнергии.

Решением администрации Белгородской области за высокие трудовые достижения по итогам 2005 года Стойленский ГОК занесен на областную Доску Почета.